小企業(yè)大戰(zhàn)略小產(chǎn)品大市場觀點

小企業(yè)大戰(zhàn)略小產(chǎn)品大市場觀點

上海保隆汽車科技股份有限公司創(chuàng)建于1997年5月，是一家集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售為一體的高科技汽車零部件跨國企業(yè)，注冊資本6千多萬元。這家公司是奇瑞、一汽、東風(fēng)、福特、通用、克萊斯勒、本田、豐田、寶馬、起亞等國內(nèi)外知名廠家、行業(yè)巨頭的供應(yīng)商，現(xiàn)擁有7家海外公司，國際市場客戶達(dá)到300多個，覆蓋全球71個國家和地區(qū)。保隆公司自成立到2008年，銷售額以年均50％的速度增長。2008年銷售收入億元，納稅3884萬元。企業(yè)曾先后獲得“上海市品牌企業(yè)”、上海市級企業(yè)技術(shù)中心、上海市科技小巨人企業(yè)、上海市專利示范企業(yè)等榮譽，是松江區(qū)重點骨干企業(yè)。保隆公司將全球市場作為目標(biāo)，在細(xì)分行業(yè)上致力專業(yè)化的發(fā)展，走出了一條有自己特色的發(fā)展之路。

確立企業(yè)國際化發(fā)展戰(zhàn)略

國內(nèi)汽車零部件企業(yè)的局限與壓力，是保隆確立企業(yè)國際化戰(zhàn)略的重要前提。當(dāng)時，本土零部件企業(yè)自主開發(fā)能力水平普遍不高，難以適應(yīng)汽車業(yè)的發(fā)展；合資整車廠的封閉利益體系十分牢固，零部件企業(yè)常常要承擔(dān)其轉(zhuǎn)嫁過來的一部分成本；一些既有的零部件企業(yè)產(chǎn)業(yè)集中度較低且條塊分割，難以形成規(guī)模，致使生產(chǎn)成本過高，企業(yè)效益上不去。為此，保隆公司創(chuàng)立之初，就將全球市場作為目標(biāo)。

全球采購的大趨勢，是確立國際化戰(zhàn)略的關(guān)鍵。與中國成為世界制造業(yè)中心的趨勢相一致，全球汽車零部件企業(yè)也正將制造環(huán)節(jié)向中國轉(zhuǎn)移，大量外資零部件公司進(jìn)入中國或擴(kuò)大投資，主機(jī)廠和一級供應(yīng)商普遍實行全球采購。實施國際化戰(zhàn)略，在細(xì)分行業(yè)上的專業(yè)化，為保隆企業(yè)發(fā)展展示了良好的前景。

參與產(chǎn)業(yè)全球分工、適時選擇發(fā)展途徑

保隆公司對外貿(mào)易發(fā)展大體經(jīng)歷了四個階段，這四個階段緊密相連，反映了企業(yè)由淺入深的國際化、專業(yè)化相結(jié)合的進(jìn)程及發(fā)展過程中的正確抉擇。

1.通過尋找主渠道經(jīng)銷商確立自有品牌。1997年，企業(yè)從買賣貿(mào)易獲取最初的資本之后，1998年初就投入了汽車輪胎氣門嘴的制造。通過較早使用互聯(lián)網(wǎng)信息、頻頻參加國際專業(yè)展覽會等途徑，公司的汽車輪胎氣門嘴和不銹鋼消音系統(tǒng)尾管等主打產(chǎn)品很快找到了世界各地的主渠道經(jīng)銷商，并在國際市場上確立了自有品牌。

2.與國際零部件行業(yè)巨頭結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，發(fā)展貼牌代工業(yè)務(wù)。為拓寬進(jìn)入外貿(mào)市場的渠道，公司在建立了自己的品牌之后，開始注重尋求戰(zhàn)略聯(lián)盟，以擴(kuò)大公司的聲望，建立銷售網(wǎng)絡(luò)。從起初為Schrader和EHA提供部件，到后期為Dill和Alligtor大規(guī)模代工，保隆不僅獲得了大量的技術(shù)積累，而且加快了企業(yè)國際化的步伐。

3.積極建立海外銷售子公司。公司快速成長，業(yè)務(wù)也迅速增長。由于難以把握市場走向、缺少當(dāng)?shù)丶夹g(shù)支持和倉儲配合等因素，公司明顯感到通過經(jīng)銷商出口的模式已不能滿足企業(yè)發(fā)展需求。直接建立海外銷售子公司，可以跳開經(jīng)銷商環(huán)節(jié)，增加公司利潤，增強價格競爭力。于是從2000年開始，公司著手在國外設(shè)立銷售子公司，并陸續(xù)在北美地區(qū)、德國、羅馬尼亞、匈牙利等地取得成功，逐步獲得了進(jìn)入主機(jī)廠原配的機(jī)會。

保隆的成功經(jīng)驗包括：一是尋求當(dāng)?shù)睾献骰锇椤＠煤献骰锇楫?dāng)?shù)氐馁Y源、銷售能力，克服新環(huán)境帶來的困難。二是選擇合適的外派人員。除了業(yè)務(wù)能力、管理能力、外語能力等基本能力外，主要選擇經(jīng)過較長期的了解、認(rèn)同企業(yè)的文化、責(zé)任心強、能夠適應(yīng)不同文化的人員。三是建立激勵和考核機(jī)制。制訂戰(zhàn)略規(guī)劃、年度計劃和預(yù)算，設(shè)定考核指標(biāo)，對主持海外公司的外派總經(jīng)理實施股權(quán)獎勵，確保海外公司能夠貫徹母公司的戰(zhàn)略意圖。四是健全財務(wù)制度和內(nèi)控制度。五是將海外公司視作母公司特殊的客戶。

實施并購，實現(xiàn)海外生產(chǎn)與制造

2005年，公司成功并購了美國Dill公司，在獲得技術(shù)、拓寬銷售渠道、繞開市場進(jìn)入壁壘、降低成本等方面取得重大突破，順利實現(xiàn)了公司海外生產(chǎn)與制造及在行業(yè)內(nèi)的升級。并購美國Dill公司的步驟為：一是明確并購目標(biāo)，并購的企業(yè)或資產(chǎn)必須是企業(yè)發(fā)展所必須的。二是組建并購團(tuán)隊。內(nèi)部，由企業(yè)高層直接掛帥，團(tuán)隊由企業(yè)的法律、財務(wù)會計、運營、營銷等人員組成；外部，由有公司并購案經(jīng)驗的律師事務(wù)所、管理顧問公司、投資銀行等人員組成。三是盡職調(diào)查。充分評估目標(biāo)企業(yè)價值，確定出價的程序，并對并購后的整合進(jìn)行預(yù)先評估，預(yù)留企業(yè)的管理層。四是制定收購方案，如交易的標(biāo)的、價值、法律框架、支付對價的方式、資金的來源等。必要的還要制定后續(xù)整合方案，包括管理層的留用、收購后的過渡、銀行和會計師事務(wù)所的合作等。五是談判、成交和實施轉(zhuǎn)移。

并購之后的業(yè)務(wù)重組，是Dill公司成功運營、實現(xiàn)海外生產(chǎn)與制造的關(guān)鍵。保隆的措施是，先對Dill公司原來經(jīng)營虧損的原配氣門嘴業(yè)務(wù)進(jìn)行剝離，將主要原配客戶轉(zhuǎn)移到保隆采購，從而使保隆成為了美國福特、通用和克萊斯勒的輪胎氣門嘴供應(yīng)商，進(jìn)入門檻較高的原配業(yè)務(wù)；然后將Dill公司原來在美國自行制造的價格競爭較激烈的產(chǎn)品，全部轉(zhuǎn)移到上海由保隆生產(chǎn)，部分設(shè)備轉(zhuǎn)移到國內(nèi)，實現(xiàn)成本的大幅度下降，從而提高了Dill的銷售和營業(yè)能力，使Dill的銷售量達(dá)到了保隆氣門嘴總銷量的40％左右。同時，公司還利用Dill公司在輪胎氣門嘴方面的品牌、技術(shù)積累，重點經(jīng)營汽車電子領(lǐng)域新出現(xiàn)的高技術(shù)產(chǎn)品TPMS，到2008年，這項業(yè)務(wù)已占到Dill銷售額的30％，成為美國TPMS售后市場的領(lǐng)頭羊。

集聚高端人才，建立有利于企業(yè)發(fā)展的管理結(jié)構(gòu)

公司十分重視人才，已經(jīng)聚集了一批國際化、專業(yè)化的高端人才，其中原創(chuàng)人員是一批剛剛畢業(yè)的大學(xué)生。公司聚集人才的渠道主要是兩個方面：一是企業(yè)經(jīng)營實踐培養(yǎng)出來的各種人才。如公司目前在研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等領(lǐng)域的負(fù)責(zé)人，大多是公司自己多年培養(yǎng)出來的。二是大力引進(jìn)有良好汽車經(jīng)營經(jīng)驗、對外貿(mào)易經(jīng)驗和精通外語的銷售管理人才和有一定研發(fā)能力的科研人才。公司在引進(jìn)的研發(fā)人才中，有兩人分別是07年、08年被上海市評為“科技啟明星”的汽車電子方面的專家。

保隆對并購Dill公司的成功重組和運營，得益于對跨國企業(yè)文化的大度兼容。公司在對待Dill公司管理的態(tài)度上，采取了尊重、溝通的方法，在思想上率先贏得了Dill公司員工的支持。按照整合方案，公司與被收購公司的管理層、員工、客戶、供應(yīng)商、銀行等利益各方進(jìn)行了充分溝通，打消了他們對保隆的種種疑慮，最大限度地保有了原來的資源。對企業(yè)的管理層，公司董事會沒有從中國派駐，而是從原公司留用人員和當(dāng)?shù)匦缕溉藛T中任命，并承諾轉(zhuǎn)讓10％的股份，使他們也成為公司股東。在公司最初的運營中，董事會每周召開一次電話會議，討論和交流出現(xiàn)的情況及問題，使他們逐漸適應(yīng)保隆的管理方法，按要求貫徹總公司的戰(zhàn)略決策，為實現(xiàn)新公司的平穩(wěn)整合和過渡奠定了基礎(chǔ)。

通過內(nèi)增式增長，積極適應(yīng)外部環(huán)境變化

金融危機(jī)爆發(fā)后，公司的業(yè)務(wù)直落而下。從2008年11月到今年2月，連續(xù)四個月虧損，今年的3、4、5三個月雖有好轉(zhuǎn)，但銷售量仍不及最好時期的一半。面對國際市場需求不足、出口型企業(yè)普遍不景氣的實際，公司董事會積極調(diào)整，提出了“當(dāng)外延式發(fā)展受阻時，通過內(nèi)增式增長見成效，使團(tuán)隊得到鍛煉，適應(yīng)不同外部環(huán)境下的生存發(fā)展”戰(zhàn)略。重點做了三個方面的工作：一是加強內(nèi)部管理，強化成本控制。建設(shè)企業(yè)信息化網(wǎng)絡(luò)，對生產(chǎn)、銷售進(jìn)行全程信息化監(jiān)控。對過去生產(chǎn)銷售旺盛時期無暇顧及的內(nèi)部消耗過大、浪費較多的問題，規(guī)范操作程序，推廣精益生產(chǎn)，節(jié)約成本，提高勞動生產(chǎn)率。二是加強人才儲備。針對企業(yè)未來發(fā)展，有選擇地儲備專業(yè)化、技術(shù)型人才。三是加強技術(shù)創(chuàng)新儲備。在企業(yè)技術(shù)中心投資近700萬元進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)，產(chǎn)品研發(fā)向產(chǎn)業(yè)鏈上下游延伸，目前正積極進(jìn)行輪胎傳感器研發(fā)和碳纖維輪胎的應(yīng)用研究。

盡管公司的運營正有序進(jìn)行而且有著良好的發(fā)展前景，但當(dāng)前面臨的資金壓力，導(dǎo)致研發(fā)投資不足和國際化進(jìn)展受阻。汽車產(chǎn)業(yè)在全球的不景氣，使銀行在發(fā)放貸款時更加謹(jǐn)慎，甚至與保隆長期合作的建設(shè)銀行也不例外，保隆公司以億元資產(chǎn)到建行抵押，貸款1億元，但建行以汽車產(chǎn)業(yè)風(fēng)險較大為由，不愿放貸。公司希望政府能出臺對中小企業(yè)傾斜的指令性放貸政策，解決行業(yè)龍頭企業(yè)資金不足困難；也希望政府能整合國企實力與民企活力，構(gòu)筑信息資源、研發(fā)資源共享平臺，推動國企民企聯(lián)合抱團(tuán)“走出去”，推動上汽、上海通用等整車廠加大對國內(nèi)汽車零部件企業(yè)新產(chǎn)品的采購、使用力度。

上海保隆汽車科技公司的成功經(jīng)驗告訴人們，企業(yè)是否有生命力的根本標(biāo)志，就是產(chǎn)品的創(chuàng)新和高端。在國際市場上，低端產(chǎn)品總是可有可無，受人排擠和丟棄；只有高端產(chǎn)品，才是客戶真正離不開的，其價格也隨著科