變革和復雜性的關系以及企業(yè)所需的領導和管理

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管理計劃、預算過程——確定實現計劃的

領導確定經營方向——確立將來，通常是遙詳細步驟和日程安排，調拔必需資源實現計劃發(fā)展 企業(yè)組織和人員配備——根據完成計完成 劃的要求建立企業(yè)組織機構，配備人員，計劃 賦予他們完成計劃的職責和權利，制定政所需 策和程序對人們進行引導，并采取某些方的人 式創(chuàng)刊建一定系統(tǒng)監(jiān)督計劃的執(zhí)行情況力網絡執(zhí) 控制解決問題——相當詳細地監(jiān)督計行 劃的完成情況。如發(fā)現偏差點，中制定計計 劃、組織人員解決問題劃在一定程度上實現預期計劃，維持秩序，并具有反比持續(xù)滿足賭金保管者的主結果 要期望有的潛力（如，對顧客而言總是要求準時；而股東們則要求實現預算）

遠的將來的遠期目標，并為實現遠期目標，并為實現遠期目標制定進行變革的戰(zhàn)略聯合群眾——通過言行將所確定的企業(yè)經營方向傳達給群眾，爭取有關人員的合作，并形成影響力，使相信遠景目標和戰(zhàn)略的人們形成聯盟，并得到他們的支持激勵和鼓舞——通過喚起人類常未得到滿足的最基本的需求，激勵人們戰(zhàn)勝變革過程中遇到的政治、官僚和資源方面的主要障礙引起變革，通常是劇烈變革，并形成非常積極的變革潛力（例如，生產出顧客需要的新產品，尋求新的勞資關系協(xié)調辦法，增強企業(yè)的競爭力等）管理過分，而領導不力，必然形成以下情況：1）非常強調短期范圍，注重細節(jié)之處，側重回避風險，而很少注重到長期性、宏觀性和敢冒風險的戰(zhàn)略；2）過分注重專業(yè)化，選擇合適人員從事各項工作，要求服從規(guī)定，而很少注重整體性、聯合群眾和投入精神；3）過分側重于抵制、控制和預見性，而對擴展、授權和鼓舞強調不夠。總結起來，可以推測出具有此類問題的公司可能相當刻板，不具備創(chuàng)新精神，不能處理市場競爭和技術環(huán)境中出現的重大變化。變革和復雜性的關系以及企業(yè)所需的領導和管理高企業(yè)運行中所需變革的數量（由環(huán)境的不穩(wěn)定和快速增長等引起）低

相當強的領導而較少的管理（創(chuàng)業(yè)公司）很少管理和領導（本世紀以前的多數企業(yè)組織）

相當的領導和管理（目前的多數企業(yè)和其他企業(yè)組織）相當的管理而較少的領導（20世紀50年代到60年代的很多成功企業(yè)）低 高企業(yè)運行的復雜性（由規(guī)模、技術、地理位置的分散、產品和服務數量等引起）領導有力而管理不足，并不比管理有力而領導不足的情況好，實際上有時更糟。這種情況下會出現：1）強調長期遠景目標，而不重視近期計劃和預算；2）產生一個強大群體文化，不分專業(yè)，缺乏體系和規(guī)則；3）鼓動那些不愿意運用控制體制和解決問題的原則的人集結在一起，導致狀況最終失控，甚至一發(fā)不可收。管理和領導的不同作用管理的作用 領導的作用制定一個管理過程以幫助在目的 很多重要方面達到預期效果通常為一個企業(yè)組織中工作數 總量的10——20，一般說來運作愈復雜，管理角色就量 愈復雜所謂的“分線管理”工作，主要負責某一領域內管理的所內 有三方面（計劃、組織、控制）；“人事管理”工作有時負責某一領域內總體過程中的某一有限方面（例如預算或補嘗）。工作的總體規(guī)模容 可大可小，變化各異任務作為管理過程本身的正任 規(guī)部分分配下來，擔當管理務 角色的人同時也可擔當領導分 角色，后一角鈀可能比前一配 個角色重要或次要

制定一個領導過程以幫助引起變革，以適應變化的商業(yè)環(huán)境變化幅度很大：為一個企業(yè)組織中工作總量的1——50，取決于運作方面需要變革的程度變化極大。有些注重于某些活動或企業(yè)組織中全方位的領導過程；另一些側重于此過程中的某一方面（例如確定經營方向或甚至確定經營方向過程中的一個方面）。工作的整體規(guī)模變化各異，有大有小任務以一種更為隨意的方式分配給每個人，任務更具流動性和變化性。擔當領導角色的人通常也擔任管理角色協(xié)調管理角色和領導角色多重管理角色 多重領導角色主要 正規(guī)結構（定崗與指揮協(xié)調 鏈）和綜合計劃。機制定崗明確了職責和權限，使工作間的交叉減至最小，從而減少相互間的沖機制 突。指揮鏈將所有的工作運行 聯系在一起，提供了解決過程 沖突的途徑。這些機制用于計劃過程時，便產生出一套完整的計劃，可消除未來的潛在沖突。

深厚非正規(guī)網絡（共享一定價值觀念的人員具有良好的工作關系）以及相互交叉重疊的遠景目標。深厚非正規(guī)網絡中，人員之間具有的諸多有效的溝通渠道和信任度，對于誰扮演什么角色以有及角色之間的沖突，產生了一個不斷包容和適應的過程。這些渠道也有助于形成相互聯系和容納的遠景目標，而不是彼此隔離，相互競爭。“有效領導藝術：一個領袖人物具有遠景目標并堅信夢幻能夠成真，并鼓足干勁去實現這種信念。”管理強而領導弱的后果極為強調短期框架、細枝末節(jié)，注重消除風險，拘于理性；很少注重長期性和從整體著眼、甘冒風險的戰(zhàn)略以及人們的價值觀念極為重視專業(yè)化，人盡其職，遵循規(guī)則；忽略綜合性、聯盟性和全身心