制度到品牌紅豆集團批判性分析

年6月23日制度到品牌紅豆集團批判性分析資料內(nèi)容僅供參考，如有不當或者侵權(quán)，請聯(lián)系本人改正或者刪除。制度到品牌紅豆集團批判性分析事實上,大約在三年前,我與周海江座談,即注意到了紅豆品牌天生就具有流行氣質(zhì)。這幾乎是一種巧合,又似乎是一種必然的命運。從周耀庭先生選擇紅豆這個詞語作企業(yè)的名稱開始,就注定了市場能夠在一瞬間記住她?！奔t豆生南國,春來發(fā)幾枝,愿君多采擷,此物最相思”,王維的詩歌無疑是紅豆集團最恰當?shù)膹V告宣傳。如果局限在今天紅豆的發(fā)展規(guī)模,局限在細分后的中國本土市場,紅豆今天的成就的確令人擊節(jié)贊美。但周海江早已放出話來,紅豆胸懷大志,紅豆的理想是進入全球企業(yè)500強。既然如此志存高遠,對今天的紅豆品牌做一些批判性的分析,就顯得很有價值。鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)制造紅豆紅豆的實質(zhì)不過是一家典型的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)而已。它既然沒有民營企業(yè)產(chǎn)權(quán)清晰的體制,那么,來自鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的局域性、鄉(xiāng)土性和貧民性,特別是來自鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的產(chǎn)權(quán)模糊的體制特征便成為紅豆的世界觀和方法論。至少到當前為止,我們沒有發(fā)現(xiàn)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)擁有制造優(yōu)秀品牌的能力。我以為,問題就出在體制身上。能夠沿著《福布斯》雜志的分析找出紅豆與國際大品牌之間的差距。首先是市場定位相對低端。作為一個以服裝為主打內(nèi)容的企業(yè)品牌,紅豆將自己的市場定位在全國的中小城市,選擇收入中等偏下的群體作為消費者,其特點是價格適中,基本排除前衛(wèi),不引領(lǐng)服裝潮流,滿足了大眾的日常需求。但這樣做最大的損失乃是失去了服裝行業(yè)中的貴族消費、時尚消費,而貴族消費和時尚消費最大的驅(qū)動力就是品牌。局面由此出現(xiàn),在大城市,很少有白領(lǐng)層面的消費者選擇紅豆服裝,紅豆品牌的價值在這些人群中的認同度還存在相當距離。此種局面,直接導致紅豆的字面涵義,即浪漫、親切、溫暖的意義被人為稀釋,結(jié)果留在消費者心目中的紅豆已經(jīng)不再是有著中國古典唯美精神的紅豆,也不是有著濃厚愛情氛圍的國際性紅豆,反之,王維的紅豆在千年之后的江蘇,漸漸演變成了一個局域性、鄉(xiāng)土化、貧民性的商業(yè)載體。其實,這樣的問題非常表面化,稍微具有品牌戰(zhàn)略知識的人都能一眼發(fā)現(xiàn),而紅豆集團居然一直沒有進行合理的解決。原因在哪里呢?多年以來,人們提到紅豆集團,幾乎都認定這是蘇南地區(qū)的一家著名的私有企業(yè),企業(yè)的姓氏是周。最有說服力的證據(jù)是,人們在一次國家級的私營企業(yè)研究會上,看到了紅豆集團董事局主席周耀庭的身影。但事實沒有這么簡單。紅豆的實質(zhì)不過是一家典型的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)而已。它既然沒有民營企業(yè)產(chǎn)權(quán)清晰的體制,那么,來自鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的局域性、鄉(xiāng)土性和貧民性,特別是來自鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的產(chǎn)權(quán)模糊的體制特征便成為紅豆的世界觀和方法論。至少到當前為止,我們沒有發(fā)現(xiàn)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)擁有制造優(yōu)秀品牌的能力。我以為,問題就出在體制身上。眾所周知,在上個世紀80年代、90年代,蘇南地區(qū)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)曾經(jīng)風起云涌,并帶動了蘇南地區(qū)經(jīng)濟的超常發(fā)展,人稱”蘇南模式”。有意思的是,進入90年代以后,紅豆集團卻越來越靠近家族企業(yè)。從表面的事實看,周家所有的人都處在紅豆集團高層管理者的位置上。周耀庭是紅豆的董事局主席兼集團公司總經(jīng)理,而周耀庭的長子周海江則是紅豆集團董事局第一副主席、紅豆股份有限公司董事長,紅豆股份有限公司為紅豆集團九大公司中最具重要性的公司,該公司代表紅豆集團進入資本市場,同時也代表著紅豆的企業(yè)形象。在紅豆,連小孩都知道,未來的紅豆集團董事局主席肯定是周海江。很明顯,在公司核心權(quán)柄的接替問題上,紅豆是典型的家族傳遞,子承父業(yè)。周耀庭的次子周鳴江,紅豆集團董事局董事,在紅豆集團九大公司之一的南國企業(yè)公司擔任總經(jīng)理。周耀庭的女兒周海燕擔任集團董事、集團企管部部長,這是一個要害部門,負責整個集團的商標管理,各公司的質(zhì)量檢查。曾經(jīng)有謠言說周海燕是紅豆集團的財務(wù)總監(jiān),記者到紅豆實地采訪,發(fā)現(xiàn)事實并非如此。不過,記者發(fā)現(xiàn),周海燕的丈夫顧瑞也是集團董事,并擔任集團九大公司之一的東方制衣公司的總經(jīng)理。周海江的妻子則在紅豆股份有限公司所轄的外貿(mào)公司擔任經(jīng)理,而周鳴江的妻子則遠赴美國,擔任紅豆設(shè)立在美國的機構(gòu)負責人。估計有很多人根據(jù)以上情況斷定紅豆集團就是家族企業(yè),可是周海江告訴我,自己的兄弟姐妹都是紅豆的創(chuàng)業(yè)元老,都是從底層一步步干上來的,再說,周家也有親戚在公司做得不好而被炒了魷魚的,而且,這些親戚一旦被炒,就再沒有跨進紅豆的機會。因此,不能因為周家有很多人進入紅豆的高層管理層就認定紅豆集團的家族性質(zhì)。更具有說服力的是,雖然周家有這么多人在參與公司的管理,但周家在股權(quán)結(jié)構(gòu)上并不占強勢,按照周海江的話說,”紅豆集團不是周家的企業(yè),因為周家并沒有控股。”我了解到,即使是周耀庭,她所占的股份也不過是3.6%。可能是這個問題比較敏感,周氏父子的說話口徑有點出入,周耀庭先生說周海江的股份比她的更少,至于周鳴江則更少了,周海江則說自己的股份比父親要多一些,但也多不到能夠控股的程度,即使父親,自己和弟弟的股份加起來也不會超過15%。企業(yè)體制的決定因素在于產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)。由于紅豆的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)特征明顯大于民營企業(yè)特征,這種體制上的敏感導致了周家父子一直在品牌戰(zhàn)略上過于謹慎,或者是有意識地放慢了市場化的步伐。道理再簡單不過了,的紅豆集團不是一家民營企業(yè),依然不過是一家有著一些家族色彩的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè),鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)依然是紅豆集團的核心體制。正是鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的諸多特征,諸如早期的市場半徑小、農(nóng)民意識濃等等,特別是紅豆在鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)和民營企業(yè)之間的模棱兩可,才導致了紅豆品牌的市場定位過于低端。平均主義分拆紅豆資料顯示:”紅豆集團是集服裝、機械、橡膠、印染、發(fā)電、房地產(chǎn)多種行業(yè)為一體的大型企業(yè)集團。在全國服裝行業(yè)中居領(lǐng)先地位。‘紅豆’商標被國家工商局第一批認定為‘中國馳名商標’?！笨墒俏覀儼l(fā)現(xiàn),集團各產(chǎn)業(yè)在品牌構(gòu)造上面并沒有集中精力圍繞”紅豆”這一中心概念,從集團內(nèi)部開始,公司品牌就開始被人為拆分,幾種不同的品牌在內(nèi)部形成無效競爭,在外部則再一次稀釋了紅豆品牌的文化意義。市場上,紅豆襯衫、紅豆西服、紅豆T恤、紅豆羊毛衫、紅豆毛線、紅豆印染等產(chǎn)品一直在圍繞紅豆的核心涵義在運行,但奇怪的是,同是服裝產(chǎn)品,紅豆集團忽然又在自己的”紅豆”系列之外,構(gòu)建了相思鳥西服、依迪菲休閑服飾、紅豆源生物等多項產(chǎn)品,在這幾大產(chǎn)品說明書中,公司又不得不努力說明,這些產(chǎn)品出自著名的紅豆集團,它們的內(nèi)在文化意義就是紅豆產(chǎn)品的文化意義,是紅豆品牌的合理性延伸。當年,紅豆集團兼并了上海申達摩托車廠,紅豆人果斷地取名為”赤兔馬”。有人問:”為什么不用紅豆這個品牌?已經(jīng)叫響了,多省事!”周家父子這樣解釋:紅豆是靜的,做服裝品牌較合適。”赤兔馬”是三國里關(guān)公騎的馬,日行千里,夜行八百,與摩托車疾馳形象吻合?，F(xiàn)在,”赤兔馬”在市場上形勢不錯,但由于該產(chǎn)品品牌主動與紅豆品牌脫節(jié),因此失去了紅豆的文化價值,并將紅豆集團的品牌戰(zhàn)略提前進行了內(nèi)部分散。此種品牌力量的內(nèi)部分散還在進行,在高強化纖行業(yè)、房地產(chǎn)行業(yè)和輪胎行業(yè),紅豆的文化價值和市場價值都在人為地被消解。這種品牌上的分散態(tài)勢決定了紅豆集團從一開始的專業(yè)化發(fā)展走向了多元化,分散的品牌戰(zhàn)略直接導致了企業(yè)的整體戰(zhàn)略,如今的紅豆集團已經(jīng)是一家完全意義上的多元化企業(yè)。而在當下的中國內(nèi)地企業(yè)環(huán)境下,多元化戰(zhàn)略帶給企業(yè)的風險幾乎是有目共睹的。品牌內(nèi)部零散化的根子在于紅豆集團的平均主義管理結(jié)構(gòu)。1993年之前,紅豆不過是由江蘇省無錫市錫洲區(qū)港下鎮(zhèn)政府創(chuàng)辦并管理的一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè),周耀庭是由鎮(zhèn)政府任命的一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的廠長,紅豆集團基本上是按照”能人經(jīng)濟”的模式在發(fā)展。1993年,建設(shè)現(xiàn)代企業(yè)制度成為很多企業(yè)追求的方向,是年年底,紅豆借著東風,初步建立起了小廠大公司的”母子公司制”的組織體制。以后,我們再回過頭審視這場改革,發(fā)現(xiàn)它不過是一次帶有濃厚平均主義色彩的利益分配活動,而且由這次改革所形成的管理格局一旦形成,竟然持續(xù)生存了。一切都是按照周耀庭的價值觀進行的。這名農(nóng)民出身的企業(yè)家,腦子里裝滿了社會主義共同富裕的思想,相信人多力量大的定律,相信集體主義的優(yōu)勢,因此,在設(shè)計紅豆的公司結(jié)構(gòu)時,她堅決否定了將紅豆拆分的思路,而是在保留個人強大管理能力、保留紅豆集團業(yè)已成名的旗號基礎(chǔ)上,將公司資產(chǎn)分成8部分,然后讓公司的8名創(chuàng)業(yè)者分別擔任8家子公司的總裁,由周耀庭統(tǒng)一調(diào)遣,接受她的絕對領(lǐng)導。當然,這8家子公司中,有3家公司分別由周耀庭的大兒子、小兒子、女婿執(zhí)掌。其余5家子公司則分別由集團改制前的副總裁、黨委副書記等人管理。另外,還有幾個創(chuàng)業(yè)元老也被周耀庭安排在比較顯著的位置。62歲的李洪章先生擔任了集團公司的監(jiān)事會主席;其它如虞秀鳳、孫國祥等元老也得到合理安排。上述創(chuàng)業(yè)元老們都持有比例大致相同的股份。我們能夠想象當初周耀庭在進行改制布局的時候,是多么得小心謹慎。一方面,周耀庭既要考慮紅豆的整個格局不被拆散,保證自己多年打下的江山不至于因為改革七零八落,又必須在體制上進行一次全面的更新,周耀庭自己是得益于集體經(jīng)濟的優(yōu)勢才取得今天的成功的,而紅豆的成功事實上也是集體經(jīng)濟的成功,周耀庭找不到任何理由勸說自己放棄集體形式,盡管她觀察到在其它地區(qū),產(chǎn)權(quán)上的私有化讓很多人一夜之間成為富翁,企業(yè)發(fā)展因此走上了一條比較合理的道路,但同時,周耀庭也注意到,也有一部分鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)打著改制的旗號,打著企業(yè)私有化、家族化的旗號,結(jié)果導致企業(yè)走向了衰落,這是周耀庭絕對不愿意看到的。另一方面,周耀庭既要考慮跟著自己一起走過來的部下們的利益得到保障,同時又要考慮自己的利益不至于受到?jīng)_擊。于是,一批紅豆的創(chuàng)業(yè)元老和周耀庭的孩子們按照大家都能接受的比例組成了紅豆的股權(quán)布局,從而形成了今天紅豆一半是集體經(jīng)濟、一半是家族色彩的特別體制。我把這樣的體制稱之為泛家族體制,或者是平均主義的股權(quán)結(jié)構(gòu)和管理結(jié)構(gòu)。整體看起來,紅豆更像一個大家庭,這個大家庭保持著比較均衡的平均主義風格和超常穩(wěn)定的人力結(jié)構(gòu)。多年以來,公司高層在周耀庭人格魅力的統(tǒng)帥下,一直在有條不紊地運作,人力資源系統(tǒng)也保持著罕見的穩(wěn)定,過去了,公司高層管理隊伍幾乎沒有引進新鮮血液,即使有職業(yè)經(jīng)理人來到紅豆,也不過是曇花一現(xiàn)。我發(fā)現(xiàn),今天的紅豆高層,依然少有研究生學歷以上的人才,除了周海江,其它基本上都是高中學歷。另外,幾乎所有的高層管理人員都是本地人。這樣的人力資源格局恐怕是中國當下所有的大型企業(yè)中非常少見的。中國有句老話:”不患貧,而患不均”,是平均主義的公司治理結(jié)構(gòu)導致了紅豆品牌的內(nèi)部分散化。顯得狹窄的傳播事實上,紅豆集團高層一直都在挖掘”紅豆”品牌的文化價值,力圖將文化培養(yǎng)成紅豆品牌的終極內(nèi)涵。但問題在于,紅豆似乎依然在一批自己的相對固定的消費群體中重復推廣自己的文化涵義,而新的消費群體,特別是大城市中的貴族消費和時尚消費群體還有待建設(shè)。周家父子將紅豆的目標定為”中國第一文化品牌”,為此,她們精心策劃出”紅豆相思節(jié)”。借助大陸和香港、臺灣的電視報紙等主流媒體,率先開展”七夕·紅豆相思節(jié)”系列活動,經(jīng)過大型文娛晚會、情詩和情歌征文等活動,倡導華夏兒女過”中國人自己的情人節(jié)”,周耀庭還建議把端午、七夕等傳統(tǒng)節(jié)日定為法定假日。一個有著浪漫氛圍,親切、溫暖,既有濃厚的民族文化意義,同時也具有國際商業(yè)流行文化意義的品牌似乎漸漸浮出水面。但問題在于,國內(nèi)的消費者知道紅豆如此雅致策劃的人并不多,紅豆似乎依然在一批相對固定的消費群體中重復推廣自己的文化涵義,而新的消費群體,特別是大城市中的貴族消費和時尚消費群體還有待建設(shè)。,紅豆集團舉行過一次名為”感動中國的愛情故事”的征文活動,想法確實有新意,這才是紅豆品牌的價值所在。但在執(zhí)行過程中,市場上卻不見此活動形成大勢,真正的紅豆品牌的消費者參與甚少,其結(jié)果是變成了小圈子文人的一次昂貴的聚會。類似的活動在也舉辦過,那是一次名為”紅豆杯”愛情詩歌大賽的活動,結(jié)果也是文人圈子化嚴重制約了紅豆品牌在市場上的擴張,老詩人劉征以一首長長的古體詩歌贏得10萬元大獎。這種古董式的愛情形式與現(xiàn)代人的消費意識相去太遠,有機構(gòu)做過調(diào)查,幾乎沒有紅豆品牌的消費者記得這首詩歌,而那些紅豆品牌的潛在消費者則根本不知道紅豆集團曾經(jīng)花費巨資舉辦過如此優(yōu)美的愛情活動。有必要交代,周耀庭一直在思考紅豆的文化體系建設(shè),并試圖最大限度地將紅豆品牌的文化涵義傳播出去,也就是說,過去十幾年內(nèi),紅豆基本在按照周耀庭的世界觀和方法論在傳播。幾乎所有跟我交流過的紅豆員工,包括下港鎮(zhèn)的居民,都眾口一詞地說周耀庭先生是一個大好人,她們都用”好人”、”隨和”、”簡樸”、”關(guān)心她人”等溢美之詞來贊美她。多年以來,周耀庭一直堅持著早上早起,然后去街上散步,或者拎著菜籃子和老伴一起去買菜,見到誰都會招呼一聲,經(jīng)常擠到路邊的早餐館和鄉(xiāng)親們一起呼啦呼啦地吃米線。盡管自己的坐騎是豪華新款奔馳,但周耀庭還是經(jīng)常騎著自行車在下港鎮(zhèn)來來往往。紅豆集團的員工,從高層到普通員工,都覺得周總跟親人一樣,全然沒有盛氣凌人的架勢,大家都聽她的話,可是都不懼怕她。我就親身感受了周先生的隨和與可愛,在采訪結(jié)束后,我在隔壁休息室停留片刻,忽然發(fā)現(xiàn)這位和藹的老人微笑地走過來,又跟我拉開了話題。她笑著對我說,小伙子你人不錯,我很高興,因此再給你15分鐘時間,你有什么更尖銳一些的問題,請隨便提,我來回答你,弄得我和周圍的人一起大笑起來。周耀庭先生六十有五了,這樣年歲的老人,毫無疑問經(jīng)歷過最貧窮的歲月,也一直在集體的約束下,在正統(tǒng)的社會主義思想中走到了今天。跟周耀庭聊天,我有兩個強烈的感受,一是她會不斷地強調(diào)集體經(jīng)濟比私有化好,一個人富裕不好,大家富裕才是好;再有一個就是,她的話語系統(tǒng)會隨著主流意識形態(tài)的變化及時更新。眼下,周耀庭就會經(jīng)常提到”與時俱進”、”代表最先進的生產(chǎn)力”等,讓人感覺到這位全國馳名的企業(yè)家肯定是一個緊跟形勢、熱愛學習的人。10多年了,紅豆集團一直按照周耀庭的新集體經(jīng)濟模式運作,企業(yè)也一直以一種平民化和集體主義的姿態(tài)行走。周耀庭是紅豆集團的主宰,她的世界觀和方法論直接導致了紅豆品牌的傳播方式。這不是周耀庭先生的局限,一個人總是受制于她的時代、地理和私人性格,在她的范圍和方法之內(nèi),周老先生已經(jīng)完成了超越時代、超越地理的偉大工作。MBO之后的紅豆周海江直言,”現(xiàn)在發(fā)展的速度越來越快,規(guī)模越來越大,而人才隊伍的建設(shè)、管理上的進一步提升相對要后進一些。這是個問題。應(yīng)該說這幾年我們是非常重視人才的教育、培訓的,但有待努力?！逼浯?股權(quán)結(jié)構(gòu)的過于平均也是個問題,因此,周海江放出話來,她已經(jīng)在考慮公司股權(quán)相對集中的問題。周海江清晰地闡述了自己的理想,她要經(jīng)過二十年的奮斗,讓紅豆在自己的手上成為世界排名500強的大型企業(yè),而在體制上,她表示將經(jīng)過一系列資本運作的手段,而不是經(jīng)過權(quán)術(shù),讓自己掌握紅豆集團的控股權(quán)。話語之間,周海江不溫不火,而紅豆徹底的產(chǎn)權(quán)改制也開始全面推進,從集體所有到工會持股,到自然人股權(quán)相對集中,再到管理層控股,紅豆集團MBO做了一年,走了三步。周海江合理合法地完成了紅豆集團從鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)向私營企業(yè)的偉大轉(zhuǎn)型。這樣的轉(zhuǎn)型讓我們對紅豆品牌的提升充滿了期待。我們能夠這樣預(yù)測,今日的紅豆至少已經(jīng)解決了自己走向大品牌的體制瓶頸。這種規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)制度必然將市場指向整個世界,而相對集中的、清晰的財產(chǎn)權(quán)也必然將形成一種合力,集中鍛造出以人文主義為中心的紅豆集團。周海江的成功”三步曲”把希望定位在周海江身上,并非想當然。如果我們簡單地描述一下這些年周海江的歷程,集中分析一下周海江的性格特征和文化結(jié)構(gòu),相信會對未來紅豆品牌的走向就有了一個清晰的認識。與周海江聊天,我全然感受不到很多企業(yè)總裁一般慣有的傲慢,相反,周海江非常謙和,說話緩慢,不把自己的觀點強加給別人,敢于承認自己的不足,這與她的父親非常相似。有三件事情對周海江的事業(yè)發(fā)展至關(guān)重要,基本上能夠稱之為她的成功”三步曲”,這輝煌的經(jīng)歷,一方面讓周海江眼界大開,知識猛增,完全變成了一名熟悉國際化、現(xiàn)代化企業(yè)管理的人才,另一方面,周海江的政治砝碼由此更加厚重,在紅豆集團,已經(jīng)沒有人能夠和周海江勢均力敵了。這重要的”三步曲”,是在父親的精心設(shè)計和兒子的主動要求下一步步完成的。第一步與中央黨校有關(guān)。受黨的教育多年,周耀庭深知黨對企業(yè)的重要性,兩個兒子先后到中央黨校深造,首先進入黨校學習的并不是周海江,而是弟弟周鳴江,周海江是后來才進去學習的。有意思的是,兄弟倆在這所黨的最高學府學到的知識,或者收獲到的果實完全不同,按照周海江的說法,周鳴江在這里認識的很多人,到后來都成了她在做生意時求助的對象,可是周海江不同,她在這里發(fā)現(xiàn),很多黨的中高層年輕干部其實都是一些有著宏才大略的人才,經(jīng)過她們,周海江進入了一個更加開放,更加大膽,更加果斷的思維世界。周海江說,雖然這些人現(xiàn)在都是執(zhí)掌一方的權(quán)力人物,自己從來沒有為生意上的事情去找過她們,相反,這些官員會經(jīng)常來紅豆,給周海江提出一些建設(shè)性的指導建議,并成為周海江經(jīng)營方法上的導師、政策導向上的專家和文化層面上的朋友。跟第一步比,周海江的第二步更是意義重大。1995年5月,紅豆集團作為江蘇、浙江、上海兩省一市鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的唯一代表,應(yīng)邀出席了江澤民在上海召開的如何搞活國有大中型企業(yè)座談會。原來,這次會議應(yīng)該是周耀庭親自參加,可是,這位精明的父親以自己的普通話說得不好為理由,以董事局的名義安排周海江前往上海參加這次規(guī)格極高的會議。果然,周海江不負父親的重托,在座談會上不拿文稿,漂亮地完成了精彩的匯報發(fā)言,得到了好評。這一年,周海江還不到30歲。有了如此精彩的第二步,周海江的事業(yè)有了更加堅實的基礎(chǔ),這種基礎(chǔ)不是來自父親的血緣,而是來自于黨和政府。果然,1997年,周海江被江蘇省委組織部選派到美國馬里蘭州立大學學習國際企業(yè)管理。在美國,周海江潛心攻讀,接觸到了全球最優(yōu)秀的企業(yè)管理經(jīng)驗,同時又結(jié)識了一批新的朋友。一年以后,周海江回到港下鎮(zhèn),已經(jīng)成為一個具有海外教育背景的高級管理人才。正是有了這些豐富的學習經(jīng)歷和輝煌的政治資本,周海江對自己以兒子的身份擔任董事局第一副主席并不隱諱。浙江萬向集團的魯偉鼎在接任其父親魯冠球傳遞過來的核心權(quán)力之后,有意將自己的名字去掉姓氏,讓外界直接稱呼自己為偉鼎。一些紅豆員工也建議周海江把周字去掉,就叫海江,但被周海江拒絕了。周海江對我說,自己是從基層一路奮斗過來的,同時又在不斷提高自己,因此沒有什么值得回避的。至此,我們能夠用國際化、學院化和市場化來概括周海江的主體特征。而未來紅豆品牌的發(fā)展方向正需要按照這些原則發(fā)展。這就是契機,也是紅豆的命運,隨著紅豆集團進入周海江時代,紅豆品牌也將邁出嶄新的步伐。從制度到品牌一個制造品牌的黃金時代已經(jīng)來臨,無論是公司的產(chǎn)權(quán)體制,還是周海江的人生事業(yè)———紅豆集團已經(jīng)走到了近乎和諧的階段。有媒體評價”年輕的周海江先生合理合法地完成了紅豆集團的管理層收購,即所謂的MBO,實現(xiàn)了紅豆集團從鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)到民營企業(yè)的偉大轉(zhuǎn)型。從長遠的眼光看,這一次制度轉(zhuǎn)型的意義甚至超過了當初紅豆的興起,之后,紅豆將在一個產(chǎn)權(quán)清晰的現(xiàn)代企業(yè)制度下尋找新的發(fā)展?！敝挥兄苁细缸硬派钌铙w會到這樣的轉(zhuǎn)型來之不易。父親多年來在管理方面的平衡技術(shù)換來的是今天的平穩(wěn)。父親的中國傳統(tǒng)為人為事哲學為企業(yè)打好了基礎(chǔ),兒子周海江的現(xiàn)代知識結(jié)構(gòu)為紅豆的現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)提供了本質(zhì)的方法。今天的周海江已經(jīng)越過令很多企業(yè)頭疼的制度問題,直接進入到一個更市場化的領(lǐng)域:品牌。在周海江看來,品牌是什么?品牌是商標名稱,是企業(yè)名稱,也可能是企業(yè)家的名稱。品牌在行業(yè)中表現(xiàn)為競爭力,對消費者表現(xiàn)為號召力,對員工表現(xiàn)為凝聚力。一個企業(yè)要想創(chuàng)百年企業(yè),靠的是品牌。一個品牌有三大知名度,一是企業(yè)知名度,二是企業(yè)家知名度,三是產(chǎn)品知名度。企業(yè)的知名度要靠企業(yè)家的知名度和產(chǎn)品的知名度來支撐,企業(yè)家知名度固