基于量化培訓(xùn)需求的培訓(xùn)體系構(gòu)建模板

基于量化培訓(xùn)需求的培訓(xùn)體系構(gòu)建資料內(nèi)容僅供參考，如有不當(dāng)或者侵權(quán)，請(qǐng)聯(lián)系本人改正或者刪除?；诹炕嘤?xùn)需求的培訓(xùn)體系構(gòu)建第一講培訓(xùn)管理概述建立以需求為導(dǎo)向的量化培訓(xùn)管理體系有兩個(gè)要點(diǎn):u以需求為導(dǎo)向;u量化培訓(xùn)。在我們國(guó)家的經(jīng)濟(jì)管理當(dāng)中也存在著兩種導(dǎo)向,第一種是毛澤東年代推行的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下,從事經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的人沒(méi)有任何獨(dú)立性,完全依附于政府和其所在單位。無(wú)論在農(nóng)村,還是在城市,個(gè)人對(duì)單位的依附,就像單個(gè)蜜蜂離不開(kāi)蜂群一樣。我剛好趕上了計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的晚期,1981年考上北京航空航天大學(xué),剛剛進(jìn)大學(xué)的時(shí)候每個(gè)月由學(xué)校給我們分發(fā)26斤的糧票。到了1985年畢業(yè)的時(shí)候,那些糧票只能拿來(lái)?yè)Q雞蛋了,慢慢退出了市場(chǎng)。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代,一個(gè)家庭每個(gè)月的基本生活幾乎都要糧票,吃大米、吃豬肉要糧票,買(mǎi)衣服要布票,買(mǎi)白糖要糖票,甚至買(mǎi)喂豬用的米糠都要糠票。所有的市場(chǎng)都是經(jīng)過(guò)計(jì)劃分配的票據(jù)進(jìn)行嚴(yán)格管理,因此很多人即使有錢(qián)也買(mǎi)不到東西。后來(lái)到了鄧小平年代開(kāi)始推行市場(chǎng)經(jīng)濟(jì),在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的大環(huán)境當(dāng)中商品流通得到了前所未有的發(fā)展,在物質(zhì)生活方面只要有錢(qián),幾乎什么都能買(mǎi)得到。計(jì)劃經(jīng)濟(jì)和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)兩者之間有著非常明顯的區(qū)別,兩種模式比較而言,計(jì)劃經(jīng)濟(jì)和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)當(dāng)中,毫無(wú)疑問(wèn)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)管理模式更有活力。培訓(xùn)管理的兩種導(dǎo)向:u一種是以計(jì)劃為導(dǎo)向的培訓(xùn)管理模式;u一種是以需求為導(dǎo)向的培訓(xùn)管理模式。【案例】有一次我在一家公司做內(nèi)訓(xùn),培訓(xùn)過(guò)程當(dāng)中,一個(gè)工廠的主管過(guò)來(lái)跟我說(shuō):”許老師,我向您請(qǐng)教一個(gè)問(wèn)題。”我說(shuō):”什么問(wèn)題?”她說(shuō)到:”我們公司那幾個(gè)搞培訓(xùn)的人像不像飯桶?”雖然用語(yǔ)比較無(wú)禮,我還是繼續(xù)問(wèn)她:”為什么叫人家飯桶呢?”她說(shuō):”我實(shí)話告訴你,我前年就已經(jīng)加入了公司,三年過(guò)去了那些做培訓(xùn)的人還在推行與三年前相同的課程。她們推的那些課程內(nèi)容已經(jīng)不是我想要的了,可是我需要的培訓(xùn)課程她們又沒(méi)有。”這個(gè)小案例中反映的問(wèn)題就是供需脫節(jié),類(lèi)似這種培訓(xùn)管理模式能夠統(tǒng)一總結(jié)為以計(jì)劃為導(dǎo)向的培訓(xùn)管理模式。大部分情況下都是企業(yè)的培訓(xùn)管理人員坐在辦公室里拍腦袋想出來(lái)的培訓(xùn)計(jì)劃和培訓(xùn)課程。雖然案例中的主管說(shuō)話有點(diǎn)過(guò)激,卻也真實(shí)地反映了工廠中存在的培訓(xùn)問(wèn)題。培訓(xùn)的接受方在認(rèn)定不需要這種培訓(xùn)課程之后,采取了消極被動(dòng)地抵抗策略,因此培訓(xùn)主管會(huì)覺(jué)得很難在員工當(dāng)中推行自己的培訓(xùn)計(jì)劃,歸根結(jié)底就是你所做的計(jì)劃并不是員工真正需要的。下面的員工一般找借口說(shuō):”我們最近工作特別忙,沒(méi)時(shí)間來(lái)參加你的課程?！敝?lèi),消極抵抗的惡果不但是培訓(xùn)計(jì)劃得不到推行,還浪費(fèi)了企業(yè)的資源,耽誤員工接受真正需要的培訓(xùn)機(jī)會(huì)。今天介紹的就是第二種方式,這是一種全新的培訓(xùn)方式,是以需求為導(dǎo)向的培訓(xùn)管理模式。從傳統(tǒng)的培訓(xùn)管理模式到這種管理模式,好比從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)過(guò)渡到嶄新的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)一樣,需要一個(gè)大的跨越。如果企業(yè)和管理者不去下決心邁出這一步,企業(yè)的培訓(xùn)只有死路一條,越做越難做,越做越得不到員工的認(rèn)同。一、量化培訓(xùn)現(xiàn)在很多公司都會(huì)為員工提供一定的福利,包括每一年一次的免費(fèi)體檢,其中涉及到一些基本的醫(yī)學(xué)常識(shí)。一般情況下一個(gè)健康的人的血壓是上壓90到120,下壓60到90;心跳每分鐘60到100次;體溫在36到37度;每分鐘呼吸次數(shù)16到20次。也就是醫(yī)學(xué)中已經(jīng)找出了關(guān)于人體的一整套數(shù)字,用來(lái)衡量一個(gè)人身體健康狀況。如果一個(gè)人的血壓上壓是180,下壓是75,就能夠斷定這個(gè)人屬于高血壓的癥狀。再比如醫(yī)生安排你去體檢之前會(huì)交代第二天早上要空腹。體檢之后醫(yī)院會(huì)出具一份體檢報(bào)告,化驗(yàn)的項(xiàng)目都能用數(shù)據(jù)表示,如果超出參考范圍之內(nèi),就是不正常的表現(xiàn)。血液化驗(yàn)報(bào)告當(dāng)中如果所有項(xiàng)目都是陰性,就表示身體是正常的,可是沒(méi)有抗體,醫(yī)生會(huì)建議打乙肝疫苗。從非常普遍的體檢就能夠看出,隨著科技的進(jìn)步,醫(yī)生已經(jīng)變得越來(lái)越”傻瓜”,不需要自己去掌握各種深?yuàn)W的知識(shí),只需要觀察一些檢查數(shù)據(jù)就能判斷出一個(gè)人的身體狀況。以前在老郎中的看病時(shí)代,醫(yī)學(xué)的診斷條件是非常不好的,大部分情況下靠醫(yī)生號(hào)脈,經(jīng)過(guò)觀察病人的氣色診斷身體。而人們的身體健康也有了很大的提升,平均壽命延長(zhǎng)了很多。不但是醫(yī)學(xué)界,自然科學(xué)界已經(jīng)做到了完全信賴(lài)數(shù)據(jù),依靠數(shù)據(jù)說(shuō)話。回頭再看看管理領(lǐng)域,特別是培訓(xùn)管理領(lǐng)域用數(shù)字說(shuō)話的情況還比較少,雖然很多企業(yè)都已經(jīng)意識(shí)到數(shù)據(jù)管理的問(wèn)題,也采用了一些KPI指標(biāo)。可是數(shù)據(jù)的有效性和可信度還需要進(jìn)一步斟酌。培訓(xùn)部門(mén)每個(gè)月做出的培訓(xùn)報(bào)告、培訓(xùn)報(bào)表中用到的數(shù)據(jù)都是非?；A(chǔ)的,比如有人均培訓(xùn)小時(shí)指標(biāo)、出勤率指標(biāo)、培訓(xùn)費(fèi)用指標(biāo)、計(jì)劃完成率指標(biāo)、滿意度指標(biāo)、普及率指標(biāo)等。這些指標(biāo)都是企業(yè)中常見(jiàn)的培訓(xùn)指標(biāo),仔細(xì)研究你就會(huì)發(fā)現(xiàn)這些數(shù)據(jù)都是在培訓(xùn)之后才能夠得到的,在培訓(xùn)之前無(wú)法得到這些數(shù)據(jù)。因此能夠把這一類(lèi)指標(biāo)歸納總結(jié)為馬后炮指標(biāo)。馬后炮很容易理解,事情已經(jīng)發(fā)生了才去想辦法。在管理領(lǐng)域當(dāng)中,我們不但要關(guān)注馬后炮指標(biāo),更要關(guān)注事前的指標(biāo)。前幾年國(guó)家安全生產(chǎn)監(jiān)督總局的一些官員就是馬后炮指標(biāo)的實(shí)踐者,當(dāng)山西某地發(fā)生礦難之后才急急忙忙趕到現(xiàn)場(chǎng)。明天河南某地又發(fā)生了礦難,官員們一刻不停地又飛到河南。往往是一邊的問(wèn)題沒(méi)有得到解決,另一邊的問(wèn)題又冒了出來(lái),這些官員永遠(yuǎn)都在追逐于事后的指標(biāo),一天到晚被形勢(shì)牽著鼻子著走,缺乏前瞻性的指標(biāo)。管理就是要從根源上杜絕這類(lèi)事情的發(fā)生。在管理領(lǐng)域馬后炮指標(biāo)并不是說(shuō)不重要,可是真正的管理還應(yīng)當(dāng)關(guān)注事情未發(fā)生之前的指標(biāo),經(jīng)過(guò)這樣的指標(biāo)對(duì)事件進(jìn)行分析、比較,對(duì)未來(lái)的發(fā)展方向和趨勢(shì)進(jìn)行預(yù)測(cè)判斷,就能夠把隱患消除在搖籃中。這一類(lèi)指標(biāo)稱(chēng)為”諸葛亮指標(biāo)”。在培訓(xùn)管理領(lǐng)域不但要關(guān)注馬后炮指標(biāo),一系列前瞻性的諸葛亮指標(biāo)更應(yīng)該成為關(guān)注的對(duì)象。一前一后的一系列指標(biāo)構(gòu)成了培訓(xùn)管理的KPI數(shù)字模型。在績(jī)效管理領(lǐng)域,KPI(keyperformanceindicator)就是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),是進(jìn)行績(jī)效考核的一種數(shù)字模型。二、培訓(xùn)百分比作為從事培訓(xùn)工作的人員,你是否記得貴公司去年的人均培訓(xùn)小時(shí)是多少?如果你不記得或者根本沒(méi)有印象,這就能提醒你在培訓(xùn)工作上面做得不是很到位。如果一個(gè)市長(zhǎng)對(duì)本市的人均GDP數(shù)據(jù)一無(wú)所知,很明顯她的工作有重大疏漏問(wèn)題。因此,既然做這樣的工作,就必須對(duì)衡量你所從事的工作成績(jī)的關(guān)鍵數(shù)據(jù)進(jìn)行掌握。比如人均培訓(xùn)小時(shí)指標(biāo),在大量做培訓(xùn)的公司中進(jìn)行統(tǒng)計(jì)計(jì)算,基本上是人均40小時(shí)/每年?？吹竭@樣一個(gè)數(shù)字之后你必須了解這個(gè)數(shù)據(jù)是正常還是不正常。就像人體的血壓,上壓在90到120之間、下壓在60到90之間就屬于正常。培訓(xùn)的指標(biāo)同樣如此,數(shù)據(jù)達(dá)到多少才是適合?到底培訓(xùn)的量做到多少為宜?培訓(xùn)百分比是指培訓(xùn)時(shí)間占工作時(shí)間的比重。培訓(xùn)百分比與人均培訓(xùn)小時(shí)之間有一定的關(guān)系。有一種快速折算法能夠說(shuō)明二者之間的關(guān)系。比如人均培訓(xùn)小時(shí)為40小時(shí),相當(dāng)于五個(gè)工作日,相當(dāng)于一周。也就是全年的培訓(xùn)時(shí)間是1周。再計(jì)算全年是52周,扣掉”十·一”、”五一”、”元旦”、”春節(jié)”等公共假期的兩周時(shí)間,剩下50周就是工作時(shí)間。培訓(xùn)百分比就是培訓(xùn)時(shí)間占工作時(shí)間的比重,上面的培訓(xùn)時(shí)間是1周,工作時(shí)間是50周。二者相除得到的數(shù)據(jù)就是2%。40小時(shí)相當(dāng)于2%,20小時(shí)相當(dāng)于1%?？焖僬鬯惴ǖ木唧w做法就是用全年的人均培訓(xùn)小時(shí)除以20,得到的數(shù)據(jù)就是培訓(xùn)百分比。在上世紀(jì)90年代國(guó)外有機(jī)構(gòu)對(duì)世界500強(qiáng)企業(yè)做過(guò)一個(gè)研究,這項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn)世界500強(qiáng)企業(yè)的培訓(xùn)百分比在1.5%到3.5%之間,位于這個(gè)區(qū)間的指標(biāo)就是健康的指標(biāo)。相當(dāng)于100個(gè)工作日里有一天半到三天半用在培訓(xùn)上。如果數(shù)據(jù)高于3.5%就表示培訓(xùn)量多了,帶來(lái)的后果就是影響正常的工作,還有可能導(dǎo)致培訓(xùn)流于形式,員工忽視培訓(xùn),培訓(xùn)課程也達(dá)不到預(yù)期的效果,老板和主管同樣會(huì)對(duì)此有意見(jiàn)。如果數(shù)據(jù)低于1.5%,表示培訓(xùn)的量還不夠,這時(shí)候企業(yè)做員工滿意度調(diào)查,會(huì)得出一個(gè)結(jié)論就是員工抱怨公司缺少培訓(xùn),缺少學(xué)習(xí)成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。因此企業(yè)必須控制培訓(xùn)的度,盡量保持培訓(xùn)百分比的數(shù)值位于1.5%到3.5%之間。當(dāng)然這個(gè)數(shù)值區(qū)間只是一個(gè)行業(yè)內(nèi)的參考值,是經(jīng)過(guò)很多優(yōu)秀的公司多年經(jīng)驗(yàn)提煉出來(lái)的。我在十多年的培訓(xùn)管理工作當(dāng)中也一直在驗(yàn)證1.5%和3.5%這兩個(gè)數(shù)值,在很多企業(yè)里面都是比較適用的。三、課程重點(diǎn)u描述組成培訓(xùn)體系的要素和課程體系,了解建立培訓(xùn)體系的基本原則培訓(xùn)課程體系的來(lái)源有分為兩種,第一種是通用課程體系,比如外面培訓(xùn)公司開(kāi)發(fā)的一些標(biāo)準(zhǔn)化課程,這樣的課程企業(yè)拿來(lái)就能夠用。另外一種是專(zhuān)業(yè)課程,根據(jù)公司的不同要求,需要一些專(zhuān)業(yè)的培訓(xùn)課程。專(zhuān)業(yè)課程體系的建立大多需要企業(yè)自己去做,市場(chǎng)上沒(méi)有成型的課程能夠拿來(lái)使用。u有效鑒定培訓(xùn)需求的方法和工具u量化培訓(xùn)需求方法u內(nèi)部培訓(xùn)師隊(duì)管理的有效方法u甄選外部培訓(xùn)師的方法和技巧u培訓(xùn)管理常見(jiàn)的KPI指標(biāo)的公式及意義培訓(xùn)不需要太多的理論,更重要的是一些操作方法技巧。在實(shí)際工作中解決了操作方法和技巧問(wèn)題,才能夠真正做好培訓(xùn)。第二講培訓(xùn)常見(jiàn)的誤區(qū)一、培訓(xùn)到底是誰(shuí)的事情?在企業(yè)里往往是人力資源部的培訓(xùn)管理者在忙忙碌碌,為了做培訓(xùn)焦頭爛額。人們都認(rèn)為培訓(xùn)是培訓(xùn)部門(mén)的事情,一個(gè)公司的培訓(xùn)部門(mén)的人員大多有三五個(gè)人,如果培訓(xùn)僅僅是這個(gè)部門(mén)的事情的話,全公司上下幾千人甚至上萬(wàn)人需要接受培訓(xùn),單純依靠那三五個(gè)人對(duì)全公司的培訓(xùn)進(jìn)行全面管理,即使這些人有三頭六臂也管不過(guò)來(lái)。達(dá)能公司對(duì)培訓(xùn)的定義就值得借鑒,它說(shuō):”培訓(xùn)是學(xué)員本人和她的上司共同負(fù)責(zé)的事情?！边@樣的定義有一定的道理,這是一種自己和上司共同承擔(dān)責(zé)任的做法,其它部門(mén)包括培訓(xùn)部門(mén)主要起到支持和配合的作用。比如培訓(xùn)部門(mén)提供的支持包括幫助你選擇各種培訓(xùn)資源,提供各種各樣的報(bào)表方案,幫助解決培訓(xùn)師、培訓(xùn)場(chǎng)地等問(wèn)題。只有這樣做才能真正在公司內(nèi)部建立起有效的培訓(xùn)體系。一個(gè)中層領(lǐng)導(dǎo)做的事情能夠分為兩塊,一塊是業(yè)務(wù),比如銷(xiāo)售經(jīng)理做銷(xiāo)售,生產(chǎn)主管負(fù)責(zé)生產(chǎn),采購(gòu)經(jīng)理做采購(gòu)等;另外一塊是人的事情,管理的主要任務(wù)就是對(duì)人進(jìn)行管理。在二者的時(shí)間比例上進(jìn)行比較分析,一般情況下業(yè)務(wù)占了工作量的百分之七八十左右,剩下的20%到30%的時(shí)間用在做人的工作上面?；蛟S你認(rèn)為這是眾多企業(yè)總結(jié)實(shí)踐出來(lái)的正確經(jīng)驗(yàn),可是其實(shí)這是一種錯(cuò)誤的分配方法。有人把世界500強(qiáng)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)編寫(xiě)成了一本書(shū),叫《首先打破一切常規(guī)》,里面介紹了很多我們認(rèn)為是正確的做法其實(shí)是一種誤區(qū)。比如達(dá)能有一個(gè)硬性規(guī)定,一個(gè)中層領(lǐng)導(dǎo)或者部門(mén)經(jīng)理的業(yè)務(wù)時(shí)間占50%,還有另外一半的時(shí)間是做人的管理工作。這就打破了人們傳統(tǒng)中對(duì)時(shí)間概念的分配習(xí)慣,強(qiáng)迫你去做管理人的事情。對(duì)人員進(jìn)行管理,主要有四個(gè)方面的內(nèi)容:u招聘把合適的人放到合適的位置上去是部門(mén)主管首先要解決的問(wèn)題。有一句話叫做”我們要讓松鼠去爬樹(shù),不要讓豬去爬樹(shù)。”說(shuō)的就是人和工作匹配的問(wèn)題。這就需要企業(yè)給部門(mén)主管提供培訓(xùn),講授招聘技巧。u明確工作職責(zé)、工作目標(biāo)并進(jìn)行評(píng)估現(xiàn)在非人力資源經(jīng)理的人力資源管理是部門(mén)主管們經(jīng)常要參加的一個(gè)課程,課程的主要目的就是教她如何確定工作目標(biāo),明確工作職責(zé),對(duì)下屬的工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)估,找出差距并提供相應(yīng)的后續(xù)輔導(dǎo)。u激勵(lì)人是一種高級(jí)動(dòng)物,需要不斷有激勵(lì)因素來(lái)促使人去追求更高的成就。下屬最需要來(lái)自上司的不斷激勵(lì),因此部門(mén)主管要學(xué)會(huì)下屬適當(dāng)?shù)募?lì),讓她充滿干勁去工作。u培訓(xùn)發(fā)展下屬人才就像竹筍,竹筍是從地底下冒出來(lái)的,最開(kāi)始冒出來(lái)一個(gè)小尖,之后慢慢的長(zhǎng)大。如果雨水充分,天氣好,竹筍會(huì)更加茁壯成長(zhǎng)。人才也是這樣,開(kāi)始冒點(diǎn)尖,有成長(zhǎng)的跡象。這時(shí)候部門(mén)主管應(yīng)該及時(shí)給予培育、給予幫助,給她培訓(xùn),讓她發(fā)展。有了這些養(yǎng)料之后她這顆小牙才會(huì)迅速長(zhǎng)大,成為企業(yè)所需要的人才。上面四點(diǎn)就是各部門(mén)主管要掌握的四大基本功,有人會(huì)認(rèn)為這幾點(diǎn)看起來(lái)有道理,可是實(shí)際操作起來(lái)比較困難。比如培訓(xùn)是自己和上司共同承擔(dān)的事,可是有時(shí)候員工會(huì)說(shuō)工作很忙,沒(méi)時(shí)間去做培訓(xùn)。而管理培訓(xùn)的工作人員沒(méi)有足夠的權(quán)力,也沒(méi)辦法強(qiáng)迫員工去參加培訓(xùn)。面對(duì)這樣的挑戰(zhàn),企業(yè)就需要在內(nèi)部創(chuàng)立培訓(xùn)文化,依靠培訓(xùn)文化對(duì)這些人進(jìn)行管理。培訓(xùn)是員工和上司的事情,我們需要在公司里創(chuàng)立培訓(xùn)文化,讓培訓(xùn)在員工中間生根開(kāi)花結(jié)果,而不是靠培訓(xùn)部門(mén)的幾個(gè)人單打獨(dú)斗。二、培訓(xùn)到底是投資還是消費(fèi)?培訓(xùn)到底是投資還是消費(fèi)?稍有常識(shí)的人都應(yīng)該知道,培訓(xùn)肯定是投資?！景咐磕晡以谏虾⒓舆^(guò)一個(gè)培訓(xùn)經(jīng)理沙龍,在那次沙龍活動(dòng)上,我遇到了一位在公司做培訓(xùn)主管的?；ミf名片之后我們開(kāi)始交流一些工作中的問(wèn)題,她就問(wèn)我一個(gè)問(wèn)題,她說(shuō):”許經(jīng)理,你有沒(méi)有遇到我這樣的問(wèn)題,我們公司的人不多,就一千多人,可是我的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)有很多,每年公司能提供500萬(wàn)。可是已經(jīng)到了9月底,我的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)才只花了120萬(wàn),還剩下380萬(wàn)沒(méi)有花出去。在我每年的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)中又有這一項(xiàng),因此沒(méi)有花掉這500萬(wàn)就是我的績(jī)效不好?，F(xiàn)在我正在著急,接下來(lái)是‘十一’黃金周,全體放假不能搞培訓(xùn),在剩下的兩個(gè)半月時(shí)間內(nèi)花掉380萬(wàn),困難可是非常大。你能不能告訴我究竟應(yīng)該怎么花培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)?”我聽(tīng)了以后回答她說(shuō):”我以前真的沒(méi)有遇到過(guò)這種問(wèn)題。一時(shí)不知道如何回答才算是合理?！钡搅耸フQ節(jié)那天我給她打了一個(gè)電話,問(wèn)候圣誕快樂(lè),緊跟著問(wèn)她:”張經(jīng)理,你上次所說(shuō)的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)花不出去的問(wèn)題后來(lái)怎么樣了?”她輕描淡寫(xiě)地回答說(shuō):”那還不簡(jiǎn)單,我請(qǐng)的是世界上最著名的培訓(xùn)咨詢(xún)機(jī)構(gòu)來(lái)給公司做培訓(xùn),人家用登機(jī)牌計(jì)算時(shí)間,一天3萬(wàn)美金。我在全國(guó)搞了五次培訓(xùn)就花掉了。分別在三亞、哈爾濱、成都的青城山(道教發(fā)源地)、杭州的西子湖畔和蘇州太湖游艇上面。我還請(qǐng)來(lái)了曾經(jīng)在聯(lián)合國(guó)工作過(guò)的同聲翻譯,再加上全國(guó)主管、經(jīng)理的來(lái)回機(jī)票、酒店等各種費(fèi)用,那些經(jīng)費(fèi)很容易就花掉了?！蔽揖蛦?wèn):”那你這錢(qián)是不是不夠花了?”她說(shuō):”沒(méi)有,昨天看了一下還剩下四五萬(wàn)塊錢(qián)沒(méi)有花出去。只要在指標(biāo)內(nèi)的正負(fù)誤差2%之內(nèi)就達(dá)標(biāo)了。”像張經(jīng)理這種情況所做的培訓(xùn)應(yīng)該算是消費(fèi),甚至是浪費(fèi)。培訓(xùn)主管的使命就是讓培訓(xùn)成為投資,而不應(yīng)該是消費(fèi)。南航一年有3000萬(wàn)的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi),有時(shí)候甚至能達(dá)到1億人民幣左右。這么多錢(qián)用于培訓(xùn)工作上,說(shuō)明了企業(yè)對(duì)培訓(xùn)的重視,另一方面也給培訓(xùn)主管們提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn),想辦法讓這么一筆龐大的資金變成一種投資。培訓(xùn)主管的使命:讓培訓(xùn)成為投資!三、培訓(xùn)VS教育,發(fā)展,演講,娛樂(lè)1.培訓(xùn)與教育教育強(qiáng)調(diào)的是理論性、體系性。用兩個(gè)英語(yǔ)單詞就能夠把二者的區(qū)別弄清楚。教育強(qiáng)調(diào)的是why(為什么),培訓(xùn)強(qiáng)調(diào)的是how(如何做)。比如到駕駛學(xué)校學(xué)習(xí)開(kāi)車(chē)拿駕照的過(guò)程當(dāng)中,教練教你應(yīng)該干什么,如何做,而不會(huì)教你汽車(chē)為什么四個(gè)轱轆。設(shè)計(jì)汽車(chē)是教育領(lǐng)域需要解決的問(wèn)題,培訓(xùn)就是教你如何踩油門(mén)剎車(chē)、如何把握方向盤(pán)和離合器。現(xiàn)在很多公司做的培訓(xùn)都是教育形式,有太多的理論在里面。員工聽(tīng)了之后也是云里霧里,一頭霧水搞不清楚,到最后什么效果都沒(méi)有。這就是把教育跟培訓(xùn)搞混了?！景咐坑幸淮我患夜镜墓S廠長(zhǎng)告訴我說(shuō):”今年培訓(xùn)做得挺多,除了正常的5S培訓(xùn),我們還搞了些理論知識(shí)培訓(xùn),比如電工知識(shí)、機(jī)械原理。”這些課程就像大學(xué)里的基本知識(shí)培訓(xùn)一樣,讓初中畢業(yè)的人學(xué)這些復(fù)雜的理論知識(shí),肯定會(huì)覺(jué)得很暈。當(dāng)她學(xué)不會(huì)的時(shí)候就越來(lái)越?jīng)]有自信,越來(lái)越害怕操作機(jī)器,工作效率也就沒(méi)辦法提升。2.培訓(xùn)與發(fā)展比如有一個(gè)叫張三的人來(lái)做培訓(xùn)主管的職位,培訓(xùn)主管肯定有工作職責(zé)要求。當(dāng)她剛剛上任之時(shí),能力跟崗位要求之間肯定還有一段距離。張三現(xiàn)在的水平線與崗位要求線之間的差距就需要經(jīng)過(guò)培訓(xùn)來(lái)彌補(bǔ)。因此培訓(xùn)就是解決兩條線之間的問(wèn)題,第一條線是崗位要求線,第二條線是現(xiàn)在的水平線。假設(shè)張三這個(gè)人在培訓(xùn)主管的位置干了十年,一直沒(méi)有得到更高的升遷,她的表現(xiàn)肯定是感覺(jué)到工作乏味,有了跳槽的傾向。原因就在于還有另外一條線,這條線是潛力線。張三的潛力可能是HR總監(jiān),如果讓她一直在培訓(xùn)主管這個(gè)比較低的位置上干,時(shí)間長(zhǎng)了她的潛力就沒(méi)有發(fā)揮出來(lái)。因此跳開(kāi)現(xiàn)有的崗位去挖掘員工潛力線,把這定義成發(fā)展的范疇。從上面分析來(lái)看,培訓(xùn)解決的是當(dāng)前的問(wèn)題,發(fā)展解決的是未來(lái)的問(wèn)題。在培訓(xùn)和發(fā)展這兩個(gè)模塊當(dāng)中,應(yīng)該先解決培訓(xùn)問(wèn)題,再解決發(fā)展問(wèn)題。員工的發(fā)展必須與企業(yè)發(fā)展同步進(jìn)行。在挖掘員工潛力方面有一種說(shuō)法叫職業(yè)錨,就是先搞清楚這個(gè)人未來(lái)適合做什么工作,潛力是哪個(gè)方向,然后在去挖掘她的潛力。因此在發(fā)展當(dāng)中解決兩個(gè)問(wèn)題:第一,你的潛力跟公司的發(fā)展是不是能結(jié)合起來(lái);第二,解決職業(yè)錨問(wèn)題。在培訓(xùn)和發(fā)展這兩個(gè)模塊當(dāng)中,假設(shè)公司沒(méi)有大規(guī)模的擴(kuò)張,人員流失率不高,培訓(xùn)的工作就會(huì)越做越少,成就感也越來(lái)越小。一般你在一家企業(yè)做了五年培訓(xùn)之后就會(huì)發(fā)現(xiàn)這樣的問(wèn)題。這是第一個(gè)瓶頸,遇到接下來(lái)做什么的問(wèn)題,找不到自己的方向和位置。一旦遇到這個(gè)問(wèn)題,接下來(lái)該做發(fā)展,比如員工的職業(yè)生涯規(guī)劃、勝任能力模型、崗位的考核標(biāo)準(zhǔn)和技能標(biāo)準(zhǔn)等。一般來(lái)說(shuō)發(fā)展需要做10年甚至更長(zhǎng)的時(shí)間,比培訓(xùn)更難做。3.培訓(xùn)與演講可能很多人都有過(guò)這樣的經(jīng)歷,在培訓(xùn)的時(shí)候聽(tīng)得很激動(dòng),聽(tīng)完很沖動(dòng),想想不知怎么動(dòng),三天之后不動(dòng)。現(xiàn)在市面上百分之七八十以上都是演講,不是真實(shí)的培訓(xùn)。企業(yè)里受這樣的誤導(dǎo),內(nèi)訓(xùn)百分之九十都做成了演講,不是真實(shí)的培訓(xùn)。培訓(xùn)跟演講最主要區(qū)別:首先演講的主角是演講者,以演講人為中心,比如美國(guó)進(jìn)行每四年一次的總統(tǒng)大選的時(shí)候,競(jìng)選者進(jìn)行激昂的演講,成為眾人關(guān)注的焦點(diǎn)。而培訓(xùn)應(yīng)該以學(xué)員為中心,就像劉翔跟她的教練孫海平,劉翔是永遠(yuǎn)的主角。孫海平做的所有事情目的只有一個(gè),就是幫助劉翔提高業(yè)績(jī)。提高業(yè)績(jī)需要一個(gè)過(guò)程,光孫海平較沒(méi)用,還需要?jiǎng)⑾枞?shí)踐訓(xùn)練。培訓(xùn)與演講的第二點(diǎn)不同就是過(guò)程不一樣。演講是單向,培訓(xùn)應(yīng)該是雙向。培訓(xùn)的第一步是講解,第二步是演示,第三步是練習(xí),第四步指點(diǎn)。只有把這四步都做到位才是真正的培訓(xùn)。4.培訓(xùn)與娛樂(lè)娛樂(lè)的目的是讓大家開(kāi)心。去年春晚的小沈陽(yáng)一下紅透了半邊天,就是因?yàn)樗哪康倪_(dá)到了,讓大家開(kāi)心。培訓(xùn)當(dāng)然也需要開(kāi)心,可是開(kāi)心僅僅是手段。培訓(xùn)中的娛樂(lè)就相當(dāng)于潤(rùn)滑劑,起到潤(rùn)滑的效果。很多企業(yè)內(nèi)部的培訓(xùn)師所做的培訓(xùn)總結(jié)起來(lái)就是:剛開(kāi)始就讓你覺(jué)得疲憊,沒(méi)多久讓你覺(jué)得很累,接下來(lái)讓你呼呼大睡。第三講培訓(xùn)體系的構(gòu)成一、培訓(xùn)體系對(duì)于培訓(xùn)體系的理解每個(gè)人都有不同的看法,也請(qǐng)您自己思考一下,培訓(xùn)體系在你心目當(dāng)中到底是什么樣子的,我們能不能把它描述出來(lái)。1.盲人摸象做一個(gè)比喻,盲人摸象這個(gè)寓言故事家喻戶曉,培訓(xùn)體系也經(jīng)常有盲人摸象的結(jié)果。每個(gè)人摸到的一塊是什么,就把培訓(xùn)形容成什么。對(duì)培訓(xùn)缺少一個(gè)系統(tǒng)的、形象的、具體的、徹底的描述。2.完善的培訓(xùn)體系首先對(duì)培訓(xùn)體系從三個(gè)層面進(jìn)行定義:u第一是制度層面,沒(méi)有規(guī)矩不成方圓。一個(gè)培訓(xùn)體系首先離不開(kāi)相應(yīng)的培訓(xùn)制度。u第二個(gè)層面是資源層面,如果培訓(xùn)沒(méi)有了培訓(xùn)師,沒(méi)有了課程,就無(wú)法開(kāi)展培訓(xùn)。俗話說(shuō)巧婦難為無(wú)米之炊,即使有很好的制度,即使管理制度很到位,如果沒(méi)有培訓(xùn)師也是白費(fèi)力氣,因此培訓(xùn)必須要有相應(yīng)的資源。u第三個(gè)層面是培訓(xùn)的運(yùn)作層面。這三個(gè)層面綜合起來(lái)才構(gòu)成了一個(gè)完整的培訓(xùn)體系。為了更好地理解這三個(gè)層面,能夠用一個(gè)非常形象的比喻來(lái)形容。如下圖3-1所示。如果要建一條高速公路,首先應(yīng)該挖地基建橋墩,這里把橋墩比喻成制度,培訓(xùn)制度一般包括報(bào)名制度、學(xué)籍管理制度、內(nèi)部講師管理制度等。成立內(nèi)部培訓(xùn)師隊(duì)伍需要一定的制度與之配套,外部講師甄選要經(jīng)過(guò)怎樣的步驟也需要形成相應(yīng)的規(guī)范。還有費(fèi)用管理也是很重要的一塊制度內(nèi)容。圖中只是列舉了培訓(xùn)制度的一部分內(nèi)容,用來(lái)表示橋墩的重要性。橋墩是一種靜態(tài)的東西,建好以后就能夠一勞永逸,不需要年年翻新,只需要定期的維護(hù)。培訓(xùn)制度也是這樣,一旦建立起來(lái)之后不需要推倒重來(lái),只需要修改就夠了。圖3-1培訓(xùn)管理系統(tǒng)圖建好橋墩之后的工作就是建橋面,橋面相當(dāng)于資源。培訓(xùn)資源有很多,其中課程資源和老師資源是兩大核心資源。另外一塊叫學(xué)員資源也是重要的資源,如果沒(méi)有學(xué)員,培訓(xùn)也就沒(méi)有推行的必要。硬件資源就是教室、投影儀等設(shè)備資源。有了這些資源就能夠做培訓(xùn)了,可是單層橋面不夠牢,只能讓小車(chē)在上面行駛,一旦大的重型卡車(chē)來(lái)了就走不過(guò)去,因?yàn)闃蛎娌粔蚪Y(jié)實(shí)。在HR模塊當(dāng)中除了培訓(xùn)以外的其它模塊都有相應(yīng)的、有規(guī)律的數(shù)據(jù)作為支撐?？墒桥嘤?xùn)模塊的數(shù)據(jù)量挺大,規(guī)律性卻不強(qiáng)。培訓(xùn)數(shù)字挺難進(jìn)行分析。因此我們需要有一套相應(yīng)的IT支持工具,把它支撐起來(lái),這叫雙層橋面。有了雙層橋面,高速公路就能夠開(kāi)重型卡車(chē),甚至能夠讓坦克經(jīng)過(guò)。資源是靜態(tài)的東西,一旦建立起來(lái)不需要推到重來(lái),培訓(xùn)師、培訓(xùn)課程都可以長(zhǎng)時(shí)間使用?？墒窃谏厦孢\(yùn)行的汽車(chē)是動(dòng)態(tài)的,在高速公路上開(kāi)車(chē)首先要根據(jù)路況、車(chē)況甚至是天氣狀況來(lái)控制車(chē)速。因此我把高速公路上運(yùn)行的汽車(chē)比喻成運(yùn)作管理,培訓(xùn)的運(yùn)作管理屬于動(dòng)態(tài)的東西,比如每年的需求會(huì)做調(diào)整,需求調(diào)整了以后預(yù)算也會(huì)跟著變化。每年的培訓(xùn)計(jì)劃跟去年肯定不一樣,實(shí)施過(guò)程也會(huì)有所不同。針對(duì)培訓(xùn)的評(píng)估也要跟著調(diào)整。培訓(xùn)需求、培訓(xùn)預(yù)算、培訓(xùn)計(jì)劃、培訓(xùn)實(shí)施、培訓(xùn)評(píng)估構(gòu)成了一套流程。你能夠把每一部分看成是一個(gè)汽車(chē)的零件,汽車(chē)方向盤(pán)應(yīng)該是核心,對(duì)應(yīng)的就是培訓(xùn)需求。就相當(dāng)于《矛盾論》里的主要矛盾、次要矛盾之間的關(guān)系?！景咐?】父親在我小時(shí)候給我進(jìn)行的兩個(gè)培訓(xùn)是非常成功的,第一個(gè)培訓(xùn)就交通安全知識(shí)培訓(xùn),過(guò)馬路的時(shí)候經(jīng)常有大貨車(chē)來(lái)回行駛,因此父親教導(dǎo)我說(shuō)過(guò)馬路一定要先停下來(lái),左右都看看沒(méi)有車(chē)過(guò)來(lái)再穿過(guò)馬路。因此到現(xiàn)在我養(yǎng)成的習(xí)慣都是先看左,再看右,兩邊都掃描一遍確認(rèn)沒(méi)有來(lái)車(chē),再看是綠燈的情況下快速過(guò)馬路。養(yǎng)成了這樣的習(xí)慣讓我受益無(wú)窮,特別是在海外生活了的幾年,更讓我感到這個(gè)習(xí)慣帶來(lái)的好處。父親給我的另外一個(gè)成功的培訓(xùn)就是防毒蛇。蛇要冬眠,到春天要出洞。蛇出洞的時(shí)候一般躲在草叢里頭,在我的家鄉(xiāng)有各種各樣的蛇,金環(huán)蛇、銀環(huán)蛇、竹葉青、眼鏡蛇、五步蛇,有時(shí)候吊到樹(shù)上的竹葉青跟葉子是一樣的顏色,對(duì)行人來(lái)說(shuō)很危險(xiǎn)。因此父親教導(dǎo)我說(shuō)過(guò)草地路邊的時(shí)候手上拿一根竹鞭子,要過(guò)草地之前要敲打兩下。打草會(huì)驚蛇,一般毒蛇不會(huì)主動(dòng)進(jìn)攻人,聽(tīng)到聲音就會(huì)趕緊溜掉。我還記得12歲那年又一次過(guò)草地的時(shí)候可能用竹鞭子打疼了毒蛇,結(jié)果毒蛇憤怒了,不但沒(méi)有溜掉,還立了起來(lái),吐著舌頭對(duì)著我。這時(shí)候千萬(wàn)不能逃跑,據(jù)科學(xué)研究結(jié)果證明,毒蛇最快的速度能夠達(dá)到每小時(shí)60公里,人類(lèi)的速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)趕不上它。因此這時(shí)候竹鞭子起作用了,當(dāng)毒蛇對(duì)著你吐舌頭的時(shí)候,對(duì)著它的脖子一鞭子抽過(guò)去,就會(huì)立馬失去反抗能力,緊跟著幾鞭子下去它就死了。我所打到的這個(gè)地方就是毒蛇的七寸。做任何事情都有一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn),在培訓(xùn)管理當(dāng)中我們也要抓七寸,培訓(xùn)需求就是所謂的七寸。只要抓住七寸,培訓(xùn)體系就會(huì)變得簡(jiǎn)單很多。3.培訓(xùn)的各階段目標(biāo)培訓(xùn)做久了以后會(huì)遇到瓶頸,當(dāng)所有的培訓(xùn)工作都做完之后不知道該開(kāi)發(fā)哪些培訓(xùn)課程。因此我們需要確定培訓(xùn)目標(biāo),不但要有短期的目標(biāo),更要有長(zhǎng)期的培訓(xùn)目標(biāo),這樣才知道未來(lái)的培訓(xùn)如何做。?短期目標(biāo)短期的培訓(xùn)目標(biāo)要提高個(gè)人或者部門(mén)的業(yè)績(jī),為了縮小崗位要求線和現(xiàn)在水平線之間的差距。短期目標(biāo)的客戶就是相關(guān)的部門(mén)經(jīng)理和相應(yīng)的員工,為了幫助她們提高績(jī)效。?中期目標(biāo)有了短期的培訓(xùn)目標(biāo)之后,我們要知道五年之后該怎么繼續(xù)做培訓(xùn)。一般來(lái)說(shuō)企業(yè)的戰(zhàn)略重點(diǎn)會(huì)在這幾年的發(fā)展中逐步調(diào)整,因此培訓(xùn)目標(biāo)必須跟上企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的步伐。u第一個(gè)中期目標(biāo)就是資質(zhì)的提升。u第二就是工作技能的發(fā)展,這相當(dāng)于勝任能力模型。國(guó)家認(rèn)證的工程師會(huì)有相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn),企業(yè)也能夠?qū)W習(xí)這種標(biāo)準(zhǔn)定義,比如銷(xiāo)售業(yè)務(wù)代表能夠分為一級(jí)銷(xiāo)售業(yè)務(wù)代表,二級(jí)銷(xiāo)售業(yè)務(wù)代表、三級(jí)銷(xiāo)售業(yè)務(wù)代表,針對(duì)每一級(jí)的銷(xiāo)售業(yè)務(wù)代表都對(duì)應(yīng)相應(yīng)的資質(zhì)和標(biāo)準(zhǔn)。針對(duì)操作工這個(gè)崗位,聯(lián)合利華就有非常細(xì)致的操作標(biāo)準(zhǔn),在英國(guó)的一個(gè)學(xué)校專(zhuān)門(mén)幫公司設(shè)定崗位操作標(biāo)準(zhǔn),操作性特別強(qiáng),能夠非常適用企業(yè)的日常工作生產(chǎn)。除了上面的中期目標(biāo)之外還有職業(yè)生涯規(guī)劃。這些都需要企業(yè)花費(fèi)大量時(shí)間去做。真正做到中期目標(biāo)之后,幫助的不但僅是HR經(jīng)理,還有部門(mén)經(jīng)理和員工本人。?長(zhǎng)期目標(biāo)企業(yè)要達(dá)到中期目標(biāo)需要將近十年的時(shí)間,接下來(lái)之后需要做的就是長(zhǎng)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)的長(zhǎng)期目標(biāo)就是企業(yè)文化的建設(shè)和改變。一個(gè)企業(yè)真正做得長(zhǎng)久,一定離不開(kāi)企業(yè)文化。在國(guó)內(nèi)很多企業(yè)把文化做成了口號(hào)、標(biāo)語(yǔ),口號(hào)喊得震天響,標(biāo)語(yǔ)貼得滿天飛。這叫浮在空中的文化,沒(méi)有把它真正落到實(shí)處。達(dá)能公司文化推廣步驟:首先,用問(wèn)卷調(diào)查的方式,對(duì)六個(gè)維度進(jìn)行調(diào)查。歐盟對(duì)維度制定的標(biāo)準(zhǔn):u第一個(gè)是員工維度,讓員工滿意很重要;u第二個(gè)是客戶維度,企業(yè)的產(chǎn)品必須是健康的、能夠讓客戶受益的產(chǎn)品;u第三個(gè)維度是供應(yīng)商維度;u第四個(gè)是環(huán)境緯度;u第五個(gè)是社區(qū)緯度,企業(yè)必須對(duì)當(dāng)?shù)赜兴暙I(xiàn)。比如依云礦泉水源自于法國(guó)一個(gè)叫依云的小地方,那里的水從幾百米深處直接冒上來(lái),沒(méi)有經(jīng)過(guò)任何處理就能夠直接裝瓶。經(jīng)過(guò)測(cè)試發(fā)現(xiàn)那里的水的礦物質(zhì)含量絕對(duì)是又安全又健康,依云礦泉水銷(xiāo)往全世界各地,為當(dāng)?shù)氐男℃?zhèn)賺了很多錢(qián),同時(shí)給當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)帶來(lái)了豐厚的回報(bào)。u第六個(gè)維度就是投資人維度,需要給投資人相應(yīng)的回報(bào)。上面這六個(gè)維度中,最關(guān)鍵的就是員工緯度。員工是企業(yè)的寶貴資源,必須讓員工滿意,才能實(shí)現(xiàn)其它幾個(gè)維度。【案例2】按照上面的六個(gè)維度成立了一個(gè)幾十人的調(diào)查組,每個(gè)維度都有一個(gè)小組長(zhǎng)負(fù)責(zé),我是這個(gè)調(diào)查項(xiàng)目的總負(fù)責(zé)人。每個(gè)季度我們開(kāi)會(huì)討論項(xiàng)目的時(shí)候,都會(huì)抽查調(diào)查問(wèn)卷中的一兩個(gè)問(wèn)題。問(wèn)卷中設(shè)計(jì)的問(wèn)題都特別容易回答,比如在員工維度中有一個(gè)問(wèn)題是”公司在制定薪酬政策時(shí)會(huì)考慮到個(gè)人和集體的技能以及業(yè)績(jī)表現(xiàn),你的薪酬是否與績(jī)效掛鉤?”答案有以下幾個(gè)供選擇:第一,沒(méi)有與績(jī)效掛鉤,公司雖然有流程,可是沒(méi)有包含這方面的內(nèi)容。如果選擇這個(gè)答案下面的問(wèn)題就是”公司有沒(méi)有這方面的計(jì)劃?”;第二,少于50%的員工因能力和業(yè)績(jī)表現(xiàn)出眾在薪酬方面得益。如果選擇這個(gè)答案就請(qǐng)指出這些員工的種類(lèi),銷(xiāo)售類(lèi)還是采購(gòu)類(lèi),以及占總員工總數(shù)的百分比;第三,公司制定薪酬政策會(huì)將大部分員工的技能和業(yè)績(jī)表現(xiàn)考慮在內(nèi),同時(shí)確保公司管理層能夠貫徹執(zhí)行。選擇這個(gè)答案的意思就是公司有相應(yīng)的備忘錄、文件、政策、流程等內(nèi)容,需要你詳細(xì)列出來(lái)。第四,公司在薪酬管理方面處于領(lǐng)先地位,對(duì)員工的薪酬考核考慮到其技能和業(yè)績(jī)表現(xiàn)。經(jīng)過(guò)這樣的問(wèn)卷設(shè)計(jì)簡(jiǎn)化了調(diào)查內(nèi)容,讓被調(diào)查者在回答問(wèn)卷時(shí)很容易做出選擇。第二個(gè)問(wèn)題是關(guān)懷員工方面,員工的工作及私人生活的平衡是提高工作效率的因素之一,公司應(yīng)該根據(jù)員工這方面的需求提供適當(dāng)?shù)难a(bǔ)貼。這在歐盟也有相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)。既要考慮到員工的工作,也要考慮到員工的家庭生活。對(duì)這個(gè)問(wèn)題的設(shè)計(jì)也有幾種答案:第一,在關(guān)懷員工方面沒(méi)有任何表現(xiàn)。接下來(lái)就要繼續(xù)問(wèn)為什么沒(méi)有?原因是什么?公司是否有關(guān)懷員工的時(shí)間表?第二,除非有不可克服的困難,否則公司都會(huì)將任何關(guān)于個(gè)人和集體的工作量、工作進(jìn)程的調(diào)整信息充分提前通知相關(guān)員工,以便使員工能適當(dāng)?shù)刈龀鏊饺税才?并尋求個(gè)人解決方案。第三,公司采取措施達(dá)成員工工作和個(gè)人生活方面的平衡,并確保經(jīng)理們和主管們都能貫徹執(zhí)行。如果選擇這個(gè)答案就表示公司會(huì)根據(jù)員工的業(yè)績(jī)和滿意度來(lái)檢查工作量和工作職責(zé)安排,在這方面公司鼓勵(lì)員工和代表意見(jiàn),并為經(jīng)理們提供相關(guān)的目標(biāo)資源,比如培訓(xùn)、組織架構(gòu)的調(diào)整等。第四,公司進(jìn)行例行檢查,以確保已經(jīng)采取了足夠的措施來(lái)達(dá)成員工工作和私人生活的平衡。這個(gè)答案意味著公司對(duì)這些努力的反饋是積極的,有相應(yīng)的調(diào)查和工作小組,能夠與其它公司進(jìn)行分享。達(dá)能將這樣的問(wèn)卷下發(fā)到員工手中,經(jīng)過(guò)統(tǒng)計(jì)分析,就能夠畫(huà)出一張圖,清楚地看出員工最不滿意的是哪些,最滿意的是哪些。針對(duì)員工不滿意的項(xiàng)目進(jìn)行整改,三個(gè)月之后回顧一次,還要向總部匯報(bào)整個(gè)項(xiàng)目的推廣情況。而總部也會(huì)不定期對(duì)文化推廣進(jìn)行抽查,看公司的計(jì)劃是否真正落到實(shí)處。這樣來(lái)做文化建設(shè)才能夠讓計(jì)劃生根、發(fā)芽、開(kāi)花、結(jié)果。文化建設(shè)是一個(gè)長(zhǎng)期的工作,一個(gè)長(zhǎng)期發(fā)展的企業(yè)離不開(kāi)企業(yè)文化的發(fā)展。我們國(guó)家胡錦濤總書(shū)記提出了創(chuàng)造和諧社會(huì)的發(fā)展目標(biāo),這兩個(gè)字就值得很多人奮斗終生。很多公司宣揚(yáng)”以人為本”,就為了實(shí)現(xiàn)這四個(gè)字的目標(biāo),也能夠?yàn)橹畩^斗一輩子。第四講培訓(xùn)課程體系的建立一、培訓(xùn)的指導(dǎo)思想和策略1.培訓(xùn)的指導(dǎo)思想的”三個(gè)有利于”:u培訓(xùn)必須有利于業(yè)績(jī)的提升;u有利于企業(yè)和員工共同發(fā)展;u有利于企業(yè)文化建設(shè)和推廣。第一個(gè)”有利于”的目的是做大;第二個(gè)”有利于”的目的是做強(qiáng);第三個(gè)”有利于”的目的是做長(zhǎng)。企業(yè)的發(fā)展一般都會(huì)經(jīng)過(guò)這三個(gè)階段,短期階段做大要靠提高業(yè)績(jī);第二階段做強(qiáng)就要發(fā)展;第三階段做長(zhǎng)依靠的就是文化。2.培訓(xùn)策略的建立:u分級(jí)培訓(xùn)機(jī)制。每一家企業(yè)的培訓(xùn)工作人員只有幾個(gè)人,要管理上千甚至上萬(wàn)人的培訓(xùn)工作,需要建立分級(jí)培訓(xùn)機(jī)制,讓員工參與進(jìn)來(lái),協(xié)助完成培訓(xùn)工作。我們國(guó)家有三級(jí)安全培訓(xùn)機(jī)制,第一是廠級(jí),第二是車(chē)間級(jí),第三是班組級(jí)。經(jīng)過(guò)層層培訓(xùn)落實(shí)安全。培訓(xùn)至少應(yīng)該分兩級(jí),第一級(jí)是通用級(jí),也能夠叫做公司級(jí),由公司總部來(lái)進(jìn)行培訓(xùn)管理。第二級(jí)是專(zhuān)業(yè)級(jí),把培訓(xùn)管理落實(shí)到各個(gè)專(zhuān)業(yè)部門(mén)里面。u建立內(nèi)部培訓(xùn)師機(jī)制。3.培訓(xùn)主管需要克服四大誤區(qū):u第一個(gè)誤區(qū)是沒(méi)有做需求調(diào)查就直接做培訓(xùn)計(jì)劃,或者是培訓(xùn)需求調(diào)查流于形式;u第二個(gè)誤區(qū)是只關(guān)注培訓(xùn)不關(guān)注發(fā)展;u第三個(gè)誤區(qū)是定位問(wèn)題,培訓(xùn)主管一般把自己定位在培訓(xùn)師而不是培訓(xùn)經(jīng)理的位置。這兩者之間是有差別的?！景咐?】曾經(jīng)一位學(xué)員跟我講:”許老師,我有自己的三年規(guī)劃,您幫我點(diǎn)評(píng)一下看看對(duì)不對(duì)?”我說(shuō):”好,你的規(guī)劃是怎樣的?”她說(shuō):”我公司人不多,就200多人,可是課程也不多,才20多門(mén)課。我今年已經(jīng)會(huì)講8門(mén)課了,準(zhǔn)備明年再學(xué)8門(mén),后年把剩下的其它所有課程都學(xué)完。您看我是不是一個(gè)超級(jí)培訓(xùn)經(jīng)理了?”案例中這位學(xué)員的誤區(qū)就是定位問(wèn)題,培訓(xùn)做得再好,但靠你一個(gè)人去給全公司做培訓(xùn)是沒(méi)辦法成功的。特別是公司里很多的專(zhuān)業(yè)課程你無(wú)法講授。培訓(xùn)經(jīng)理的工作職責(zé)之一就是在公司內(nèi)部創(chuàng)立培訓(xùn)文化,讓大家來(lái)做培訓(xùn),讓培訓(xùn)在公司里扎根。而做培訓(xùn)講授課程只是你工作職責(zé)的一部分。一般來(lái)說(shuō)培訓(xùn)經(jīng)理在企業(yè)內(nèi)部擔(dān)任的課程不要超過(guò)兩門(mén),講授的大多以通用課程為主,比如溝通技巧、時(shí)間管理等通用課程。u第四個(gè)誤區(qū)就是片面追求評(píng)估效果?！景咐?】曾經(jīng)有學(xué)員問(wèn):”許老師,我上周在公司剛搞了一個(gè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)培訓(xùn),你能不能告訴我如何評(píng)估這個(gè)課程對(duì)員工的凝聚力產(chǎn)生了多大的影響?”這問(wèn)題可夠大,我就問(wèn)她:”你看對(duì)面是一座荒山,我們現(xiàn)在去搞綠化,種上一棵樹(shù)就停下來(lái),評(píng)估一下這棵樹(shù)對(duì)荒山產(chǎn)生了多大的影響,對(duì)環(huán)境產(chǎn)生了多大的正面意義。這樣做可行嗎?”其實(shí)她存在的問(wèn)題是舍本逐末,我們應(yīng)該做的工作是做好前面的需求調(diào)查,如果我們知道在適當(dāng)?shù)募竟?jié)把該種的樹(shù)種栽下去,后續(xù)澆水灌溉,施肥治蟲(chóng),荒山上的綠化自然能夠好起來(lái)。培訓(xùn)跟綠化很相像,有時(shí)候培訓(xùn)在短期內(nèi)看不到太大的業(yè)績(jī),要等到很長(zhǎng)時(shí)間之后才能夠看到效果。二、課程體系1.課程分類(lèi)你肯定見(jiàn)過(guò)各種樣的地圖,比如世界地圖、中國(guó)地圖、城市地圖等。在一張世界地圖上面,你一眼能看到世界的七大洲、四大洋?，F(xiàn)在全球有200多個(gè)國(guó)家和地區(qū),如果要在一張圖紙當(dāng)中把所有的國(guó)家和地區(qū)都展示出來(lái)不太現(xiàn)實(shí),即使全部展示出來(lái)也會(huì)是密密麻麻看不清楚。因此一張世界地圖首先是區(qū)分幾大洲和幾大洋,這是第一層的世界層面,然后進(jìn)入第二個(gè)層面——國(guó)家層面。如果是一張中國(guó)地圖,首先會(huì)看到省級(jí)版圖,然后才是各個(gè)城市。介紹地圖的概念目的就是為了引入課程體系分類(lèi)的問(wèn)題。企業(yè)會(huì)把培訓(xùn)課程分為三類(lèi):通用類(lèi)、企業(yè)文化類(lèi)和專(zhuān)業(yè)技能類(lèi)。這樣劃分固然沒(méi)錯(cuò),可是如果一張世界地圖展現(xiàn)在你面前,只展示出四大洋,就會(huì)浪費(fèi)了第一眼的資源,其實(shí)第一眼能夠看到更多。同樣的道理培訓(xùn)在第一層面分為三類(lèi)有點(diǎn)少了,分類(lèi)它的目的不在于分類(lèi)本身,而在于分類(lèi)能夠得出一個(gè)結(jié)果,經(jīng)過(guò)出來(lái)的結(jié)果對(duì)前面做的工作進(jìn)行判斷。近幾年國(guó)家統(tǒng)計(jì)局經(jīng)常被人挖苦諷刺,總是統(tǒng)計(jì)出大家的工資”被增長(zhǎng)”了,其實(shí)是因?yàn)榉诸?lèi)有問(wèn)題,沒(méi)有對(duì)被統(tǒng)計(jì)人群進(jìn)行更詳細(xì)的劃分。一個(gè)關(guān)鍵的問(wèn)題就是到底應(yīng)該分多少類(lèi)?我在這里推薦分為10到15類(lèi),這才能夠真正能看到問(wèn)題,又不會(huì)分得太細(xì)。第一層面如果只分三類(lèi)發(fā)現(xiàn)不了問(wèn)題,七大洲加四大洋加起來(lái)是11,也在10到15之間。課程來(lái)源只有兩種,分別是通用課程和專(zhuān)業(yè)課程。2.案例分析——通用課程體系的建立【案例3】我在芬蘭讀書(shū)學(xué)習(xí)工作生活了四年多,當(dāng)時(shí)我已經(jīng)在國(guó)內(nèi)工作了八年以后才出國(guó)讀書(shū)的。當(dāng)時(shí)我?guī)е鴨?wèn)題去芬蘭赫爾辛基工業(yè)大學(xué)求學(xué),因?yàn)槲以趪?guó)內(nèi)工作累得不得了,可是收獲很少,因此我想要看看芬蘭人到底是怎樣工作的。到芬蘭以后我發(fā)現(xiàn)芬蘭人是世界上最懶的人,每年七月份全民休假,所有的公司只留幾個(gè)值班的人,它們是世界上最懂得享受的人但同時(shí)芬蘭又是世界上競(jìng)爭(zhēng)力最強(qiáng)的國(guó)家。芬蘭只有500萬(wàn)人口,出了像諾基亞這樣世界級(jí)的企業(yè)。另外芬蘭的造紙行業(yè)也是全球第二大,紙漿出口全球第二大,造紙機(jī)械全球第一大。為什么芬蘭人能做到這樣?我很吃驚的發(fā)現(xiàn)芬蘭人很聰明,工作把事情分兩類(lèi),一部分是人做的事情,一部分是不是人做的事情。它們只做人做的事情把剩下不是人做的事情交給機(jī)器去做。反思一下我們自己是不是把80%以上的時(shí)間做了不是人做的事情,真正人做的事情只占了20%的時(shí)間。這告訴我們更應(yīng)該注重人力資源開(kāi)發(fā)這一塊,一定要把人的潛力發(fā)揮出來(lái),讓人去做人做的事情,不需要人做的事情交給機(jī)器設(shè)備去做。企業(yè)有這樣的理念才真正有競(jìng)爭(zhēng)力。下面表4-1是一家制造類(lèi)企業(yè)的培訓(xùn)課程體系簡(jiǎn)介,它有一句很響亮的口號(hào)”造人、造車(chē)、造企業(yè)”。造人是經(jīng)過(guò)培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)造就善于學(xué)習(xí)和創(chuàng)新、富有使命感和成就感的員工,這是企業(yè)的宗旨。這家企業(yè)的培訓(xùn)理念如下:培訓(xùn)是實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略的重要手段;人力資源開(kāi)發(fā)跟產(chǎn)品開(kāi)發(fā)并行,造車(chē)更要造人;培訓(xùn)必須是投資;好領(lǐng)導(dǎo)首先是好老師;每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)都應(yīng)該會(huì)講課,越忙的人越需要學(xué)習(xí),不能以忙作為借口排擠培訓(xùn)。在這家公司的戰(zhàn)略體系中列出了要培養(yǎng)三類(lèi)人才:u專(zhuān)業(yè)管理人員,也就是中層領(lǐng)導(dǎo)。u在汽車(chē)行業(yè)技術(shù)更新?lián)Q代很快,因此研發(fā)人員很重要。u還有對(duì)汽車(chē)企業(yè)來(lái)說(shuō),操作工也是很關(guān)鍵的人才。企業(yè)應(yīng)該把人才進(jìn)行劃分定義,針對(duì)不同類(lèi)型的人才進(jìn)行培養(yǎng),按層級(jí)設(shè)定相應(yīng)的管理發(fā)展課程。比如對(duì)中層干部的培訓(xùn)應(yīng)該以研討為主,輔以掛職鍛煉以及工商管理專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)。另外一塊戰(zhàn)略體系是針對(duì)培訓(xùn)規(guī)劃來(lái)說(shuō)的,企業(yè)要有培訓(xùn)的策劃能力、培訓(xùn)師發(fā)展能力、課程開(kāi)發(fā)、課程實(shí)施的能力,這樣做出來(lái)的培訓(xùn)才會(huì)有效果。還有一塊叫業(yè)務(wù)體系,首先確定集團(tuán)培訓(xùn)中心的服務(wù)對(duì)象、服務(wù)資源等,針對(duì)不同的對(duì)象進(jìn)行分層管理,把培訓(xùn)資源按照一定的劃分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分類(lèi)。這家企業(yè)的實(shí)施體系:u一級(jí)培訓(xùn)是培訓(xùn)中心做計(jì)劃性的、共性的培訓(xùn),比如通用性的培訓(xùn)。u第二個(gè)層面是全資控股子公司本部還有直屬分公司做計(jì)劃實(shí)施,也就是子公司的計(jì)劃性、共性的培訓(xùn),能夠是部門(mén)的培訓(xùn)、分公司的專(zhuān)業(yè)性培訓(xùn)、崗位培訓(xùn)等。u第三個(gè)層面是全資控股子公司底下的部門(mén)分廠做計(jì)劃實(shí)施,比如專(zhuān)業(yè)性很強(qiáng)的崗位性培訓(xùn)。另外,外部培訓(xùn)是培訓(xùn)中心響應(yīng)的子公司委托培訓(xùn)。這家企業(yè)的培訓(xùn)支持體系包括管理的標(biāo)準(zhǔn)化、培訓(xùn)設(shè)施建設(shè)、課程開(kāi)發(fā)、師資開(kāi)發(fā)等。在培訓(xùn)課程方面進(jìn)行分類(lèi):分別是企業(yè)文化、基本技能、專(zhuān)業(yè)管理、領(lǐng)導(dǎo)力和經(jīng)營(yíng)管理。比如精益生產(chǎn)課程繼續(xù)細(xì)分為三級(jí),分別是精益生產(chǎn)入門(mén)、精益生產(chǎn)實(shí)戰(zhàn)、精益生產(chǎn)系統(tǒng)提升。精益生產(chǎn)入門(mén)下面又包括精益生產(chǎn)概論、制造質(zhì)量、精益管理、標(biāo)準(zhǔn)化工作等具體內(nèi)容。實(shí)踐和提升課程同樣也能夠再細(xì)分為幾個(gè)層面。這樣劃分的話,通用課程加專(zhuān)業(yè)課程就能夠達(dá)到10到15類(lèi)了。第五講培訓(xùn)課程體系的建立與培訓(xùn)需求一、專(zhuān)業(yè)課程體系的建立在這里重點(diǎn)推薦一種運(yùn)作流程法,即按照業(yè)務(wù)運(yùn)作流程或者業(yè)務(wù)運(yùn)作模塊的方法來(lái)建立專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)課程體。在生產(chǎn)制造型企業(yè)會(huì)有一些運(yùn)作流程,在貿(mào)易公司或者超市也會(huì)分業(yè)務(wù)模塊。1.某電梯公司的運(yùn)作流程分析一家電梯公司的業(yè)務(wù)運(yùn)作流程是先從銷(xiāo)售獲得訂單開(kāi)始,然后下一工序是工程處理,之后是采購(gòu)、工廠生產(chǎn)、后勤運(yùn)輸、安裝、調(diào)試、保養(yǎng)。這一系列的工作組合就構(gòu)成了業(yè)務(wù)運(yùn)作流程。把業(yè)務(wù)運(yùn)作流程變得立體化能夠更容易理解,跟客戶打交道的是銷(xiāo)售,然后是工程處理部門(mén)、采購(gòu)部門(mén)、生產(chǎn)部門(mén)、運(yùn)輸部門(mén)、安裝調(diào)試部門(mén),調(diào)試之后直接交給客戶,這部分構(gòu)成了新電梯業(yè)務(wù)。另外一塊保養(yǎng)屬于老電梯業(yè)務(wù)。按照這個(gè)業(yè)務(wù)運(yùn)作流程,培訓(xùn)課程的基本分類(lèi)就按照發(fā)揮重要作用的模塊單獨(dú)劃分。比如銷(xiāo)售在這里重要,應(yīng)該有銷(xiāo)售類(lèi),工程處理也重要,應(yīng)該有工程類(lèi),采購(gòu)運(yùn)輸合在一起分為采購(gòu)物流類(lèi),第四類(lèi)是生產(chǎn)類(lèi),第五類(lèi)是安裝調(diào)試類(lèi)。另外保養(yǎng)類(lèi)也能夠做出培訓(xùn)課程。我們關(guān)注每一個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié),比如關(guān)注一下銷(xiāo)售做得怎么樣,要看銷(xiāo)售人員的能力如何,業(yè)績(jī)、培訓(xùn)怎樣,這三者之間成正比關(guān)系,將來(lái)銷(xiāo)售業(yè)績(jī)做得好,培訓(xùn)也會(huì)做得好,能力也會(huì)相應(yīng)得到提升。如何讓三者之間成正比是一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題,如果不成正比,就表示其中存在某些問(wèn)題。分類(lèi)是基礎(chǔ),這樣按照業(yè)務(wù)運(yùn)作流程劃分每一個(gè)重點(diǎn)模塊,然后根據(jù)模塊來(lái)建立培訓(xùn)課程體系是一種可行的辦法。2.超市、貿(mào)易類(lèi)公司的運(yùn)作流程分析如果是其它行業(yè)的企業(yè),比如超市、貿(mào)易公司等,這些公司沒(méi)有成型的業(yè)務(wù)流程,可是有成熟的業(yè)務(wù)模塊,因此能夠按照業(yè)務(wù)模塊進(jìn)行培訓(xùn)課程體系劃分與搭建。比如超市里有采購(gòu)模塊,營(yíng)運(yùn)模塊等。其中營(yíng)運(yùn)模塊里有食品類(lèi)、用品類(lèi)、專(zhuān)柜類(lèi)、收銀類(lèi)等。根據(jù)不同的業(yè)務(wù)模塊進(jìn)行劃分,每個(gè)模塊都能夠成為一門(mén)培訓(xùn)課程,這樣就能夠搭建起企業(yè)的培訓(xùn)課程體系。貿(mào)易公司有服裝鞋帽類(lèi)出口,貿(mào)易部門(mén)是公司最大的一個(gè)部門(mén),做這種貿(mào)易要關(guān)注它的業(yè)務(wù),也要關(guān)注它的能力和培訓(xùn)。因此先從培訓(xùn)入手,把它分為服裝鞋帽類(lèi)培訓(xùn)課程、玩具類(lèi)、機(jī)電類(lèi)、原材料類(lèi)培訓(xùn)課程。這些類(lèi)別的課程分類(lèi)下面還能夠繼續(xù)細(xì)分,比如玩具類(lèi)能夠分為電動(dòng)玩具和毛絨玩具等。我最近接觸了一家公司,這家公司的業(yè)務(wù)是做人造珠寶。公司的銷(xiāo)售部門(mén)就幾個(gè)人,負(fù)責(zé)銷(xiāo)售公司產(chǎn)品。針對(duì)銷(xiāo)售的培訓(xùn)有三類(lèi),一是銷(xiāo)售技巧;一是產(chǎn)品知識(shí);還有一個(gè)是客戶服務(wù)。因此公司說(shuō)銷(xiāo)售培訓(xùn)分不出10類(lèi),其實(shí)任何東西不要教條化,既然這三類(lèi)已經(jīng)能夠解決企業(yè)銷(xiāo)售的培訓(xùn)問(wèn)題,就不要硬性分為10到15類(lèi)。如果公司的業(yè)務(wù)流程或者業(yè)務(wù)模塊簡(jiǎn)單,就用簡(jiǎn)單的方法來(lái)處理。原則就是一眼不可能看到所有的東西,可是一眼也要盡可能多地看東西。單元回顧:高速公路筑體系,培訓(xùn)運(yùn)作來(lái)駕馭,課程體系分流程,階段目標(biāo)掌大局。二、培訓(xùn)需求凡事都有開(kāi)端,需求就是培訓(xùn)的開(kāi)端。培訓(xùn)需求就是現(xiàn)在的水平線離崗位要求線水平之間的差距?！綢SO10015】文件是培訓(xùn)管理的國(guó)際標(biāo)準(zhǔn),其中就對(duì)培訓(xùn)需求做了如上的定義。需求理論分析的三個(gè)層面:u組織層面,公司的文化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略重點(diǎn)是培訓(xùn)需求的來(lái)源之一;另外業(yè)務(wù)的重點(diǎn)、組織架構(gòu)也屬于組織層面。u崗位層面,崗位職責(zé)和崗位能力要求也是培訓(xùn)需求的來(lái)源。u個(gè)人層面,主要經(jīng)過(guò)績(jī)效評(píng)估和員工個(gè)人發(fā)展兩個(gè)方面綜合考慮。1.調(diào)查問(wèn)卷絕大部分企業(yè)都是采取這樣的辦法來(lái)處理問(wèn)題的,首選培訓(xùn)部門(mén)設(shè)計(jì)調(diào)查問(wèn)卷,然后發(fā)到各個(gè)職能部門(mén)當(dāng)中,讓員工填寫(xiě)這份問(wèn)卷。培訓(xùn)部門(mén)收集、整理并對(duì)這些問(wèn)卷進(jìn)行數(shù)據(jù)分析之后,最后制定未來(lái)的培訓(xùn)計(jì)劃,這是基本的工作流程,詳細(xì)流程如圖5-1所示。圖5-1傳統(tǒng)需求調(diào)查工作流程2.傳統(tǒng)調(diào)查問(wèn)卷的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn):傳統(tǒng)調(diào)查問(wèn)卷的優(yōu)點(diǎn)是參與度很高,各個(gè)職能部門(mén)主管都能人手一份,每個(gè)人都能參與進(jìn)來(lái)。缺點(diǎn):?易走形式每年企業(yè)做需求調(diào)查的人都會(huì)發(fā)現(xiàn)員工對(duì)調(diào)查問(wèn)卷充滿抱怨,當(dāng)其它部門(mén)在年終最忙的時(shí)候,讓她去抽時(shí)間填寫(xiě)這些沒(méi)有實(shí)際用處的問(wèn)卷,效果可想而知。在逆反心理的驅(qū)動(dòng)下她們是不會(huì)認(rèn)真對(duì)待這項(xiàng)工作的,因此往往是應(yīng)付了事?；蛘咛顚?xiě)問(wèn)卷的員工會(huì)填對(duì)自己最有好處的課程,比如MBA、EMBA等昂貴的課。既然是企業(yè)出錢(qián),員工免費(fèi)享受培訓(xùn),為什么不填寫(xiě)好的課程呢?因此在占便宜的心理驅(qū)使下,也會(huì)讓調(diào)查問(wèn)卷流于形式。比如年社會(huì)上流行余世維老師的《贏在執(zhí)行力》,結(jié)果在我走訪的所有公司里的培訓(xùn)需求調(diào)查問(wèn)卷中都有一門(mén)備選課程叫《贏在執(zhí)行》。企業(yè)的培訓(xùn)也趕時(shí)髦,就像每年女孩們關(guān)注外面流行什么顏色、衣服流行什么樣式一樣。這些都是走形式的表現(xiàn)。?填寫(xiě)者有負(fù)擔(dān)有的人在填寫(xiě)問(wèn)卷的時(shí)候有負(fù)擔(dān),因?yàn)樗龑?duì)課程不了解,對(duì)自己的工作職責(zé)與哪些課程相比配也不清楚,因此不知道如何填寫(xiě)一些問(wèn)題。在這種情形下,問(wèn)卷屬于被動(dòng)的任務(wù),為了交差只能硬著頭皮填完。?填寫(xiě)者對(duì)課程等不了解,憑興趣還有的人是因?yàn)閷?duì)課程不了解,最多憑興趣選擇答案,這樣沒(méi)有結(jié)合自己切身的需求,也是問(wèn)卷調(diào)查的一個(gè)弊端。?工作量大另外還有一部分人因?yàn)樘顚?xiě)問(wèn)卷的工作量很大,公司有上千上萬(wàn)人,如果都來(lái)填寫(xiě)的話,針對(duì)性和實(shí)用性就不是很大了。比如趕時(shí)髦的EMBA英語(yǔ)課程、出國(guó)培訓(xùn)課程等,到底對(duì)員工有沒(méi)有實(shí)際用處還需要打上一個(gè)大大的問(wèn)號(hào)。?填寫(xiě)結(jié)果用處不大不論怎樣,員工填完了問(wèn)卷交上來(lái),負(fù)責(zé)培訓(xùn)的人卻發(fā)現(xiàn)這些答案沒(méi)辦法使用,這讓員工的積極性受到了打擊,下次再進(jìn)行這樣的調(diào)查工作就會(huì)更加敷衍了事了。如此就行成了惡性循環(huán)。3.現(xiàn)代需求調(diào)查的優(yōu)缺點(diǎn)為了解決上面的問(wèn)題,有人又提供了另外一套方案,叫現(xiàn)代需求調(diào)查?，F(xiàn)代需求調(diào)查是基于勝任能力模型的需求調(diào)查,操作如下:首先從職能部門(mén)開(kāi)始,這與傳統(tǒng)的調(diào)查問(wèn)卷不同,后者是從培訓(xùn)主管那開(kāi)始的?，F(xiàn)在職能部門(mén)那邊首先要確定崗位的能力要求,建立起每一個(gè)崗位的能力模型。然后根據(jù)能力模型評(píng)估人員的能力差距,第三步就是培訓(xùn)負(fù)責(zé)人收集分析這些人員的能力差距,然后選擇相應(yīng)的課程。操作流程圖如下所示。圖5-2現(xiàn)代需求調(diào)查操作流程圖優(yōu)點(diǎn):參與度高、精確度高。如果嚴(yán)格按照上面這套流程做下來(lái),能夠很精確地知道員工需要哪些培訓(xùn)。缺點(diǎn):?這種辦法要求各個(gè)部門(mén)主管很專(zhuān)業(yè),建立能力模型是一項(xiàng)操作起來(lái)專(zhuān)業(yè)性非常強(qiáng)的工作。有的公司有錢(qián),花錢(qián)請(qǐng)外面的咨詢(xún)師來(lái)做這項(xiàng)工作,這樣不但牽涉到費(fèi)用問(wèn)題,還有模型的可行性、適用性和操作性問(wèn)題。?各崗位的勝任力模型。事實(shí)上在中國(guó)企業(yè)里面,各部門(mén)的主管都無(wú)法達(dá)到建立能力模型的要求,往往是懂銷(xiāo)售的不懂人力資源管理,懂生產(chǎn)的不懂銷(xiāo)售,因此很多公司即使在企業(yè)內(nèi)部建立了能力模型,也很難起到應(yīng)有的效果。?各崗位的職責(zé)說(shuō)明書(shū)需要很全、很專(zhuān)業(yè)。盡管建立能力模型有很大困難,可是各個(gè)崗位的職責(zé)說(shuō)明書(shū)相對(duì)來(lái)說(shuō)容易做出來(lái)?？墒且褝徫徽f(shuō)明書(shū)做到專(zhuān)業(yè)性和全面性,還需要各部門(mén)花費(fèi)很大力氣去做。?要求評(píng)估人的評(píng)估技巧要很高。如何根據(jù)崗位的情況對(duì)現(xiàn)有員工能力進(jìn)行評(píng)估,比如她的溝通技巧能夠達(dá)到三級(jí)還是更高的水平?每個(gè)人看問(wèn)題的角度不一樣,評(píng)估出來(lái)的結(jié)果可能也就不相同。因此,不同評(píng)估人員得出的結(jié)論會(huì)不同,如果誤差很大,就說(shuō)明她的評(píng)估技巧需要提高。?人數(shù)越多,工作量越大。如果要對(duì)一個(gè)人進(jìn)行評(píng)估,起碼需要幾十分鐘的時(shí)間。可是面對(duì)公司上下上千上萬(wàn)名員工的時(shí)候,具備評(píng)估水平的人只有很少的幾個(gè),是無(wú)法對(duì)全公司的人進(jìn)行準(zhǔn)確評(píng)估的,這將是一項(xiàng)工作量無(wú)法完成的任務(wù)。4.三層面需求分析的局限性對(duì)三個(gè)層面的需求分析進(jìn)行總結(jié),缺點(diǎn)歸納為幾點(diǎn):第一,可操作性差;第二,工作量大;第三,可復(fù)制性差,好的系統(tǒng)應(yīng)該能夠進(jìn)行復(fù)制,節(jié)省工作量,提升工作效率;第四,只能反映當(dāng)前或過(guò)去的培訓(xùn)需求,無(wú)法跟蹤公司和人員的變化。比如你今天做的需求調(diào)查,反映的是今天和昨天的培訓(xùn)需求,并沒(méi)有把明天的需求如實(shí)反映出來(lái)?！景咐吭趶V東有一家大的國(guó)營(yíng)企業(yè),把培訓(xùn)外包給了外面一家非常有名的咨詢(xún)機(jī)構(gòu)。這家咨詢(xún)機(jī)構(gòu)并不是做培訓(xùn)出身的,而是擅長(zhǎng)薪酬方面。因此在給企業(yè)做培訓(xùn)需求調(diào)查的時(shí)候按照理論上的分析結(jié)果進(jìn)行抽樣訪談。這家國(guó)有企業(yè)里面有員工4000人,按照15%的抽查比例大概有600人,對(duì)每個(gè)人進(jìn)行訪談的時(shí)間估計(jì)為兩個(gè)小時(shí)。外部咨詢(xún)機(jī)構(gòu)在訪談方面的工作都做得非常認(rèn)真,準(zhǔn)備好20個(gè)問(wèn)題讓員工回答,回答完之后還要進(jìn)行深入交流。這樣計(jì)算下來(lái)單是調(diào)查培訓(xùn)需求就需要花費(fèi)兩三個(gè)月的時(shí)間。結(jié)果花了三個(gè)多月時(shí)間,公司給咨詢(xún)機(jī)構(gòu)的費(fèi)用達(dá)到100多萬(wàn),換到的是一本很厚的報(bào)表,報(bào)告還是彩色封面,里面有很多曲線餅圖和采訪數(shù)字的處理結(jié)果。當(dāng)這樣一份報(bào)告交到企業(yè)老總那邊,老總看到這么厚的一份報(bào)告,里面有圖形又有數(shù)據(jù)分析,覺(jué)得非常好。還認(rèn)為外部機(jī)構(gòu)就是專(zhuān)業(yè),能夠把一項(xiàng)工作做得這么細(xì)致到位,這筆費(fèi)用還是很值得的。等過(guò)了一個(gè)多月,這位老總下臺(tái)了,換了一位新的老總上來(lái)。新官上任三把火,新來(lái)的老總把企業(yè)的戰(zhàn)略重點(diǎn)進(jìn)行了調(diào)整,組織架構(gòu)、經(jīng)營(yíng)方向都有所變動(dòng)。這叫”一朝天子一朝臣”,只能跟著變。這樣一番變化讓原來(lái)花費(fèi)上百萬(wàn)做的培訓(xùn)需求有一半都會(huì)沒(méi)用了,還有另外一半也由于沒(méi)有人關(guān)注而擱淺。案例中的培訓(xùn)需求外包之因此失敗,不是因?yàn)橥獠繖C(jī)構(gòu)不夠?qū)I(yè),真正的原因是這套方法本身造成的。這種方法本身帶有滯后性,今天的調(diào)查結(jié)果是基于今天所做的工作,指導(dǎo)方針是今天的戰(zhàn)略目標(biāo),工作基礎(chǔ)是今天的組織架構(gòu)和崗位職責(zé)?？墒敲魈爝@些東西都發(fā)生了變化,需求也就不再有針對(duì)性,自然不能解決企業(yè)的問(wèn)題。第六講靜態(tài)與動(dòng)態(tài)培訓(xùn)需求管理(一)一、培訓(xùn)需求的分類(lèi)1.靜態(tài)培訓(xùn)需求靜態(tài)培訓(xùn)需求是指完成崗位要求所需要的勝任能力所對(duì)應(yīng)的培訓(xùn)課程,它是針對(duì)組織和崗位要求而產(chǎn)生的,是與崗位同時(shí)存在的。從傳統(tǒng)的能力定義來(lái)看,培訓(xùn)需求應(yīng)該落實(shí)到課程上。組織層面、崗位層面、個(gè)人層面這三個(gè)層面的需求分析,再加上崗位職責(zé)分析,就能夠確定靜態(tài)培訓(xùn)需求。因此靜態(tài)需求跟人沒(méi)有關(guān)系,是跟著崗位走的。當(dāng)公司成立、崗位設(shè)定了以后,就有靜態(tài)需求存在。2.動(dòng)態(tài)培訓(xùn)需求動(dòng)態(tài)培訓(xùn)需求是指某位員工到了指定崗位后,其現(xiàn)有能力與崗位要求以及員工的個(gè)人發(fā)展需求之間的差距所對(duì)應(yīng)的培訓(xùn)課程。按照定義來(lái)看傳統(tǒng)的培訓(xùn)需求應(yīng)該是動(dòng)態(tài)需求,也就是我們常說(shuō)的員工培訓(xùn)需求。3.培訓(xùn)靜態(tài)需求與動(dòng)態(tài)需求為了更好地區(qū)分動(dòng)態(tài)需求和靜態(tài)需求,我們經(jīng)過(guò)圖形進(jìn)行解釋。下面一種圖6-1是大客戶經(jīng)理能力模型圖。首先,這個(gè)模型對(duì)應(yīng)一個(gè)崗位——大客戶經(jīng)理,紅色線是崗位要求線,綠色線是現(xiàn)有水平線。數(shù)字的定義如下:1是基礎(chǔ)級(jí):了解基本知識(shí)。2是晉升級(jí):有一定知識(shí)及經(jīng)驗(yàn),能在簡(jiǎn)單和沒(méi)有幫助的情況下運(yùn)用。3是專(zhuān)業(yè)級(jí):非常了解,能在復(fù)雜的情況下運(yùn)用,同時(shí)能對(duì)新員工進(jìn)行輔導(dǎo)。4是專(zhuān)家級(jí):絕對(duì)掌握,能在復(fù)雜情況下運(yùn)用且能創(chuàng)新,并因其專(zhuān)業(yè)知識(shí)而著名。圖6-1大客戶經(jīng)理能力勝任圖對(duì)大客戶經(jīng)理這個(gè)崗位來(lái)說(shuō),它的產(chǎn)品知識(shí)要求達(dá)到專(zhuān)業(yè)水平,另外市場(chǎng)策略、預(yù)算和控制、管理技巧、跨部門(mén)合作共五個(gè)方面也需要達(dá)到專(zhuān)業(yè)水平。另外兩個(gè)角度客戶關(guān)系和銷(xiāo)售技巧都要求達(dá)到專(zhuān)家水平。而后勤和促銷(xiāo)這兩塊只要達(dá)到提高級(jí)就能夠了?，F(xiàn)在假設(shè)每一項(xiàng)能力對(duì)應(yīng)一門(mén)課程,比如公司有一門(mén)課是產(chǎn)品知識(shí)課程,能夠幫助員工讓她的產(chǎn)品知識(shí)水平達(dá)到專(zhuān)業(yè)級(jí)。還有一門(mén)課是高級(jí)客戶關(guān)系課程,能夠讓她的客戶關(guān)系達(dá)到專(zhuān)家級(jí)水平。還有市場(chǎng)策略課程、銷(xiāo)售技巧課程等?？梢钥闯雒恳豁?xiàng)能力跟課程是一對(duì)一的關(guān)系。請(qǐng)思考一個(gè)問(wèn)題,在經(jīng)理這個(gè)崗位上,靜態(tài)需求應(yīng)該有幾門(mén)課?九種能力所對(duì)應(yīng)的九門(mén)課就是崗位的靜態(tài)需求。接下來(lái)有一個(gè)人叫張謙的大客戶經(jīng)理,她的能力模型圖如6-2所示。圖6-2某大客戶經(jīng)理張謙的能力勝任圖靜態(tài)需求跟崗位跑,動(dòng)態(tài)需求針對(duì)個(gè)人。張謙的現(xiàn)有水平線是綠色線,與崗位要求線之間存在差距,根據(jù)動(dòng)態(tài)需求的定義,張謙有四門(mén)課的動(dòng)態(tài)需求,分別是客戶關(guān)系、跨部門(mén)合作、市場(chǎng)策略和管理技巧。從上面這兩張圖中就能夠清楚地區(qū)分靜態(tài)需求和動(dòng)態(tài)需求。為了加深對(duì)這兩個(gè)概念的理解,下面還有一張圖6-3是一個(gè)生產(chǎn)經(jīng)理的勝任能力模型圖。圖6-3

生產(chǎn)經(jīng)理的勝任能力圖首先紅色線是生產(chǎn)經(jīng)理的崗位要求線,她的生產(chǎn)管理水平要求達(dá)到專(zhuān)家級(jí),跨部門(mén)合作、管理技巧、預(yù)算和控制和項(xiàng)目管理要求達(dá)到專(zhuān)業(yè)水平。假設(shè)能力與課程是一對(duì)一的關(guān)系,靜態(tài)需求應(yīng)該是九門(mén)課。她的現(xiàn)有水平是藍(lán)色線,根據(jù)與紅色線之間的差距,能夠看出她的動(dòng)態(tài)需求是跨部門(mén)合作、管理技巧、項(xiàng)目管理、生產(chǎn)管理、團(tuán)隊(duì)建設(shè)這五門(mén)課。4.靜態(tài)需求和動(dòng)態(tài)需求的基本原理靜態(tài)需求和動(dòng)態(tài)需求相當(dāng)于我們熟悉的平均線理論,傳統(tǒng)的需求調(diào)查針對(duì)人來(lái)做的。下圖6-4是靜態(tài)需求的原理。其中,縱坐標(biāo)是培訓(xùn)需求的數(shù)量,需求數(shù)量越多,表示這個(gè)人的水平越低。因此在圖中,張三的水平比較低,李四水平比較高,她只要七門(mén)課程就夠了。王五的水平最低,參加完十五個(gè)課程達(dá)標(biāo)之后才能把工作做好。趙六的水平最高,楊七則處于平均水平。這就是傳統(tǒng)的需求調(diào)查,基于人的需求來(lái)做。圖6-4靜態(tài)需求的原理對(duì)一個(gè)主管來(lái)說(shuō),如果她是這些人的上司,要提出十五門(mén)課的需求,對(duì)自己本身的要求也會(huì)很高,因?yàn)樗仨毩私膺@些下屬都需要哪些培訓(xùn),必須對(duì)各種課程非常了解。這是不太現(xiàn)實(shí)的,因此現(xiàn)在換一個(gè)角度去看,既然紅色這條是平均線,那就先做靜態(tài)需求,把崗位的九門(mén)課的靜態(tài)需求先做出來(lái),然后再用這九門(mén)課去套張三、李四、王五、趙六、楊七等這些員工。在這個(gè)九門(mén)課的基礎(chǔ)上增加三門(mén)課或者減少兩門(mén)課,操作起來(lái)會(huì)容易很多。因此這種辦法就是把培訓(xùn)需求分為兩塊來(lái)做,一塊做靜態(tài)需求,然后針對(duì)每個(gè)人的情況把靜態(tài)需求變成動(dòng)態(tài)需求。這樣做的最大好處是能夠?qū)ξ磥?lái)的需求進(jìn)行前瞻性的預(yù)測(cè)。每一類(lèi)工科里都會(huì)有這種常見(jiàn)的平均線理論,靜態(tài)需求就相當(dāng)于崗位的平均需求,動(dòng)態(tài)需求就是在平均線上進(jìn)行增加和刪減。二、靜態(tài)需求的操作方法關(guān)于靜態(tài)需求我們要掌握具體的操作方法,才能在實(shí)踐的培訓(xùn)工作中加以應(yīng)用該理論。1.靜態(tài)需求模版(培訓(xùn)矩陣)理論問(wèn)題解決之后就要關(guān)注如何解決操作問(wèn)題。表6-1是一個(gè)培訓(xùn)矩陣,左邊是課程,課程體系很關(guān)鍵。上面是職位,按照一個(gè)部門(mén)來(lái)做培訓(xùn)。一個(gè)部門(mén)的人數(shù)可多可少,多的能夠達(dá)到幾千人,我們不可能把這些人的資料全部打印出來(lái),因此要集中反映到圖表當(dāng)中,這才叫管理。同樣,我們不能針對(duì)每個(gè)人做培訓(xùn)計(jì)劃,可是每個(gè)部門(mén)的職位最多就十幾個(gè),能夠針對(duì)職位進(jìn)行培訓(xùn)課程安排。操作原則:以部門(mén)為單位;控制在一頁(yè)紙上;誰(shuí)來(lái)操作。在操作的過(guò)程中需要簡(jiǎn)化統(tǒng)計(jì)數(shù)字,用1表示有此需要。比如生產(chǎn)主管需要入職培訓(xùn),就用1標(biāo)示,這樣能夠一目了然,便于統(tǒng)計(jì)。表6-1

培訓(xùn)矩陣注:””表示有此需要,”1”表示沒(méi)有需要。第七講靜態(tài)與動(dòng)態(tài)培訓(xùn)需求管理(二)2.為什么定義為菜單式需求?u能將需求控制在管理的范圍內(nèi)比如大家到餐館吃飯,都會(huì)拿到一份菜單,當(dāng)前世界上沒(méi)有一家餐館沒(méi)有菜單,按照客人現(xiàn)提出的要求做菜的。將來(lái)也不可能有,因?yàn)椴煌娜诵枨笫遣灰粯拥?需求是發(fā)散的,餐館不可能滿足所有客人提出的要求。用有限的資源無(wú)法滿足無(wú)限的需求。因此餐館的做法是做出一份菜單,讓顧客按照菜單上來(lái)點(diǎn)菜。如果客人有其它的要求,比如愛(ài)吃辣,能夠要求師傅多放辣椒在里面,解決客人的基本問(wèn)題。其實(shí)培訓(xùn)管理就像在餐館吃飯,如果用傳統(tǒng)的開(kāi)放式調(diào)查問(wèn)卷,收回的結(jié)果就是每個(gè)人五花八門(mén)的需求,到最后既超出了正常的需求范圍,又超出了企業(yè)能夠提供的范圍。這兩個(gè)問(wèn)題永遠(yuǎn)無(wú)法解決,因此為了解決這個(gè)問(wèn)題,我們必須向餐館學(xué)習(xí),既然企業(yè)的培訓(xùn)師資源有限,建立的培訓(xùn)師隊(duì)伍和課程體系只能提供這幾道菜,就依據(jù)這些資源安排培訓(xùn)。因?yàn)槠髽I(yè)的課程已經(jīng)基本能夠滿足崗位的課課程類(lèi)型職位課程類(lèi)型生產(chǎn)主管質(zhì)檢主管工藝工程師文化類(lèi)入職培訓(xùn)111文化類(lèi)5S11○質(zhì)量類(lèi)ISO9000111要求,剩下的少部分需求再另外做補(bǔ)充。u易于統(tǒng)計(jì)和管理比如針對(duì)客戶服務(wù)技巧課程,在做需求調(diào)查的時(shí)候收回的調(diào)查問(wèn)卷填寫(xiě)的內(nèi)容時(shí)有人寫(xiě)成卓越客戶服務(wù)技巧,有人寫(xiě)專(zhuān)業(yè)客戶服務(wù)技巧,不同的人對(duì)一門(mén)課程的稱(chēng)呼不同,工作人員還需要花費(fèi)大量的力氣去分辨哪些課程屬于一門(mén)同樣的課。因此,如果用原來(lái)的調(diào)查問(wèn)卷方法,讓學(xué)員自己填培訓(xùn)課程的名字,就會(huì)造成難于統(tǒng)計(jì)的后果。統(tǒng)計(jì)分析的前提是名稱(chēng)要規(guī)范,如果改成菜單式,名稱(chēng)固定下來(lái)之后,讓員工進(jìn)行選擇,將來(lái)做量化分析就不需要再做很多無(wú)用功。u給各部門(mén)經(jīng)理減輕負(fù)擔(dān)按照傳統(tǒng)的需求調(diào)查問(wèn)卷法,各個(gè)部門(mén)經(jīng)理要花費(fèi)兩周時(shí)間來(lái)完成需求調(diào)查問(wèn)卷,可現(xiàn)實(shí)是兩周時(shí)間到了之后,還是沒(méi)有人主動(dòng)交上來(lái)。你要花九牛二虎之力挨個(gè)打電話,求爺爺告奶奶一樣請(qǐng)她們交上來(lái)。收回的問(wèn)卷情況還不容樂(lè)觀,因?yàn)榇鸢肝寤ò碎T(mén),不是出國(guó)培訓(xùn)就是MBA培訓(xùn)、英語(yǔ)培訓(xùn),無(wú)法兌現(xiàn)的培訓(xùn)課程又被擱淺,回到了培訓(xùn)的老路上面?，F(xiàn)在改用這種菜單式方法,首先做出靜態(tài)需求,與各部門(mén)的負(fù)責(zé)人和員工協(xié)商,得到她們的認(rèn)可,然后給對(duì)方兩周的時(shí)間確認(rèn),雖然這時(shí)候主動(dòng)上交的人還是很少,基本在10%左右,但即使是這樣我們的培訓(xùn)工作依然能夠繼續(xù)開(kāi)展下去。既然不上交,就意味著默認(rèn),這是在企業(yè)中的一種工作方法。在企業(yè)里工作的工作方法有兩種:一種是串聯(lián)關(guān)系,一種是并聯(lián)關(guān)系。在物理學(xué)中,串聯(lián)就是一個(gè)電阻跟一個(gè)電阻之間經(jīng)過(guò)一條線連接在一起,當(dāng)這條線的任何一段的中間斷了,整個(gè)電路都會(huì)停下來(lái)無(wú)法工作。傳統(tǒng)的調(diào)查問(wèn)卷就是一種串聯(lián)關(guān)系,不上交問(wèn)卷,下面的培訓(xùn)工作就無(wú)法開(kāi)展。在工作當(dāng)中要講究并聯(lián)關(guān)系,兩個(gè)電阻之間并排相連,兩條路都通,即使一方中斷,另外一條路還能夠暢通。因此在企業(yè)里一個(gè)培訓(xùn)部門(mén)要面對(duì)N個(gè)不同的業(yè)務(wù)部門(mén),如果讓自己的工作陷入一種串聯(lián)關(guān)系,肯定就進(jìn)入了死胡同,難以開(kāi)展工作。我們做培訓(xùn)就要把它改成并聯(lián)關(guān)系,這樣才是很好的工作方法?！景咐?】我曾經(jīng)遇到過(guò)一個(gè)非常負(fù)責(zé)任的部門(mén)經(jīng)理,她拿了這個(gè)培訓(xùn)需求矩陣的表格跑到我的辦公室,說(shuō):”我跟你談?wù)勀阕蛱旖o我發(fā)的我們部門(mén)的靜態(tài)需求的事情吧。”我說(shuō):”好。”她說(shuō):”你看,這里面對(duì)照下來(lái)有一個(gè)職位叫工程處理部門(mén)的高級(jí)工程師,你為什么認(rèn)為她應(yīng)該參加管理技巧培訓(xùn)?”我說(shuō):”根據(jù)我的理解,高級(jí)工程師底下一般要管理兩三個(gè)工程師,既然她管了一個(gè)小團(tuán)隊(duì),給她提供管理技巧培訓(xùn)是不是應(yīng)該的呢?”她聽(tīng)了以后就說(shuō):”你理解錯(cuò)了,我們是有這樣一個(gè)職位,可是根據(jù)某個(gè)人來(lái)設(shè)的。這個(gè)人40多歲,在專(zhuān)業(yè)上是天才,在管理上是白癡。以前沒(méi)讓她管過(guò)人,現(xiàn)在和將來(lái)也不會(huì)讓她管人。很多公司會(huì)有這種情況,有這種在專(zhuān)業(yè)上特別厲害,可是毫無(wú)管理能力的人。之因此稱(chēng)之為高級(jí)工程師,是因?yàn)樗膶?zhuān)業(yè)領(lǐng)域的豐富經(jīng)驗(yàn),以及在職位層級(jí)上的上升。如果按照這種情況不給她安排管理方面的培訓(xùn),仿佛也不無(wú)道理。每一個(gè)做HR的人都經(jīng)常會(huì)遇到這種情況,因此我聽(tīng)完這位部門(mén)經(jīng)理的解釋之后決定修改之前做的培訓(xùn)安排。她用涂改液仔細(xì)修改之后還不放心,在修改的空白地方簽上了她的大名,表示她認(rèn)可這次的修改。我倆足足花了兩個(gè)小時(shí)把一份東西密密麻麻培訓(xùn)矩陣表做完以后,她簽上自己的大名交給我了。對(duì)于這樣的部門(mén)經(jīng)理我們當(dāng)然歡迎,因?yàn)樗苷J(rèn)可、很支持培訓(xùn)工作,能夠主動(dòng)找你來(lái)討論培訓(xùn)課程安排的事情。將來(lái)肯定也會(huì)支持培訓(xùn)部門(mén)推行的培訓(xùn)工作。這樣的部門(mén)經(jīng)理是應(yīng)該受到歡迎的,剩下99%的經(jīng)理沒(méi)有一個(gè)人來(lái)找我的,好的方法就是無(wú)論你找不找我,我都是歡迎的。就像工作中的并聯(lián)關(guān)系,即使不來(lái)找你也能夠推行培訓(xùn)工作。不過(guò)最好的辦法還是主動(dòng)出擊,特別是一部分特別重要的部門(mén)還是要做好培訓(xùn)的溝通工作,盡管對(duì)方默認(rèn)了培訓(xùn)課程,如果沒(méi)有很好地溝通,還是會(huì)給人留下官僚作風(fēng)的印象。u預(yù)留兩個(gè)空白給各部門(mén),避免官僚傳統(tǒng)的調(diào)查問(wèn)卷屬于極左的做事風(fēng)格,如果你把所有培訓(xùn)課程都填滿,硬性讓其它部門(mén)接受,這又是一種極右的作風(fēng)。培訓(xùn)部門(mén)做好絕大部分培訓(xùn)矩陣表,留下一部分給部門(mén)自己添加,是一種尊重部門(mén)權(quán)利的體現(xiàn),也能夠彌補(bǔ)培訓(xùn)部門(mén)本身的局限性。按照這種做法,各部門(mén)不但不再覺(jué)得是負(fù)擔(dān),反而會(huì)十分珍惜填寫(xiě)這兩個(gè)空白的機(jī)會(huì),從而認(rèn)真對(duì)待培訓(xùn)工作。不要讓各部門(mén)認(rèn)為培訓(xùn)是一種壓力,讓她們覺(jué)得這是難得的機(jī)會(huì),才是培訓(xùn)部門(mén)需要做到位的工作。3.菜單式需求的注意事項(xiàng)菜單式需求有些注意事項(xiàng)需要我們記住,具體解釋如下:u建立課程體系分類(lèi)、名稱(chēng)的規(guī)范和統(tǒng)一想象一下你到一家餐館吃飯,如果餐館推出的菜單只有兩個(gè)菜,一個(gè)是紅燒肉,一個(gè)是炒青菜。相信你肯定會(huì)調(diào)頭就走,因?yàn)槟銜?huì)覺(jué)得這家餐館太沒(méi)水平。培訓(xùn)管理也是如此,既然是菜單式培訓(xùn)管理方法,所提供的菜單應(yīng)該較為豐富,也就是需要建立課程體系。在建立課程體系的過(guò)程中有幾個(gè)注意點(diǎn):首先,課程要分類(lèi),大致分為10到15類(lèi),不能分得太粗,也不要分得過(guò)于細(xì)致。【案例2】1958年中國(guó)發(fā)生大躍進(jìn),當(dāng)時(shí)有一件事情叫全民打麻雀,是除四害運(yùn)動(dòng)中的一項(xiàng)內(nèi)容。麻雀有一個(gè)特點(diǎn),每飛幾百米就要停下來(lái)吃點(diǎn)東西,停停腳,然后再繼續(xù)飛。結(jié)果人們掌握這個(gè)特點(diǎn),把家里頭鍋碗瓢盆拿出來(lái)敲,讓麻雀無(wú)法落腳,最后累得摔下來(lái)死了。據(jù)一個(gè)史料記載,在1958年12月13號(hào)的上海那一天,有20萬(wàn)只麻雀就被這樣殘忍地干掉了,在全國(guó)至少有500萬(wàn)只麻雀死去。麻雀從來(lái)沒(méi)經(jīng)歷過(guò)這種人民戰(zhàn)爭(zhēng)的威力,最根本的原因就是分類(lèi)出現(xiàn)錯(cuò)誤,被人們分為四害之一。因?yàn)楫?dāng)時(shí)人們認(rèn)為它跟人搶糧食吃,后來(lái)科學(xué)家才證實(shí)麻雀有一半食物來(lái)自糧食,還有一半來(lái)自害蟲(chóng),因此不應(yīng)當(dāng)把它分成四害,后來(lái)又給麻雀平反。由于統(tǒng)計(jì)的人群分類(lèi)錯(cuò)誤導(dǎo)致人們的工資被增長(zhǎng),大米小米一鍋粥,再也分不開(kāi)了。因此前期分類(lèi)非常關(guān)鍵。其實(shí)社會(huì)上很多問(wèn)題是分類(lèi)造成的。其次,名稱(chēng)的規(guī)范要統(tǒng)一也是非常重要的。前兩年有一個(gè)朋友送給我一個(gè)培訓(xùn)師寫(xiě)的一本書(shū),書(shū)名叫《指點(diǎn)江山》,看到這個(gè)書(shū)名我就嚇了一跳。因?yàn)樵谖倚哪慨?dāng)中,能夠指點(diǎn)江山的人肯定是像國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)人那樣的人物,一個(gè)普通的百姓如何能夠做到這些呢?我認(rèn)真再一翻,看到她寫(xiě)的其實(shí)就是內(nèi)部培訓(xùn)師的培訓(xùn)技巧,起了一個(gè)非常時(shí)髦的名字叫TTT培訓(xùn)。這讓我想起有些演員們喜歡炒作,在趙麗蓉的一個(gè)小品中有一道”群英薈萃”的菜名,其實(shí)就是蘿卜開(kāi)會(huì)。在課程當(dāng)中千萬(wàn)不要去炒作,把名字搞得很花哨。如果在靜態(tài)培訓(xùn)需求里加一門(mén)課程叫做《指點(diǎn)江山》,估計(jì)所有人都要跑過(guò)來(lái)問(wèn)這是一門(mén)什么課程。曾經(jīng)有一家飯店推出了一道菜叫”中國(guó)足球隊(duì)”,這道菜一經(jīng)推出就特別受歡迎,因?yàn)楹芏嗳藢?duì)中國(guó)足球隊(duì)有感情,很多人就沖著這道菜名去的,其實(shí)就是燉豬腳拌臭豆腐。課程名字一定要講究實(shí)實(shí)在在,比如銷(xiāo)售技巧、談判技巧、客戶服務(wù)、溝通技巧等課程都是一目了然的課程,誰(shuí)看了都知道將要學(xué)習(xí)什么內(nèi)容。后來(lái)上面的那位培訓(xùn)師又出了一本書(shū)叫《培訓(xùn)三節(jié)棍》,這個(gè)名字也讓我很困惑,在公司里特別是內(nèi)部課程千萬(wàn)不能搞這種炒作,名稱(chēng)規(guī)范要統(tǒng)一才能有益于培訓(xùn)工作的開(kāi)展。第八講靜態(tài)與動(dòng)態(tài)培訓(xùn)需求管理(三)u要記住各課程目標(biāo)及內(nèi)容大綱等做培訓(xùn)的人一定要知道有哪些培訓(xùn)課程,以及這些培訓(xùn)課程將會(huì)講授哪些內(nèi)容。作為專(zhuān)業(yè)人員必須掌握你應(yīng)該知道的工作中的基本信息,如果一個(gè)培訓(xùn)主管都不知道自己給大家提供了哪些課程,又怎么能讓員工去心甘情愿接受你安排的培訓(xùn)呢?最關(guān)鍵的三大信息就是培訓(xùn)對(duì)象、課程的主要目標(biāo)、主要內(nèi)容。這些信息必須裝進(jìn)培訓(xùn)主管的腦袋,這同樣是你在職業(yè)中的核心競(jìng)爭(zhēng)力的表現(xiàn)。u對(duì)各職位職能等要有相當(dāng)?shù)牧私馊绻屇阌涀装賯€(gè)人的名字可能有些困難,可是公司所有的崗位職責(zé)你必須十分了解,特別是要弄清楚關(guān)鍵崗位的主要職責(zé)。如果你問(wèn)出類(lèi)似”銷(xiāo)售業(yè)務(wù)代表是做什么的?”的愚蠢問(wèn)題,肯定會(huì)鬧笑話的。這些都是培訓(xùn)主管的基本功。經(jīng)過(guò)崗位職責(zé)說(shuō)明書(shū)來(lái)對(duì)各個(gè)崗位的職責(zé)進(jìn)行了解是書(shū)呆子的做法?！景咐?】我曾經(jīng)在一家公司做過(guò)一個(gè)測(cè)試,因?yàn)樽鲎稍?xún)對(duì)這家公司的崗位不太清楚,于是從HR那邊拿了一份公司的崗位職責(zé)說(shuō)明書(shū),我去問(wèn)一個(gè)部門(mén)經(jīng)理:”劉經(jīng)理,這是你部門(mén)的一個(gè)崗位職責(zé)說(shuō)明書(shū),麻煩你給我解釋解釋?！苯Y(jié)果她看了半天說(shuō):”你這個(gè)是從哪拿來(lái)的?”我說(shuō):”HR部門(mén)那邊有保管的存檔。”結(jié)果她告訴我說(shuō):”這個(gè)職位兩年前就已經(jīng)換掉了。”這就是管理部門(mén)沒(méi)有及時(shí)更新出現(xiàn)的問(wèn)題,因此不要被崗位說(shuō)明書(shū)誤導(dǎo)。當(dāng)然還有一種很離譜的情況,就是部門(mén)經(jīng)理本人都看不懂從HR那邊找到的崗位說(shuō)明書(shū),因?yàn)樗约罕旧砻?沒(méi)有時(shí)間寫(xiě),因此這份說(shuō)明書(shū)是HR部門(mén)自己人閉門(mén)造車(chē)做出來(lái)的。我相信每個(gè)公司都會(huì)有這種信息沒(méi)有及時(shí)更新的情況,還有就是把崗位描述寫(xiě)得過(guò)于抽象,平常人很難理解其中的內(nèi)容。這些問(wèn)題都是過(guò)度依賴(lài)職責(zé)描述造成的,雖然職責(zé)描述很重要,可是僅僅能夠把它拿來(lái)做參考,不要過(guò)度依賴(lài)。u與各個(gè)部門(mén)經(jīng)理進(jìn)行溝通,取長(zhǎng)補(bǔ)短要解決這個(gè)問(wèn)題很簡(jiǎn)單,在這里教幾種簡(jiǎn)單的招數(shù),第一招,當(dāng)你工作一段時(shí)間以后,有一半的工作崗位,你只要看崗位名稱(chēng),50%的崗位職能都能夠了解了,剩余的一半去參照崗位說(shuō)明書(shū)就能夠了。比如HR文員、銷(xiāo)售業(yè)務(wù)代表、工廠工人這些職位,基本上都能夠知道她們是干什么的。還有剩下不知道的50%能夠分幾個(gè)方面來(lái)做:第一步,由于對(duì)各個(gè)崗位最了解的應(yīng)該是部門(mén)主管,因此你跟部門(mén)主管溝通是最直接有效的辦法。通過(guò)這一步能夠再了解25%的崗位職責(zé)。還剩25%就要依靠第二種方法,一般做培訓(xùn)管理的人學(xué)文科的比較多,接觸很專(zhuān)業(yè)的崗位就難以了解透徹,因此應(yīng)該跟當(dāng)事人溝通,經(jīng)過(guò)當(dāng)事人的介紹,又完成15%的了解任務(wù),剩下的10%是無(wú)論如何無(wú)法經(jīng)過(guò)介紹搞清楚的。因此需要你親自實(shí)踐這個(gè)崗位,跟當(dāng)事人一起工作幾天,實(shí)踐會(huì)幫助你徹底了解這個(gè)崗位的崗位職責(zé)。去年汶川大地震的時(shí)候溫家寶總理在第一時(shí)間趕到了現(xiàn)場(chǎng)了解情況,其實(shí)她完全能夠坐在中南海等著四川派個(gè)人到現(xiàn)場(chǎng)了解情況,然后再來(lái)匯報(bào),可是這樣就會(huì)延誤救援的時(shí)機(jī)。因此企業(yè)的培訓(xùn)主管不應(yīng)該總是坐在辦公室里埋頭做工作,還應(yīng)該走到一線去體驗(yàn)各種工作。在培訓(xùn)矩陣中,課程體系方面最專(zhuān)業(yè)的應(yīng)該是培訓(xùn)人員,每一門(mén)課程最專(zhuān)業(yè)的應(yīng)該是培訓(xùn)講師,橫向的各個(gè)職位應(yīng)該是部門(mén)經(jīng)理最熟悉和了解。因此我們需要跟部門(mén)經(jīng)理溝通,取長(zhǎng)補(bǔ)短。u獲得各部門(mén)經(jīng)理的簽名為什么要獲得各個(gè)部門(mén)經(jīng)理的簽名呢?有兩個(gè)原因,首先是培訓(xùn)矩陣真正的責(zé)任人應(yīng)該是部門(mén)負(fù)責(zé)人,在ISO質(zhì)量管理體系里要求就是這樣。培訓(xùn)主管代替部門(mén)經(jīng)理做培訓(xùn)需求是缺少法律依據(jù)的。其次,從操作層面也有這個(gè)要求【案例2】我曾經(jīng)遇到過(guò)這樣一種情況,一家公司華北區(qū)的大區(qū)總監(jiān)背著沉重的銷(xiāo)售壓力,結(jié)果到了年底完不成指標(biāo),就要到處找原因,最后翻開(kāi)培訓(xùn)記錄,發(fā)現(xiàn)人均培訓(xùn)小時(shí)80小時(shí),覺(jué)得今年的培訓(xùn)量特別大、特別多,于是她如獲至寶,趕緊寫(xiě)個(gè)報(bào)告,說(shuō)業(yè)績(jī)沒(méi)有完成的主要原因是員工太忙,因?yàn)榕嘤?xùn)部門(mén)總是讓員工去做培訓(xùn),沒(méi)時(shí)間做業(yè)務(wù)。報(bào)告交到老總那里,老總把HR總監(jiān)和培訓(xùn)主管找過(guò)來(lái),問(wèn):”你們告訴我,我們公司成立培訓(xùn)部門(mén)的主要目的是什么?”兩個(gè)人你看著我,我看著你,不知道老總什么意思。最后老總甩出這份報(bào)告,說(shuō):”你們覺(jué)得你們做的怎么樣?你們這是為了做培訓(xùn)而做培訓(xùn),培訓(xùn)原來(lái)應(yīng)該是幫助公司業(yè)績(jī)提升,結(jié)果你們不但沒(méi)有