薪酬管理學(xué)習(xí)心得總結(jié)

薪酬管理學(xué)習(xí)心得總結(jié)_心得體會薪酬治理學(xué)習(xí)心得總結(jié)篇1

一、專業(yè)學(xué)問方面：

首先更加明確了薪酬治理更深層次的意義：薪酬治理，是指一個組織針對全部員工所供應(yīng)的效勞來確定他們應(yīng)當(dāng)?shù)玫降某陝诳傤~以及酬勞構(gòu)造和酬勞形式的一個過程。目標(biāo)是通過薪酬驅(qū)動，激發(fā)員工潛能，以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。薪酬治理在企業(yè)整個的治理中占有舉足輕重的地位。意義不僅僅是對員工所付出的效勞和奉獻(xiàn)的確定，更是一種鼓勵機制中重要的組成局部。

再次是更加明確了薪酬設(shè)計的方法和步驟。在薪酬設(shè)計中，每一個步驟都可能會遇到的問題或困惑，賈教師也都給了很明確的解答或解決方法，可以說是一套很科學(xué)的薪酬設(shè)計方法。在薪酬設(shè)計時有三項根本原則：對外具備競爭力，對內(nèi)具備公正性，對個體具備鼓勵性。在薪酬設(shè)計的步驟中，崗位價值評估是很重要的一步，賈教師重點講解了點值法的運用，并且針對各個層級的不同崗位的人員進(jìn)展了系統(tǒng)合理的薪酬設(shè)計。

最終，特殊針對營銷人員具體詳細(xì)地介紹了相對薪酬法、菲爾德法以及實施后所產(chǎn)生的效果，并且針對其他崗位人員的薪酬設(shè)計也做了具體的說明，針對股份嘉獎的重要性及留意事項也做了深入淺出地講解。

二、心得體會：

在我個人看來，每個企業(yè)可能都有適合自己的薪酬設(shè)計模式。賈教師的這套薪酬設(shè)計模式并不肯定適合全部的企業(yè)，但它可以為我們供應(yīng)一個很好的參考模式。充分考慮到每個崗位價值及任職條件，不僅對薪酬設(shè)計幫忙很大，同時也對聘請和績效考核也有很大的價值。前兩周我學(xué)習(xí)了工作分析和績效考核兩個模塊的專業(yè)學(xué)問。在學(xué)習(xí)完薪酬設(shè)計這個模塊后發(fā)覺這三個模塊間的嚴(yán)密聯(lián)系：工作分析為績效考核和薪酬設(shè)計供應(yīng)依據(jù);績效考核是薪酬設(shè)計的一個很重要的局部，科學(xué)的績效考核也為薪酬設(shè)計供應(yīng)了有力地支持，績效考核離不開工作分析;薪酬設(shè)計是實施工作分析和績效考核目的中一個重要表達(dá)。這三個模塊相互關(guān)聯(lián)、密不行分。

薪酬設(shè)計步驟中的崗位價值評估，是講解地特別精彩的一局部。崗位價值評估不僅僅為薪酬設(shè)計供應(yīng)了很好的依據(jù)，也為聘請供應(yīng)了很好的依據(jù)。工作分析和績效考核的目的會表達(dá)在薪酬設(shè)計的結(jié)果中，最終三個模塊工作的目的都是為了促進(jìn)企業(yè)和員工的共同進(jìn)展，通過明確目標(biāo)和設(shè)置合體的鼓勵機制到達(dá)企業(yè)和員工的雙贏，也讓員工感受到企業(yè)和他們共同美妙的將來!

總的來說，這個模塊講解的細(xì)致到位，沒有很不明白或懷疑的地方，而且確的確實體會到了和另外兩個模塊的嚴(yán)密聯(lián)系，感覺受益匪淺。

薪酬治理學(xué)習(xí)心得總結(jié)篇2

首先感謝醫(yī)院給我這次培訓(xùn)學(xué)習(xí)的時機，通過參與陳亞光教師講的《醫(yī)院績效考核與薪酬治理》的課程，讓我受益匪淺，感受很多。通過培訓(xùn)學(xué)習(xí)，熟悉到在醫(yī)院的治理過程中，如何有效利用薪酬治理的重要作用，提高員工的工作樂觀性和制造性，從而實現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置，是醫(yī)院績效考核和薪酬治理的重要問題。陳教師從某城市一家二甲醫(yī)院的經(jīng)營數(shù)據(jù)變化引入目前醫(yī)療行業(yè)遇到的各種逆境：政府沒有增加投入，醫(yī)院要擔(dān)當(dāng)更多的政府責(zé)任;醫(yī)院收入增進(jìn)步行“新常態(tài)”;人力本錢增加，醫(yī)生實際待遇下降，醫(yī)生不穩(wěn)定;醫(yī)院市場從內(nèi)到外被瓜分;等等。面對這些逆境，我們不但要在其它方面進(jìn)展改革，創(chuàng)新、在內(nèi)部治理上進(jìn)展優(yōu)化，也需要建立一套完善，適合本醫(yī)院進(jìn)展的績效考核和薪酬治理制度。

合理的績效考核和薪酬治理可以調(diào)動醫(yī)務(wù)人員的樂觀性，是治理者落實責(zé)任的手段，也是員工獲得更高收入的導(dǎo)向?？冃ЧべY有簡潔、明白、易操作等特點?？冃Э己?，打破了大鍋飯的安排模式，績效把醫(yī)院治理重心向工作量大、工作風(fēng)險高、技術(shù)性強的臨床一線崗位傾斜，實現(xiàn)多勞多得，優(yōu)績優(yōu)酬的良性安排機制。通過學(xué)習(xí)，清晰了解設(shè)計績效考核的重要性，但是在設(shè)計績效工資方案時應(yīng)滿意三個要求：以預(yù)算治理為根底，以收定支為原則;科室和個人績效工資都應(yīng)當(dāng)以業(yè)績?yōu)橐罁?jù);方法要簡潔，明白，易操作。由于設(shè)計一個簡潔明白的工資方案，大家都很清晰，都能計算，都可以知道我們做了什么，有多少回報。

設(shè)計績效工資方法有許多，但是陳亞光教師的“預(yù)算比例法“是比擬符合目前公立醫(yī)院改革的一種好方法。通過預(yù)算比例，可以掌握醫(yī)院和科室績效工資總量;經(jīng)過測算確定核算單元績效工資預(yù)算比例，臨床科室醫(yī)生，護士分別確定預(yù)算比例;醫(yī)務(wù)人員個人安排(二次分本)以工作量，工作崗位，工作質(zhì)量，滿足度等指標(biāo)為依據(jù);科主任，護士長由醫(yī)院考核，醫(yī)院安排;本錢實行預(yù)算比例法掌握。預(yù)算比例法符合《醫(yī)院財務(wù)制度》預(yù)算治理原則，能有效地掌握總量，通過調(diào)整預(yù)算比例來掌握差距，表達(dá)公正。藥品，材料不作為預(yù)算績效工資的收入，醫(yī)務(wù)人員個人績效工資安排不與經(jīng)濟指標(biāo)掛鉤，符合國家衛(wèi)計委“九不準(zhǔn)”要求。醫(yī)、護分開核算表達(dá)不同崗位不同的奉獻(xiàn)特點，更能調(diào)動樂觀性，知應(yīng)醫(yī)改的變化?？浦魅?，護士長由醫(yī)院考核，發(fā)放，便于治理，提高中層干部的執(zhí)行力，強調(diào)了層級考核的重要性，更有利于落實醫(yī)改要求;本錢實行預(yù)算比例法掌握，獎罰清楚，更加有效。

聽完陳教師的課后，更加清晰地明白：績效考核和薪酬治理能激發(fā)醫(yī)護人員的工作樂觀性和主動性，保障醫(yī)療質(zhì)量安全運行，成為提高醫(yī)院治理水平的重要舉措。

薪酬治理學(xué)習(xí)心得總結(jié)篇3

在將近20xx年的人力資源、行政治理工作經(jīng)受中，我從專員做起，逐步升至主管、部門經(jīng)理、總監(jiān)、副總、詢問師等崗位，歷經(jīng)港資、民營、股份制等大中型公司和小規(guī)模民企，從沿海鼎盛時期轉(zhuǎn)至內(nèi)地的成熟轉(zhuǎn)型時期，可以說是每一份工作給我以后的進(jìn)展奠定了堅實的根底。讀萬卷書不如走萬里路，成熟的治理理念和工作技能是通過對工作閱歷的不斷積存、提煉，不斷的自我完善逐步形成的。下面我重點針對人力資源治理的六大模塊談?wù)勎业墓ぷ餍牡皿w會。人力資源六大模塊是人力資源治理的核心內(nèi)容，共分為人力資源規(guī)劃、聘請與配置、培訓(xùn)與開發(fā)、薪酬治理、績效治理、員工關(guān)系治理六局部。人力資源治理是六大模塊的有效統(tǒng)一，而不是單純的某個獨立個體。

一、人力資源規(guī)劃

人力資源規(guī)劃是依據(jù)公司進(jìn)展戰(zhàn)略及決策層治理意志所做出的工作打算。按期限分：長期(五年以上)、短期(一年及以內(nèi))，介于兩者的中期打算;按內(nèi)容分：戰(zhàn)略進(jìn)展規(guī)劃、組織人事規(guī)劃、制度建立規(guī)劃和員工開發(fā)規(guī)劃等四類規(guī)劃。人力資源規(guī)劃是一項系統(tǒng)的戰(zhàn)略工程，它以企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略為指導(dǎo)，以全面核查現(xiàn)有人力資源、分析企業(yè)內(nèi)外部條件為根底，以猜測組織對人員的將來供需為切入點，內(nèi)容根本涵蓋了人力資源的各項治理工作，是人力資源工作方向性、科學(xué)性、原則性的表述，是人力資源治理工作的指導(dǎo)打算、大綱。規(guī)劃要具備符合企業(yè)實際、順應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)治理意圖、具有前瞻性的特點。

企業(yè)決策者的價值觀、道德觀(老板文化)對人力資源的規(guī)劃和建立起著關(guān)鍵性的作用。但凡企業(yè)以利潤為中心，而不是以文化和人為核心的企業(yè)生命周期都不會太長。這些年我們看到了中國企業(yè)許多老板對人力資源的重視程度漸漸加強，但要上升到人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的角度還有很遠(yuǎn)距離。大多企業(yè)對人力資源治理還未引起足夠重視，HR部門更多傾向于事務(wù)性的工作，沒有依據(jù)企業(yè)的起步期、進(jìn)展期、調(diào)整期制定不同的人力資源規(guī)劃。如何從戰(zhàn)略角度考慮人力資源的整體規(guī)劃是每個HR高管人員和企業(yè)決策者應(yīng)當(dāng)慎重考慮的問題!

二、聘請與配置

人員聘請是指組織為了進(jìn)展的需要，依據(jù)人力資源規(guī)劃和進(jìn)展的要求，查找、吸引那些有力量又有興趣到本組織任職，并從中選出相宜人員予以錄用的過程。企業(yè)要進(jìn)展就肯定要聘請更優(yōu)秀的人才加盟，讓整個人力資源流程呈現(xiàn)出良性循環(huán)進(jìn)展。聘請工作的核心是實現(xiàn)所招人員與待聘崗位的有效匹配，這種匹配要求將個人特征與工作崗位的特征有機地結(jié)合起來，從而獲得抱負(fù)的人力資源治理結(jié)果。人員聘請的核心是“在適宜的時間招到適宜的人選”。在聘請人員的時就充分考慮到被聘請人員是否符合企業(yè)文化的要求而不是單單只考慮應(yīng)聘人員的文憑、工作力量、薪資要求等。

聘請時間策略：在人才供給頂峰時聘請，通常每年的1、2月份是人才供給的低谷，每年3、4月份和6、7月份是人才供給的頂峰期，在人才供給的頂峰時入場聘請，此時聘請的效率最高。聘請渠道策略：不同的聘請渠道所面對的聘請對象是不同的，比方說假如招一般員工，學(xué)歷及工作閱歷要求不是很高，那么人力市場、社區(qū)及大中專院校根本上就可以滿意了。假如是招中級人才，那么就需要被聘請人員具備肯定的學(xué)歷及工作閱歷，一般來說人才市場、知名網(wǎng)絡(luò)聘請網(wǎng)站、參與省市人力資源部門舉辦的專場聘請會將是不錯的選擇。關(guān)于特別人才及高級人才，考慮到被聘請對象的針對性及稀缺性，就要預(yù)留出更多的聘請時間，選擇全國性的網(wǎng)絡(luò)聘請網(wǎng)站、獵頭公司、全國各地舉辦的專業(yè)技能及高精尖人才專場聘請會等聘請渠道。以上人員除一般員工外，在進(jìn)展外部聘請的同時也要在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)展長期的人才儲藏，配以適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)與學(xué)習(xí)以滿意公司人才的需要。

人員配置指的是人與事的配置關(guān)系，目的是通過人與事的協(xié)作以及人與人的協(xié)調(diào)，充分開發(fā)利用員工，實現(xiàn)組織目標(biāo)。人員配置要考慮：人與事的數(shù)量是否對應(yīng)，即有多少事要用多少人去做;事的難易程度與人的力量水平關(guān)系;事的數(shù)量是否與人的承受力量相適應(yīng)。人員配置的核心是“大才大用、小才小用，賽馬相馬、能上能下，人盡其才、各盡所能”。

人力資源配置方面要綜合公司現(xiàn)有人員個人素養(yǎng)與工作力量，分析不同工作的特性，同時依據(jù)公司經(jīng)營現(xiàn)狀兼具肯定的人才儲藏性原則進(jìn)展人力資源配置，既不能人員過多造成人浮于事、效率低下的現(xiàn)象，也不能造成人力資源貧乏、不能滿意公司正常生產(chǎn)與進(jìn)展的需要。選拔治理干部盡量從內(nèi)部選拔，以到達(dá)對在職員工的鼓勵效果及讓他們看到自身的進(jìn)展盼望。

降低員工流失的物質(zhì)鼓勵措施：提高工資、改善福利措施;降低員工流失的精神鼓勵措施：滿意干事業(yè)的需要、強化情感投入、誠意誠意留員工?？蓮囊韵聨讉€方面入手：既要加強鼓勵，又要鼓舞競爭;既要關(guān)懷愛惜，又要訓(xùn)練引導(dǎo);既要充分放手，又要有效制約;既要講人情，也要有制度保證。

總之，不斷拓寬人力資源的補充與聘請渠道、提倡高效、適當(dāng)?shù)娜肆Y源儲藏是做好該模塊工作的要點所在。

三、培訓(xùn)與開發(fā)

首先要深刻領(lǐng)悟公司目前經(jīng)營及長期的進(jìn)展目標(biāo)，把握公司現(xiàn)有人員的素養(yǎng)與力量，安排針對性的培訓(xùn)，組織編寫培訓(xùn)大綱、培訓(xùn)課件。比方公司因進(jìn)展需要新制定出治理制度，那么就要針對此制度進(jìn)展宣導(dǎo)和培訓(xùn)，讓員工充分理解此制度的治理目的以便能夠順當(dāng)實施。還比方目前某部門員工士氣低落，工作信念缺乏，那么我們要進(jìn)展鼓勵培訓(xùn)，加強他們的信念與熱忱。還有就是某部門或者某些員工工作技能需要提高，那么我們就要進(jìn)展技能方面的培訓(xùn)以提高他們的工作力量及水平。另外由于企業(yè)進(jìn)展需要還有新進(jìn)員工培訓(xùn)、個人素養(yǎng)培訓(xùn)、準(zhǔn)軍事培訓(xùn)、公關(guān)禮儀培訓(xùn)等等。雖然各種各樣的培訓(xùn)科目許多，但是并不是全部培訓(xùn)都能解決問題，只有對癥下藥，進(jìn)展針對性的培訓(xùn)才能收到抱負(fù)的效果。針對培訓(xùn)內(nèi)容及難易程度的不同，在課時安排上要合理，該緊急的就要安排緊急，否則就沒有學(xué)習(xí)的氣氛，假如需要間隔時間長的就不能安排太密，要給學(xué)員承受消化的過程和時間。關(guān)于培訓(xùn)講師我們可以采納敏捷的方式，比方我們?nèi)肆Y源部的人員、各部門的治理人員、工作業(yè)績突出的一般員工、比擬經(jīng)典的教學(xué)光盤以及外請的專業(yè)培訓(xùn)講師等等，綜合考慮培訓(xùn)費用、效果、有用程度等因素設(shè)置適合的培訓(xùn)人。培訓(xùn)完成后還要進(jìn)展課程考核及培訓(xùn)反應(yīng)，必要時還要對被培訓(xùn)人進(jìn)展一對一的探討，就培訓(xùn)內(nèi)容、課時安排、培訓(xùn)方式、講師水平、培訓(xùn)效果進(jìn)展充分的溝通，以便對培訓(xùn)各方面的安排進(jìn)展不斷的提升。依據(jù)培訓(xùn)目的及課程的難易程度，員工培訓(xùn)還分為一級培訓(xùn)、二級培訓(xùn)、三級培訓(xùn)等等。對培訓(xùn)講師進(jìn)展專業(yè)化、職業(yè)化培訓(xùn)，受訓(xùn)合格前方能評為內(nèi)部講師。要做好培訓(xùn)效果的評估，把培訓(xùn)工作作為系統(tǒng)化、長期化、不斷提高和深化的工程來做，才能收到抱負(fù)的培訓(xùn)效果。

人力資源開發(fā)工作就是開掘員工工作力量的潛力，激發(fā)他們向上進(jìn)取及渴望勝利的欲望，信任他們的力量，給他們布滿盼望的愿景，以提高自身工作力量及工作效率，以到達(dá)公司人力資源不斷增值的目的。人力資源開發(fā)要考慮被開發(fā)人員的學(xué)歷、現(xiàn)有工作力量、以往工作業(yè)績、學(xué)習(xí)與承受力量、被開發(fā)類型是否為公司所需要類型等因素。除了公司組織的各種培訓(xùn)和學(xué)習(xí)以外，還要多鼓舞員工自我學(xué)習(xí)，在公司內(nèi)部樂觀襯托出學(xué)習(xí)進(jìn)取的氣氛，對經(jīng)過自我學(xué)習(xí)并考取國家頒發(fā)的相應(yīng)技能證書且所學(xué)專業(yè)能夠效勞于本職工作的員工，公司要給與肯定的現(xiàn)金及名譽嘉獎，鼓舞員工不斷學(xué)習(xí)深造。經(jīng)過公司開發(fā)與員工自我開發(fā)雙管齊下的措施，就可以從根本上杜絕公司人才缺乏的現(xiàn)象發(fā)生。

三、薪酬治理

薪酬治理的主要工作目標(biāo)就是合理安排工資預(yù)算總額，對公司人員工資構(gòu)造進(jìn)展合理劃分，主要參考依據(jù)為國家相關(guān)法律法規(guī)、企業(yè)所處地區(qū)的同行業(yè)同職務(wù)工資水平、當(dāng)?shù)刈畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)、公司當(dāng)前薪資水平、員工崗位在企業(yè)所處地位及作用、績效考核指標(biāo)及目標(biāo)等因素。薪酬水平即要根本滿意員工期望，同時又不能給企業(yè)造成鋪張;既要符合當(dāng)?shù)氐膭趧臃ㄒ?guī)，也要考慮到企業(yè)實際經(jīng)濟的狀況。

員工薪酬作為企業(yè)對員工的重要鼓勵手段，要多采納敏捷機動的策略，依據(jù)不同崗位類別(職能部門、業(yè)務(wù)部門、設(shè)計研發(fā)部門等等)設(shè)計不同的薪資構(gòu)造。對工作完成精彩的員工要在薪資上給于確定和鼓舞，反之也是一樣。對銷售業(yè)務(wù)人員盡量在根本工資方面給付較低，而在績效工資及獎金制度上給于員工更大的想象空間，鼓勵他們奮勉圖強的去爭取較高的工資待遇，讓薪酬治理真正起到鼓勵員工和確定員工業(yè)績的目的。待到條件成熟以后，就可以逐步實現(xiàn)向定崗定薪、低根本工資、高嘉獎的科學(xué)治理模式的轉(zhuǎn)變。

四、績效治理

績效治理往往是企業(yè)最為關(guān)懷的局部?？冃е卫淼哪康耐ㄋ滓稽c講就是讓員工能夠有壓力有動力，自發(fā)性的去把工作做好，從而削減整個公司的治理壓力。另一個方面也盼望員工能夠清晰的知道把工作做到公司所要求的水平都需要到達(dá)什么樣的條件，哪局部工作還沒做好，還需要提升什么等等。

績效治理大致分為績效指標(biāo)及目標(biāo)的設(shè)定、過程輔導(dǎo)與監(jiān)控、績效考核、考核結(jié)果的反應(yīng)與運用等步驟。

績效指標(biāo)及目標(biāo)的設(shè)定要與公司的目標(biāo)治理、當(dāng)期工作打算結(jié)合起來。績效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)具有代表性、關(guān)鍵性和典型性;每個被考核崗位的當(dāng)期考核指標(biāo)數(shù)量不宜過多，要少而精;考評的標(biāo)準(zhǔn)要詳細(xì)明確，易于考評者和被考評者理解和把握;各個考核指標(biāo)要有合理的安排權(quán)重。詳細(xì)考核指標(biāo)涵蓋許多的細(xì)節(jié)內(nèi)容，比方說部門主管，往往都會考核本部門的完成工作任務(wù)的狀況、本部門員工流失率、部門工作氣氛、員工工作力量提升狀況、與對口部門工作連接及協(xié)作度等等;一般員工一般都會考核工作完成狀況、個人學(xué)習(xí)狀況、工作聽從度、同事及上級工作評價、出勤狀況等要素。然后就全部考核要素進(jìn)展打分，依據(jù)得分狀況來計算考核工資，那么自身工作的好與壞就可以通過得分狀況很直觀的顯現(xiàn)出來?？冃Э己酥笜?biāo)在制定時肯定要和被考核部門人員進(jìn)展充分的探討溝通，肯定要讓他們能夠理解考核的目的所在，以便日后在執(zhí)行時盡量削減員工的抵觸心情及執(zhí)行壓力。

績效考核在執(zhí)行時要遵循由寬到嚴(yán)、由淺入深、由形式到實質(zhì)、按打算分步驟逐步的實現(xiàn)考核目標(biāo)。在實行績效考核前先進(jìn)展思想上的宣導(dǎo)，安排針對性的培訓(xùn)等等，讓員工做好思想上的預(yù)備，充分理解考核的內(nèi)容及目的，讓員工有一個理解、承受、執(zhí)行的時間過程。在實行考核時實行由淺入深、由松到嚴(yán)的考核步驟，就考核指標(biāo)與被考核部門及人員進(jìn)展全面的溝通，充分考慮到考核人員的素養(yǎng)及承受力量。個人觀點認(rèn)為，初期考核指標(biāo)不要太多，也不宜太高，同時績效工資局部也不要太多，等員工漸漸適應(yīng)了這種工作治理模式以后，再逐步提高考核水平及要求，才是比擬妥當(dāng)也人性化的合理方式。關(guān)于績效考核評分的局部，在確定好考核指標(biāo)以后，依據(jù)考核指標(biāo)詳細(xì)內(nèi)容來劃定詳細(xì)的評分人員，有部門同事，直接上司、接口部門、后勤部門等人員。評分時必需做到實事求是，杜絕你好我好大家好的敷衍局面。把績效考核評分的重要性給大家灌輸?shù)轿唬屗麄兪煜さ阶屑?xì)對待考核打分是對企業(yè)與自身的一種責(zé)任，敷衍應(yīng)付是對同事的一種損害的思想觀念。要明確各部門主管對本部門考核執(zhí)行狀況負(fù)有不行推卸的治理責(zé)任，務(wù)必要把績效考核做到真實、有效。人力資源部門在考核進(jìn)展中也要聽取各部門反應(yīng)的意見和建議，對考核方案進(jìn)展不斷的完善和改良，已做到最適合企業(yè)進(jìn)展的工作要求。

五、員工關(guān)系治理

員工關(guān)系治理或者稱之為勞動關(guān)系治理，其重要工作目標(biāo)是理順公司內(nèi)部的勞資關(guān)系，增加團隊分散力及向心力，妥當(dāng)解決日常運營中產(chǎn)生的各種員工與