麥肯錫工作分析案例

麥肯錫工作分析案例演示文稿目前一頁\總數(shù)一百零四頁\編于八點目錄三.參與項目工作的收獲與啟示一.麥肯錫公司及項目工作小組簡況二.項目的主要內(nèi)容與麥肯錫的建議2目前二頁\總數(shù)一百零四頁\編于八點戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)和業(yè)績改善方面的咨詢公司在39個國家有75個分公司的全球性公司5000名咨詢顧問，代表78個國家、80種語言在18個行業(yè)領(lǐng)域和36個職能領(lǐng)域的專業(yè)技能為75%的“幸福500強”服務(wù)最近出版的《福布斯》雜志公布本年度“美國非公眾企業(yè)500強”，麥肯錫以營業(yè)額29億美元、雇員10500人排名第48位精良的培訓，使其員工經(jīng)常成為獵頭公司垂注的對象，麥肯錫面臨人才流失的危機麥肯錫是一家全球性的咨詢公司3目前三頁\總數(shù)一百零四頁\編于八點麥肯錫已在大中華地區(qū)廣泛開展業(yè)務(wù)北京分公司1995年成立上海分公司1993年成立臺北分公司1991年成立香港分公司1985年成立過去3年中完成了180多個項目在大中華地區(qū)有150多個咨詢顧問，其中75人出生于中國大陸麥肯錫目前在中國大肆招攬優(yōu)秀人才，范圍集中在復旦、交大、清華、北大，涉及專業(yè)主要有外語、計算機和管理4目前四頁\總數(shù)一百零四頁\編于八點麥肯錫稱，如何與招商局一起工作麥肯錫認為，它的責任是與招商局一起找出答案經(jīng)常向招商局領(lǐng)導匯報項目進展，以獲取及時指導和支持幫助招商局建立起解決問題的流程，并保證嚴格的標準對項目小組進行培訓、轉(zhuǎn)移技能，并提供一切必需的分析支持提供外部觀點和普遍適用的經(jīng)驗，使之與招商局的需要相適應(yīng)保證以事實為基礎(chǔ)，以成果為驅(qū)動力的工作方法麥肯錫認為，它的責任并不是將答案告訴招商局到項目結(jié)束前才向招商局領(lǐng)導遞交報告替代招商局經(jīng)理們來操作業(yè)務(wù)流程要求招商局的經(jīng)理們創(chuàng)造奇跡無視招商局的專業(yè)知識和經(jīng)驗采用理論性的，以研究為驅(qū)動力的工作方法5目前五頁\總數(shù)一百零四頁\編于八點專業(yè)人員支持調(diào)查和信息專業(yè)人員商業(yè)溝通專業(yè)人員全球?qū)＜翌檰枅F麥肯錫行業(yè)專家麥肯錫職能專家參加關(guān)鍵的會議支持項目小組的工作并協(xié)助公司內(nèi)的信息收集負責實施設(shè)計項目方法保證分析工作及建議的質(zhì)量提供專家支持指導委員會由集團部分領(lǐng)導組成項目領(lǐng)導小組由麥肯錫領(lǐng)導和集團高級經(jīng)理組成參加關(guān)鍵的會議設(shè)定方向批準建議收集數(shù)據(jù)進行分析準備溝通材料計劃實施

我們在項目小組里做些什么？麥肯錫項目小組(招商局項目小組)技能傳授培訓戰(zhàn)略規(guī)則人員經(jīng)營業(yè)績管理人員6目前六頁\總數(shù)一百零四頁\編于八點目錄三.參與項目工作的收獲與啟示二.項目的主要內(nèi)容與麥肯錫的建議一.麥肯錫公司及項目工作小組簡況7目前七頁\總數(shù)一百零四頁\編于八點麥肯錫項目分三步進行，歷時3月有余時間主要活動最終成果4-5周訪談?wù)猩叹指邔庸芾砣藛T選擇主要客戶進行訪談收集更新過的內(nèi)部數(shù)據(jù)與麥肯錫的全球?qū)＜揖投嘣瘓F企業(yè)管理進行討論1-2個專題討論會對招商局的業(yè)務(wù)組合進行深入的診斷業(yè)績差距和改進方向重要的增長機遇對優(yōu)先業(yè)務(wù)的主要趨勢和競爭狀態(tài)的明晰表達對招商局的優(yōu)勢和弱項的評估業(yè)務(wù)重組的戰(zhàn)略選擇總體戰(zhàn)略方向明確定義集團總部的角色和集團管控模式制訂初步的集團業(yè)務(wù)群結(jié)構(gòu)制定產(chǎn)業(yè)政策方向并規(guī)劃戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群設(shè)計具體的業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略和關(guān)鍵規(guī)劃/管理流程5-6周進一步分析業(yè)務(wù)組合在招商局與主要業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導訪談/討論舉行專題討論會評估和修改優(yōu)化業(yè)務(wù)組合的戰(zhàn)略選擇對核心行業(yè)的聯(lián)盟和購并伙伴作初步調(diào)查關(guān)鍵管理流程的設(shè)計制定業(yè)務(wù)組合調(diào)整規(guī)劃如有必要，訪問潛在的合伙人/購并目標對招商局管理層進行全面培訓今后5年中的集團總體戰(zhàn)略所需的技能組合以及如何用購并、聯(lián)盟來填補技能差距業(yè)務(wù)組合調(diào)整規(guī)劃潛在購并和聯(lián)盟規(guī)劃，及可能的價值定位董事會/主要委員會設(shè)計具體的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群結(jié)構(gòu)公司和主要業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃流程運營評審流程以關(guān)鍵業(yè)績指標為核心的業(yè)績考核流程和激勵體系制訂具體實施方案和具體的實施計劃2-3周初步財務(wù)模型制訂實施計劃與主要相關(guān)利益群體就戰(zhàn)略方向達成一致財務(wù)模型為股市分析員提供的初步宣傳/模擬說明書最高管理層日歷具體的實施計劃時間期限職責劃分階段性成果具體資源第一階段第二階段第三階段業(yè)務(wù)組合業(yè)務(wù)群規(guī)劃/流程直接項目范圍8目前八頁\總數(shù)一百零四頁\編于八點麥肯錫項目涉及四大塊項目工作1. 產(chǎn)業(yè)政策/

業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略3. 戰(zhàn)略規(guī)劃與流程具體內(nèi)容1.1評估、篩選各類業(yè)務(wù)1.2重點分析核心業(yè)務(wù)1.3明確今后5年產(chǎn)業(yè)政策和業(yè)務(wù)組合3.1設(shè)計戰(zhàn)略規(guī)劃流程3.2設(shè)計經(jīng)營業(yè)績審核流程3.3設(shè)計董事會決策流程4. 詳細的實施方案4.1設(shè)定實施時間表和重要里程碑4.2明確實施工作職責劃分4.3計劃所需資源2. 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群規(guī)劃2.1根據(jù)新的業(yè)務(wù)組合確定戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群2.2界定集團總部對各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群的管控模式2.3初步制訂業(yè)務(wù)組合過渡方案并形成可能的購并設(shè)想9目前九頁\總數(shù)一百零四頁\編于八點麥肯錫對招商局業(yè)務(wù)狀況診斷的關(guān)鍵論點麥肯錫論點之一麥肯錫論點之二麥肯錫論點之三

招商局涉足的業(yè)務(wù)領(lǐng)域有16個之多，但很少有業(yè)務(wù)真正實現(xiàn)高于資本成本的價值回報，近年來不良的財務(wù)業(yè)績，使公司陷入了財務(wù)困境，其上市公司招商國際的股價也遠遠落后于其它類似的企業(yè)。對各個業(yè)務(wù)的細化分析表明，其各種業(yè)務(wù)可以按財務(wù)業(yè)績歸結(jié)為好中差三大類，且招商局的參與程度不同，其業(yè)務(wù)的業(yè)績有明顯差別（其中招商局集團自有業(yè)務(wù)的業(yè)績與投資類業(yè)務(wù)相比更差）。招商局必須對其業(yè)務(wù)組合進行分析重組，確定其新的核心業(yè)務(wù)并制定出相應(yīng)的產(chǎn)業(yè)政策。其他類似大型公司的成功典型已經(jīng)證明這樣的重組和公司業(yè)績的大幅度改善是完全可能的。10目前十頁\總數(shù)一百零四頁\編于八點要提高財務(wù)業(yè)績，獲取業(yè)務(wù)快速增長，招商局必須做到調(diào)整業(yè)務(wù)組合，明確核心業(yè)務(wù)，確定行業(yè)政策確定戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元和公司管控模型實施有效的戰(zhàn)略計劃和管理流程對招商局目前參與行業(yè)的潛力進行評估選擇有潛力的行業(yè)，把它作為潛在的核心業(yè)務(wù)評估招商局在每一種有潛力的行業(yè)的競爭地位根據(jù)上述分析，確定招商局的未來核心業(yè)務(wù)確定招商局核心業(yè)務(wù)和非核心業(yè)務(wù)的行業(yè)政策根據(jù)新的業(yè)務(wù)組合，確定戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元確定公司管控模型設(shè)計初步的過渡實施方案設(shè)計戰(zhàn)略計劃流程設(shè)計業(yè)績管理流程和激勵體系實施新的流程和系統(tǒng)11目前十一頁\總數(shù)一百零四頁\編于八點使用麥肯錫的方法，篩選與評估業(yè)務(wù)組合16個行業(yè)第一步行業(yè)是否有吸引力？市場有顯著潛力市場規(guī)模增長潛力獲取回報的能力較高行業(yè)結(jié)構(gòu)進入壁壘盈利能力是9個行業(yè)第二步招商局是否能成為業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的公司？有形資產(chǎn)質(zhì)量優(yōu)良市場份額收入/利潤增長現(xiàn)金流投資資本回報可以相對較容易地獲得控股和管理權(quán)目前持有相當?shù)墓蓹?quán)或管理權(quán)獲取經(jīng)營控制力的可能性/成本外部條件的影響無形資產(chǎn)價值較高人員素質(zhì)專有技能品牌形象關(guān)系建立招商局無法控制的不良資產(chǎn)招商局無法控制的優(yōu)良資產(chǎn)招商局能夠控制的優(yōu)良資產(chǎn)第二類業(yè)務(wù)這類業(yè)務(wù)應(yīng)尋找轉(zhuǎn)化成第一類業(yè)務(wù)的契機，否則屬于投資類業(yè)務(wù)，著重于獲取現(xiàn)金回報第一類業(yè)務(wù)招商局的核心業(yè)務(wù)，應(yīng)加大投資，積極發(fā)展并逐步取得管理權(quán)否第三類業(yè)務(wù)第三類業(yè)務(wù)12目前十二頁\總數(shù)一百零四頁\編于八點麥肯錫進行行業(yè)劃分及其吸引力分析的基本原則原則通過行業(yè)分析，應(yīng)確定重點業(yè)務(wù)加以開發(fā)針對整個行業(yè)的分析判斷，而不是單個的企業(yè)行業(yè)分析針對未來3-5年的周期僅依據(jù)行業(yè)整體業(yè)績表現(xiàn)，而并非僅依據(jù)招商局現(xiàn)有的業(yè)績工業(yè)區(qū)不做為專門的行業(yè)加以分析理由國際上成功的多元企業(yè)大多都重點經(jīng)營3-4項核心業(yè)務(wù)，而不是追求更多的多元化結(jié)構(gòu)目前的經(jīng)營業(yè)績表現(xiàn)證明，招商局由于在過去過多地追求大而全的形式導致其無法實現(xiàn)業(yè)務(wù)組合的優(yōu)勢效應(yīng)重點發(fā)展有利于依靠現(xiàn)有的人員、資金、經(jīng)驗等資源，進一步提高和發(fā)展競爭技能招商局在同一行業(yè)中往往有多家經(jīng)營、投資企業(yè)，對單一企業(yè)的分析無法對行業(yè)做出整體判斷根據(jù)資產(chǎn)或管理重組，招商局應(yīng)逐步將不同的關(guān)聯(lián)資產(chǎn)整合成相關(guān)業(yè)務(wù)單元

一般的經(jīng)濟周期為3-5年根據(jù)數(shù)據(jù)的可獲取性和準確性，未來3-5年的分析相對可靠招商局在長遠發(fā)展的目標下，首先應(yīng)對未來3-5年做出明確規(guī)劃無法僅僅通過招商局現(xiàn)狀判斷整體行業(yè)效益，因為有人的因素、內(nèi)部業(yè)務(wù)組合不盡合理的因素等招商局能通過提高管理水平提高競爭力和業(yè)績從國際范疇來看，很少有工業(yè)區(qū)這一行業(yè)定義國內(nèi)工業(yè)區(qū)因歷史原因形成，但一些政府的特殊政策正逐步消失目前國內(nèi)新型工業(yè)區(qū)眾多，二十年前蛇口工業(yè)區(qū)作為第一家的優(yōu)勢已逐步消失目前園區(qū)內(nèi)的某些業(yè)務(wù)可能要走出園區(qū)才能有效發(fā)展，而作為工業(yè)區(qū)核心的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)已經(jīng)作為一個專門的行業(yè)加以分析了13目前十三頁\總數(shù)一百零四頁\編于八點根據(jù)上述評估分析，麥肯錫建議將招商局目前業(yè)務(wù)劃分為三大類

行業(yè)吸引力第一類業(yè)務(wù)行業(yè)吸引力很大，而且招商局擁有相當資產(chǎn)和技能等競爭優(yōu)勢石化貿(mào)易**蛇口房地產(chǎn)*招商局集團在行業(yè)內(nèi)的競爭能力高中低低中高物流港口銀行***證券***保險***公路集裝箱制造修船內(nèi)地房地產(chǎn)**散貨船運海事貿(mào)易油漆旅游油輪航運***** 蛇口房地產(chǎn)作為招商地產(chǎn)的核心可逐步由深圳向外發(fā)展，內(nèi)地房地產(chǎn)業(yè)績不佳，應(yīng)與蛇口地產(chǎn)整合以改善業(yè)績** 石化貿(mào)易可與物流業(yè)務(wù)結(jié)合起來*** 銀行、證券和保險可以在低資本投入模式下形成個人金融服務(wù)的核心業(yè)務(wù)**** 交通基建經(jīng)整合獲取管理權(quán)可以與港口合成基礎(chǔ)行業(yè)***** 國家能源船隊的形成將使這一業(yè)務(wù)的重要性明顯提高，但有一定的未來不確定性第二類業(yè)務(wù)市場具有一定吸引力，招商具有近期盈利能力，但面臨進一步發(fā)展挑戰(zhàn)第三類業(yè)務(wù)剩下的吸引力不大的各類業(yè)務(wù)14目前十四頁\總數(shù)一百零四頁\編于八點

物流核心業(yè)務(wù)必須集中于有優(yōu)勢的細分市場如何競爭集中于提供實物及非實物資產(chǎn)投資的物流服務(wù)與信息物流提供商建立聯(lián)盟或合資采用電子商務(wù)模式作最少實物性資產(chǎn)投資(除戰(zhàn)略性資產(chǎn)或碼頭外)，但通過聯(lián)盟或其它方式與他們共同為客戶提供一條龍服務(wù)集中于幾個行業(yè)，建立技能和競爭優(yōu)勢，提供最優(yōu)秀服務(wù)發(fā)揮招商目前的實物資產(chǎn)(如碼頭、運輸?shù)?作用，建立先行競爭優(yōu)勢

港口通過分析選擇性地投資于將來進入壁壘高，短期獲利潛力大的港口保留MTL，大力整合深圳西部港口，對漳州或類似有潛力的港口僅作期權(quán)性投資全面提高港口的協(xié)同效應(yīng)，同時通過市場營銷和電子物流等其它方式提高獲利能力

房地產(chǎn)近期立足于蛇口和深圳地區(qū)，通過品牌和區(qū)域性的競爭優(yōu)勢確保獲利能力選擇性地保留或謹慎發(fā)展經(jīng)濟發(fā)展?jié)摿Ω叩某鞘兄械牡禺a(chǎn)，如：上海、北京等處理其它發(fā)展前景差城市中的地產(chǎn)

銀行設(shè)法分開銀行中零售和對公業(yè)務(wù)通過資產(chǎn)置換加強對零售運作的控股和管控在低資本需求的情況下，進一步發(fā)展零售銀行的業(yè)務(wù)通過金融超市服務(wù)的模式為客戶提供全方位的服務(wù)，不一定擁有其它金融服務(wù)的實體如無法獲得對零售業(yè)務(wù)管控，應(yīng)考慮選擇最佳時機套現(xiàn)15目前十五頁\總數(shù)一百零四頁\編于八點根據(jù)重新組合后各業(yè)務(wù)的不同定位，麥肯錫提出相應(yīng)的產(chǎn)業(yè)政策建議業(yè)務(wù)定位產(chǎn)業(yè)政策第一類業(yè)務(wù)–港口、物流、房地產(chǎn)整合現(xiàn)有業(yè)務(wù)資產(chǎn)，并加大、加快招商對該業(yè)務(wù)的投資，保證通過控股或最大股東的控制優(yōu)勢等手段獲得管理權(quán)聘用行業(yè)的一流管理人才，加強招商對業(yè)務(wù)的管理控制能力設(shè)定明確戰(zhàn)略發(fā)展和財務(wù)回報目標，建立長期價值創(chuàng)造第二類業(yè)務(wù)–低資本投入金融服務(wù)、公路、石化貿(mào)易、油輪航運、集裝箱制造、油漆招商對該類業(yè)務(wù)應(yīng)采取機會投資的戰(zhàn)略，限制風險，在可能的情況下對現(xiàn)有業(yè)務(wù)資產(chǎn)加以整合，并與第一類業(yè)務(wù)相結(jié)合，可能的轉(zhuǎn)化成為核心業(yè)務(wù)使用能將現(xiàn)有業(yè)務(wù)的經(jīng)營運作不斷完善的管理人才，最大可能地為集團創(chuàng)造出凈現(xiàn)金流在適當時機，考慮以最優(yōu)的價格套現(xiàn)在一段時間內(nèi)無法轉(zhuǎn)化成核心業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)第三類業(yè)務(wù)–修船、旅游、散貨航運、海事貿(mào)易等限制招商對該業(yè)務(wù)的進一步投資，并對現(xiàn)有資產(chǎn)加以整頓盡快改善經(jīng)營運作，提高財務(wù)業(yè)績積極尋找合適的套現(xiàn)機會16目前十六頁\總數(shù)一百零四頁\編于八點明確購并方案與對象以重組各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群——

麥肯錫沒有提出具體的建議，有待推廣階段進行購并方式目的具體工作內(nèi)部購并調(diào)整子公司在新的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群體系中的歸屬優(yōu)化、調(diào)整各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群資產(chǎn)組合和質(zhì)量列出各子公司通過購并所要獲取的無形資產(chǎn)初步確定可能購并對象預(yù)計購并的綜合效益外部購并通過購并外部公司獲取無形資產(chǎn)退出某些低潛力行業(yè)17目前十七頁\總數(shù)一百零四頁\編于八點麥肯錫認為，通過業(yè)務(wù)重新組合以及產(chǎn)業(yè)政策和業(yè)績指標的實施，招商局集團將成為具有世界一流競爭能力的多元業(yè)務(wù)公司示意招商局集團招商交通基建(深圳西部港口、漳州港口及可能的中國北方港口、公路橋梁等)招商物流(新科安達、天白安達、招商運輸物流等以信息為基礎(chǔ)的實物物流業(yè)務(wù))招商房地產(chǎn)(蛇口地區(qū)、深圳地區(qū)以及可能的全國拓展)招商金融(以低資本投入為特征的個人金融服務(wù))ROICWACC創(chuàng)造價值招商投資(國家能源船隊、集裝箱制造、油漆以及可能的新的機會投資等遠景目標理想狀態(tài)下單獨的專業(yè)上市公司18目前十八頁\總數(shù)一百零四頁\編于八點 * 企業(yè)追求業(yè)績的強弱程度和特殊習慣麥肯錫結(jié)合國內(nèi)國際大量成功企業(yè)的經(jīng)驗總結(jié)出“業(yè)績理念*”為各領(lǐng)先企業(yè)成功的基礎(chǔ)五個基本要素可供選擇的控制協(xié)調(diào)與激勵“杠桿”“業(yè)績理念”的體現(xiàn)+人力資源計劃/流程財物管控與計劃/流程營運管控與計劃/流程控制協(xié)調(diào)杠桿獎勵機會價值觀與信念激勵槓桿使命/抱負目標組織結(jié)構(gòu)業(yè)績反饋業(yè)績獎懲

管理5個基本要素對領(lǐng)先企業(yè)缺一不可控制協(xié)調(diào)和激勵杠桿的各方面均需在普通水平以上2杠桿中需至少各有一方面達到卓越的水準19目前十九頁\總數(shù)一百零四頁\編于八點麥肯錫的調(diào)查顯示，招商局在5個基本要素和2個管理杠桿上與卓越水準相比都有很大差距明確的使命和抱負明確而雄心勃勃的業(yè)績目標扁平的組織結(jié)構(gòu)透明的業(yè)績回饋和溝通系統(tǒng)明確的業(yè)績獎懲管理方法可供選擇的控制協(xié)調(diào)/激勵杠桿與世界級公司的差距業(yè)績理念(指標)卓越良好普通人員考核/培養(yǎng)財務(wù)控制/計劃營運控制/計劃薪酬獎勵機會價值觀/信念控制與協(xié)調(diào)激勵差距大中小五項基本要素缺乏明確的使命/抱負和透明的業(yè)績反饋系統(tǒng)導致目標不明，業(yè)績獎懲不力2個管理杠桿各方面都低于普通水平，尤其缺乏對人員的考核/培養(yǎng)、薪酬獎勵和機會20目前二十頁\總數(shù)一百零四頁\編于八點招商局在5個基本要素上的差距主要表現(xiàn)在…

招商現(xiàn)狀舉證缺乏清晰的抱負、規(guī)劃和使命描述歷史的因素造成業(yè)務(wù)繁多而各自為營，缺乏重點“招商局需要用一句話概括說出其主業(yè)是什么。”–某高層領(lǐng)導使命/抱負目標制訂主要依據(jù)過去業(yè)績，強調(diào)自下而上的制訂，而缺少自上而下的指導戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營目標制訂脫鉤只有總體目標而缺乏根據(jù)價值樹而制定的細化方向“每年的目標主要靠下級上報，所以目標多半偏于保守”“預(yù)算目標只停留在對財務(wù)目標設(shè)定，而沒有對業(yè)務(wù)的詳細計劃”–某職能部領(lǐng)導目標總部職能重疊，職責不清實現(xiàn)了初步的業(yè)務(wù)歸并，但還有進一步整合潛力產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)復雜，難以管控組織結(jié)構(gòu)缺乏落實到人的可以量化的關(guān)鍵業(yè)績指標業(yè)績反饋過份依賴于手下員工/干部反映“過去的業(yè)績評估100%靠下級反映，現(xiàn)在好一點了，下級反映只占50%的比重”–某職能部領(lǐng)導業(yè)績反饋獎懲差別不大，工資浮動比例低于國際水平?jīng)]有清晰的職業(yè)發(fā)展軌道“獎金最多為三個月的工資，最少也有一個多月，好壞差別不明顯”“干活靠覺悟”–某高層領(lǐng)導業(yè)績獎懲管理“招商局控股公司環(huán)節(jié)多，有的業(yè)務(wù)公司上面要經(jīng)過三級控股才到達集團總部?！报C某職能部領(lǐng)導

資料來源： 招商局訪談21目前二十一頁\總數(shù)一百零四頁\編于八點招商局在控制協(xié)調(diào)和激勵兩方面的問題具體表現(xiàn)在…

控制協(xié)調(diào)杠桿激勵杠桿人力資源計劃/流程財務(wù)控制與計劃/流程運作控制與計劃/流程激勵機制機會價值觀和信念卓越*優(yōu)良*普通*“5年一輪換使干部只做短期打算，集團因此也缺乏穩(wěn)定的干部儲備”“集團的人力資源配置不能與戰(zhàn)略發(fā)展相配合，因為在整體規(guī)劃上沒有充分考慮人事規(guī)劃”“財務(wù)力量薄弱，只停留在會計、出納的水平，而不是戰(zhàn)略規(guī)劃和集團管控的有力工具”“總部制定了許多流程，看上去都不錯，但實行下去就變樣了”“干活靠覺悟。經(jīng)常是任務(wù)重了，責任大了，但錢卻少了”“該下的人下不去，該上的人上不來”“招商局干部的輪換使集團很難形成公司的理念和價值”招商局在控制協(xié)調(diào)和激勵兩方面均沒有突出的杠桿22目前二十二頁\總數(shù)一百零四頁\編于八點麥肯錫認為，組織架構(gòu)、業(yè)績考核/激勵和管理流程是企業(yè)管理三個互動而緊密掛鉤的關(guān)鍵環(huán)節(jié)1.組織架構(gòu)1.1 建立職責明確而相互配合的總部組織架構(gòu)1.2 明確定義總部新組織架構(gòu)中關(guān)鍵崗位的職能1.3 通過董事會運作加強對下屬子公司的戰(zhàn)略管控2.業(yè)績考核/激勵2.1

設(shè)立關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標，并以此考核管理層業(yè)績2.2 根據(jù)業(yè)績實行有效的薪酬和機會激勵3.管理流程3.1 進行規(guī)范的戰(zhàn)略規(guī)劃工作3.2 以關(guān)鍵業(yè)績指標為依據(jù)進行嚴格的經(jīng)營業(yè)績考核3.3 建立以個人業(yè)績考核為基礎(chǔ)的人力資源管理改革23目前二十三頁\總數(shù)一百零四頁\編于八點麥肯錫對招商局的組織架構(gòu)提出如下建議建立業(yè)績考核部，強化業(yè)績管理的推行和實施明確并充實目前的研究部和企業(yè)規(guī)劃部在職能上分工下屬公司管控總部部門職能副總裁設(shè)置職能副總裁設(shè)置應(yīng)專門化，以分擔集團總部管理工作充分運用董事會來加強對下屬上市控股公司和聯(lián)營公司的管控，而對非上市控股公司則應(yīng)通過關(guān)鍵管理流程進行管控24目前二十四頁\總數(shù)一百零四頁\編于八點麥肯錫對招商局業(yè)績考核/激勵的建議不同類別業(yè)務(wù)的關(guān)鍵業(yè)績指標和權(quán)重要有所不同。第一類業(yè)務(wù)著重考核其增長和/或盈利目標。同時監(jiān)控、跟蹤一些重要的信息指標。第二類業(yè)務(wù)要強調(diào)其盈利指標。而第三類業(yè)務(wù)則更側(cè)重其經(jīng)營指標。大幅提高薪酬激勵中的浮動薪酬部分。管理層的收入應(yīng)由固定工資、業(yè)績獎金和股票期權(quán)三部分組成?？紤]到目前集團和大部分業(yè)務(wù)尚未上市，短期可以超額獎金暫時取代股票期權(quán)，但獎金不應(yīng)封頂，以使特別優(yōu)異者的總體薪酬達到香港市場同類水平，但業(yè)績低劣者的收入會遠低于目前水平。這樣的薪酬制度既可真正起到激勵先進的作用，也考慮到了招商局的現(xiàn)實情況。在業(yè)績考核/激勵方面，麥肯錫建議招商局對關(guān)鍵部門和崗位根據(jù)其工作重點制訂關(guān)鍵業(yè)績指標，作為衡量并獎懲業(yè)績好壞的根本依據(jù)。25目前二十五頁\總數(shù)一百零四頁\編于八點麥肯錫對招商局管理流程的建議戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)管理程序中的關(guān)鍵連接和起始點。招商局不同層面的戰(zhàn)略規(guī)劃重點各有不同。集團總體戰(zhàn)略規(guī)劃主要包括發(fā)展目標和資源要求，而一級公司和運作公司的戰(zhàn)略規(guī)劃則注重具體的競爭手段。戰(zhàn)略規(guī)劃的制定是一項跨部門、跨職能的工作，戰(zhàn)略與企業(yè)規(guī)劃部應(yīng)配合總裁在其中起到主導作用。經(jīng)營業(yè)績管理流程分四步。第一步是根據(jù)價值樹和各業(yè)務(wù)的經(jīng)營重點分解和明確各崗位、各層面的關(guān)鍵業(yè)績指標。第二步是制定具體指標高低并簽訂業(yè)績合同。第三步是根據(jù)經(jīng)營結(jié)果進行經(jīng)營業(yè)績審核。最后是及時找出經(jīng)營問題并明確下一步行動計劃。每季度的經(jīng)營業(yè)績審核應(yīng)由總裁主導，業(yè)績考核部具體負責。人力資源考核要全面考核人員各方面技能，總裁和其他高層領(lǐng)導都應(yīng)充分介入。考核還應(yīng)充分重視員工發(fā)展機會，并根據(jù)考核結(jié)果嚴格執(zhí)行獎懲。為建立嚴謹?shù)臉I(yè)績考核流程，招商局各層面都應(yīng)建立“指導員”考核機制，總裁應(yīng)親自擔任集團前30-40個關(guān)鍵崗位的指導員。業(yè)績考核部具體負責考核工作和材料的匯總。戰(zhàn)略規(guī)劃流程業(yè)績考核流程人力資源考核流程26目前二十六頁\總數(shù)一百零四頁\編于八點目錄一.麥肯錫公司及項目工作小組簡況二.項目的主要內(nèi)容與麥肯錫的建議三.參與項目工作的收獲與啟示27目前二十七頁\總數(shù)一百零四頁\編于八點我們向麥肯錫學到了什么？向麥肯錫學到的是——還沒有學到的是——價值理念和以價值為基礎(chǔ)的管理如何融入企業(yè)文化系統(tǒng)的方法與分析工具的綜合運用如何接受技能轉(zhuǎn)移大量的信息占有和充分的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)如何獲取內(nèi)外信息現(xiàn)有業(yè)務(wù)的分析與判斷如何尋求創(chuàng)新業(yè)務(wù)嚴謹?shù)牧鞒膛c嚴格的標準如何進入操作層次28目前二十八頁\總數(shù)一百零四頁\編于八點企業(yè)的價值就是其為股東所創(chuàng)造的財富國家組織機構(gòu)私人企業(yè)$$$29目前二十九頁\總數(shù)一百零四頁\編于八點企業(yè)價值的創(chuàng)造來源于生產(chǎn)和資本經(jīng)營* ROIC為投資資本回報率生產(chǎn)制造市場營銷銷售開發(fā)/研究生產(chǎn)經(jīng)營資本經(jīng)營投資者債務(wù)人：貸款債券股權(quán)人：優(yōu)先股普通股公司經(jīng)營能力，技術(shù)、管理水平企業(yè)的經(jīng)營利潤投資資本=ROIC*加權(quán)平均的資本成本(WACC)–經(jīng)濟利潤=投資資本*(ROIC-WACC)經(jīng)濟利潤是企業(yè)在一年中創(chuàng)造價值的度量，其于凈利潤的區(qū)別在于考慮了股東權(quán)益的機會成本30目前三十頁\總數(shù)一百零四頁\編于八點現(xiàn)金流量是衡量企業(yè)價值的標準未含利息收支的稅前經(jīng)營利潤(EBIT) (損益表)-其稅賦 (損益表)-順延稅款變化 (資產(chǎn)負債表)=扣除調(diào)整稅后的凈經(jīng)營利潤(NOPLAT)+折舊=毛現(xiàn)金流量(GrossCashflow)+凈資本開支(流動資本、固定資本) (資產(chǎn)負債表)=自由現(xiàn)金流量(FreeCashflow) * 詳細定義參見《價值評估》一書現(xiàn)金流量定義*31目前三十一頁\總數(shù)一百零四頁\編于八點……然而，傳統(tǒng)的企業(yè)業(yè)績衡量方法并不完善不能提供財務(wù)業(yè)績方面的信息可能會產(chǎn)生誤導；在虧損的情況下增加產(chǎn)量和市場份額反而會破壞價值凈利潤銷售回報率(ROS)每股收益產(chǎn)量市場份額可能會產(chǎn)生誤導，只注重利潤忽略了資本需求和資本成本衡量標準缺陷產(chǎn)值銷售收入收入增長忽略了生產(chǎn)成本，銷售費用及其它管理費用32目前三十二頁\總數(shù)一百零四頁\編于八點中國企業(yè)的一些特點在持續(xù)發(fā)展的經(jīng)濟/行業(yè)中有高增長的目標

有限的管理資源和技能

專注于銷售收入，市場地位及利潤需大量籌集資金以供增長需求

市場開放后，面臨來自跨國公司和國內(nèi)其他企業(yè)的日益激烈的競爭33目前三十三頁\總數(shù)一百零四頁\編于八點股東價值優(yōu)先被認為是美國企業(yè)

與歐洲、日本企業(yè)相區(qū)別的一個主要特征

公司價值在這種背景下，美國理所當然地成為股東價值優(yōu)先論的主要產(chǎn)地。持有股票或共同基金的美國家庭已達總數(shù)的60%，通過養(yǎng)老金間接持有股票的不計其數(shù)。美國的養(yǎng)老基金、共同基金目前持有美國最大的1000家公司股份總數(shù)的57%，持有美國股市總市值的47%。德國公司發(fā)展了分別由所有者-股東和雇員等組成的雙重董事會的是、治理架構(gòu)來平衡雙方的利益。日本發(fā)展了終身雇傭制、由上下游公司組成的企業(yè)系列制以及銀行等關(guān)聯(lián)企業(yè)相互持股的體制。歐日企業(yè)更強調(diào)相關(guān)利益者，包括雇員、供應(yīng)商、主要客戶等群體的價值。34目前三十四頁\總數(shù)一百零四頁\編于八點管理股東價值企業(yè)經(jīng)營的目的歸根結(jié)底是股東價值的最大化股東關(guān)心以下兩大內(nèi)容

持續(xù)而強勁的戰(zhàn)略發(fā)展優(yōu)良的業(yè)績現(xiàn)代化的公司必須集中于創(chuàng)造價值

以凈現(xiàn)值的角度來推動各項重大投資以經(jīng)濟利潤或投資資本回報率作為內(nèi)部管理的指標手段要點企業(yè)應(yīng)如何向投資者顯示其強勁的戰(zhàn)略發(fā)展情況？企業(yè)每一項主要業(yè)務(wù)的經(jīng)濟利潤（或投資資本回報率）是多少？什么是快速改善投資資本回報率最有效的手段？企業(yè)的回應(yīng)35目前三十五頁\總數(shù)一百零四頁\編于八點麥肯錫的價值理念——

資本市場要求公司轉(zhuǎn)變對價值創(chuàng)造的傳統(tǒng)觀念從只關(guān)注：到關(guān)注更多指標，包括：產(chǎn)量市場占有率銷售收入凈利潤每股收益投資資本回報差幅經(jīng)濟利潤折現(xiàn)現(xiàn)金流量價值股票市值(適用于上市公司)價值是最佳標準股東增加各利益方要求的價值（股東要求完整的信息）趨向利潤的資本流動36目前三十六頁\總數(shù)一百零四頁\編于八點N/A港口招商局業(yè)務(wù)因此，麥肯錫認為招商局的大多數(shù)業(yè)務(wù)不能實現(xiàn)高于資本成本的價值回報，因而都不創(chuàng)造價值投資資本回報率(ROIC)*百分比，1999行業(yè)對比百分比，1999N/A物流蛇口地產(chǎn)集裝箱制造收費公路石化貿(mào)易銀行證券保險油輪散貨運輸內(nèi)地房產(chǎn)旅行社修船海事貿(mào)易油漆集團平均集團平均資本成本(WACC)=11%N/AN/AN/AN/A招商局現(xiàn)有的大多數(shù)業(yè)務(wù)都不創(chuàng)造價值凈資產(chǎn)總額單位：百萬港幣* 銀行、證券為ROA37目前三十七頁\總數(shù)一百零四頁\編于八點麥肯錫倡導以價值為基礎(chǔ)的管理(VBM)——

一個公司的價值源于它產(chǎn)生現(xiàn)金流量和基于現(xiàn)金流量的投資回報的能力將管理者的決策重點放在價值的趨動因素上適用于大型戰(zhàn)略及日常經(jīng)營決策將總體遠景目標、分析技巧及管理程序協(xié)調(diào)起來價值管理的方法由其未來現(xiàn)金流量的折現(xiàn)值決定當回報大于資本成本時即創(chuàng)造了價值一個公司的價值股東價值最大化管理者的目標38目前三十八頁\總數(shù)一百零四頁\編于八點價值管理的內(nèi)容股東價值最大化制定戰(zhàn)略確定指標工作計劃/預(yù)算績效測定/獎懲重視價值創(chuàng)造的企業(yè)文化39目前三十九頁\總數(shù)一百零四頁\編于八點價值管理的關(guān)鍵驅(qū)動因素帳面價值+市場增值年經(jīng)濟利潤(EP)分解落實折現(xiàn)現(xiàn)金流量值用于衡量各業(yè)務(wù)的短期總體效益戰(zhàn)略的評估和比較：用于衡量、權(quán)衡長期性項目股東價值=生產(chǎn)周期時間銷售回報單位成本廢品率勞動生產(chǎn)率關(guān)鍵價值驅(qū)動因素公司各級用來制訂目標和衡量績效40目前四十頁\總數(shù)一百零四頁\編于八點價值管理的支柱制定戰(zhàn)略確定指標工作計劃/預(yù)算成績測定/

獎懲措施立足于價值最大化，評估各種備選戰(zhàn)略，決定開展哪些業(yè)務(wù)，如何利用各經(jīng)營單位之間的協(xié)同作用，以及如何分配業(yè)務(wù)資源將價值最大化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的長期和短期指標，以在組織內(nèi)部傳達管理部門的期待目標經(jīng)營單位通過制定工作計劃及預(yù)算以確定在未來12個月內(nèi)為實現(xiàn)其指標應(yīng)采取的具體步驟，確保有條不紊地實現(xiàn)目標通過成績測定和相應(yīng)的獎懲措施追蹤指標的實現(xiàn)進度，激勵經(jīng)理和其他雇員努力實現(xiàn)指標41目前四十一頁\總數(shù)一百零四頁\編于八點價值是進行資源配置的較好尺度可較快地計算出來易于理解可較容易地將潛在的項目進行評級可非常方便地用作其它兩個指標的輔助性工具利于不同項目的對比相對于基準投資回報率較容易理解考慮了貸幣的時間價值

用一個數(shù)字即可表示出項目所創(chuàng)造的價值考慮了貸幣的時間價值相應(yīng)現(xiàn)金的風險性做出調(diào)整是衡量相互排斥的項目適宜方法回收期

IRR

(內(nèi)部報酬率)價值=凈現(xiàn)值(NPV)標準優(yōu)點缺點忽略了貸幣的時間價值沒有顧及達到回收以后的現(xiàn)金流量沒有考慮不同項目的風險性潛在假定投資所產(chǎn)生的現(xiàn)金仍以內(nèi)部收益率的比例進行再投資沒有考慮不同項目的風險性只明確了回報率并未強調(diào)所創(chuàng)造的絕對價值有些人仍不熟悉這一概念42目前四十二頁\總數(shù)一百零四頁\編于八點價值管理用于中國公司目標：增長問題：管理資源(資金，人力)：較少管理程序/系統(tǒng)：尚未完善地建立起來，缺乏下列,戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營規(guī)劃資本規(guī)劃人力資源規(guī)劃信息不足/不完整/不嚴謹獲得有利增長的原動力對遠景目標的適宜性進行評估明確實現(xiàn)宏圖的途徑(例如：將投資進行優(yōu)選性排序)產(chǎn)生增長所需的部分資金澄清管理及業(yè)績差距提供機會對經(jīng)營業(yè)務(wù)的深層目標進行思考(模式重點從產(chǎn)量/利潤轉(zhuǎn)向現(xiàn)金流量)更好地了解來自注重價值的跨國公司的競爭提高管理技能(戰(zhàn)略規(guī)劃中選用發(fā)展情景預(yù)測方法)管理上的改變(以價值管理為共同信念)公司特點價值管理方法的貢獻43目前四十三頁\總數(shù)一百零四頁\編于八點運用價值進行資源配置的決策潛在的項目交易等1.投入了多少現(xiàn)金價值？2.產(chǎn)出多少現(xiàn)金流量？價值折現(xiàn)為現(xiàn)值44目前四十四頁\總數(shù)一百零四頁\編于八點價值管理的實施步驟評估價值創(chuàng)造潛力改進經(jīng)營提高價值創(chuàng)造能力培育重視價值創(chuàng)造的企業(yè)文化制定關(guān)鍵業(yè)績指標建立考核獎懲制度目的主要活動關(guān)注公司價值狀況，充分發(fā)掘潛力評估公司目前價值及與市場的差距評估公司價值增加的潛力，聯(lián)系內(nèi)部流程改進，企業(yè)重組，外部購并及出售和財務(wù)工程增加價值的機會進行結(jié)構(gòu)調(diào)整，釋放公司內(nèi)蘊含的價值根據(jù)價值評估結(jié)果，采取相應(yīng)措施，包括資產(chǎn)收購，出售，企業(yè)重組，流程改善等以實現(xiàn)公司價值創(chuàng)造潛力將價值管理制度化以鞏固結(jié)構(gòu)調(diào)整的勝利果實在制定公司總部及經(jīng)營單位的業(yè)務(wù)計劃時，強調(diào)價值創(chuàng)造，把注意力集中在驅(qū)動業(yè)務(wù)價值的關(guān)鍵因素上，深入分析每項業(yè)務(wù)在不同情況下的價值將預(yù)算，重大資本開支與戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃密切聯(lián)系起來，以保證切實地實事求是地評估預(yù)算將價值納入決策和計劃根據(jù)關(guān)鍵的價值驅(qū)動因素制定業(yè)績指標短期指標與長期指標相聯(lián)系財務(wù)尺度與業(yè)務(wù)尺度相結(jié)合獎懲考核制度應(yīng)激勵員工關(guān)注價值創(chuàng)造價值管理制度化45目前四十五頁\總數(shù)一百零四頁\編于八點價值創(chuàng)造潛力評估框架15432評估價值創(chuàng)造機會的五角形框架當前市場價值看法的差距重組價值最大化公司價值現(xiàn)況內(nèi)部改進后的潛在價值資產(chǎn)收購和出售的機會財務(wù)工程內(nèi)部和外部改進后的潛在價值重組后最大化價值內(nèi)部改進后可帶來的潛在價值從企業(yè)整體出發(fā)，用以分析企業(yè)當前價值有無提高可能以及提高程度的評估企業(yè)價值的工具。46目前四十六頁\總數(shù)一百零四頁\編于八點改進關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程企業(yè)重組調(diào)整結(jié)構(gòu)購并優(yōu)良資產(chǎn)剝離不良資產(chǎn)財務(wù)工程企業(yè)當前市值是分析與行動的起點，股東價值最大化是分析的目的和改善的結(jié)果股東價值最大化47目前四十七頁\總數(shù)一百零四頁\編于八點計算經(jīng)濟利潤計算加權(quán)平均資本成本(WACC)經(jīng)濟利潤的計算過程計算投資資本回報率(ROIC)計算扣除調(diào)整稅的凈營業(yè)利潤(NOPLAT)計算投資資本計算資本回報率計算債務(wù)成本計算股本成本計算加權(quán)平均資本成本計算經(jīng)濟利潤48目前四十八頁\總數(shù)一百零四頁\編于八點投資資本回報率(ROIC)不付利息的流動負債流動資產(chǎn)非營業(yè)利潤稅凈利息支出減稅所得稅折舊銷售與行政管理費售出商品成本銷售收入扣除調(diào)整稅的凈營業(yè)利潤(NOPLAT)–––+––息稅前利潤對息稅前利潤的征稅流動資本固定資本無形及遞延資產(chǎn)長期投資–+++投資資本投資資本回報率÷49目前四十九頁\總數(shù)一百零四頁\編于八點 * RF為無風險報酬率，Rm為平均風險股票必要報酬率，為股票的貝他系數(shù)加權(quán)平均資本成本(WACC)股本占總資本比例股本機會成本*RF+(Rm-RF)債務(wù)占總資本比例1-所得稅率債務(wù)利息率XXX債務(wù)成本股本成本加權(quán)平均資本成本+50目前五十頁\總數(shù)一百零四頁\編于八點經(jīng)濟利潤(EP)投資資本回報率(ROIC)–差幅投資成本經(jīng)濟利潤加權(quán)平均資本成本(WACC)X51目前五十一頁\總數(shù)一百零四頁\編于八點企業(yè)價值(折現(xiàn)現(xiàn)金流量)根據(jù)加權(quán)平均資本成本折現(xiàn)計算連續(xù)價值預(yù)測自由現(xiàn)金流量2,2872272022162322493,729凈現(xiàn)值19989920000102以10%折現(xiàn)第1年4. 用加權(quán)平均資本成本率將自由現(xiàn)金流量及連續(xù)價值折算為凈現(xiàn)值以10%折現(xiàn)第2年以10%折現(xiàn)第3年以10%折現(xiàn)第4年以10%折現(xiàn)第5年以10%折現(xiàn)第6年52目前五十二頁\總數(shù)一百零四頁\編于八點預(yù)測自由現(xiàn)金流量計算銷售收入經(jīng)營成本折舊息稅前利潤對息稅前利潤的征稅扣除調(diào)整稅的凈營業(yè)利潤折舊毛現(xiàn)金流量營運資金的增加資本支出自由現(xiàn)金流量–)–)–)+)–)–)損益表資產(chǎn)負債表199134772911974691543159741233177202–)–)–)+)–)–)示例20004056339611554517836711548238228216–)–)–)+)–)–)53目前五十三頁\總數(shù)一百零四頁\編于八點計算連續(xù)價值連續(xù)價值=自由現(xiàn)金流量(FCF)加權(quán)平均資本成本(WACC)-增長率(g)說明由于企業(yè)生命期的無限性，所以可用以上公式估計在預(yù)測期之后的企業(yè)價值，而無須詳細預(yù)測公司在無限期內(nèi)的現(xiàn)金流量增長率g是企業(yè)自由現(xiàn)金流量的名義長期增長率，一般g在3%到6%之間g比加權(quán)平均資本成本(WACC)小g小于經(jīng)濟增長率54目前五十四頁\總數(shù)一百零四頁\編于八點根據(jù)加權(quán)平均資本成本折現(xiàn) * 假設(shè)加權(quán)平均資本成本為10%自由現(xiàn)金流量折現(xiàn)因子*折現(xiàn)現(xiàn)金流量1998227(1+0.10)12061999202(1+0.10)21672000216(1+0.10)31632001232(1+0.10)41592002249(1+0.10)5155連續(xù)價值3,729(1+0.10)51,437=凈現(xiàn)值(NPV)=2,287÷÷÷÷÷÷======++++55目前五十五頁\總數(shù)一百零四頁\編于八點價值管理術(shù)語匯總術(shù)語解釋折現(xiàn)現(xiàn)金流量(DCF)經(jīng)濟利潤(EP)投資資本回報率(ROIC)加權(quán)平均資本成本(WACC)扣除調(diào)整稅的凈營業(yè)利潤(NOPLAT)自由現(xiàn)金流量(FCF)投資資本指用某一折現(xiàn)率計算的某企業(yè)或項目未來所產(chǎn)生的現(xiàn)金收入與開支的現(xiàn)期值投資資本乘以投資資本回報率與加權(quán)平均資本成本的差值扣除調(diào)整稅的凈營業(yè)利潤除以投資資本債務(wù)成本與股本成本的加權(quán)平均息稅前利潤減去納稅毛現(xiàn)金流量減去資本支出及流動資本的增長流動資本加固定資產(chǎn)及遞延、無形資產(chǎn)和長期投資用途衡量該企業(yè)或項目的價值衡量企業(yè)在單一年份中創(chuàng)造的價值衡量企業(yè)/業(yè)務(wù)單元在一段時間里投入資本的使用效率度量企業(yè)投資者所要求的最小投資回報率度量企業(yè)/業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營業(yè)績用加權(quán)平均資本成本折現(xiàn)后衡量企業(yè)的內(nèi)在價值度量股東及債權(quán)人投入資本的大小56目前五十六頁\總數(shù)一百零四頁\編于八點中國國有企業(yè)還缺少形成這種價值觀的環(huán)境，管理者對為何及如何創(chuàng)造股東價值似乎不甚了然

管理者也是經(jīng)濟人，他們同樣以自身利益最大化為目標，當這種目標與所有者的利益相沖突時，犧牲股東利益對他們來說顯然是合理的選擇。這種情況在上世紀70年代美國企業(yè)界大量存在。例如，本來股東的投資風險可以通過對其他公司的組合投資得到平衡，但管理者卻通過更多的產(chǎn)業(yè)進入或投資于更多的業(yè)務(wù)來分散其就職風險。中國股民人數(shù)號稱5000余萬單就上市公司國有股達股份總數(shù)的62%這一事實來看，大部分股票為全民間接持有至少在法律上是真實的擬議中的國有股減持并變現(xiàn)為社?；?，有可能使其在經(jīng)濟上成為事實中國的資本市場如何？中國的股東又如何？57目前五十七頁\總數(shù)一百零四頁\編于八點如何將麥肯錫的管理理論

與中國企業(yè)的具體實踐相結(jié)合？我在過去的文章中曾說，發(fā)達經(jīng)濟中的企業(yè)不可能靠同時在許多互不相關(guān)的行業(yè)中投資獲得優(yōu)勢，因為股東們能利用資本市場將其投資多樣化。但在發(fā)展中國家，資本市場不發(fā)達，管理水平低下，也沒有完善的法律體系，因此控股公司能夠發(fā)揮一些特殊作用。我們越來越覺得，企業(yè)戰(zhàn)略與商業(yè)環(huán)境息息相關(guān)，過去許多人認為可以將發(fā)達經(jīng)濟中制定企業(yè)戰(zhàn)略的方法直接照搬到新興經(jīng)濟中去，我認為這是不正確的。

哈佛商學院教授波特1999年7月2日接受中國學者訪談。在回答“關(guān)于波特在戰(zhàn)略管理領(lǐng)域發(fā)明的許多分析工具在中國如何使用”的問題時，這位權(quán)威如是說：58目前五十八頁\總數(shù)一百零四頁\編于八點我們向麥肯錫學到了什么？向麥肯錫學到的是——還沒有學到的是——價值理念和以價值為基礎(chǔ)的管理如何融入企業(yè)文化系統(tǒng)的方法與分析工具的綜合運用如何接受技能轉(zhuǎn)移大量的信息占有和充分的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)如何獲取內(nèi)外信息現(xiàn)有業(yè)務(wù)的分析與判斷如何尋求創(chuàng)新業(yè)務(wù)嚴謹?shù)牧鞒膛c嚴格的標準如何進入操作層次59目前五十九頁\總數(shù)一百零四頁\編于八點麥肯錫安排了四項專題培訓，

并沒有為項目小組人員提供專門的培訓麥肯錫工作方法“七步成詩法”“頭腦風暴法”訪談技巧從數(shù)據(jù)到圖表小組討論會演講技巧小組工作方式項目管理技巧原定的項目小組培訓課程價值管理人力資源管理流程業(yè)績管理體系戰(zhàn)略發(fā)展及經(jīng)營計劃流程培訓各位已經(jīng)參加的培訓提高效率加強合作獲取技能60目前六十頁\總數(shù)一百零四頁\編于八點麥肯錫的程式看似刻板，卻有其內(nèi)在的思維邏輯善于解決問題的能力通常是縝密而系統(tǒng)化思維的產(chǎn)物，任何一個有才之士都能獲得這種能力。有序的思維工作方式并不會扼殺靈感及創(chuàng)造力，反而會助長靈感及創(chuàng)造力的產(chǎn)生。61目前六十一頁\總數(shù)一百零四頁\編于八點分析工具之一：波士頓矩陣低高高相對市場份額

市場增長低

波士頓矩陣幫助多種經(jīng)營的公司確定：哪些產(chǎn)品宜于投資，宜于操縱哪些產(chǎn)品以獲取利潤，宜于從業(yè)務(wù)組合中剔除哪些產(chǎn)品，從而使業(yè)務(wù)組合達到最佳經(jīng)營成效明星金牛問題瘦狗確定某單位精確的市場實際占有率。該方法可用于分析產(chǎn)品、企業(yè)單位或其他要分析的單位。就每一個要分析的產(chǎn)品或企業(yè)單位收集其年銷售額、年市場增長率及其競爭對手年銷售額的數(shù)據(jù)計算相對市場份額即一單位的收益除以其最大競爭對手的收益將產(chǎn)品/企業(yè)單位按相對份額和市場增長率標于矩陣上，建立市場增長份額矩陣根據(jù)波士頓關(guān)于矩陣內(nèi)現(xiàn)金流動和每一象限內(nèi)產(chǎn)品/企業(yè)單位業(yè)績的假設(shè)，對公司業(yè)務(wù)組合進行評估62目前六十二頁\總數(shù)一百零四頁\編于八點分析工具之一：波士頓矩陣（續(xù)）問題明星瘦狗金牛高低低高市場增長相對市場份額高增長、高相對份額。處于產(chǎn)品生命周期的成長階段。盡管現(xiàn)金流動性強，卻可能難以滿足市場迅速擴張的需要。在成熟市場階段占主導地位的產(chǎn)品能提供大量現(xiàn)金，可用于投資明星產(chǎn)品和問題產(chǎn)品若一個成長中的市場所占相對份額低，意味著現(xiàn)金流動較差，需相當數(shù)量的現(xiàn)金以維持份額。在問題產(chǎn)品上投資可能增加相對份額在緩慢成長的市場上的低相對份額產(chǎn)品。由于競爭地位差，其現(xiàn)金流動慢，還常常出現(xiàn)負數(shù)?？梢钥紤]放棄該產(chǎn)品，把資金轉(zhuǎn)而投向問題產(chǎn)品和明星產(chǎn)品

63目前六十三頁\總數(shù)一百零四頁\編于八點

分析工具之二：通用電氣矩陣缺乏無形資產(chǎn)只有一些無形資產(chǎn)有關(guān)鍵無形資產(chǎn)行業(yè)吸引力中**高*憑借現(xiàn)有資產(chǎn)的競爭地位AKBGJIEHLFMDC現(xiàn)有業(yè)務(wù)新業(yè)務(wù)64目前六十四頁\總數(shù)一百零四頁\編于八點麥肯錫依據(jù)通用電氣矩陣，建議將招商局目前業(yè)務(wù)劃分為三大類

行業(yè)吸引力第一類業(yè)務(wù)行業(yè)吸引力很大，而且招商局擁有相當資產(chǎn)和技能等競爭優(yōu)勢石化貿(mào)易**蛇口房地產(chǎn)*招商局集團在行業(yè)內(nèi)的競爭能力高中低低中高物流港口銀行***證券***保險***公路集裝箱制造修船內(nèi)地房地產(chǎn)**散貨船運海事貿(mào)易油漆旅游油輪航運***** 蛇口房地產(chǎn)作為招商地產(chǎn)的核心可逐步由深圳向外發(fā)展，內(nèi)地房地產(chǎn)業(yè)績不佳，應(yīng)與蛇口地產(chǎn)整合以改善業(yè)績** 石化貿(mào)易可與物流業(yè)務(wù)結(jié)合起來*** 銀行、證券和保險可以在低資本投入模式下形成個人金融服務(wù)的核心業(yè)務(wù)**** 交通基建經(jīng)整合獲取管理權(quán)可以與港口合成基礎(chǔ)行業(yè)***** 國家能源船隊的形成將使這一業(yè)務(wù)的重要性明顯提高，但有一定的未來不確定性第二類業(yè)務(wù)市場具有一定吸引力，招商具有近期盈利能力，但面臨進一步發(fā)展挑戰(zhàn)第三類業(yè)務(wù)剩下的吸引力不大的各類業(yè)務(wù)65目前六十五頁\總數(shù)一百零四頁\編于八點謹慎進入市場選擇性成長全力奮斗保持優(yōu)勢有限收獲選擇性補充全面收獲有限擴充或先撤退減少損失用通用電氣矩陣進行業(yè)務(wù)組合管理（市場吸引力）高高中中低低（企業(yè)競爭力）通用電氣矩陣也有其不足按照GE的思想，同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)只有自身實力的不同，而不存在外部環(huán)境的區(qū)別，事實上具體企業(yè)層次上的外部環(huán)境與整個產(chǎn)業(yè)層次上的外部環(huán)境是不同的。該矩陣考察的因素大為增加，其中相當一部分要通過主觀判斷。盡管選擇的內(nèi)外部因素較多，但基本上都是資源和環(huán)境的因素，沒有直接體現(xiàn)關(guān)系未來長期趨勢的企業(yè)內(nèi)部能力因素和產(chǎn)業(yè)發(fā)展階段的特征。66目前六十六頁\總數(shù)一百零四頁\編于八點分析工具之三：市場吸引力矩陣成熟已收獲困難已毀壞高高低低銷售增長率集中程度（市場領(lǐng)先者份額）步驟估測每一市場的銷售增長率估測每一市場的集中程度將各市場標于矩陣上作出詮釋矩陣的四個象限顯示了相應(yīng)的相對吸引力成熟——一個增長率高而并不存在強大的主導公司市場，顯然是可以摘取的成熟果實困難——增長率低而集中程度低的市場可能易于進入，但要獲利卻會顯得困難收獲——增長率高但已存在強大行業(yè)領(lǐng)導公司的市場將難以滲透，因為已經(jīng)有公司在那里收獲了毀壞——增長率低且存在強大主導公司的市場是四種市場中吸引力最小的一個——它已經(jīng)被現(xiàn)有競爭者毀壞了果園矩陣67目前六十七頁\總數(shù)一百零四頁\編于八點分析工具之四：關(guān)鍵成功（KSF）因素分析比較法將本行業(yè)內(nèi)成功企業(yè)與失敗企業(yè)進行比較，分析差距及造成差距的原因，差別之處就是關(guān)鍵成功因素市場分析法關(guān)鍵成功因素是指那些在行業(yè)中占重要地位、對企業(yè)競爭力有重大影響條件、變量或能力等特定因素運用細分市場的原則分析整個行業(yè)市場，找出關(guān)鍵性的市場和具有戰(zhàn)略意義的產(chǎn)品進行分析，據(jù)此確定關(guān)鍵成功因素68目前六十八頁\總數(shù)一百零四頁\編于八點行業(yè)結(jié)構(gòu)規(guī)模經(jīng)濟腹地連接營運效率比較法：比較與本行業(yè)成功企業(yè)的差距及其原因市場分析法：運用細分市場的原則，分析關(guān)鍵性的市場和具有戰(zhàn)略意義的產(chǎn)品

關(guān)鍵成功因素分析方法在港口行業(yè)的運用

行業(yè)分散程度降低可以保持高回報香港港口業(yè)求大于供帶來了高回報(1999年HIT投資資本回報率為16%)客戶服務(wù)需求供應(yīng)鏈總成本降低固定成本高，要求大規(guī)模作為一個真正的港口樞紐必須具備足夠大的規(guī)?？蛻粜枰獙I(yè)服務(wù)一體化的營運效率保證價值的獲取69目前六十九頁\總數(shù)一百零四頁\編于八點寶供儲運有限公司關(guān)鍵成功因素的分析IT能力客戶選擇/關(guān)系良好的品牌和市場營銷有效而完善的服務(wù)覆蓋人事管理極強的系統(tǒng)開發(fā)能力，通過建立內(nèi)聯(lián)/外練網(wǎng)絡(luò)，開發(fā)并不斷完善系統(tǒng)軟件，進入高利潤的信息物流服務(wù)領(lǐng)域80%的客戶為需求較大的知名外資企業(yè)，如飛利浦、寶潔、聯(lián)合利華、雀巢、百威、沃爾瑪?shù)雀鶕?jù)客戶需求提供量體裁衣的增值服務(wù)，從而和客戶建立良的合作伙伴關(guān)系好通過為知名企業(yè)提供一貫的良好服務(wù)逐步建立信譽通過舉辦研討會為自己的服務(wù)作宣傳提供包括實物和信息兩方面的物流服務(wù)服務(wù)范圍涵蓋供應(yīng)鏈全程在全國設(shè)有40多家分公司從而實現(xiàn)全國的市場覆蓋，并正向國際市場進軍重視人才的招聘與培訓靈活的機制舉例70目前七十頁\總數(shù)一百零四頁\編于八點

替代產(chǎn)品

進入/退出壁壘

供應(yīng)商的討價還價能力

客戶的討價還價能力行業(yè)盈利性分析工具之五：波特的行業(yè)結(jié)構(gòu)模型

71目前七十一頁\總數(shù)一百零四頁\編于八點分析工具之六：結(jié)構(gòu)-行為-業(yè)績模型(S-C-P)技術(shù)突破政府政策/法規(guī)變化國內(nèi)國際品位/生活風格的變化外部沖擊結(jié)構(gòu)S行業(yè)行為C生產(chǎn)商業(yè)績P反饋需求有替換的產(chǎn)品產(chǎn)品的差異性增長率動蕩/循環(huán)性供應(yīng)生產(chǎn)商的集中化進口競爭生產(chǎn)商的多樣化固定/可變的成本結(jié)構(gòu)技術(shù)機會供應(yīng)曲線的形狀進入/退出障礙行業(yè)鏈供應(yīng)商討價還價的能力用戶討價還價的能力信息市場失效垂直市場失效營銷定價容量廣告/促銷新產(chǎn)品/研發(fā)分銷容量變化擴張/合同進入/退出合并/資產(chǎn)剝離垂直整合向前/向后整合垂直合資企業(yè)長期合同內(nèi)部效率成本控制物流研發(fā)組織績效財務(wù)盈利性價值創(chuàng)造技術(shù)進步人員招聘目標假設(shè)舉例72目前七十二頁\總數(shù)一百零四頁\編于八點使用SCP分析行業(yè)的現(xiàn)狀與未來SCP提供了既相互有別又相互補充的組織框架確定關(guān)鍵問題突出信息差距理解S、C、P之間的聯(lián)系目前結(jié)構(gòu)S行為C業(yè)績P反饋歷史數(shù)據(jù)SCP運用強有力的手段預(yù)測預(yù)期外部參股對行業(yè)的未來影響對S最初的影響對C產(chǎn)生的影響對P最終的影響反饋效應(yīng)將來結(jié)構(gòu)S行為C業(yè)績P反饋預(yù)期外部參股73目前七十三頁\總數(shù)一百零四頁\編于八點

分析工具之七：波特的價值鏈哪些行業(yè)哪類服務(wù)？供應(yīng)鏈哪些環(huán)節(jié)？地理覆蓋面積？A類服務(wù)B類服務(wù)C類服務(wù)環(huán)節(jié)1環(huán)節(jié)2環(huán)節(jié)3環(huán)節(jié)4環(huán)節(jié)5環(huán)節(jié)6行業(yè)1行業(yè)2行業(yè)374目前七十四頁\總數(shù)一百零四頁\編于八點分析工具之八：三層面論利潤時間第一層面：拓展并確保核心事業(yè)之運作第二層面：發(fā)展新業(yè)務(wù)第三層面：開創(chuàng)未來的事業(yè)機會企業(yè)必須不斷地開展業(yè)務(wù)增長的各種活動；必須以對現(xiàn)有業(yè)務(wù)的同等專注來關(guān)心企業(yè)未來的發(fā)展方向；需要當前業(yè)務(wù)、新建業(yè)務(wù)和未來可選業(yè)務(wù)之間保持協(xié)調(diào)平衡的方法75目前七十五頁\總數(shù)一百零四頁\編于八點與增長三層面有關(guān)的一些因素關(guān)鍵成功因素評估標準所需人才能力注重績效利潤投資資本回報率(ROIC)企業(yè)經(jīng)營者完全結(jié)合現(xiàn)況的實力平臺營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境營業(yè)收入凈現(xiàn)值(NPV)企業(yè)創(chuàng)建者自行發(fā)展或從外部取得能力獨特的競爭優(yōu)勢選擇權(quán)價值前瞻開拓者所需能力可能不確定拓展并確保核心事業(yè)之運作發(fā)展新業(yè)務(wù)開創(chuàng)未來的事業(yè)機會第一層面第二層面第三層面76目前七十六頁\總數(shù)一百零四頁\編于八點分析工具之九：內(nèi)部因素評價矩陣（IFE）對企業(yè)內(nèi)部因素的優(yōu)勢與弱點進行分析評估的結(jié)果以矩陣的形式表現(xiàn)出來，形成內(nèi)部因素評價矩陣。關(guān)鍵內(nèi)部因素權(quán)重評分加權(quán)評分優(yōu)勢弱點總計注：評分值涵義：1=重要弱點；2=次要弱點；3=次要優(yōu)勢；4=重要優(yōu)勢1.2.n.1.2.n.1.077目前七十七頁\總數(shù)一百零四頁\編于八點分析工具之九：內(nèi)部因素評價矩陣（續(xù)）從企業(yè)內(nèi)部的幾個方面給出數(shù)十個問題，從中選出10-20個關(guān)鍵因素，包括優(yōu)勢與弱點兩個方面——根據(jù)上述因素在產(chǎn)業(yè)中對成功影響的大小確定其權(quán)重，對企業(yè)在因素上的表現(xiàn)給予評分，企業(yè)得分最高為4分，最低為1分，平均為2.5分，加權(quán)分數(shù)之和就是企業(yè)的加權(quán)總分——這一結(jié)果越是高于2.5分的平均值，越接近于4分，企業(yè)的內(nèi)部因素就越有優(yōu)勢。關(guān)鍵因素的確定至關(guān)重要，主觀的偏差將導致偏頗的結(jié)論和錯誤的行動78目前七十八頁\總數(shù)一百零四頁\編于八點分析工具之十：外部因素評價矩陣（EFE）通過外部因素評價矩陣對企業(yè)外部的經(jīng)濟、社會、文化、人口、環(huán)境、政治、政府、法律、技術(shù)和競爭等因素進行歸納和評價。關(guān)鍵外部因素權(quán)重評分加權(quán)評分機會威脅總計注：評分值表示企業(yè)對各因素反應(yīng)的程度：1=反應(yīng)很差；2=反應(yīng)為平均水平；3=超過平均水平；4=反應(yīng)很好1.2.n.1.2.n.1.079目前七十九頁\總數(shù)一百零四頁\編于八點分析工具之十：外部因素評價矩陣（續(xù)）從前述幾個方面，選擇10-20個反映機會和威脅的關(guān)鍵因素——對企業(yè)在機會和威脅上的反應(yīng)進行評分，并賦予每個因素以權(quán)重，計算出每個因素以及企業(yè)的加權(quán)總分。企業(yè)得分最高為4分，最低為1分，平均為2.5分——企業(yè)外部因素總加權(quán)分，越是高于2.5分的平均值，越接近于4分，說明企業(yè)越能有效利用機會并將外部威脅的的潛在不利影響降至最小。關(guān)鍵性因素的選擇很難保證其客觀性機會和威脅往往是一個事物的兩個方面，通常很難形成一致的意見80目前八十頁\總數(shù)一百零四頁\編于八點分析工具之十一：內(nèi)部-外部矩陣（IE）

內(nèi)部-外部矩陣用9個方格表示企業(yè)各業(yè)務(wù)部門的競爭地位，用于多部門企業(yè)業(yè)務(wù)組合分析及競爭戰(zhàn)略研究。

IE矩陣基于兩個量值，即IFE加權(quán)總分作為X軸以及EFE加權(quán)總分作為Y軸，分數(shù)分為三個等級：3.0-4.0代表強勢地位、2.0-3.0代表中勢地位、1.0-2.0代表弱勢地位，在兩個數(shù)軸上的3個等級形成了9個方框，根據(jù)各業(yè)務(wù)部門的加權(quán)總分可以確定其在矩陣上屬于哪個方框IFE加權(quán)總分EFE加權(quán)總分4.03.02.01.04.01.03.02.012369875481目前八十一頁\總數(shù)一百零四頁\編于八點分析工具之十一：內(nèi)部-外部矩陣（續(xù)）127356984處于1、2、4格的業(yè)務(wù)部門可以視為增長型和建立型的部門處于3、5、7格的業(yè)務(wù)部門屬于維持型部門處于6、8、9格的業(yè)務(wù)部門是衰退型的部門競爭力強的企業(yè)應(yīng)能夠使業(yè)務(wù)組合中的各業(yè)務(wù)部門處于矩陣的第1格或其附近內(nèi)部-外部矩陣也只是利用了部分信息，在一定程度上描述了企業(yè)各業(yè)務(wù)組合以及企業(yè)整體的相對競爭態(tài)勢可選戰(zhàn)略82目前八十二頁\總數(shù)一百零四頁\編于八點-6-5-4-3-2-10123456-1-2-3-4-5-6654321保守進取競爭防御分析工具之十二：戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣FSESISCA橫軸代表兩個內(nèi)部因素縱軸代表兩個外部因素根據(jù)企業(yè)的不同，其軸線可代表不同的變量組合給選定變量一定的評分，求出各數(shù)軸所有變量的平均分值將兩個X軸和Y軸上的分值分別相加，得到X和Y的值，其交點和原點連接形成一個向量向量所在的象限就表明企業(yè)應(yīng)采取的戰(zhàn)略83目前八十三頁\總數(shù)一百零四頁\編于八點分析工具之十二：戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣（續(xù)）戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣軸線變量可根據(jù)企業(yè)的不同情況有不同的變量組合。財務(wù)優(yōu)勢(FS)投資收益杠桿比例償債能力流動資金現(xiàn)金流量退出市場的方便性業(yè)務(wù)風險競爭優(yōu)勢(CA)市場份額產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品生命周期用戶忠誠度能力利用率專有技術(shù)知識對供應(yīng)商與經(jīng)銷商的控制環(huán)境穩(wěn)定性(ES)技術(shù)變化通貨膨脹率需求變化性競爭產(chǎn)品的價格范圍市場進入壁壘競爭壓力價格需求彈性產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(IS)增長潛力盈利潛力財務(wù)穩(wěn)定性資源利用資本密集性進入市場的便利性生產(chǎn)效率和生產(chǎn)能力利用率內(nèi)部戰(zhàn)略處境外部戰(zhàn)略處境84目前八十四頁\總數(shù)一百零四頁\編于八點分析工具之十三：大戰(zhàn)略矩陣低高高競爭地位

市場增長低大戰(zhàn)略存在波士頓矩陣和通用電氣矩陣類似的缺陷大戰(zhàn)略矩陣是制定備選戰(zhàn)略的常用工具，主要依據(jù)市場增長和競爭地位評價結(jié)果來確定可選戰(zhàn)略。由市場增長和競爭地位的高低組合可以形成四個象限。處于不同象限的企業(yè)和業(yè)務(wù)，可選戰(zhàn)略也有所不同。85目前八十五頁\總數(shù)一百零四頁\編于八點分析工具之十四：定量戰(zhàn)略計劃矩陣定量戰(zhàn)略計劃矩陣是一種分析比較可選戰(zhàn)略以確定可行戰(zhàn)略的矩陣。在分析得出的可選戰(zhàn)略中，根據(jù)戰(zhàn)略對各關(guān)鍵因素的影響（戰(zhàn)略吸引力）、權(quán)重，得出其總分，從而作出戰(zhàn)略選擇。關(guān)鍵外部因素權(quán)重AS備選戰(zhàn)略戰(zhàn)略1戰(zhàn)略2戰(zhàn)略3TASASASTASTAS關(guān)鍵內(nèi)部因素123n123nAS=吸引力分數(shù)；TAS=吸引力總分；吸引力分數(shù)：1=沒有吸引力；2=有一些吸引力；3=有相當吸引力；4=很有吸引力86目前八十六頁\總數(shù)一百零四頁\編于八點分析工具之十五：競爭態(tài)勢矩陣（CPM）用于確認企業(yè)以及企業(yè)主要競爭者的優(yōu)勢、劣勢和相對競爭地位。關(guān)鍵因素權(quán)重評分加權(quán)評分總計注：評分值表示企業(yè)對各因素是否作出了有效的反應(yīng)：1=弱；2=次弱；3=次強；4=強。為了簡化，只列出5個關(guān)鍵因素，比實際矩陣中的因素少得多。1.0評分評分加權(quán)評分加權(quán)評分被分析企業(yè)競爭企業(yè)1競爭企業(yè)2市場份額價格競爭力財務(wù)狀況產(chǎn)品質(zhì)量用戶忠誠度舉例87目前八十七頁\總數(shù)一百零四頁\編于八點分析工具之十五：競爭態(tài)勢矩陣（續(xù)）

競爭態(tài)勢矩陣與內(nèi)部因素評價矩陣和外部因素評價矩陣的評分、權(quán)重、加權(quán)總分確定方法相同——不同之處在于：基于比較而涉及的競爭企業(yè)不止一個；比較內(nèi)容包括企業(yè)內(nèi)部和外部兩個方面；關(guān)鍵因素更為籠統(tǒng)，不包括很具體的硬數(shù)據(jù)，而且可能集中在內(nèi)部問題；對外部因素不再像EFE那樣分成機會和威脅兩類；競爭企業(yè)在相同的因素上進行比較。競爭態(tài)勢矩陣只是利用了部分信息，在一定程度上描述了企業(yè)的相對競爭態(tài)勢88目前八十八頁\總數(shù)一百零四頁\編于八點分析工具之十六：優(yōu)勢-弱勢-機會-威脅矩陣(SWOT)機會-O12n12n12n12n12n12n12n12n……………………優(yōu)勢-S弱勢-W威脅-T優(yōu)勢項目弱勢項目利用機會克服弱勢減少弱勢回避威脅利用優(yōu)勢回避威脅發(fā)揮優(yōu)勢利用機會SOWOSTWT

SWOT矩陣是制訂戰(zhàn)略的匹配階段的分析工具。這個矩陣是在內(nèi)部、外部關(guān)鍵成功因素確定的基礎(chǔ)上，根據(jù)判斷結(jié)果將內(nèi)部優(yōu)勢與弱勢、外部機會與威脅分別列出，由內(nèi)部與外部的兩種狀態(tài)以及相互匹配關(guān)系，形成了左列四種不同的組合。89目前八十九頁\總數(shù)一百零四頁\編于八點分析工具之十七：邏輯樹(問題樹)它能保證解決問題的過程的完整性一個概念性框架它能將工作細分為一些利于操作的部分確定各部分的優(yōu)先順序明確地把責任落實到個人一個系統(tǒng)性的分解過程它是所界定的問題與議題之間的紐帶紐帶它能在解決問題的小組內(nèi)建立一種共識“確定范疇”邏輯樹它是什么？它有什么用途？90目前九十頁\總數(shù)一百零四頁\編于八點邏輯樹的種類將一項事物細分為有內(nèi)在邏輯聯(lián)系的副議題假設(shè)一種解決方案，并確認足夠必須的及足夠的論據(jù)來證明或否定這種假設(shè)說明可能的決策和相關(guān)的決策標準之間的聯(lián)系類型描述為什么使用什么時候使用將問題分解為可以分別處理的利于操作的小塊較早集中于潛在的解決方案，加快解決問題的進程確認對目前要做的決定有關(guān)鍵意義的問題在解決問題過程的早期，這時還沒有足夠的可以形成假設(shè)的基礎(chǔ)當對情況有