國家煙草企業(yè)組織設(shè)計(jì)內(nèi)容與過程上

組織的設(shè)計(jì)過程與內(nèi)容（上）2023/6/41今天的話題組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)概述組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的含義組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容組織職能設(shè)計(jì)組織基本職能的設(shè)計(jì)關(guān)鍵職能的設(shè)計(jì)職能的分解縱向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

管理幅度的設(shè)計(jì)集權(quán)與分權(quán)的設(shè)計(jì)2今天的話題組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)概述組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的含義組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容組織職能設(shè)計(jì)組織基本職能的設(shè)計(jì)關(guān)鍵職能的設(shè)計(jì)職能的分解縱向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

管理幅度與管理層次的設(shè)計(jì)集權(quán)與分權(quán)的設(shè)計(jì)3基本概念組織結(jié)構(gòu)：組織內(nèi)部各個(gè)有機(jī)組成要素相互作用的聯(lián)系方式或形式，亦可稱為組織的各要素相互聯(lián)結(jié)的框架。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)：規(guī)劃或涉及組織的各個(gè)要素和部門，并如何把這些要素和部門有機(jī)地聯(lián)結(jié)起來，使組織中各個(gè)部門和單位有機(jī)地協(xié)調(diào)運(yùn)作。

4組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容職能設(shè)計(jì)縱向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)橫向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)面對(duì)全球競爭的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)5組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容職能設(shè)計(jì)含義：對(duì)企業(yè)的管理業(yè)務(wù)進(jìn)行總體設(shè)計(jì)，確定企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)營管理職能及其結(jié)構(gòu)，并層層分解為各個(gè)管理層次、管理部門、管理職務(wù)和崗位的業(yè)務(wù)工作。

意義：它使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略任務(wù)得到管理組織上的落實(shí)，并為管理組織的框架結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)提供科學(xué)的依據(jù)。主要包括基本職能的設(shè)計(jì)、關(guān)鍵職能的設(shè)計(jì)和職能的分解。

6組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容縱向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)含義：確定企業(yè)應(yīng)設(shè)計(jì)多少管理層次以及這些層次之間的相互關(guān)系。內(nèi)容：包括管理幅度的設(shè)計(jì)方法、管理層次的設(shè)計(jì)方法、集權(quán)與分權(quán)的設(shè)計(jì)。7組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容橫向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)內(nèi)容：包括部門設(shè)計(jì)和橫向協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)。部門設(shè)計(jì)：指實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所需開展的各種各樣的管理業(yè)務(wù)加以科學(xué)的分類和合理的組合，形成企業(yè)的部門，并授予該部門從事這些管理業(yè)務(wù)所必需的管理職權(quán)。橫向協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)：將各個(gè)組成部分連成一個(gè)整體，使各個(gè)部門能夠?yàn)閷?shí)現(xiàn)企業(yè)總體目標(biāo)而相互配合、緊密協(xié)作。包括部門的劃分方法、部門職權(quán)關(guān)系的設(shè)計(jì)和部門之間關(guān)系的設(shè)計(jì)。

8組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容面對(duì)全球競爭的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)為了使組織能夠在全球環(huán)境中進(jìn)行有效的競爭，需要改變企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，這里介紹企業(yè)國際化發(fā)展的不同階段和相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。

9今天的話題組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)概述組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的含義組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容組織職能設(shè)計(jì)組織基本職能的設(shè)計(jì)關(guān)鍵職能的設(shè)計(jì)職能的分解縱向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

管理幅度與管理層次的設(shè)計(jì)集權(quán)與分權(quán)的設(shè)計(jì)10今天的話題組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)概述組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的含義組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容組織職能設(shè)計(jì)組織基本職能的設(shè)計(jì)關(guān)鍵職能的設(shè)計(jì)職能的分解縱向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

管理幅度與管理層次的設(shè)計(jì)集權(quán)與分權(quán)的設(shè)計(jì)11組織基本職能設(shè)計(jì)找出國內(nèi)外比較先進(jìn)的同類企業(yè)作為參考系，然后根據(jù)組織設(shè)計(jì)的有關(guān)變量因素，如環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)、規(guī)模、人員素質(zhì)、企業(yè)生命周期等特點(diǎn)加以調(diào)整，確定本企業(yè)應(yīng)具備的基本職能。

12不同行業(yè)企業(yè)基本職職能的典型形式制造企業(yè)財(cái)務(wù)市場生產(chǎn)人力資源采購研究發(fā)展銀行審計(jì)法律營業(yè)部人力資源會(huì)計(jì)貸款百貨公司會(huì)計(jì)商品銷售人力資源營銷采購公用事業(yè)會(huì)計(jì)基本建設(shè)人力資源采購銷售13按行業(yè)的特點(diǎn)進(jìn)行設(shè)計(jì)和調(diào)整

是否由必要增加新的基本職能

是否有必要細(xì)化某些基本職能

是否有必要簡化某些基本職能14按企業(yè)的技術(shù)特點(diǎn)進(jìn)行設(shè)計(jì)和調(diào)整

技術(shù)水平的提高將引起基本職能的增加和細(xì)化。

技術(shù)實(shí)力的強(qiáng)弱對(duì)某些基本職能提出不同的需求。

技術(shù)實(shí)力弱：①強(qiáng)化經(jīng)營決策職能②健全并強(qiáng)化人才開發(fā)職能；③強(qiáng)化技術(shù)情報(bào)工作。

技術(shù)實(shí)力強(qiáng)：①健全并不斷強(qiáng)化涉外經(jīng)營職能；②健全橫向聯(lián)合方面的管理職能；③技術(shù)開發(fā)方面主要進(jìn)行自主開發(fā)。

15調(diào)整企業(yè)基本職能的其他因素按外部環(huán)境的特點(diǎn)

企業(yè)規(guī)模企業(yè)組織形式

16我國企業(yè)在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌其需要調(diào)整的職能需要強(qiáng)化的企業(yè)職能：①調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)；②完善企業(yè)治理結(jié)構(gòu)；③經(jīng)營決策和戰(zhàn)略制定職能；④資金籌措和投資管理職能；⑤技術(shù)開發(fā)和質(zhì)量管理職能；⑥市場營銷信息職能；⑦職工在職培訓(xùn)職能；⑧企業(yè)公共關(guān)系職能。

需要弱化的企業(yè)職能：①企業(yè)履行的政府宏觀調(diào)控職能；②企業(yè)負(fù)擔(dān)的社會(huì)職能。17今天的話題組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)概述組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的含義組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容組織職能設(shè)計(jì)組織基本職能的設(shè)計(jì)關(guān)鍵職能的設(shè)計(jì)職能的分解縱向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

管理幅度與管理層次的設(shè)計(jì)集權(quán)與分權(quán)的設(shè)計(jì)18關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)

什么是企業(yè)的關(guān)鍵職能？

1.為了達(dá)到企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，什么職能必須得到出色的履行，取得優(yōu)異的成績；2.什么職能履行得不佳，會(huì)使企業(yè)遭受嚴(yán)重?fù)p失，甚至危及企業(yè)的生存？3.企業(yè)的經(jīng)營宗旨是什么？對(duì)體現(xiàn)這一宗旨具有重要價(jià)值的活動(dòng)是什么？

19實(shí)踐中的關(guān)鍵職能以質(zhì)量管理為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu)以技術(shù)開發(fā)管理為關(guān)鍵職能的組織機(jī)構(gòu)以市場營銷為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu)以生產(chǎn)管理為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu)以成本管理為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu)20關(guān)鍵職能總經(jīng)理綜合計(jì)劃處TQC室質(zhì)量管理領(lǐng)導(dǎo)小組財(cái)務(wù)科技術(shù)科銷售科生產(chǎn)科以質(zhì)量為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理生產(chǎn)中心開發(fā)中心銷售中心技術(shù)開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)小組技術(shù)開發(fā)辦公室以技術(shù)開發(fā)為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu)21關(guān)鍵職能總經(jīng)理市場部財(cái)務(wù)科技術(shù)科銷售科生產(chǎn)科以生產(chǎn)管理為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu)市場研究制定企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略銷售、廣告經(jīng)營計(jì)劃的制定和考核22關(guān)鍵職能總經(jīng)理勞資處設(shè)備處運(yùn)輸處生產(chǎn)辦公室總調(diào)度室以生產(chǎn)管理為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu)研究所供應(yīng)處23關(guān)鍵職能在實(shí)際工作中，有些企業(yè)的組織設(shè)計(jì)在各項(xiàng)基本職能的關(guān)系上，并沒有突出地以一種基本職能為中心，可能由兩個(gè)原因：（1）企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略還沒有明確，各項(xiàng)基本職能的重要性相似；（2）組織設(shè)計(jì)存在缺陷，沒有把關(guān)鍵職能放在組織結(jié)構(gòu)的中心地位。24今天的話題組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)概述組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的含義組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容組織職能設(shè)計(jì)組織基本職能的設(shè)計(jì)關(guān)鍵職能的設(shè)計(jì)職能的分解縱向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

管理幅度與管理層次的設(shè)計(jì)集權(quán)與分權(quán)的設(shè)計(jì)25職能的分解

職能分解：將以確定的基本職能和關(guān)鍵職能逐步分解，細(xì)化為獨(dú)立的、可操作的具體業(yè)務(wù)活動(dòng)。

職能分解的基本要求：1、業(yè)務(wù)活動(dòng)的獨(dú)立性

2、業(yè)務(wù)活動(dòng)的可操作性3、避免重復(fù)和脫節(jié)

26生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)調(diào)度倉庫管理運(yùn)輸職能分解的“逐級(jí)分解法”

一級(jí)職能二級(jí)職能三級(jí)職能研究與開發(fā)市場營銷制造人事財(cái)務(wù)……工程生產(chǎn)控制采購質(zhì)量控制企業(yè)職能管理分解示意圖27今天的話題組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)概述組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的含義組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容組織職能設(shè)計(jì)組織基本職能的設(shè)計(jì)關(guān)鍵職能的設(shè)計(jì)職能的分解縱向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

管理幅度與管理層次的設(shè)計(jì)集權(quán)與分權(quán)的設(shè)計(jì)28今天的話題組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)概述組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的含義組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容組織職能設(shè)計(jì)組織基本職能的設(shè)計(jì)關(guān)鍵職能的設(shè)計(jì)職能的分解縱向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

管理幅度與管理層次的設(shè)計(jì)集權(quán)與分權(quán)的設(shè)計(jì)29管理幅度與管理層次的設(shè)計(jì)

管理幅度：一名領(lǐng)導(dǎo)者直接領(lǐng)導(dǎo)的下級(jí)人員的人數(shù)。

管理層次：從企業(yè)最高一級(jí)管理組織到最低一級(jí)管理組織的各個(gè)組織等級(jí)。

管理幅度與管理層次之間存在相互制約的關(guān)系，其中起主導(dǎo)作用的是管理幅度。

30管理幅度的設(shè)計(jì)——理論管理幅度首先是由古典管理學(xué)派提出的。英國的管理學(xué)家厄威克提出了普遍適用的管理幅度：每一個(gè)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人所直接領(lǐng)導(dǎo)的下級(jí)人員不應(yīng)超過5～6人。早期關(guān)于管理幅度設(shè)計(jì)的思想特點(diǎn)：（1）主管人員應(yīng)該知道自己的管理幅度是有限度的；（2）認(rèn)為管理幅度存在一個(gè)固定的具體人數(shù)，應(yīng)該努力尋求這一普遍適用的有效幅度，在組織設(shè)計(jì)中推而廣之。

后來的管理學(xué)家認(rèn)識(shí)到管理幅度因不同的條件而異，不同行業(yè)、不同企業(yè)和企業(yè)內(nèi)部不同職務(wù)，管理幅度千差萬別，因此將研究的注意力轉(zhuǎn)移到研究管理幅度的各項(xiàng)影響因素上來，陸續(xù)提出一些新的見解和方法。31管理幅度的設(shè)計(jì)——理論法國管理咨詢專家格拉丘納斯（V.A.Graicunas）從上下級(jí)關(guān)系對(duì)管理幅度的影響方面進(jìn)行了深入研究，指出管理幅度以算術(shù)幅度增加時(shí)，管理者和下屬間的人際關(guān)系將以幾何級(jí)數(shù)增加。

格拉丘納斯認(rèn)為，上下級(jí)關(guān)系可以分為三個(gè)基本類型：（1）直接的單個(gè)關(guān)系，如上級(jí)S和下級(jí)B之間直接地、單獨(dú)地發(fā)生來聯(lián)系；（2）直接的組合關(guān)系，如S和A談話時(shí)B在場；（3）交叉關(guān)系，如下級(jí)人員相互打交道時(shí)發(fā)生的關(guān)系，也就是橫向聯(lián)系。各類相互關(guān)系的總和為，,n為下屬人員數(shù)。

32不同下屬人數(shù)的可能關(guān)系數(shù)下屬人數(shù)關(guān)系總數(shù)123456789101112…181618441002224901080237652101137424708…235960233管理幅度的設(shè)計(jì)——理論管理學(xué)者尤代爾（J.G.Udell）對(duì)企業(yè)中層管理和一些特殊職務(wù)的管理幅度進(jìn)行了觀察和驗(yàn)證，如對(duì)銷售主任進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)研究中發(fā)現(xiàn)，管理幅度是趨向于擴(kuò)大的，在下列情況下尤為明顯：主管人員有助手；下數(shù)人員在同一地點(diǎn)工作；管理的職能相似；采用明文規(guī)定的信息溝通方法；下數(shù)人員有經(jīng)驗(yàn)。

總之有效的管理幅度不存在一個(gè)普遍適用的具體人數(shù)，它的大小取決于若干基本變量，組織設(shè)計(jì)的任務(wù)就是找出限制管理幅度的影響因素，根據(jù)他們影響強(qiáng)度的大小，具體確定特定企業(yè)各級(jí)各類管理人員的管理幅度。34管理幅度的設(shè)計(jì)——理論決定管理幅度大小的各種因素，可歸結(jié)為上下級(jí)關(guān)系的復(fù)雜程度，共有三個(gè)標(biāo)志：（1）關(guān)系的數(shù)量；（2）相互接觸的頻率；（3）相互接觸所花費(fèi)的時(shí)間。

35管理幅度的設(shè)計(jì)——理論具體可以分為以下七個(gè)因素1、管理工作的性質(zhì)

2、人員的素質(zhì)

3、下級(jí)人員職權(quán)合理與明確的程度4、計(jì)劃與控制的明確性及其難易程度5、信息溝通的效率和效果6、下級(jí)人員和單位空間分布的相近性7、組織變革的速度

36管理幅度的設(shè)計(jì)——方法經(jīng)驗(yàn)統(tǒng)計(jì)法含義：通過對(duì)不同類型企業(yè)的管理幅度進(jìn)行抽樣調(diào)查，以調(diào)查所得統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)為參照，在結(jié)合企業(yè)的具體情況去確定管理幅度。美國的管理學(xué)家E·戴爾(E.Dale)曾調(diào)查了100家大型企業(yè)，其高層經(jīng)理的管理幅度從1人到24人不等，中位數(shù)在8～9人，另一次在41家中型企業(yè)作相同的調(diào)查，中位數(shù)是6～7人。統(tǒng)計(jì)方法簡便易行但缺少對(duì)影響特定企業(yè)管理幅度諸因素的具體分析，特別是定量分析，主觀判斷的成分很大。37管理幅度的設(shè)計(jì)——變量測定法

把影響管理幅度的各種因素作為變量，采用定性分析與定量分析相結(jié)合的方法來確定管理幅度的一種方法。

變量測定法的主要步驟①確定影響管理幅度的主要變量

②確定各變量對(duì)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人員工作負(fù)荷的影響程度

③確定各變量對(duì)管理幅度總的影響程度

④確定具體的管理幅度

38管理幅度的設(shè)計(jì)——變量測定法1、確定影響管理幅度的主要變量。需要根據(jù)企業(yè)的具體情況從眾多因素中選擇對(duì)特定企業(yè)影響較大的主要變量。

如美國的洛克希德公司通過研究分析和驗(yàn)證，把以下6個(gè)變量作為主要變量：

職能的相似性地區(qū)的相近性職能的復(fù)雜性指導(dǎo)與控制的工作量協(xié)調(diào)工作量計(jì)劃工作量39管理幅度的設(shè)計(jì)——變量測定法

2、確定各變量對(duì)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人員工作負(fù)荷的影響程度。需按每個(gè)變量本身的差異程度將其劃分為若干個(gè)等級(jí)，如洛克希德公司把每個(gè)變量分成5個(gè)等級(jí)，不同等級(jí)賦予不同權(quán)數(shù)，權(quán)數(shù)越大，表示這個(gè)等級(jí)上的變量對(duì)管理幅度的影響越大。

權(quán)數(shù)應(yīng)該通過實(shí)驗(yàn)資料，經(jīng)過反復(fù)研究和比較分析來確定，以盡量減少主觀評(píng)價(jià)的不精確成分。40管理幅度各變量對(duì)主管工作負(fù)荷量的影響程度表等級(jí)12345職能相似性完全一致1基本相似2相似3存在差別4根本不同5位置相似性都在一起1在同一幢大樓里2在同一企業(yè)不同大樓3在同一地區(qū)不同廠區(qū)4在不同地區(qū)5職能復(fù)雜性簡單重復(fù)2常規(guī)工作4有些復(fù)雜6復(fù)雜多變8高度復(fù)雜多變10指導(dǎo)與控制的工作量最少的指導(dǎo)、監(jiān)督3有限的指導(dǎo)、監(jiān)督6適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)、監(jiān)督9經(jīng)常持續(xù)的指導(dǎo)監(jiān)督12始終嚴(yán)格的指導(dǎo)監(jiān)督15協(xié)調(diào)的工作量同別人聯(lián)系極少2關(guān)系限于確定的項(xiàng)目4易于控制的適當(dāng)關(guān)系6相當(dāng)緊密的關(guān)系8緊密、廣泛而又不重復(fù)的關(guān)系10計(jì)劃的工作量規(guī)模與復(fù)雜性都很小2規(guī)模與復(fù)雜性有限4中等規(guī)模與復(fù)雜性6要求高但只有廣泛的政策指導(dǎo)8要求極高，范圍與政策都不明確10影響變量41管理幅度的設(shè)計(jì)——變量測定法3、確定各變量對(duì)管理幅度總的影響程度。根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，運(yùn)用權(quán)數(shù)表，確定各變量應(yīng)取的權(quán)數(shù)，加總后根據(jù)主管人員的具體情況進(jìn)行修正?？倷?quán)數(shù)越大，意味著領(lǐng)導(dǎo)者的工作負(fù)荷重，管理幅度就應(yīng)越小。修正總權(quán)數(shù)時(shí)，系數(shù)為0～1之間的數(shù)，主管人員擁有的助理人數(shù)越多系數(shù)越小，如有以為助理系數(shù)為0.9，2位助手系數(shù)為0.8等；助理的工作內(nèi)容也影響系數(shù)，如分擔(dān)部分直線管理職能的人系數(shù)采用0.7，計(jì)劃和控制方面的參謀助理可用0.75或0.85。

42管理幅度的設(shè)計(jì)——變量測定法4、確定具體的管理幅度

將總權(quán)數(shù)同標(biāo)準(zhǔn)值相比較，可以確定相應(yīng)的管理幅度。管理幅度的標(biāo)準(zhǔn)值是以那些被公認(rèn)為組織與管理得法，并具有較大幅度的企業(yè)為實(shí)例，經(jīng)過統(tǒng)計(jì)分析而得出。

影響幅度諸變量的權(quán)數(shù)總和建議的標(biāo)準(zhǔn)幅度人數(shù)40～4237～3934～3631～3328～3025～2722～244～54～64～75～86～97～108～11管理幅度標(biāo)準(zhǔn)值43管理幅度的設(shè)計(jì)——變量測定法變量測定法全面考慮了影響特定企業(yè)管理幅度的主要因素，并進(jìn)行了定量分析，更科學(xué)、合理。但在變量的選擇、確定各變量的影響程度時(shí)，設(shè)計(jì)人員的主觀評(píng)價(jià)仍起了一定的作用。

以上這兩種方法都要進(jìn)行大量的調(diào)查，尤其是變量測定法，因此一般用于企業(yè)中、高層管理幅度的設(shè)計(jì)。44管理層次的設(shè)計(jì)基本步驟1、根據(jù)企業(yè)縱向職能分工，確定基本管理層次

2、按照有效管理幅度推算具體的管理層次

3、按照提高組織效率的要求確定具體的管理層次

4、按照組織部同部分的特點(diǎn)，對(duì)管理層次做局部調(diào)整

45管理層次的設(shè)計(jì)總公司戰(zhàn)略決策層總公司專業(yè)管理層分公司經(jīng)營決策層分公司專業(yè)管理層分公司做業(yè)管理層分散經(jīng)營與管理的企業(yè)基本層次經(jīng)營決策層專業(yè)管理層做業(yè)管理層集中經(jīng)營與管理的中小企業(yè)基本層次品種多樣化、市場變化有較快的大型集團(tuán)公司，適合分散經(jīng)營，可分為5個(gè)基本管理層次；而品種單一、市場比較穩(wěn)定的企業(yè)，適合集中經(jīng)營分為3個(gè)基本管理層次就可以了。

46管理層次的設(shè)計(jì)管理層次能夠有效的管理人數(shù)最少最多第一層第二層第三層第四層55×5=2525×5=125125×10=125088×8=6464×15=960……

按照有效管理幅度推算管理層次的過程假設(shè)某個(gè)企業(yè)共有職工900人，有三個(gè)基本管理層次，中高層的有效管理幅度為5～8人，基層是10～15人，據(jù)以推算管理層次過程見下表

47高聳型組織結(jié)構(gòu)的評(píng)價(jià)優(yōu)點(diǎn)：①高層管理人精力充沛，能進(jìn)行全面而深入的領(lǐng)導(dǎo)；②不需設(shè)副職和助手，領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系明確；③集體規(guī)模小，易于團(tuán)結(jié)，便于決策；④各級(jí)主管職務(wù)多，下屬晉升的機(jī)會(huì)多；

缺點(diǎn)：①需較多的管理人員，協(xié)調(diào)工作量大，增加了管理費(fèi)用；②信息傳遞速度慢，容易發(fā)生失真和誤解；③計(jì)劃和控制工作較復(fù)雜；④最高領(lǐng)導(dǎo)人不易了解基層現(xiàn)狀；⑤集體規(guī)模小，遇到復(fù)雜任務(wù)難以勝任48扁平型組織結(jié)構(gòu)的評(píng)價(jià)優(yōu)點(diǎn)：①信息傳遞速度快、失真少；②節(jié)省管理費(fèi)用；③便于領(lǐng)導(dǎo)層了解基層情況；④有利于解決較復(fù)雜的問題；⑤對(duì)下屬的較多分權(quán)，為培養(yǎng)干部創(chuàng)造了良好的條件。

缺點(diǎn)：①領(lǐng)導(dǎo)人精力分散，難以對(duì)下級(jí)進(jìn)行深入而具體的領(lǐng)導(dǎo)；②對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)要求高；③主管人員和下屬結(jié)成較大的集體，難以取得協(xié)調(diào)和一致意見；49高聳型和扁平型組織結(jié)構(gòu)的評(píng)價(jià)

不能因?yàn)楸馄浇Y(jié)構(gòu)屬于現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)，高層結(jié)構(gòu)是傳統(tǒng)組織設(shè)計(jì)，就以為只有采用扁平組織結(jié)構(gòu)，才符合現(xiàn)代化管理的需求。要以權(quán)變的觀點(diǎn)正確對(duì)待高層結(jié)構(gòu)與扁平型結(jié)構(gòu)。若企業(yè)人員素質(zhì)不高，管理工作較為復(fù)雜，許多問題的處理不易標(biāo)準(zhǔn)化，實(shí)現(xiàn)日常管理工作科學(xué)化和規(guī)范化還需較長時(shí)間，生產(chǎn)的機(jī)械化、自動(dòng)化水平不高，適用高聳型組織結(jié)構(gòu)，反之則比較適合扁平型組織結(jié)構(gòu)。唯有符合企業(yè)實(shí)際需求的組織結(jié)構(gòu)才是最優(yōu)的。

50領(lǐng)導(dǎo)崗位的設(shè)計(jì)思考與討論

我國企業(yè)管理組織普遍存在的突出問題之一就是領(lǐng)導(dǎo)崗位的副職過多，結(jié)果造成企業(yè)縱向結(jié)構(gòu)的小層次（按領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)等級(jí)來劃分得管理層次）過多，請(qǐng)思考并討論副職的主要弊端和相應(yīng)的改進(jìn)措施。

51副職過多的弊端1、造成企業(yè)機(jī)構(gòu)臃腫，人浮于事；2、容易造成多頭指揮，責(zé)任不清；3、分工過細(xì)，協(xié)調(diào)工作大大增加。52副職過多的改進(jìn)措施改革的方向應(yīng)該是推行企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)單職制，在企業(yè)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層不設(shè)或少設(shè)副職

改進(jìn)措施（1）廣泛開展社會(huì)化合作，將生活后勤和輔助作業(yè)社會(huì)化、市場化（2）在堅(jiān)持專業(yè)分工的前提下，簡化橫向分工（3）實(shí)行助理制和秘書制（4）改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)工作方法，實(shí)行合理授權(quán)（5）加強(qiáng)職工培訓(xùn)，提高職工素質(zhì)，提高各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人員的工作能力和管理水平53集權(quán)與分權(quán)的設(shè)計(jì)含義：確定各層次之間的關(guān)系，即職責(zé)權(quán)限的分工。集權(quán)：把較多的和較重要的經(jīng)營管理權(quán)責(zé)集中于企業(yè)高層組織。

分權(quán)：把較多的和較重要的經(jīng)營管理權(quán)責(zé)分散下放到企業(yè)的中下層中去。

任何企業(yè)在進(jìn)行高層與中下層之間的權(quán)責(zé)分工，都應(yīng)保持必要的集權(quán)，也要有必要的分權(quán)，使二者形成符合本企業(yè)具體條件的平衡狀態(tài)，哪一方面都不可過渡膨脹。

54今天的話題組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)概述組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的含義組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容組織職能設(shè)計(jì)組織基本職能的設(shè)計(jì)關(guān)鍵職能的設(shè)計(jì)職能的分解縱向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

管理幅度與管理層次的設(shè)計(jì)集權(quán)與分權(quán)的設(shè)計(jì)55影響集權(quán)與分權(quán)的主要因素1、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及生產(chǎn)技術(shù)的特點(diǎn)；2、環(huán)境條件及經(jīng)營戰(zhàn)略；3、企業(yè)規(guī)模與組織形式；4、企業(yè)管理水平和干部條件。

56企業(yè)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任中心責(zé)任中心——企業(yè)內(nèi)部承擔(dān)某種經(jīng)濟(jì)責(zé)任的組織單位。

經(jīng)濟(jì)責(zé)任中心的類型成本（費(fèi)用）責(zé)任中心利潤責(zé)任中心投資責(zé)任中心57成本（費(fèi)用）責(zé)任中心只考核評(píng)價(jià)其在生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中所發(fā)生的費(fèi)用支出，而不考核評(píng)價(jià)其可用貨幣計(jì)量的收入多少的組織單位。根據(jù)作為控制標(biāo)準(zhǔn)的預(yù)算費(fèi)用是否有客觀的確定依據(jù)，又可劃分為：（1）（標(biāo)準(zhǔn)）成本中心。這類組織單位的投入和產(chǎn)出之間具有確定的數(shù)量關(guān)系，可以客觀地確定為提供一定量的產(chǎn)出成果所必需的產(chǎn)出水平。（2）費(fèi)用中心。其合理費(fèi)用水平是由負(fù)責(zé)核定事宜的領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)該單位業(yè)物活動(dòng)的重要性，憑主觀經(jīng)驗(yàn)判斷確定。

58利潤責(zé)任中心

指同時(shí)考核其成本和收入，并通過兩者對(duì)比后的利潤來評(píng)價(jià)其績效的組織單位。

根據(jù)產(chǎn)品銷售價(jià)格和原材料、零部件、產(chǎn)成品供應(yīng)價(jià)格的確定是否基于市場，可以有兩種利潤責(zé)任中心形式。（1）真實(shí)利潤責(zé)任中心。作為利潤中心的組織單位，產(chǎn)品的生產(chǎn)制造和銷售都在這個(gè)單位內(nèi)完成，對(duì)外交易是依據(jù)市場價(jià)格進(jìn)行。（2）模擬利潤責(zé)任中心。其投入端和產(chǎn)出端的交易至少有一個(gè)是在企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任中心單位進(jìn)行，交易的價(jià)格不是直接按市場價(jià)格而是采用內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的形式。

59投資責(zé)任中心

指除考核其成本、收入和利潤外，還要考核其資金和資產(chǎn)使用效果的組織單位。根據(jù)投資中心所負(fù)責(zé)的范圍和大小，可以劃分為兩種類型：（1）投資使用中心。指無權(quán)決定資產(chǎn)如何配置，只對(duì)資產(chǎn)使用效果負(fù)責(zé)的經(jīng)營單位。（2）投資決策中心。這類責(zé)任中心不僅對(duì)資產(chǎn)使用負(fù)責(zé)，同時(shí)還對(duì)形成資產(chǎn)配置的資金投放負(fù)責(zé)，擁有充分的投資自主權(quán)。

60三種責(zé)任中心的權(quán)限資源投入產(chǎn)品產(chǎn)出資產(chǎn)占用績效考核指標(biāo)供應(yīng)使用銷售營銷使用配置投資責(zé)任中心利潤責(zé)任中心成本責(zé)任中心※※※※※※※※※※※投資收益營業(yè)收益成本開支責(zé)任中心的類型責(zé)任權(quán)限的范圍61利潤責(zé)任中心的適用條件利潤中心的適用條件1.基本上獨(dú)立完成產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造和市場營銷等工作；2.由外界市場上需求和價(jià)格因素決定盈虧；3.必須擁有足夠的信息和權(quán)力，用于分析和解決有關(guān)成本支出和營業(yè)收入之間的替換關(guān)系。模擬利潤中心的限制條件1.各模擬單位要有全局的觀念；2.模擬利潤中心擁有外購和外售權(quán)；3.內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格要盡可能接近于市場價(jià)格。62投資責(zé)任中心的適用條件

首先要具備利潤中心的適用條件，除此之外投資中心還應(yīng)具備：投資中心的適用條件1.有法人資格，能自負(fù)盈虧；2.總公司能夠有效控制和利用各投資中心，實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略意圖；3.擁有足夠的資金投放和使用權(quán)力，并擁有足夠的信息進(jìn)行有效地資產(chǎn)配置與使用。63企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的基本模式三種基本組織結(jié)構(gòu)模式集權(quán)的職能制，U型結(jié)構(gòu)(UnityForm)分權(quán)的事業(yè)部制，M型結(jié)構(gòu)(MultidivisionalForm)子公司制分權(quán)型，H型結(jié)構(gòu)(HoldingCompanyForm)64本章小結(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)概述組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的含義組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容組織職能設(shè)計(jì)組織基本職能的設(shè)計(jì)關(guān)鍵職能的設(shè)計(jì)職能的分解縱向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

管理幅度的設(shè)計(jì)集權(quán)與分權(quán)的設(shè)計(jì)65謝謝！2023/6/46667LOGO薪酬管理單擊此處添加副標(biāo)題一、理論基礎(chǔ)Part101培訓(xùn)發(fā)展其他福利02福利補(bǔ)充保障03薪資政府規(guī)定的保障（如養(yǎng)老、醫(yī)療等）04員工薪酬結(jié)構(gòu)持股分紅Contents目錄05海外培訓(xùn)獎(jiǎng)金06國內(nèi)培訓(xùn)津貼薪酬的本質(zhì)及其功能勞動(dòng)力成本說：勞動(dòng)報(bào)酬說：交易價(jià)格說：人力資本回報(bào)說：保證勞動(dòng)力再生產(chǎn)需要：引導(dǎo)人力資源配置：考慮人力供求狀況；鼓勵(lì)人力投資：提高員工創(chuàng)造力；激勵(lì)員工多承擔(dān)責(zé)任，多做貢獻(xiàn)。決策依據(jù)薪酬決策環(huán)境條件績效考核實(shí)際薪酬企業(yè)文化支付能力職務(wù)評(píng)價(jià)薪酬差別市場約束生活指數(shù)最低工資法律規(guī)定薪酬決定機(jī)制公平的全面涵義對(duì)外比較公平；對(duì)內(nèi)比較公平；員工待遇比較公平。獎(jiǎng)酬的趨勢－－與績效掛鉤越來越多的企業(yè)實(shí)行了以績效為基礎(chǔ)的工資制度；福利和培訓(xùn)發(fā)展同樣在拉開差距。我國企業(yè)存在的問題調(diào)查問卷“本單位工資發(fā)放與績效是否緊密掛鉤？”認(rèn)為“嚴(yán)格考核，緊密掛鉤”的占36.9%；認(rèn)為“考核嚴(yán)格，但掛鉤不緊”的占35.71%；認(rèn)為“考核不嚴(yán)格，無法掛鉤”的占23.81%?？梢姶嬖趩栴}比較普遍。二、薪酬體系設(shè)計(jì)Part2薪酬體系設(shè)計(jì)的內(nèi)容薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)：薪酬水平：薪酬差別：支付政策：支付周期與方式；薪酬調(diào)整：調(diào)整頻率與幅度。薪酬體系設(shè)計(jì)的程序從企業(yè)戰(zhàn)略開始，決定薪資戰(zhàn)略；組織設(shè)計(jì)與企業(yè)文化設(shè)計(jì)：確定機(jī)構(gòu)設(shè)置，明確價(jià)值觀以及薪酬政策；職務(wù)分析與職務(wù)設(shè)計(jì)：確定職務(wù)設(shè)置以及相應(yīng)的責(zé)任、績效指標(biāo)以及任職資格；職務(wù)評(píng)價(jià)：確定職務(wù)間相對(duì)價(jià)值；績效考核：確定員工的實(shí)際貢獻(xiàn)與潛力；人力資源與薪酬市場調(diào)查：考慮不同人力資源的供求形勢以及同行支付水平；設(shè)計(jì)實(shí)際薪酬體系。企業(yè)戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)／企業(yè)文化職務(wù)分析／職務(wù)設(shè)計(jì)薪酬政策薪酬體系人力資源與薪酬市場分析職務(wù)評(píng)價(jià)績效評(píng)估薪酬體系設(shè)計(jì)的程序要搞好薪資調(diào)查當(dāng)今世界薪資水平實(shí)際上是一種員工接受的心理契約。工資水平的確定一般取市場工資的中位數(shù)；高層的工資跨度大，低層的工資跨度??；高層的交叉小，低層的交叉大。交叉部分同級(jí)工資跨度工資水平工資等級(jí)支付政策根據(jù)績效考核的可能性、員工消費(fèi)習(xí)慣確定年薪制、月薪制、周薪制、日工資、小時(shí)工資、計(jì)件工資等；。公開支付／不公開支付？調(diào)查：不公開發(fā)薪水的單位有多少？討論：您認(rèn)為公開支付效果好還是不公開為好？調(diào)薪政策長周期大幅度；短周期小幅度；定期調(diào)薪與即時(shí)調(diào)薪。為適應(yīng)人才競爭，每年需要調(diào)整薪酬，有的半年一次。薪資差別的確定績效差別為基礎(chǔ)：計(jì)件工資、銷售提成、利潤分成技能差別為基礎(chǔ)：技能工資、職稱工資年資差別為基礎(chǔ)：年功工資責(zé)任差別為基礎(chǔ)：職務(wù)工資綜合評(píng)價(jià)為基礎(chǔ)：結(jié)構(gòu)工資不同類別員工的薪酬體系操作工人的薪酬體系；營銷人員的薪酬體系；研發(fā)人員的薪酬體系；經(jīng)營者的薪酬體系。獎(jiǎng)金的應(yīng)用優(yōu)點(diǎn)：比較靈活集體計(jì)獎(jiǎng)／個(gè)人計(jì)獎(jiǎng)綜合獎(jiǎng)／單項(xiàng)獎(jiǎng)三、職務(wù)評(píng)價(jià)Part3薪酬差別－職務(wù)評(píng)價(jià)方法排級(jí)法（一一強(qiáng)制對(duì)比法）：套級(jí)法（典型職務(wù)對(duì)比法）：評(píng)分法（基本參數(shù)計(jì)點(diǎn)法）：是最常用的方法。評(píng)分法程序與方法職務(wù)分類：確定付酬要素：分級(jí)賦值：分配權(quán)數(shù)：劃分工資等級(jí)：職責(zé)規(guī)模崗位對(duì)企業(yè)的影響崗位履行的監(jiān)督管理職責(zé)職責(zé)范圍崗位的責(zé)任范圍崗位的溝通技巧任職資格工作復(fù)雜程度解決問題的難度環(huán)境條件

CRG評(píng)估體系

國民職務(wù)評(píng)價(jià)方案職務(wù)分類：把企業(yè)人員分成生產(chǎn)維修，倉庫，銷售，服務(wù)人員；辦公室、技術(shù)和業(yè)務(wù)部的一般人員；高級(jí)業(yè)務(wù)技術(shù)、管理人員；總經(jīng)理等最高級(jí)管理人員。工人定級(jí)的職務(wù)要素包括教育程度，經(jīng)驗(yàn)，獨(dú)立工作能力，體力要求，腦力或視力要求，設(shè)備或工藝責(zé)任，材料或產(chǎn)品責(zé)任，對(duì)別人的安全所負(fù)責(zé)任，對(duì)別人的工作所負(fù)責(zé)任，工作環(huán)境條件，危險(xiǎn)性；主管人員定級(jí)采用管理能力，解決問題能力，創(chuàng)造能力，分析能力，經(jīng)濟(jì)責(zé)任，獨(dú)立工作能力，適應(yīng)能力，工作經(jīng)驗(yàn)，教育程度；各職務(wù)要素分成五檔，分別賦以1、2、3、4、5分。

分級(jí)

知識(shí)等級(jí)說明一能進(jìn)行整數(shù)的讀、寫、加減運(yùn)算；會(huì)使用固定的度量衡儀器儀表，能閱讀說明書，但不需要講解能力

二能進(jìn)行整