2023年集團公司人力資源工作調(diào)研報告

2023年集團公司人力資源工作調(diào)研報告（文檔）

p{margin-top:0pt;margin-bottom:1pt;}p.X1{text-align:justified;}span.X1{font-family:“Calibri“;font-size:10.0pt;}p.X2{margin-left:0.0pt;margin-right:0.0pt;text-align:left;margin-top:0.0pt;margin-bottom:0.0pt;}span.X2{font-size:12.0pt;}span.X5{font-weight:bold;}近年來，隨著企業(yè)規(guī)模的不斷進展壯大，中國**銷售分公司（以下簡稱**銷售）用工總量偏大、人力資源分布不均、人均勞效偏低、人工本錢較高等狀況更加凸顯，逐步成為影響企業(yè)高質(zhì)量進展的突出問題。依據(jù)中國**銷售公司去全年勞動效率通報，**銷售綜合勞動效率低于銷售公司平均水平。在勞動效率分項指標中，人均利潤指標排名倒數(shù)其次，人均非油利潤指標排名倒數(shù)第五，落后于銷售公司平均水平和華東地區(qū)其他單位。全口徑人均純槍量*噸，比銷售公司最高水平低*噸，全口徑人工本錢，費用占比擬高，全口徑純槍噸油人工本錢*元，高于同地區(qū)其他單位。

為此，**銷售在優(yōu)化組織模式、掌握用工總量、盤活資源存量、強化薪酬鼓勵等方面積極探究，精準施策，扎實推動人力資源控減優(yōu)化，不斷提升人力資源配置效率效能，為企業(yè)構(gòu)建高質(zhì)量進展新格局供應(yīng)強有力的人力資源保障。

一、影響企業(yè)勞動效率的緣由分析

（一）用工總量偏大

根據(jù)去年的企業(yè)規(guī)模，**銷售經(jīng)與銷售公司人均勞效較高的單位對標，按*萬噸純槍量計算，排解小站等因素影響，猜測用工總量5900人，與實際用工量相比，冗員600余人。一是局部加油站人員超編。依據(jù)銷量計算單站用人，加油站充裕140人左右。大站勞動效率相對較高，但小站勞動效率相對低下。4噸以下加油站共140多座，總用工580余人，占加油站用工總數(shù)的13.04%，而銷量只占總銷量的5.98%。這些站主要分布在蘇中蘇北地區(qū)，例如**分公司某加油站，日銷量5噸，用工8人；

**分公司某加油站，日銷量3噸，用工6人，冗員嚴峻。二是機關(guān)人員不夠精簡。根據(jù)中國**對**銷售大部制改革方案的批復，**銷售兩級機關(guān)治理人員編制應(yīng)不超過457人，而去年實有790余人，兩級機關(guān)治理人員充裕330余人。三是油庫人員充裕。**銷售在用的14座油庫用工150余人，油庫月均萬噸周轉(zhuǎn)量用人17人，比銷售公司平均水平多3人，人員存在壓減空間。

（二）人力資源優(yōu)化難度較大

受地方經(jīng)濟、社平工資、勞動力市場價位等因素影響，**銷售各地市公司之間用工分布不均衡，主要表現(xiàn)為蘇南地區(qū)缺員，蘇中蘇北地區(qū)人員充裕。其中，**分公司、**分公司等人員流失率較高，用工存在缺口，**分公司、**分公司、**分公司、**分公司等單位冗員比擬嚴峻。分公司之間跨地區(qū)人員調(diào)劑困難，分公司內(nèi)不同地區(qū)、不同加油站之間存在余缺調(diào)劑困難的狀況。

（三）人工本錢管控意識不強

在用工方面如何做到經(jīng)濟節(jié)省，以最小的投入得到最大的產(chǎn)出，是每位經(jīng)營者必需思索的問題。**銷售高度重視人工本錢，在用工治理方面開展許多嘗試和改革，通過開展提質(zhì)增效專項行動，各單位人工本錢管控意識不斷增加，但仍存在局部單位缺乏本錢意識、算賬意識，在減員方面不夠積極主動，在用工方面存在“等靠要”思想。

二、優(yōu)化人力資源配置的方法和路徑探究

2023年起，**銷售堅持有保有壓、精準施策，下大力氣做好人員控減優(yōu)化并取得顯著成效。

（一）優(yōu)化組織模式，推動充裕人員顯化分流

遵循精干高效原則，組織實施兩級機關(guān)大部制改革，全面開展“三定”工作，顯化充裕人員，做好人員分流安置，提高組織運行效率。調(diào)整完成省公司“9+2”治理模式，撤銷機關(guān)職能部門3個、附屬機構(gòu)3個。完成地市公司“三部一室”機構(gòu)改革，壓減分公司機關(guān)治理人員，將庫站外非直接生產(chǎn)性人員降至832人。撤銷倉儲分公司、水上分公司機構(gòu)設(shè)置，分流21名治理人員。撤銷12個客戶效勞中心，相關(guān)職能并入地市公司業(yè)務(wù)運作部，有效提升機構(gòu)運行效率。壓縮分公司治理層級，削減中間治理環(huán)節(jié)，撤銷54個治理片區(qū)，壓減治理人員92人。優(yōu)化加油站崗位設(shè)置，撤并核算員、收銀員等崗位，按因事設(shè)崗和最少崗位數(shù)原則，重新核定加油站編制，顯化充裕人員220人。整合油庫崗位設(shè)置，強化一專多能培訓，完成所屬油庫大班組作業(yè)方式調(diào)整，壓減14個操作崗位，有效提高了油庫勞動效率。

在基層一線推廣應(yīng)用“固定+機動”的勞動組織形式?！肮潭ā狈矫?，依據(jù)銷量規(guī)模，科學核定加油站定員數(shù)量，強化崗位設(shè)置，優(yōu)化調(diào)整排班方式，在保證正常效勞的狀況下配備好人員。在“機動”方面，建立預備隊和任務(wù)型組織，強化頂峰期、節(jié)假日人力資源保障，保證急難險重任務(wù)的完成。以黨支部為根本單元，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)轄區(qū)加油站工作量，適時調(diào)劑人員配備。建立任務(wù)型組織，強化分公司效勞團隊建立，建立黨支部攻堅小組，有針對性地完成營銷籌劃、效勞保障、培訓賦能等工作，確保加油站安全高效運行的同時，進一步節(jié)省用工本錢，提高人力資源配置效率。

（二）嚴控用工總量，大幅提升人均勞動效率

**銷售實行人員“進出兩條線”治理，把嚴入口，暢通出口。上劃新增用工審批權(quán)限，把嚴新增員工進入通道。對冗員多、勞效低的**分公司、**分公司、**分公司等，制定規(guī)劃，定期跟蹤，催促落實。完善員工退出機制，制定下發(fā)相關(guān)文件，鼓舞符合條件人員退出治理崗位。加大在冊不在崗人員清理力度。組織加強對員工勞動法律的宣傳教育，對不勝任工作、不聽從調(diào)整的員工依法解除或終止勞動合同。加大用工方式轉(zhuǎn)型，削減自有用工數(shù)量。穩(wěn)步推動“加油站經(jīng)理+外包用工”模式，主要業(yè)務(wù)治理崗、核心操作崗由直接用工擔當，加油效勞、后勤和油庫警消等非核心業(yè)務(wù)，通過專業(yè)公司進展業(yè)務(wù)外包，有效掌握直接用工數(shù)量。實行彈性用工方式，在銷售旺季引入非全日制小時工150余人、補充暑期工70余人，有效緩解局部單位階段性用工緊急問題。

（三）盤活內(nèi)部存量，持續(xù)優(yōu)化人力資源配置

**銷售始終樹立上下“一盤棋”思想，實施“五個規(guī)劃”，統(tǒng)籌調(diào)劑用工，優(yōu)化人力資源配置。一是實施減員瘦身規(guī)劃，加大機關(guān)編制外人員清理力度，清理借調(diào)人員61人，精簡機關(guān)人員12人。加強雙低站用工治理，開展目標責任制、并站治理，壓減用工177人。堅持“自己能干的活自己干”，實行內(nèi)部調(diào)劑、清理清退等方式，取消加油站食堂小時工82人，清退庫站警消及保安22人。二是實施治理人員加油規(guī)劃，對早晚頂峰期、周末、節(jié)假日用工需求明顯增加的68座加油站，常態(tài)化安排機關(guān)人員輪番插班頂崗，累計排班5000余人次，有效緩解加油站銷售頂峰期人手緊急問題。三是實施充裕人員轉(zhuǎn)移規(guī)劃，建立內(nèi)部勞務(wù)派遣市場化治理機制，將**分公司等5家勞效低的公司充裕人員調(diào)劑到**分公司等缺員單位工作，累計外派5批共110人，節(jié)省人工本錢180余萬元，有效解決構(gòu)造性冗員和構(gòu)造性缺員問題。四是實施人力資源共享規(guī)劃，搭建人力資源統(tǒng)籌配置平臺，建立員工內(nèi)部流淌機制，145名員工跨地區(qū)調(diào)整崗位，實現(xiàn)不同單位之間員工余缺調(diào)劑。新開業(yè)及新投運的加油站用工，均由內(nèi)部調(diào)劑解決。五是實施加油站經(jīng)理“賽馬”規(guī)劃，健全完善末位淘汰機制，在300余座加油站開展了站經(jīng)理奪標上崗，47名員工通過競聘走上站經(jīng)理崗位，120名站經(jīng)理被溝通調(diào)整，形成了“能者上、平者讓、庸者下”的良好競爭環(huán)境，有效優(yōu)化了基層治理人員隊伍配置。

（四）強化考核安排鼓勵，倒逼主動控員提效

充分發(fā)揮考核安排對人力資源優(yōu)化配置的牽引作用，健全完善機關(guān)和加油站崗位編制與工資總額掛鉤機制，做到“減人不減資，增人不增資”，推動所屬各單位主動控員減員。

建立健全勞動效率鼓勵機制，以分公司為單位，常態(tài)化開展提升全員勞動效率勞動競賽活動，每月對勞效提升明顯、排名靠前的單位賜予嘉獎，對勞效低、改善不明顯的單位予以通報，通過“月通報、季評比、年清算”，推動所屬單位關(guān)注勞效、提升勞效。

建立勞動效率與績效工資掛鉤機制，修訂下發(fā)績效治理方法，將勞效指標納入績效考核體系，明確人均純槍量等任務(wù)目標，建立勞動效率與績效考核強連接，嚴格考核，剛性兌現(xiàn)，引導各單位完成既定提質(zhì)增效目標任務(wù)，推動經(jīng)營業(yè)績持續(xù)向好。對低勞效、虧損單位下達減員和人均純槍量提升任務(wù)目標，跟蹤落實，加大考核力度，形成倒逼機制，推動虧損單位人均純槍量同比提升79噸，增幅25%。

建立完善加油站薪酬安排機制，結(jié)合公司實際，修訂加油站升油工資安排方法，將加油站員工工資與銷量、價格到位率、加油站定編等指標強掛鉤，將加油站經(jīng)理工資與員工平均工資強關(guān)聯(lián)，削減用工數(shù)量，提升勞動效率。

三、完畢語

改革以來，**銷售扎實推動人力資源優(yōu)化盤活工作。2023年，**銷售用工總量累計削減6