《管理學(xué)基礎(chǔ)》考試試卷1附答案

密封線密封線內(nèi)不準(zhǔn)答題系部：密封線密封線內(nèi)不準(zhǔn)答題系部：班級：姓名：學(xué)號：《管理學(xué)基礎(chǔ)》期終考試試卷題號一二總分得分評閱人得分一、一、案例分析題（共58分）1．聯(lián)合郵包服務(wù)公司聯(lián)合郵包服務(wù)公司（UPS）雇傭了15萬員工，平均每天將900萬包裹發(fā)送到美國各地和180個國家。為了實現(xiàn)他們的宗旨“在郵運業(yè)中辦理最快捷的運送”。UPS的管理當(dāng)局系統(tǒng)的培訓(xùn)他們的員工，使他們以盡可能高的效率從事工作。UPS的工業(yè)工程師們對沒、每一位司機的行駛路線都進行了時間研究，并對美中運貨、暫停和取貨活動都設(shè)立了標(biāo)準(zhǔn)。這些工程師記錄了紅燈、通行、按門鈴、穿過院子、上樓梯、中間休息喝咖啡的時間，甚至上廁所的時間，將這些數(shù)據(jù)輸入計算機，從而給出每一位司機每天中工作的詳細時間標(biāo)準(zhǔn)。為了完成每天取送130件包裹的目標(biāo)，司機們必須嚴(yán)格遵循工程師設(shè)計的程序。當(dāng)他們接近發(fā)送站時，他們松開安全帶，按喇叭、關(guān)發(fā)動機、拉起緊急制動、把變速器推到1檔上，為送貨完畢的啟動離開作好準(zhǔn)備，這一系列動作嚴(yán)絲合縫。然后，司機從駕駛室出溜到地面上，右臂夾著文件夾，左手拿著包裹，右手拿著車鑰匙。他們看一眼包裹上的地址把它記在腦子里，然后以每秒3英尺的速度快步走到顧客門前，先敲一下門以免浪費時間找門鈴。送貨完畢后，他們在回到卡車的路途中完成登陸工作。問題：（1）本案例主要體現(xiàn)了什么管理理論，是誰提出來的？（2分）（2）這一理論主要有那些內(nèi)容，你如何評價這一理論？（8分）2．企業(yè)設(shè)定目標(biāo)有必要嗎？一家制藥公司，決定在整個公司內(nèi)實施目標(biāo)管理。事實上，他們之間在為銷售部門制定獎金系統(tǒng)時已經(jīng)用了這種方法。公司通過對比實際銷售額與目標(biāo)銷售額，支付給銷售人員相應(yīng)的獎金。這樣銷售人員的實際薪資就包括基本工資和一定比例的個人銷售獎金兩部分。銷售大幅度提升去了，但是卻苦了生產(chǎn)部門，他們很難完成交付計劃。銷售部抱怨生產(chǎn)部不能按時交貨?？偨?jīng)理和高級管理層決定為所有部門和個人、經(jīng)理以及關(guān)鍵員工建立一個目標(biāo)設(shè)定流程。為了實施這個新的方法他們需要用績效評估系統(tǒng)。生產(chǎn)部門的目標(biāo)包括按時交貨和庫存成本兩個部分。他們請了一家咨詢公司指導(dǎo)管理人員設(shè)計新的績效評估系統(tǒng)，并就現(xiàn)有的薪資結(jié)構(gòu)提出改變的建議。他們給付咨詢顧問高昂的費用修改基本薪資結(jié)構(gòu)，包括崗位分析和工作描述。還請咨詢顧問參與制定獎金系統(tǒng)，該系統(tǒng)與年度目標(biāo)的實現(xiàn)程度密切相連。他們指導(dǎo)經(jīng)理們?nèi)绾谓M織目標(biāo)設(shè)定的討論和制定績效回顧流程?？偨?jīng)理期待著很快能夠提高業(yè)績。然而不幸的是，業(yè)績不但沒有提升，反而下滑了。部門之間的矛盾加劇，尤其是銷售部和生產(chǎn)部。生產(chǎn)部埋怨銷售部銷售預(yù)測準(zhǔn)確性太差，而銷售部埋怨生產(chǎn)部無法按時交貨。每個部門都指責(zé)其他部門的問題?？蛻魸M意度下降，利潤也在下滑。問題：（1）為什么該制藥公司設(shè)定了目標(biāo)卻沒有達到預(yù)期的效果，反而使業(yè)績下滑了呢？（5分）（2）這通過該制藥公司的例子，你認(rèn)為企業(yè)制定目標(biāo)有必要嗎？（5分）3.比特麗公司的管理比特麗公司是美國一家大型聯(lián)合公司，總部設(shè)在芝加哥，下屬有450個分公司，經(jīng)營著9干多種產(chǎn)品，其中許多產(chǎn)品-如克拉克棒糖，喬氏中國食品等，都是名牌產(chǎn)品。公司每年的銷售額達90多億美元。多年來，比特麗公司都采用購買其他公司來發(fā)展自己的積極進取戰(zhàn)略，因而取得了迅速的發(fā)展。公司的傳統(tǒng)做法是：每當(dāng)購買一家公司或廠家以后，一般都保持其原來的產(chǎn)品，使其成為聯(lián)合公司一個新產(chǎn)品的市場；另一方面是對下屬各分公司都采用分權(quán)的形式。允許新購買的分公司或工廠保持其原來的生產(chǎn)管理結(jié)構(gòu)，這些都不受聯(lián)合公司的限制和約束。由于實行了這種戰(zhàn)略，公司變成由許多沒有統(tǒng)一目標(biāo)，彼此又沒有什么聯(lián)系的分公司組成的聯(lián)合公司。1976年，負責(zé)這個發(fā)展戰(zhàn)略的董事長退休以后，你--德姆就是在這種情況下被任命為董事長。新董事長德姆的意圖是要使公司朝著他新制定的方向發(fā)展。根據(jù)他新制定的戰(zhàn)略，德姆賣掉了下屬56個分公司，但同時又買下了西北飲料工業(yè)公司。據(jù)德姆的說法，公司除了面臨發(fā)展方向方面的問題外，還面臨著另外兩個主要問題：一個是下屬各分公司都面臨著向社會介紹并推銷新產(chǎn)品的問題，為了刺激各分公司的工作，德姆決定采用獎金制，對下屬干得出色的分公司經(jīng)理每年獎勵1萬美元。但是，對于這些收入遠遠超過l萬元的分公司經(jīng)理人員來說，1萬元獎金恐怕起不了多大的刺激作用。另一個面臨的更嚴(yán)重的問題是，在維持原來的分權(quán)制度下，應(yīng)如何提高對增派參謀人員必要性的認(rèn)識，應(yīng)如何發(fā)揮直線與參謀人員的作用問題。德姆決定要給下屬每個部門增派參謀人員，以更好地幫助各個小組開展工作。但是，有些管理人員則認(rèn)為只增派參謀人員是不夠的，有的人則認(rèn)為，沒有必要增派參謀人員，可以采用單一聯(lián)絡(luò)人聯(lián)系幾個單位的方法，即集權(quán)管理的方法。公司專門設(shè)有一個財務(wù)部門，但是這個財務(wù)部門根本就無法控制這么多分公司的財務(wù)活動，因此造成聯(lián)合公司總部甚至無法了解并掌握下屬部門支付支票的情況等等。問題：（1）比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好嗎？（5分）（2）參謀人員有何作用？如何協(xié)調(diào)直線何參謀人員之間的關(guān)系？（8分）4.李強的憂慮與困惑李強已經(jīng)在智宏軟件開發(fā)公司工作了6年。在這期間，他工作勤懇負責(zé)，技術(shù)能力強，多次受到公司的表揚，領(lǐng)導(dǎo)很賞識他，并賦予他更多的工作和責(zé)任，幾年中他從普通的程序員晉升到了資深的系統(tǒng)分析員。雖然他的工資不是很高，住房也不寬敞，但他對自己所在的公司還是比較滿意的，并經(jīng)常被工作中的創(chuàng)造性要求所激勵。公司經(jīng)理經(jīng)常在外來的客人面前贊揚他：“李強是我們公司的技術(shù)骨干，是一個具有創(chuàng)新能力的人才……?！比ツ?月份，公司有申報職稱指標(biāo)，李強屬于有條件申報之列，但名額卻給了一個學(xué)歷比他低、工作業(yè)績平平的老同志。他想問一下領(lǐng)導(dǎo)，誰知領(lǐng)導(dǎo)卻先來找他：“李強，你年輕，機會有的是?！弊罱顝娫诤屯聜兊牧奶熘辛私獾剿诘牟块T新聘用了一位剛從大學(xué)畢業(yè)的程序分析員，但工資僅比他少50元。盡管李強平時是個不太計較的人，但對此還是感到迷惑不解，甚至很生氣，他覺得這里可能有什么問題。在這之后的一天下午，李強找到了人力資源部宮主任，問他此事是不是真的？宮主任說：“李強，我們現(xiàn)在非常需要增加一名程序分析員，而程序分析員在人才市場上很緊俏，為使公司能吸引合格人才，我們不得不提供較高的起薪。為了公司的整體利益，請你理解。”李強問能否相應(yīng)提高他的工資。宮主任回答：“你的工作表現(xiàn)很好，領(lǐng)導(dǎo)很賞識你，我相信到時會給你提薪的?！崩顝娤?qū)m主任說了聲“知道了！”便離開了他的辦公室，開始為自己在公司的前途感到憂慮。問題：（1）用雙因素理論解釋李強的憂慮、困惑。（5分）（2）談一談企業(yè)應(yīng)如何做才能更好地、有效地激勵員工。（5分）5.ABC公司的領(lǐng)導(dǎo)方式ABC公司是一家中等規(guī)模的汽車配件生產(chǎn)集團。最近，對該公司的三個重要部門經(jīng)理進行了一次有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)類型的調(diào)查。安西爾的領(lǐng)導(dǎo)方式安西爾對他本部門的產(chǎn)出感到自豪。他總是強調(diào)對生產(chǎn)過程、出產(chǎn)量控制的必要性，堅持下屬人員必須很好地理解生產(chǎn)指令以得到迅速、完整、準(zhǔn)確的反饋。安西爾當(dāng)遇到小問題時，會放手交給下級去處理，當(dāng)問題很嚴(yán)重時，他則委派幾個有能力的下屬人員去解決問題。通常情況下，他只是大致規(guī)定下屬人員的工作方針、完成怎樣的報告及完成期限。安西爾認(rèn)為只有這樣才能導(dǎo)致更好的合作，避免重復(fù)工作。安西爾認(rèn)為對下屬人員采取敬而遠之的態(tài)度對一個經(jīng)理來說是最好的行為方式，所謂的“親密無間”會松懈紀(jì)律。他不主張公開譴責(zé)或表揚某個員工，相信他的每一個下屬人員都有自知之明。據(jù)安西爾說，在管理中的最大問題是下級不愿意接受責(zé)任。他講到，他的下屬人員可以有機會做許多事情，但他們并不是很努力地去做。他表示不能理解在以前他的下屬人員如何能與一個毫無能力的前任經(jīng)理相處，他說，他的上司對他們現(xiàn)在的工作運轉(zhuǎn)情況非常滿意。鮑勃的領(lǐng)導(dǎo)方式鮑勃認(rèn)為每個員工都有人權(quán)，他偏重于管理者有義務(wù)和責(zé)任去滿足員工需要的學(xué)說，他說，他常為他的員工做一些小事，如給員工兩張下月在伽里略城舉行的藝術(shù)展覽的入場券。他認(rèn)為，每張門票才15美元，但對員工和他的妻子來說卻遠遠超過15美元．通過這種方式，也是對員工過去幾個月工作的肯定。密密封線密封線內(nèi)不準(zhǔn)答題系部：班級：姓名：學(xué)號：鮑勃說，他已經(jīng)意識到在管理中有不利因素，但大都是由于生產(chǎn)壓力造成的。他的想法是以一個友好、粗線條的管理方式對待員工。他承認(rèn)盡管在生產(chǎn)率上不如其他單位，但他相信他的雇員有高度的忠誠與士氣。并堅信他們會因他的開明領(lǐng)導(dǎo)而努力工作。查里的領(lǐng)導(dǎo)方式查里說他面臨的基本問題是與其他部門的職責(zé)分工不清。他認(rèn)為不論是否屬于他們的任務(wù)都安排在他的部門，似乎上級并不清楚這些工作應(yīng)該誰做。查里承認(rèn)他沒有提出異議，他說這樣做會使其他部門的經(jīng)理產(chǎn)生反感。他們把查里看成是朋友，而查里卻不這樣認(rèn)為。查里說過去在不平等的分工會議上，他感到很窘迫，但現(xiàn)在適應(yīng)了，其他部門的領(lǐng)導(dǎo)也不以為然了。查里認(rèn)為紀(jì)律就是使每個員工不停地工作，預(yù)測各種問題的發(fā)生。他認(rèn)為作為一個好的管理者，沒有時間像鮑勃那樣握緊每一個員工的手。告訴他們正在從事一項偉大的工作。他相信如果一個經(jīng)理聲稱為了決定將來的提薪與晉職而對員工的工作進行考核，那么，員工則會更多地考慮他們自己，由此而產(chǎn)生很多問題。他主張，一旦給一個員工分配了工作，就讓他以自己的方式去做，取消工作檢查。他相信大多數(shù)員工知道自己把工作做得怎么樣。如果說存在問題，那就是他的工作范圍和職責(zé)在生產(chǎn)過程中發(fā)生的混淆。查理的確想過，希望公司領(lǐng)導(dǎo)叫他到辦公室聽聽他對某些工作的意見。然而，他并不能保證這樣做不會引起風(fēng)波而使情況有所改變。他說他正在考慮這些問題。問題：（1）你認(rèn)為這三個部門經(jīng)理各采取什么領(lǐng)導(dǎo)方式？試預(yù)測它們各自將產(chǎn)生什么結(jié)果？（8分）（2）是否每一種領(lǐng)導(dǎo)方式在特定的環(huán)境下都有效，為什么？（7分）得分二、二、計算題（共42分）1.某公司生產(chǎn)某種產(chǎn)品，銷售單價為750元，固定費用為5000萬元，產(chǎn)品變動費用為500元。問題：（1）它的保本點的產(chǎn)量是多少？（5分）（2）若產(chǎn)品為40萬臺，可獲得的盈利額是多少？（5分）（3）若盈利額為2500萬元，其產(chǎn)量應(yīng)為多少？（5分）2.某公司計劃未來3年生產(chǎn)某種產(chǎn)品，需要確定產(chǎn)品批量。根據(jù)預(yù)測估計，這種產(chǎn)品的市場狀況的概率是：暢銷為0.2；一般為0.5；滯銷為0.3.現(xiàn)提出大、中、小三種批量的生產(chǎn)方案。有關(guān)數(shù)據(jù)如下表所示：各方案損益值表單位：萬元損益值自然狀態(tài)損益值方案暢銷一般滯銷大批量4030-10中批量30208小批量201814問題：請你畫出決策樹圖形、計算各方案的期望值并選擇最佳方案。（15分）3.某公司計劃生產(chǎn)一種新產(chǎn)品。該產(chǎn)品在市場上的需求量有四種可能：需求量較高、需求量一般、需求量較低、需求量很低。對每種情況出現(xiàn)的概率均無法預(yù)測?，F(xiàn)有三種方案:A方案是自己動手，改造原有設(shè)備；B方案是全部更新，購進新設(shè)備；C方案是購進關(guān)鍵設(shè)備，其余自己制造。該產(chǎn)品計劃生產(chǎn)5年。據(jù)預(yù)測，各個方案在自然狀態(tài)下5年內(nèi)的預(yù)期損益見下表：各方案損益值表單位：萬元自然狀態(tài)損益值損益值方案需求量較高需求量一般需求量較低需求量很低A方案70503020B方案1008020-20C方案8560255問題：試用冒險法、保守法、后悔值法、折中法分別選出最佳方案（樂觀系數(shù)為0.7）。（12分）密封密封線密封線內(nèi)不準(zhǔn)答題系部：班級：姓名：學(xué)號：《管理學(xué)基礎(chǔ)》期終考試試卷答案題號一二總分得分評閱人得分一、案例分析題（共58分）一、案例分析題（共58分）1.（1）本文主要體現(xiàn)了科學(xué)管理理論，是泰羅提出來的。（2）①這一理論主要有以下內(nèi)容：制定科學(xué)的作業(yè)方法；科學(xué)的選擇和培訓(xùn)工人；實行有差別的計件工資制；將計劃職能和執(zhí)行職能分開；實行職能工長制；在管理上實行例外原則。②對科學(xué)管理理論的評價涉及正面（先進性等），負面（剝削性等）兩方面的評價和分析科學(xué)管理理論是在經(jīng)濟人假設(shè)的基礎(chǔ)上提出的，將管理由對單一個體的管理發(fā)展為對群體的管理。通過培訓(xùn)員工，統(tǒng)一生產(chǎn)工具，科學(xué)地分析員工的動作來規(guī)范作業(yè)方法、制定有激勵性質(zhì)的工資制度及實行完善的監(jiān)督制度等方法達到提高勞動生產(chǎn)率的目的。泰羅認(rèn)為管理的核心是管理人員和員工雙方實行重大精神變革，將注意力從盈利的分配轉(zhuǎn)到增加盈利上，用友好合作代替對抗。使員工能安心于自己的工作，以期望與工廠主共同富裕。在剝削是本質(zhì)的資本主義制度下，這一思想的傳播緩解了老板與工人間的矛盾，所創(chuàng)造的大量利潤除給工人增加少量外全部被老本占有。另外，該理論認(rèn)為人的主要動機是經(jīng)濟的，只關(guān)心自己的收入。在管理上對工人的個人問題不夠關(guān)心。2.（1）該公司設(shè)定的目標(biāo)不全面，各部門的目標(biāo)互相之間沒有聯(lián)系。這樣致使各部門只關(guān)注對自己非常重要的幾個目標(biāo)，不能通盤考慮企業(yè)的整體目標(biāo)。另外，目標(biāo)沒有和企業(yè)整體戰(zhàn)略相結(jié)合，這也是導(dǎo)致目標(biāo)無效的關(guān)鍵問題。（2）目標(biāo)是組織欲達成的未來的一種狀態(tài)、一種結(jié)果。每個企業(yè)根據(jù)其發(fā)展需要都應(yīng)當(dāng)制定相應(yīng)的目標(biāo)。一個有效的目標(biāo)可以有效提升企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，并提升員工的工作熱情。所以，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)其經(jīng)營環(huán)境和經(jīng)營戰(zhàn)略制定相應(yīng)的目標(biāo)體系。3.（1）麗公司可以在分權(quán)方面做得更好，現(xiàn)在的比特麗公司分權(quán)程度非常高，各下屬公司基本上是分而治之，這樣的管理架構(gòu)使得組織十分松散，總部也缺乏控制力。在市場競爭日趨激烈的今天，組織需要整體的力量，這好比拳頭打出去比一根手指更有力。比特麗公司需要平衡集權(quán)和分權(quán)，只有在現(xiàn)在的基礎(chǔ)上適度集權(quán)才能形成更大的整體合力。（2）人員可以為直線主管提供信息，出謀劃策，配合主管工作。在協(xié)調(diào)直線和參謀人員之間的關(guān)系時很有講究：首先，直線主管不能為參謀左右。參謀人員擁有的只是輔助性職權(quán)，比如提高咨詢、建議等，直線主管廣泛聽取參謀的意見后應(yīng)作出決策。注意，只有直線主管才是決策者。其次，參謀應(yīng)盡可能的獨立提出建議，直線主管不應(yīng)過多干涉。4.（1）強憂慮、困惑的原因是企業(yè)激勵工作存在一定的問題：①激勵理論中的雙因素理論將影響工作效率的因素分為兩類：保健因素和激勵因素。②保健因素是指人們對本組織的政策和管理、監(jiān)督、工作條件、人際關(guān)系、薪金、地位、職業(yè)安定及個人生活所需等，如果得到則沒有不滿、得不到則產(chǎn)生不滿。盡管保健因素不能起到激勵作用，但卻是人們有效的工作的必要條件。能防止職工產(chǎn)生不滿情緒。該公司對李強忽略了保健因素而導(dǎo)致李強的憂慮。③激勵因素、包括賞識、艱巨的工作、晉升和工作中的成長、責(zé)任感等因素，如果得到則感到滿意，得不到則沒有不滿；它能產(chǎn)生使職工滿意的積極效果。但企業(yè)必須提供某些條件以滿足保健因素的需要、才可以保持人們的一定的工作積極性。該公司只注重了激勵因素，而忽略了保健因素。（2）要取得有效的激勵效果、該公司主管人員必須做到：堅持物質(zhì)利益原則；堅持按勞分配；隨機制宜，創(chuàng)造激勵條件；以身作則，發(fā)揮榜樣的作用。5.（1）①安西爾的領(lǐng)導(dǎo)方式充分地體現(xiàn)了對產(chǎn)業(yè)的關(guān)心，是以產(chǎn)業(yè)為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式。這種領(lǐng)導(dǎo)方式可能產(chǎn)生較高的工作效率，但是員工的士氣可能比較低。（②與安西爾相反，鮑勃的領(lǐng)導(dǎo)方式則充分體現(xiàn)了對人的高度關(guān)心，是以人的領(lǐng)導(dǎo)方式。這種領(lǐng)導(dǎo)方式雖然不能帶來像任務(wù)型管理那樣的的生產(chǎn)高效率，但因為組織氣氛舒暢而友好，能提高員工的忠誠度和士氣。（③查理對人和生產(chǎn)這兩方面都表現(xiàn)適度關(guān)心，采取是比較折中的領(lǐng)導(dǎo)方式：一方面，要清晰地界定每一位員工的工作范圍和職責(zé)；另一方面，充分信任和尊重員工，取消工作檢查。查理的領(lǐng)導(dǎo)方式可以在生產(chǎn)效率和員工士氣之間取得較好的平衡。（2）是的。只要領(lǐng)導(dǎo)者所采取的領(lǐng)導(dǎo)方式是和環(huán)境相適應(yīng)的，這三種領(lǐng)導(dǎo)方式都可能是有效的。這里的環(huán)境既包括組織的外部環(huán)境，也涵