人才培養(yǎng)方案3190

人才培養(yǎng)方案一、人才培養(yǎng)概要（一）人才培養(yǎng)目的1.將一批有發(fā)展?jié)撡|的人才納入人力資源開發(fā)視野，通過實施基于公司發(fā)展戰(zhàn)略的培養(yǎng)計劃，發(fā)揮各梯次核心人才中堅力量的作用。2.指導和規(guī)范后備人才梯隊的培養(yǎng)工作，建立后備人才的長效培養(yǎng)機制。3.解決如何盡快發(fā)掘培養(yǎng)新干部的問題，為公司未來的各項戰(zhàn)略規(guī)劃奠定人才基礎。（二）人才培養(yǎng)原則1.可升可降的原則。進入儲備人才庫、晉升為主管、甚至已經從事主管工作多年的人員，應根據明確的用人標準，采用可以升遷，亦可降職的管理模式。2.持續(xù)性原則。人才培養(yǎng)工作原則上至少每月開展一次，保證優(yōu)秀人才生生不息。3.共同培養(yǎng)的原則。培訓方案由人力資源部制定，各業(yè)務部門及各職能部門作為培養(yǎng)基地，共同實施培訓工作。4.不斷優(yōu)化原則。此培養(yǎng)措施不是一錘定音的工作，是通過不斷的實踐進行廣度和深度的優(yōu)化工作。5.結果導向原則。一切以培養(yǎng)人才，提高企業(yè)人才素質為最終目的，其他的一切產出皆是附屬品。（三）人才培養(yǎng)的目標

1.堅持“專業(yè)培養(yǎng)和綜合培養(yǎng)同步進行”的人才培養(yǎng)政策，即培養(yǎng)專家型的銷售人才和綜合型的管理人才。專家型的銷售人才指在銷售領域內掌握較高技術水平的人才，綜合型管理人才指在本部門工作領域具備全面知識，有較高管理水平的人才，本現行人才培養(yǎng)方案暫時僅針對綜合性管理人才制定。2.通過制定有效的儲備人才培養(yǎng)計劃，合理地挖掘、開發(fā)、培養(yǎng)儲備人才隊伍，以便建立我公司的人才梯隊，解決這些職位空缺時給公司正常開展工作帶來的影響，并為公司可持續(xù)發(fā)展提供人才資本支持。3.通過人才培養(yǎng)方案工作流程，了解團隊人員現狀、發(fā)展?jié)摿?、存在問題等，擬定合理招聘配置計劃，高效開展招聘與職位異動工作，便于制定相應培訓計劃和培養(yǎng)目標，為公司未來發(fā)展進行人才培養(yǎng)，能更好地制定人力資源整體規(guī)劃。（四）人才培養(yǎng)的組織形式公司成立人才培養(yǎng)戰(zhàn)略領導小組，各業(yè)務線及人力資源部負責人為小組成員，負責指導儲備人才管理培養(yǎng)工作；各業(yè)務線經理層人員成立人才培養(yǎng)工作小組，負責制定人才標準，實施具體培養(yǎng)工作。（五）適用范圍1.本方案適用于本集團各部門所有主管及以下崗位：包括各部門主管、員工。2.儲備人才定義：指組織為適應未來半年至1年內新業(yè)務創(chuàng)業(yè)或舊業(yè)務發(fā)展需要，從組織內選定，在業(yè)務方面表現突出，管理方面具備一定管理知識、技能和發(fā)展?jié)摿?，價值觀契合企業(yè)價值導向，能夠

快速接任管理者職位，達成組織目標的人員。二、第一階段：選整體運作思路：建立標準，盤點隊伍，形成機制，確定流程（一）標準：未來，我們需要什么樣的人才？業(yè)務經理理解公司戰(zhàn)略及管理特征，梳理公司不同類別的關鍵崗位素質特征，人力資源部提供協助，可運用專家法與標桿法（關鍵事件訪談法）建立素質模型。（可根據《素質模型》表單建立，模型分為選人標準和用人標準，分別對應選人階段和試用期及正式主管階段）標準分為三個方面：1.人事：人和職位匹配；（團隊協作、全局意識、人才培養(yǎng)能力、管控能力等）2.人心：人和內心驅動力匹配；（學習能力、影響能力、人際理解能力、成就動機等）3.人品：人和企業(yè)價值觀匹配；（主動性、責任心、誠信正直等）（二）盤點：目前，我們的人才隊伍是否符合這個標準？1.對照素質模型，運用人才地圖，根據以往數據1分位和3分位數據，確定各個虛線所對應的數值，通過現有數據，對現有人員進行評估盤點。2.形成《人才檔案表》，對現有人員提出發(fā)展及改進建議。3.人才地圖各個區(qū)域對應培養(yǎng)方式：7-9區(qū)域的人員（10%-20%），員工可作為儲備人才提供晉升機會，主管可考慮進一步提升或獲得更多激勵措施，并提供更專業(yè)化的

培訓機制。2、4、5區(qū)域人員，在現崗位上發(fā)展，提供業(yè)務能力培訓。3、6區(qū)域人員，分析原工淘汰、轉崗，主管降職。（三）機制：以素質模型為基礎平臺，形成長效機制1.標準對全體員工公開，便于員工或主管提升和改進學習；2.建立公司人才盤點的長效機制，按季度更新人才地圖；3.建立素質模型與招聘、培訓、任用、績效等的對接機制；4.以3個月為一個周期，進一步修正、優(yōu)化機制。（四）人才選拔、晉升流程：1.各部門在規(guī)定時間內提交7-9區(qū)域的儲備人才，以《人才檔案表》形式上報人力資源部；2.人力資源部根據《人才檔案表》信息，進行資質審核，建立儲備人才數據庫；（3個月更新一次）3.根據《人才檔案表》信息，提供相應人才培訓方案及監(jiān)督業(yè)務部負責人執(zhí)行培養(yǎng)計劃；4.業(yè)務部門根據《素質模型》（選人標準）向人力資源部提報空缺崗位標準，人力資源部配合業(yè)務部門在儲備人才庫中提取對應人才檔案，并通知相應人才面試時間地點；5.業(yè)務部門根據其空缺崗位《素質模型》（選人標準）擬定筆試題（以簡答、案例分析為主，考察相應能力）；6.面試階段：用人部門與人力資源部負責初試部分（筆試、面談），初試通過后進入競聘演講流程（按照現有流程執(zhí)行）；7.面試階段通過后，該員工升至試用期主管崗位（試用期3個月），根據《素質模型》（用人標準）、績效水平與實際工作的差距，提供對應培訓和培養(yǎng)方法，保證人崗匹配，若試用期期間無法勝任工作，用人部門與人力資源部共同協商予以返回原崗或延長試用期；8.轉正：根據《素質模型》（用人標準）和績效水平，是否能勝任崗位，不符合者提前一個月通知轉崗或降職按照人才選拔流程繼續(xù)執(zhí)行。每半年判斷為員工；空缺崗位人才選拔流程圖負責部門項目時間業(yè)務與人力部門共業(yè)務部門同參與人力資源確定《素質模型》（選人標準和用人標準）半個月向人力資源部提供7-9區(qū)域《人才檔1天案表》建立人才數據庫，并提供相應培訓計劃3天業(yè)務部門與人力資源部根據空缺崗位的《素質模型》（選人標準），在人才庫中篩選人才并通知面試2天業(yè)務部門設計筆試、面試題（業(yè)務1天方面）面試（筆試+面談），競聘演講7天試用期：根據《素質模型》（用人標準）、績效水平與實際工作的差距，3個月提供對應培訓和培養(yǎng)方法，保證人崗匹配轉正：每3個月判斷是否能勝任崗位半年（五）晉升注意事項1.經批準晉升后，員工需接受新崗位的任職培訓，每三個月考核一次，且考核合格方可連任；2.聘任期一般為3個月，聘任期滿根據考核結果決定是否續(xù)聘；三、第二階段：訓（一）培養(yǎng)原則戰(zhàn)略領導小組制定人才梯隊總體培訓計劃，計劃的制定必須遵循以下原則：1.目標明確：為哪一個崗位培養(yǎng)？培養(yǎng)必須滿足何標準？2.分解細項：將總體培養(yǎng)目標分階段、分項目、分時間計劃；3.可施行：培養(yǎng)計劃必須有資源支持，人力資源部和各業(yè)務部門采取統分結合的方式實施培養(yǎng)計劃；4.有時限：有明確的施行時間、考核時間要求；5.可考核：有明確的考核內容，含計劃施行情況、培養(yǎng)情況考核；6.系統性：確保其系統性、實用性及全面性，切不可片面強調某一方面。（二）培養(yǎng)核心1.培養(yǎng)學習動機：明確的考核和激勵機制；2.提供學習環(huán)境：建立相互支持的學習氛圍；3.實時行為監(jiān)控：明確的行為計劃與結果管理；4.豐富學習資源：豐富便捷的學習資源；（三）培養(yǎng)方案4大模塊1.培養(yǎng)目標：目標明確，內容與目標匹配；公司發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化導向、崗位職責需求以及員工要求；《素質模型》（選人和用人標準）、績效水平與現實情況的差距；短板分析：需求調研，與業(yè)務標桿對比分析出短板問題。

共性需求：管理基礎知識+管理技能；（自我管理/管理他人/管理團隊/管理工作等）個性需求：業(yè)務能力+管理實務操作。（項目管理/品質管理等）2.實施方式：具體培養(yǎng)實施動作。普通員工人才采?。赫n堂培訓學習+交流研討+工作歷練+標桿游學+內部教練儲備人才、主管人才采?。簩嵤┓绞接校赫n堂培訓學習+管理主+標桿游學+工作案例發(fā)表+見習培養(yǎng)+崗位+工作案例發(fā)表題交流研討+內部教練輪換+內部兼職實施方式對照表方式說明比例備注課堂培訓運用內外部資源進行管理知識、技能類相關課程的集中學習與研修10%全部1.發(fā)掘內外部資源展開高層對話交流，開拓思維、學習創(chuàng)新；交流研討2.通過讀書活動選擇相關管理主題組織研討進行與分享、團隊建設活動等20%全部經驗交流工作歷練主導相關工作項目，通過實際工作歷練，促進理論與實踐相互結合直接主管或經理在工作歷練中運用科學有效的方工作教導，50%全部加速后備隊伍的成長和進步將完成培訓或有一技之長的員工樹立為標桿，鼓勵員工法予以內部教練向他學習并標桿游學10%全部形成學習記錄。案例發(fā)表實際工作應用成果展示，檢驗學習參與公司各類、各級別管理會議；各類項目成效，并鍛煉演講能力10%全部的實施管理過程，可引見習培養(yǎng)儲備人才入主管見習助理制暫不考慮崗位輪換可采取部門內部輪換、跨部門不垮事業(yè)群輪換、跨事業(yè)群的方式主管儲備人才、主管內部兼職在本崗位工作熟練且游刃有余的基礎上可以采取跨部門兼職鍛煉3.落實培養(yǎng)計劃角色定位：公司總領導是公司人才培養(yǎng)第一負責人；直接主管是員工培養(yǎng)第一責任人；人力資源部提供專業(yè)協助和支持。注意事項：沒有跟進的計劃，等于沒有計劃；培養(yǎng)計劃表培養(yǎng)計劃實施過程中始終建立以下機制：溝通機制：人力資源部加強與業(yè)務部門的溝通，了解其所思所想并及時解決相關問題，解除其后顧之憂；反饋機制：及時將學員課堂表現及學習工作成果、以及員工行為表現反饋至其相關領導及人力資源部；考核機制：實施年終考核、季度考核、月考核（僅限員工），對優(yōu)秀者給以表揚激勵、表現一般者給以相應要求和壓力。4.培養(yǎng)結果評估（考核）考核項目：課堂表現+筆試+工作績效+工作歷練表現評核+工作案例發(fā)表成績。考核結果運用：每個項目培養(yǎng)結束后即進行考核，考核未合格者給予一次補考機會，補考仍合不格者進行績效處罰，或取消本人未來6個月提升為儲備人才資格，考核通過者更新人才地圖，并提供培養(yǎng)方式優(yōu)化建議。四、第三階段：用本階段提供2種利于人才培養(yǎng)的用人方式，讓員工在實際工作中得到成長和歷練，為人才短缺問題提供新的思路，他們分別是：（一）主管見習助理培養(yǎng)辦法1.見習培養(yǎng)對象及目的見習培養(yǎng)主要針對儲備人才人員，目的是增強儲備人才對公司整體政策、經營運作的認識和了解，提升員工綜合素質和能力，為公司培養(yǎng)和儲備人才。2.見習培養(yǎng)方式及周期見習方式采取助理的方式，針對不同部門的儲備人才，可以作為本系統部門主管助理的形式見習，可以參與各類會議、決策、項目等。周期原則上一般為3個月，具體見習時間由各部門根據實際情況確定。3.見習選拔原則上每位儲備人才均需要見習，但見習崗位有限。因此見習人員的確定可采取根據《素質模型》（選人標準），擇優(yōu)見習。4.見習公示見習人員以公示的形式對外公布，有對于見習人員資格持不同意見的人員，可向人力資源部提交匿名《意見書》，人力資源部根據具體情況復審見習人員資格。5.見習培養(yǎng)審批程序所有儲備人才見習均需報人力資源部審批，交人力資源部備案，作為考核晉升加分項。6.見習培養(yǎng)人員管理見習培養(yǎng)人員編制仍屬于原部門，見習期間的考核仍依據本職工作崗位考核指標進行。見習結束后，見習人員應立即提交書面報告（總結）交主管及人力資源部審批，人力資源部將其備份入《人才檔案表》中。見習報告審批結果作為儲備人才面試結果加分項。7.相關表格表格一：見習申請表；（儲備人才申請見習資格）表格二：見習記錄表；（見習期間相關工作記錄）

表格三：培養(yǎng)考核表；（業(yè)務部門培養(yǎng)結束后，向人力資源部反饋培養(yǎng)結果）表格四：個人意向調查及考核結果評價表；（儲備人才意向調查表）表格一：見習申請表姓名部門崗位人員性質儲備人才服務年限素質模型評分績效評分年齡□□見習崗位本部門主管助理______部門主管助理□審批權限主管審批□人力資源部審批總體見習目標見習計劃1、見習崗位：崗位所屬部門：見習部門負責人：見習時間：年月日至年月日見習工作目標：□總經理審批見習部門負責人意見：人力資源部負責人審批：備注：表格二：見習記錄表見習崗位所姓名見習崗位結束時間屬部門開始時間記錄人工作內容描述見習目標描述目標完成時間、質量評價見習記錄見習期間綜合表現：人力資源部簽閱：表格三：培養(yǎng)考核表個人資料姓名年齡部門崗位專業(yè)人員性質服務年限學歷□培養(yǎng)類型普通員工人才培養(yǎng)□主管人才培養(yǎng)培養(yǎng)方式□見習培養(yǎng)□內部兼職□在職培訓（培訓完成后3個月屬于培訓期）素質模型得分：實際得分/總分素質模型要素實習期/培訓期績效考核平均分：考核評價尺度分數評價事實或評語卓越□5優(yōu)秀□4良好□3待改進□2糟糕□11.管控能力人事卓越□5優(yōu)秀□4良好□3待改進□2糟糕□12.團隊協作能力3.全局意識卓越□5優(yōu)秀□4良好□3待改進□2糟糕□11、主動性人品2、責任心卓越□5優(yōu)秀□41.學習能力人2.影響能力良好□3心待改進□23.成就動機糟糕□1考核評價：被考核人簽字：考核負責任簽字：表格四：個人意向調查及考核結果評價表個人自填1．你的工作情形是？（多選）○相當辛苦○很輕松2．對目前職務的意見（單選）工○不想離開現在的職務職作○相當困難○很簡單○希望離開現在的職務務方面○很重要○不重要○視情況而定○沒有意見滿的3．希望的職位○單純足○不單純○能發(fā)揮能力○不能發(fā)揮能力度希望○富有變化自己在能力方面（包括潛在能力）及性格方面有哪些優(yōu)點？個人能要提高水平，必須提高哪些能力及性格？力開發(fā)的計劃將來在哪些方面發(fā)揮自己的能力？考核人及領導填寫上級領導意見：人力資源部評價意見：（二）內部兼職1.兼職目的兼職主要針對具有培養(yǎng)潛質的儲備人才和主管，目的在于為公司培養(yǎng)綜合能力較強的復合型人才。2.適用對象具有培養(yǎng)潛質的儲備人才和主管。3.兼職人員的定位兼職人員以學習、調研、議政為職責，參與兼職部門具體業(yè)務的運作過程，提供相關意見和建議，但不參與具體的決策活動，兼職人員應參加所在單位的有關會議，并承擔相關工作任務，在兼職業(yè)務上接受兼職部門領導的管理。4.兼職周期兼職周期由派出部門與兼職部門協商確定，原則上每周累計工作時間不能低于1天。5.兼職形式和職務內部兼職采取跨戰(zhàn)隊或跨部門形式進行，兼職職位一般以助理職位或普通員工為主。6.工作開展式方兼職人員在兼職部與兼職人商定，并納入該部門工作總計劃，接受所在兼職部門負責人的兼職人員工作計劃應呈報門備案。一般情況下，兼職人員應采取每半天到兼職部門工作，門的工作計劃由所在部門負責人考核。同時，派出部另半天回原單位工作的式方。7.人員管理人事關系：兼職人員人事關系仍然隸屬于派出單位。兼職結束后，兼職人員應立即提交書面報告（總結）交雙方單位簽署意見，交人力資源部審批，人力資源部記入《人才檔案表》備份。8.相關表格表格一：兼職申請表；（員工申請兼職資格）表格二：兼職記錄表；（兼職工作相關工作記錄）表格三：培養(yǎng)考核表。（業(yè)務部門培養(yǎng)結束后，向人力資源部反饋培養(yǎng)結果）

表格一：兼職申請表崗位姓名部門服務年限培養(yǎng)類型□儲備人才□主管審批權限□兼職部門領導審批□派出部門領導審批□人力資源部審批總體兼職目標兼職計劃1、兼職職位：職位所屬部門：兼職時間：年月日至年月日職務職責：兼職職位負責人：兼職工作時間：兼職工作目標：2、兼職職位：職位所屬部門：兼職職位負責人：兼職工作時間：兼職時間：年月日至年月日職務職責：兼職工作目標：3、兼職職位：職位所屬部門：兼職職位負責人：兼職工作時間：兼職時間：年月日至年月日職務職責：兼職工作目標：派出單位負責人意見：接收單位負責人意見：人力資源部意見：表格二：兼職記錄表兼職職位所姓名兼職職位工作時間屬部門兼職時間記錄人工作內容描述兼職目標描述目標完成時間、質量評價兼職記錄兼職期間綜合表現：人力資源部簽閱：表格三：培養(yǎng)考核表個人資料姓名年齡部門崗位專業(yè)儲備級別服務年限學歷□培養(yǎng)類型普通員工人才培養(yǎng)□主管人才培養(yǎng)培養(yǎng)方式□見習培養(yǎng)□內部兼職□在職培訓（培訓完成后3個月屬于培訓期）素質模型得分：實際得分/總分實習期/培訓期績效考核平均分：考核素質模型要素評價尺度分數評價事實或評語卓越□5優(yōu)秀□4良好□3待改進□2糟糕□1