【家族企業(yè)管理模式的優(yōu)劣勢及案例分析8100字（論文）】

家族企業(yè)管理模式的優(yōu)劣勢及案例分析目錄TOC\o"1-3"\h\u15248前言 211063一、概念界定與理論基礎(chǔ) 37690（一）家族企業(yè)的定義 3232（二）財務(wù)管理理論 325659（三）現(xiàn)代企業(yè)管理理論 47342二、家族企業(yè)管理模式的特征及優(yōu)劣勢 431103（一）家族企業(yè)管理模式的特征 421111.企業(yè)控制權(quán)集中 413692.治理方式關(guān)系化 418333.企業(yè)文化“家文化” 530415（二）家族式管理的優(yōu)勢 5264381.企業(yè)決策具有靈活性 5152582.企業(yè)成員間信任度高 5250013.權(quán)利集中執(zhí)行效率高 62509（三）家族式管理的弊端 6307481.資本結(jié)構(gòu)單一影響投融資 661272.人才的流動競爭機(jī)制不足 6234003.公司董監(jiān)會制約效果差 716018三、存在問題分析—以國美電器為例 72302（一）國美家族式企業(yè)管理模式概況 761261.股權(quán)結(jié)構(gòu) 76932.治理結(jié)構(gòu) 753873.非正式制度 822973（二）國美家族式企業(yè)管理模式中存在的問題 9321211.家族本位思想嚴(yán)重 9199662.內(nèi)部員工治理不嚴(yán)謹(jǐn) 9137483.經(jīng)營體系不科學(xué) 93439四、家族式管理模式改革建議 1018842（一）改變家族本位的思想 1015151（二）改善原有的用人機(jī)制 1025506（三）建立科學(xué)的經(jīng)營體系 1125701五、結(jié)論 1124242參考文獻(xiàn) 12前言伴隨著我國改革開放和市場經(jīng)濟(jì)的不斷深入，我國國民經(jīng)濟(jì)中各種類型的企業(yè)發(fā)展方式百花齊放。在此背景下我國家族企業(yè)已成為我國民營經(jīng)濟(jì)中的核心力量，在這種情況下，家族企業(yè)良好有序的發(fā)展就意味著社會的就業(yè)機(jī)會也將隨之增加。但我們還需要認(rèn)識到盡管家族企業(yè)在我國民營經(jīng)濟(jì)中有著越來越重要的地位，并有著很大的發(fā)展?jié)摿Γ捎谄渥陨淼墓芾韱栴}和發(fā)展局限性，外加我國特殊的經(jīng)濟(jì)體制，往往使得我國的大型家族企業(yè)壽命短的現(xiàn)象尤為普遍。而反觀國外許多有著許多優(yōu)秀的家族企業(yè)，有的歷經(jīng)百年，仍然活躍在各行各業(yè)。我國家族企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代企業(yè)，既是機(jī)遇，也是挑戰(zhàn)。只有不斷向其他成功的家族企業(yè)和現(xiàn)代企業(yè)學(xué)習(xí)，融入發(fā)展，才能逐步實(shí)現(xiàn)家族企業(yè)的科學(xué)化、民主化治理模式，提高自己的競爭力。隨著當(dāng)前我國民營經(jīng)濟(jì)的呈現(xiàn)形式越來越多樣化，家族企業(yè)在我國民營經(jīng)濟(jì)中已經(jīng)占有了很大的比重。家庭企業(yè)在發(fā)展過程中存在的問題以及如何解決家庭企業(yè)的發(fā)展問題也越來越受到關(guān)注。家族式企業(yè)在其發(fā)展過程中，推動了經(jīng)濟(jì)發(fā)展和社會進(jìn)步，對國民經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展起著舉足輕重的作用。因此，對一家家族企業(yè)的研究就相當(dāng)于對我國本土成長起來的企業(yè)進(jìn)行研究，研究家族企業(yè)的治理問題，對于家族企業(yè)本身乃至整個社會的經(jīng)濟(jì)發(fā)展都具有重要意義。本文采用了文獻(xiàn)分析法。通過家族企業(yè)管理的相關(guān)文獻(xiàn)的收集和整理，總結(jié)了我國家族企業(yè)發(fā)展中存在的問題，并根據(jù)專家學(xué)者的研究成果，形成了自己的觀點(diǎn)、解釋和分析。通過對家族企業(yè)發(fā)展過程中的優(yōu)勢和劣勢進(jìn)行分析比較，可以為解決家族企業(yè)發(fā)展中的問題指明方向，著力建設(shè)和完善。本文還采用了案例研究方法，基于以上文獻(xiàn)的分析，結(jié)合我國家族企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，以國美企業(yè)為例，分析其家族式企業(yè)管理模式存在的問題，然后提出合理化的對策建議。本文首先對家族企業(yè)的概念和特征進(jìn)行闡述，再對家族企業(yè)發(fā)展過程中存在的優(yōu)缺點(diǎn)進(jìn)行分析對比，然后以國美電器為例分析其家族式企業(yè)管理模式的概況與存在的問題，并提出解決家族企業(yè)發(fā)展過程中存在問題的相應(yīng)對策與建議，最后通過以上論述對本文進(jìn)行總結(jié)。實(shí)踐證明，只有不斷向成功的家族企業(yè)和現(xiàn)代企業(yè)學(xué)習(xí)，并在發(fā)展中相互借鑒，逐步實(shí)現(xiàn)我國家族企業(yè)治理模式的科學(xué)化、民主化，完善自身管理體系的同時提高核心競爭力，參與市場化的競爭浪潮，才能改善家族企業(yè)的治理問題，從而增強(qiáng)企業(yè)的整體實(shí)力。一、概念界定與理論基礎(chǔ)（一）家族企業(yè)的定義美國哈佛大學(xué)管理學(xué)教授愛德曼關(guān)于家族企業(yè)的解釋在其《看得見的手—美國家族企業(yè)的發(fā)展史》一書中說道：在家族企業(yè)中，公司的創(chuàng)立者和與公司關(guān)系最密切的股東共同擁有公司的大部分股份。因此，我國有學(xué)者根據(jù)愛德曼教授的觀點(diǎn)，判斷家族企業(yè)，并不在于企業(yè)的名稱和家族企業(yè)的關(guān)系，也不在于企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)中有多少家族成員，而在于企業(yè)的所有權(quán)是否屬于家族，以及其擁有人的股份和數(shù)量。根據(jù)這種定義，企業(yè)的歸屬權(quán)尤其受到重視。自改革開放以來，家族企業(yè)在我國的發(fā)展呈現(xiàn)蓬勃之勢，并在市場化過程中逐漸成為我國民營經(jīng)濟(jì)的中流砥柱。家族企業(yè)的發(fā)展態(tài)勢在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)環(huán)境中也越來越受到人們的重視。我國學(xué)者孫治本在家族企業(yè)的定義上，把企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營權(quán)作為解釋家族企業(yè)的基本特征。在家族企業(yè)中，它以管理權(quán)力為核心，當(dāng)管理權(quán)力與管理權(quán)力之間或者與管理權(quán)力之間的關(guān)系由一個或幾個緊密聯(lián)系的家族控制時，管理權(quán)力就變成了家族企業(yè)。同時，企業(yè)經(jīng)營自主權(quán)也被賦予了企業(yè)決策的先決條件，而這一先決條件保留在企業(yè)的高層管理者手中，對企業(yè)的資源政策策、財務(wù)分配、高層調(diào)動等方面都有重要的決定作用。（二）財務(wù)管理理論財務(wù)管理是企業(yè)管理中不可或缺的組成部分，尤其是對于家族企業(yè)來講，企業(yè)財務(wù)管理相對封閉，財務(wù)管理的好還往往是影響其企業(yè)成長的重要因素。它主要包括對企業(yè)的資金、成本、費(fèi)用、收益和分紅等財務(wù)收支行為進(jìn)行計劃和檢查。公司的宗旨是創(chuàng)造價值。換言之，有價值的服務(wù)是財務(wù)管理。對一個公司來說，財務(wù)管理的重點(diǎn)在于體現(xiàn)公司的價值，因為公司的財務(wù)是通過價值體現(xiàn)公司的產(chǎn)品和宣傳服務(wù)。一般而言，企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平越高，其財務(wù)管理就越完善。所以，財政操持限度的上升，必然會迫使企業(yè)降低成本，提高利潤，加速本企業(yè)經(jīng)濟(jì)的顯化程度。而經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的提高，將改變企業(yè)的財務(wù)愿景、財務(wù)觀念、財務(wù)管理形式和財務(wù)管理對策措施，更深層次地促進(jìn)企業(yè)財務(wù)管理水平的提高。由以上觀點(diǎn)可以看出，財政運(yùn)作應(yīng)以經(jīng)濟(jì)發(fā)展限度為首要目標(biāo)，以總體經(jīng)濟(jì)表現(xiàn)目標(biāo)為導(dǎo)向，確保公司經(jīng)營活動表現(xiàn)出經(jīng)營目的和經(jīng)營方式。（三）現(xiàn)代企業(yè)管理理論隨著市場的不斷完善和管理技術(shù)的不斷更新，相比于傳統(tǒng)的“廠長制”或“籠統(tǒng)制”來說，一種新的管理模式應(yīng)運(yùn)而生，即使用最新的大規(guī)模生產(chǎn)方式，使用合理的企業(yè)制度對企業(yè)進(jìn)行最新的管理?，F(xiàn)代企業(yè)管理也是一種基于實(shí)用性、科學(xué)性、必要性和合法性、理性、誠信、進(jìn)步的管理模式。傳統(tǒng)的家族企業(yè)模式有許多不可忽視的缺點(diǎn)，包括：家族企業(yè)規(guī)模過大，難以籌集外部資金以滿足獨(dú)特發(fā)展的需要。在家族企業(yè)中的家族式管理并不能促進(jìn)企業(yè)管理的現(xiàn)代化，家族企業(yè)對于人才的選拔具有一定缺陷，不利于企業(yè)的科學(xué)發(fā)展。因此，家族式管理向現(xiàn)代管理的轉(zhuǎn)變十分重要。二、家族企業(yè)管理模式的特征及優(yōu)劣勢（一）家族企業(yè)管理模式的特征1.企業(yè)控制權(quán)集中在現(xiàn)代企業(yè)中，企業(yè)經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)基本上是分離的。在家族企業(yè)中，當(dāng)以這種方式使用時，其內(nèi)部成員擁有相當(dāng)大的控制權(quán)和所有權(quán)。在家人眼中，公司是一家純粹的公司，是全家人利益的承載者，是為全家人服務(wù)的實(shí)實(shí)在在的利益。對于其中的家庭成員來說，沒有什么比企業(yè)管理和所有權(quán)更重要的了。就家庭所有權(quán)結(jié)構(gòu)而言，企業(yè)所有者擁有全部或大部分股份，企業(yè)家與其妻子、孩子或兄弟姐妹共同擁有所有股份。這種現(xiàn)象表明，我國家族企業(yè)對控制權(quán)和所有權(quán)的掌握十分重視。在創(chuàng)業(yè)之初，企業(yè)主只是需要一切事情都能親力親為。但是企業(yè)一旦發(fā)展起來，企業(yè)家就沒辦法了，凡是企業(yè)家都要掌握的，也只能把一部分權(quán)力放下。盡管如此，他們還是擔(dān)心“大權(quán)旁落”，因此，企業(yè)主將這部分權(quán)力轉(zhuǎn)移給與企業(yè)主有“血緣關(guān)系”的家庭成員。在這種情況下，非家庭成員很難成為企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)。即使有人可以進(jìn)入企業(yè)高層，他們在行駛各種權(quán)力時也會容易被排除在家庭之外。2.治理方式關(guān)系化家族式管理，其基本形式是家長式領(lǐng)導(dǎo)模式和關(guān)系式治理手段和其治理模型。家族式的領(lǐng)導(dǎo)模式猶如家族中的企業(yè)主對企業(yè)的經(jīng)營管理，就如同家長一樣。并且企業(yè)主對企業(yè)的控制就像一個家庭中的“戶主”對家庭的控制一樣具有相當(dāng)大的權(quán)威性。關(guān)聯(lián)治理是指通過“親戚”和“血緣”的關(guān)系而不是公司的各種管理制度來進(jìn)行公司治理。正如社會學(xué)家費(fèi)孝通所說，這種關(guān)系就像往水里扔石頭一樣激起一圈圈漣漪，呈現(xiàn)出由中信逐漸向外擴(kuò)散的狀態(tài)，越向外對它的影響越小。因此，企業(yè)經(jīng)理們被劃分為“外部人員”。在企業(yè)內(nèi)部和外部之間缺乏有效的溝通和監(jiān)督反饋的情況下，這類決策的結(jié)果就是決策不科學(xué)。3.企業(yè)文化“家文化”從國家整體文化來看，我國文化歷史悠久，是一個具有5000多年歷史的文明國度，而且在中華文化的形成和發(fā)展過程中，“家文化”是中華文化的核心，“家文化”是中華文化的重要特色之一。人與人之間過分強(qiáng)調(diào)“親緣”、“血緣”和“地緣”關(guān)系，使人與人之間的親疏距離和相互信任程度大打折扣。我國一直倡導(dǎo)“和睦之家”，家的和睦與否直接延伸到家族企業(yè)，因此其經(jīng)營管理也離不開“家文化”的影響。由于家族之間的天然信任關(guān)系，這種信任關(guān)系在一定程度上對家族企業(yè)的發(fā)展起到了積極的作用。家族成員之間團(tuán)結(jié)一心，形成和諧、良好的企業(yè)文化對內(nèi)部管理者和員工的思維和行為提供強(qiáng)有力的指導(dǎo)，且發(fā)揮激勵作用，無形之間增強(qiáng)了企業(yè)的凝聚力，從而提高核心競爭力。（二）家族式管理的優(yōu)勢1.企業(yè)決策具有靈活性由于我國家族企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)和股權(quán)結(jié)構(gòu)比較簡單，家族企業(yè)占主導(dǎo)地位，企業(yè)決策往往由企業(yè)內(nèi)部的企業(yè)主和股東直接做出，他們之間沒有任何限制。因此，公司的決策權(quán)和發(fā)展戰(zhàn)略具有很大的靈活性。同時，中國家族企業(yè)也在中國“家族文化”下實(shí)現(xiàn)了企業(yè)凝聚力。在創(chuàng)業(yè)初期，家族對企業(yè)的投資相對較少，資本結(jié)構(gòu)也比較簡單。它是一種高度統(tǒng)一的管理和決策權(quán)。高層決策幫助企業(yè)決策者根據(jù)市場變化及時做出調(diào)整和決策。對于處于發(fā)展初期的公司來說，發(fā)展的每一個小步驟以及他們做出的所有決定都是由企業(yè)主做出的。因此，所有的決定都必須要求謹(jǐn)慎并且是最合適的，還需要科學(xué)的制定公司未來的發(fā)展框架和發(fā)展決策。2.企業(yè)成員間信任度高當(dāng)控制權(quán)集中時，所有權(quán)和決策通常是匹配的。因此，企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)利潤最大化，就需要牢牢把握企業(yè)的所有權(quán)和控制權(quán)，而企業(yè)中的重要職位只能由家族獲得。因此，家族和企業(yè)決策成員之間產(chǎn)生重疊。在家族成員之間產(chǎn)生了互信。家族式的企業(yè)文化和家族式的企業(yè)文化融合在一起，形成了一種家族氛圍。艱苦奮斗，自強(qiáng)不息成為家族企業(yè)共同的目標(biāo)和精神。通過控制公司內(nèi)部成員之間的相互信任，可以提高管理效率，降低經(jīng)營成本。3.權(quán)利集中執(zhí)行效率高我家族企業(yè)中的家族成員穩(wěn)定地?fù)?dān)任著重要的管理職務(wù)，控制權(quán)和所有權(quán)相統(tǒng)一。但在家族統(tǒng)一式領(lǐng)導(dǎo)模式下，企業(yè)的經(jīng)營決策和發(fā)展戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行效率更高。通過聯(lián)合治理，各部門之間提高協(xié)調(diào)運(yùn)作能力，提高整體效能，減少了部門之間的利益沖突和管理糾紛，從而可以在一定程度上提高了企業(yè)整體管理水平，取得更好的經(jīng)濟(jì)效益。（三）家族式管理的弊端1.資本結(jié)構(gòu)單一影響投融資相關(guān)調(diào)查和資料表明：我國家族企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)過于單一，所有者持有的股份比例具有絕對優(yōu)勢。在公司成立的初期，家族成員以資本、技術(shù)等多種形式分別入股，由于家族成員之間關(guān)系密切，相互信任，互相團(tuán)結(jié)，共同奮斗，但是股權(quán)并未清晰劃分。但是，伴隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，以及成員之間關(guān)系的差異，以及產(chǎn)權(quán)的歸屬和分割等問題，各種矛盾的產(chǎn)生，使得公司治理和發(fā)展出現(xiàn)問題，逐漸走向衰敗。2.人才的流動競爭機(jī)制不足目前，我國部分家族企業(yè)資本結(jié)構(gòu)單一，“一權(quán)控制”現(xiàn)象嚴(yán)重，對于權(quán)利的限制在家族企業(yè)失去作用。企業(yè)融資的難度和成本極大地限制了企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。公司所有權(quán)和控制權(quán)的整合，將完全由家族占據(jù)一些比較重要的管理職位，壟斷公司的決策和監(jiān)督，以完全控制公司的發(fā)展。在這種壟斷式職位的發(fā)展下限制了人才流動，缺乏科學(xué)的人才選拔機(jī)制。與此同時，家族運(yùn)營占主導(dǎo)地位，企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)等重要崗位主要由家庭成員擔(dān)任，造成崗位內(nèi)定現(xiàn)象，而不是能者上位，導(dǎo)致外部人才望而卻步，內(nèi)部缺乏競爭機(jī)制，工作積極性不夠高。在這種寬松的工作環(huán)境下，導(dǎo)致管理松散，工作效率降低，限制了企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。除此之外，家庭在“血緣”關(guān)系和利益上具有本質(zhì)的相似性，造成家庭外成員的排斥和不信任。這阻礙了企業(yè)的創(chuàng)新和人才激勵機(jī)制發(fā)揮有效作用，留給其他優(yōu)秀管理者的空間越來越小。3.公司董監(jiān)會制約效果差我們國家的家族企業(yè)都是由家族控制的，企業(yè)資本結(jié)構(gòu)單一。董事會、監(jiān)事會的設(shè)立，以及高級管理人員的雙重授權(quán)，在企業(yè)中常常會出現(xiàn)職位重疊，甚至有多個職位。因此，企業(yè)所有者或控股股東對企業(yè)經(jīng)營權(quán)的過度集中已成為必然。個體的決策特性導(dǎo)致企業(yè)更容易隨意經(jīng)營。家族企業(yè)要想長久發(fā)展，不僅要適應(yīng)市場的變化和需求，還要實(shí)現(xiàn)企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)之間的城、鎮(zhèn)、權(quán)的良好結(jié)合。使企業(yè)決策和管理科學(xué)化、民主化，從而使企業(yè)在市場上具有競爭力。一些家族企業(yè)實(shí)行公司制，但往往由家族企業(yè)共同管理，資本結(jié)構(gòu)單一。由于缺乏有效的約束機(jī)制，董事會和監(jiān)事的最終決策權(quán)具有任意性。三、存在問題分析—以國美電器為例（一）國美家族式企業(yè)管理模式概況1.股權(quán)結(jié)構(gòu)國美家族式企業(yè)管理模式下，企業(yè)的股權(quán)構(gòu)成圖如圖1所示：圖1國美集團(tuán)的股權(quán)構(gòu)成其中黃光裕家族中，本人占股份50%，其姐姐占股20%，弟弟占股20%，侄子占股10%，該家族掌握了國美大部分的股份。2.治理結(jié)構(gòu)國美家族企業(yè)現(xiàn)有管理人員近2500人，其中中高層管理人員420人，在中高層管理人員構(gòu)成中，家族成員達(dá)到了370人，這些家族成員基本上均勻分布在國美集團(tuán)的一些重要的崗位把持上。具體如圖2所示：圖2國美家族成員崗位分布人數(shù)情況從上面的表格中可以看出，在各重要崗位上，國美集團(tuán)的家族成員都占據(jù)了比較重要的位置，其結(jié)構(gòu)比較集中。3.非正式制度一家企業(yè)各項制度的制定受到非正式制度的影響，事實(shí)上，非正式制度是建立在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略基礎(chǔ)上的，因此，從下圖可以看出，該企業(yè)非正規(guī)體制的存在。圖3顯示了國美未來發(fā)展戰(zhàn)略的總體路徑：未來發(fā)展未來發(fā)展戰(zhàn)略著眼制度建設(shè)加快人力資源建設(shè)強(qiáng)化激勵機(jī)制營造核心能力圖3國美電器發(fā)展戰(zhàn)略基于這一發(fā)展戰(zhàn)略，國美逐步形成了非正式的四大體系，即制度層面、人才層面、激勵機(jī)制層面和核心能力建設(shè)層面。但是，由于諸多因素的制約，非正式制度仍存在一些問題，影響了整個企業(yè)的發(fā)展。（二）國美家族式企業(yè)管理模式中存在的問題1.家族本位思想嚴(yán)重從股權(quán)結(jié)構(gòu)上看，國美的股份比較集中，黃光裕持有大量股份，但少數(shù)股份屬于或阻止他人擁有，因此國美幾乎所有的決策都傾向于家族判斷，若家族決策失誤將給國美帶來巨大損失。由于股權(quán)過度集中，國美電器形成“私權(quán)控制”，控股股東利用控制權(quán)轉(zhuǎn)讓資產(chǎn)，損害了部分上市公司中小股東的利益。早先，國美具有典型的家族化特征，黃光裕同時擔(dān)任董事長兼總裁兼總裁，黃光裕在權(quán)力高度集中的時代，擁有較多的股份，這種不恰當(dāng)?shù)墓蓹?quán)結(jié)構(gòu)，實(shí)質(zhì)上是一種家族化經(jīng)營的表現(xiàn)，在家族企業(yè)的經(jīng)營模式中，黃光裕只注重自己的親屬，而忽視股東的利益，最終導(dǎo)致各種問題的出現(xiàn)。2.內(nèi)部員工治理不嚴(yán)謹(jǐn)在管理上，國美集團(tuán)的大部分家族都占據(jù)著重要地位，但他們似乎并沒有明確分擔(dān)其他員工的工作職責(zé)，只是財務(wù)人員的工作范圍是固定的。例如，多人可以做一件事，沒有明確的分工或合作。它可以通過每個人的共同努力來完成，并且在出現(xiàn)問題時應(yīng)該由誰來負(fù)責(zé)變得不清楚。這一治理模式下的企業(yè)處于“人治”和“法治”之間，最終表現(xiàn)在治理的接合性上就是“一股獨(dú)大”使股東大會流于形式，并最終導(dǎo)致各種問題的出現(xiàn)。之后階段，國美是一個現(xiàn)代的家族型企業(yè)模式，在此模式下，外來職業(yè)經(jīng)理人在公司控制權(quán)方面發(fā)揮著更大的作用，公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)逐漸發(fā)生變化。3.經(jīng)營體系不科學(xué)非正式制度是企業(yè)員工在社會交往中形成的習(xí)慣，具有“理想主義”的水平。目前，國美有著相應(yīng)的使命，如成就品質(zhì)生活的使命、成就品質(zhì)生活的核心價值、實(shí)現(xiàn)更高企業(yè)利潤的使命和共同信念的要求等。確立了愿景和核心價值觀，但現(xiàn)在這些要求只是表面的，尚未真正落實(shí)，因此，企業(yè)的發(fā)展還存在一些問題。而這種狀況歸根結(jié)底也與其家族經(jīng)營模式有關(guān)，因為沒有相應(yīng)的制度保障，一些人的思想狀態(tài)就無法健康，最終影響到企業(yè)的發(fā)展。四、家族式管理模式改革建議（一）改變家族本位的思想家族企業(yè)堅持家族標(biāo)準(zhǔn)主義的根本原因是家族本位的思想。在家庭標(biāo)準(zhǔn)的指導(dǎo)下，企業(yè)必須按照家庭標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)營。因此，企業(yè)首先要改變以家庭為中心的思想，走向現(xiàn)代化公司管理。對于企業(yè)實(shí)行家族式管理的人來說，首先要認(rèn)識到它的弊端，要認(rèn)清單靠家族式管理是無法使企業(yè)獲得長遠(yuǎn)發(fā)展的，要認(rèn)識到傳統(tǒng)的家族式管理已經(jīng)不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)和社會發(fā)展的需要；其次，企業(yè)的管理者要認(rèn)真學(xué)習(xí)企業(yè)管理的知識，了解企業(yè)管理的新趨勢，認(rèn)真學(xué)習(xí)現(xiàn)代企業(yè)管理的知識，了解現(xiàn)代企業(yè)管理的優(yōu)勢，逐步接受和應(yīng)用最新的現(xiàn)代企業(yè)管理思想和管理技術(shù)。在一定程度上，產(chǎn)權(quán)問題實(shí)際上是解決誰來做、誰獲益的問題，即企業(yè)的發(fā)展動力問題。家族企業(yè)的基礎(chǔ)是所有者的家族所有權(quán)，這是公司進(jìn)入成長期后產(chǎn)生諸多矛盾的原因。企業(yè)發(fā)展的動力，需要與員工的實(shí)際利潤緊密掛鉤。只有這樣，員工才能變得更加積極，才能進(jìn)一步加快公司的發(fā)展。實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)需要促進(jìn)公司所有權(quán)結(jié)構(gòu)的多樣化，要實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)多元化，首先要明確公司現(xiàn)有的產(chǎn)權(quán)關(guān)系。對家族企業(yè)所有權(quán)的合理界定，不僅印證了家族過去的業(yè)績，也為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。只有這樣，才能打破傳統(tǒng)家族企業(yè)的“一股獨(dú)大”產(chǎn)權(quán)，公司吸納產(chǎn)權(quán)和社會信托資金的流動，使產(chǎn)權(quán)的形成更加合理。（二）改善原有的用人機(jī)制完善用人機(jī)制，首先要求企業(yè)改變原有的人本主義用人理念，按照公平、公正的原則聘用經(jīng)營管理人員，形成家族式與非家族式平等競爭的用人機(jī)制，建立唯才是舉的用人機(jī)制，使企業(yè)中的家族式成員同其他員工一樣，都要依靠自己的管理能力和專業(yè)能力，而不是特殊的血緣關(guān)系和親屬關(guān)系。為激勵員工，提高工作效率，建立和完善員工績效考核和獎懲機(jī)制。對此，家族式管理的企業(yè)，應(yīng)注重人才的綜合素質(zhì)、文化程度和實(shí)際操作能力，打破“以人為本”的觀念，面向社會招聘人才，將才智、忠誠與親情相結(jié)合，真正完全以普世法則整合和吸收人力資本，促使現(xiàn)代管理向靜默化、現(xiàn)代化轉(zhuǎn)變。（三）建立科學(xué)的經(jīng)營體系科學(xué)的管理制度是企業(yè)快速穩(wěn)定發(fā)展的重要保障。傳統(tǒng)的家族企業(yè)往往是“家主”安排的主體，由于其擁有絕對的權(quán)威，很多決策是主觀的、缺乏科學(xué)性。運(yùn)營和管理改革是家族管理向現(xiàn)代管理轉(zhuǎn)變這一過程的重要組成部分，可以從以下幾個方面著手：首先，為適應(yīng)市場競爭的需要，家族企業(yè)需要建立和完善股東大會，完善董事會、總經(jīng)理、監(jiān)事會等機(jī)構(gòu)建立和完善公司治理結(jié)構(gòu)，形成清晰、相互制約的關(guān)系，各機(jī)構(gòu)的權(quán)責(zé)明確。二是以科學(xué)決策代替以往獨(dú)斷專行的經(jīng)驗決策，提高企業(yè)重大決策科學(xué)化水平；在企業(yè)發(fā)展的大背景下，決策問題與企業(yè)發(fā)展的大背景息息相關(guān)，過去這種獨(dú)斷專行的做法對小企業(yè)發(fā)展的不利影響并不明顯，但隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大