某集團(tuán)薪酬結(jié)構(gòu)與績(jī)效獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)報(bào)告

某集團(tuán)薪酬結(jié)構(gòu)與績(jī)效獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)報(bào)告某集團(tuán)人力資源管理項(xiàng)目集團(tuán)人力資源管理總體規(guī)劃關(guān)鍵崗位定義和評(píng)估集團(tuán)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)建議集團(tuán)員工績(jī)效管理體系員工職業(yè)生涯規(guī)劃管理/培訓(xùn)管理體系內(nèi)容薪酬定義集團(tuán)薪酬管理現(xiàn)狀薪酬管理體系的設(shè)計(jì)流程集團(tuán)薪酬結(jié)構(gòu)建議獎(jiǎng)勵(lì)體系建議回顧集團(tuán)薪酬體系的設(shè)計(jì)原則實(shí)施建議薪資總收入的定義員工因?yàn)楦冻龉ぷ鞫鴱钠髽I(yè)獲得薪酬。具體地說(shuō)，薪酬是指員工“作為雇傭關(guān)系的一部分所獲得的一切形式的財(cái)務(wù)回報(bào)以及有形服務(wù)和福利待遇”固定獎(jiǎng)金基本工資常規(guī)補(bǔ)助固定薪酬業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金加班費(fèi)&銷(xiāo)售獎(jiǎng)勵(lì)變動(dòng)薪酬住房公司車(chē)輛交通補(bǔ)助保險(xiǎn)&休假福利稅前總現(xiàn)金收入總報(bào)酬薪酬體系的主要內(nèi)容薪酬體系的主要內(nèi)容薪酬理念是指公司關(guān)于支付薪酬的綱領(lǐng)性原則，例如：某著名跨國(guó)公司在年報(bào)中披露的薪酬理念是：1）具有競(jìng)爭(zhēng)性；2）與業(yè)績(jī)掛鉤；3）對(duì)有關(guān)利益方負(fù)責(zé)；4）長(zhǎng)短期激勵(lì)結(jié)合；5）稅務(wù)有效性。薪酬定位是指公司根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)、發(fā)展階段、自身特點(diǎn)等確定的在同類(lèi)人才市場(chǎng)中的相對(duì)水平，例如：在同行業(yè)中處于第75排名（75P）的水平。薪酬等級(jí)通常直接與職級(jí)掛鉤，即：職級(jí)分為多少級(jí)，薪酬等級(jí)就分為多少級(jí)。根據(jù)實(shí)際情況的需要，每一個(gè)薪酬等級(jí)中可能還細(xì)分為若干個(gè)檔次。薪酬結(jié)構(gòu)是指總薪酬中各種構(gòu)成成分的比例關(guān)系，通常包括基本工資、福利、津補(bǔ)貼、績(jī)效工資、獎(jiǎng)金、長(zhǎng)期激勵(lì)等可以用貨幣表示的、支付給員工的各種報(bào)酬，根據(jù)金額是否變動(dòng)可分為固定薪酬和浮動(dòng)薪酬兩大類(lèi)。薪酬水平是指固定薪酬標(biāo)準(zhǔn)（即：每期固定的收入）和變動(dòng)薪酬的基準(zhǔn)水平（即：完成目標(biāo)時(shí)的收入）?？傂匠瓿杀镜目刂茩C(jī)制的目的在于加強(qiáng)公司對(duì)人工成本的控制力度，使總薪酬成本的預(yù)算和實(shí)際開(kāi)支與公司的經(jīng)營(yíng)狀況相適應(yīng)。變動(dòng)薪酬的分配機(jī)制與績(jī)效考核緊密聯(lián)系，該項(xiàng)工作的好壞直接影響到員工士氣和滿(mǎn)意度，從而影響企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。薪酬體系1、薪酬理念和定位2、薪酬等級(jí)3、薪酬結(jié)構(gòu)4、薪酬水平5、薪酬成本控制6、薪酬分配機(jī)制……薪酬體系的主要內(nèi)容薪酬體系、職級(jí)體系和績(jī)效管理體系是整個(gè)人力資源管理體系的三大部分。某集團(tuán)希望通過(guò)這三體系的建立與完善，促進(jìn)人力資源管理總體效率的提高。?薪酬體系：績(jī)效管理的結(jié)果須通過(guò)薪酬體現(xiàn)出來(lái)，從而強(qiáng)化績(jī)效管理的力度。?職級(jí)體系：薪酬體系是以職級(jí)體系為基礎(chǔ)的。?績(jī)效體系：集團(tuán)績(jī)效管理直接關(guān)系到員工的薪酬水平和晉升，是實(shí)現(xiàn)薪酬制度和職級(jí)制度的工具職級(jí)體系（根據(jù)崗位、能力等確定）職級(jí)安排績(jī)效管理（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）個(gè)人考評(píng)薪酬構(gòu)成固定薪酬(基薪、福利）浮動(dòng)薪酬基準(zhǔn)根據(jù)職級(jí)確定基薪和福利根據(jù)職級(jí)確定浮動(dòng)薪酬的基準(zhǔn)根據(jù)個(gè)人績(jī)效確定浮動(dòng)系數(shù)根據(jù)個(gè)人績(jī)效確定職級(jí)升降根據(jù)公司業(yè)績(jī)確定整體可供分配薪酬總額獎(jiǎng)金（效益加薪等）長(zhǎng)期激勵(lì)（直接或間接持有股權(quán)等）升降系數(shù)整體考評(píng)薪酬管理的現(xiàn)狀現(xiàn)狀網(wǎng)絡(luò)公司、培訓(xùn)中心和資源中心現(xiàn)執(zhí)行同一套薪酬體系。員工共分21個(gè)職級(jí)，每一級(jí)別定有相應(yīng)的薪酬水平，每一崗位均對(duì)應(yīng)有相應(yīng)的級(jí)別范圍員工薪酬由基礎(chǔ)工資、崗位工資、績(jī)效工資、培訓(xùn)補(bǔ)助、交通補(bǔ)助、通訊補(bǔ)助、工齡工資7部分組成。薪酬結(jié)構(gòu)中全部為固定部分，其中績(jī)效工資根據(jù)級(jí)別為100元、200元2檔，實(shí)際操作中并未根據(jù)績(jī)效結(jié)果，而是全額支付。公司至今無(wú)獎(jiǎng)金發(fā)放，原因是沒(méi)有作出承諾的業(yè)績(jī)。因薪酬結(jié)構(gòu)中級(jí)別和級(jí)別工資范圍太小，有時(shí)在招人過(guò)程中不能完成按該體系執(zhí)行,經(jīng)常出現(xiàn)先定工資，對(duì)比工資定級(jí)別的現(xiàn)象，將順序倒置文教公司最新制定了分公司總經(jīng)理營(yíng)銷(xiāo)責(zé)任書(shū)，根據(jù)業(yè)績(jī)發(fā)80%的剩余年薪。員工考核與獎(jiǎng)勵(lì)的發(fā)放由總經(jīng)理負(fù)責(zé)（審批中）薪酬管理的現(xiàn)狀分析集團(tuán)沒(méi)有統(tǒng)一的薪酬體系，造成各業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)不一，缺乏內(nèi)部公平性因薪酬結(jié)構(gòu)僵化，級(jí)別過(guò)多，彈性太小，不符合現(xiàn)代薪酬管理理念薪酬結(jié)構(gòu)中全部為固定薪酬，無(wú)浮動(dòng)薪酬部分，不利于調(diào)動(dòng)員工的積極性員工收入與集團(tuán)、業(yè)務(wù)單元、個(gè)人業(yè)績(jī)脫鉤，造成員工不關(guān)心企業(yè)發(fā)展和個(gè)人成長(zhǎng)，薪酬管理的現(xiàn)狀建議實(shí)行集團(tuán)統(tǒng)一的酬薪體系，體現(xiàn)內(nèi)部的公平性結(jié)合市場(chǎng)情況決定具有競(jìng)爭(zhēng)性薪酬結(jié)構(gòu)，以便能夠吸引高素質(zhì)人才實(shí)行寬帶職級(jí)體系，體現(xiàn)薪酬結(jié)構(gòu)的靈活，加大管理彈性在保證員工基本收入的同時(shí)，增加可變薪酬部分，以激發(fā)員工潛能，激勵(lì)員工最佳表現(xiàn)，從而提高生產(chǎn)力、增加企業(yè)收人等實(shí)行員工報(bào)酬與企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益、業(yè)務(wù)單元績(jī)效和員工個(gè)人表現(xiàn)相掛鉤的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制逐步實(shí)現(xiàn)固定薪酬、獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制、福利金等全面薪酬解決方案建議某集團(tuán)采取以崗位為基礎(chǔ)的職級(jí)體系根據(jù)下列特點(diǎn)，建議某集團(tuán)采用以崗位為基礎(chǔ)的職級(jí)體系：?集團(tuán)發(fā)展正在逐步步入成熟期，業(yè)務(wù)規(guī)模和人員規(guī)模不斷龐大?集團(tuán)的管理通過(guò)組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程的再造，內(nèi)部分工和協(xié)作的作用增強(qiáng)，各崗位的工作職責(zé)比較清晰?雖然集團(tuán)有多家子公司，崗位較多，但崗位的特征明顯，易于劃分類(lèi)別?集團(tuán)的管理水平能夠勝任復(fù)雜的崗位分析和崗位評(píng)價(jià)等一系列工作為了配合績(jī)效管理體系的實(shí)施，建議集團(tuán)盡快建立以崗位為基礎(chǔ)的職級(jí)體系：?盡快推行的必要性：公司現(xiàn)已達(dá)到了一定的規(guī)模，管理跨度變大，公司最高管理層已經(jīng)很難親自了解每個(gè)員工的能力和業(yè)績(jī)表現(xiàn)并針對(duì)個(gè)人制定薪酬水平，對(duì)員工的管理要求更加制度化和規(guī)范化，增強(qiáng)職級(jí)和薪酬體系的內(nèi)部公平性。?盡快推行的可行性：公司經(jīng)歷了高速發(fā)展期后，業(yè)務(wù)和管理相對(duì)成熟和穩(wěn)定，界定部門(mén)和崗位職責(zé)成為可能；因此結(jié)合本次組織架構(gòu)調(diào)整，以本次績(jī)效管理項(xiàng)目為契機(jī)，進(jìn)行配套的職級(jí)和薪酬調(diào)整，將增加推行新制度的成功系數(shù)。高層次薪酬體系設(shè)計(jì)流程集團(tuán)公司來(lái)說(shuō)，合理的薪酬體系不僅可以吸引、保留、激勵(lì)人才，也同時(shí)淘汰不合格的、績(jī)效表不佳的員工。因此薪酬設(shè)計(jì)的原則是“對(duì)內(nèi)具有公平性，對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力”。?公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)?部門(mén)職責(zé)和職位關(guān)系?崗位分析1234崗位分析崗位評(píng)估薪酬調(diào)查薪酬定位5薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)6薪酬體系實(shí)施?崗位分析?薪酬因素?崗位評(píng)估?建立職位等級(jí)體系?選擇競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或同行業(yè)?薪酬調(diào)查?比對(duì)?外部因素?內(nèi)部因素?薪酬定位?公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)?部門(mén)職責(zé)和職位關(guān)系?薪酬結(jié)構(gòu)?實(shí)施?宣傳溝通崗位分析是基礎(chǔ)崗位分析是建立職級(jí)體系、確定薪酬的基礎(chǔ)。某集團(tuán)剛剛完成組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)調(diào)整，對(duì)各業(yè)務(wù)單元、集團(tuán)職能部門(mén)的業(yè)務(wù)內(nèi)容進(jìn)行了重新定位，發(fā)展方向明確、職責(zé)更加清晰，是進(jìn)行崗位分析的最佳時(shí)機(jī)。結(jié)合集團(tuán)、公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，公司管理層要在業(yè)務(wù)分析的基礎(chǔ)上，明確部門(mén)職能和職位關(guān)系，集團(tuán)人力資源部和各部門(mén)主管合作編寫(xiě)職位說(shuō)明書(shū)。關(guān)鍵成功因素1、崗位的組織關(guān)系2、崗位的目標(biāo)3、崗位的職責(zé)描述4、崗位的決策范圍5、崗位的管理范圍6、崗位的關(guān)鍵活動(dòng)7、崗位的任職資格要求工作日志法問(wèn)卷分析法觀察法訪談法崗位評(píng)估的結(jié)果崗位分析的結(jié)果是明確崗位的職責(zé)，為崗位評(píng)估做好基礎(chǔ)準(zhǔn)備。崗位評(píng)估的目標(biāo)是通過(guò)確定與薪酬分配有關(guān)的評(píng)估因素，比較崗位之間的相對(duì)重要性，從而建立集團(tuán)內(nèi)部職位等級(jí)體系。崗位評(píng)估因素使崗位之間產(chǎn)生可比性，主要解決薪酬設(shè)計(jì)中的“對(duì)內(nèi)公平性”一面。職位等級(jí)體系是基本工資等級(jí)的基礎(chǔ)。步驟1：崗位評(píng)估首先需要確定評(píng)估要素也就是薪酬因素，即集團(tuán)付給員工薪酬的關(guān)鍵原因通常由集團(tuán)董事會(huì)或總裁決定步驟2：根據(jù)重要性不同，需要進(jìn)一步對(duì)各崗位評(píng)估因素制定不同的權(quán)重、分值步驟3：然后集團(tuán)組成薪酬委員會(huì)根據(jù)崗位評(píng)估要素，對(duì)集團(tuán)范圍崗位進(jìn)行評(píng)估，計(jì)算總分值步驟4：根據(jù)評(píng)估的結(jié)果確定職位等級(jí)。一般大型企業(yè)的職位等級(jí)較多，中型企業(yè)多采用11-15級(jí)。但目前的趨勢(shì)減級(jí)增距，即企業(yè)內(nèi)減少等級(jí)，加大薪酬距離步驟5：根據(jù)集團(tuán)組織發(fā)展和業(yè)務(wù)發(fā)展的狀況的變化，薪酬因素需要定期修訂制定薪酬政策（1）設(shè)計(jì)“對(duì)外公平、具有競(jìng)爭(zhēng)力”的集團(tuán)薪資政策需要進(jìn)行市場(chǎng)薪酬水平調(diào)查。一般情況下，選擇同行業(yè)的直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬水平為參照系；對(duì)比公司亦可選擇類(lèi)似規(guī)模和業(yè)務(wù)范圍的企業(yè)對(duì)比公司還可選擇同樣類(lèi)型或性質(zhì)的企業(yè)；對(duì)重要崗位，特別是高級(jí)管理崗位的市場(chǎng)水平的調(diào)查也非常重要（如摩托羅拉公司使用的高級(jí)管理職位的調(diào)查數(shù)據(jù)涉及到不同行業(yè)的272家公司）定期進(jìn)行回顧和必要的調(diào)整。在對(duì)本行業(yè)薪資狀況作調(diào)查之后，集團(tuán)需要決定希望或能夠具有怎樣的競(jìng)爭(zhēng)力，也就是說(shuō)，集團(tuán)需要制定一項(xiàng)報(bào)酬政策來(lái)規(guī)定在整個(gè)市場(chǎng)環(huán)境中公司將怎樣支付員工報(bào)酬。制定報(bào)酬政策是公司建設(shè)薪酬體系的關(guān)鍵步驟。如果公司支付的薪資偏低，有可能造成招聘困難或員工離職率高。如果集團(tuán)支付的薪資偏高，則有可能造成人力成本超支問(wèn)題，嚴(yán)重時(shí)出現(xiàn)過(guò)高價(jià)格、薪資凍結(jié)、裁員制定薪酬政策（2）影響集團(tuán)薪酬水平的原因是多方面的。從外部看，宏觀經(jīng)濟(jì)水平，行業(yè)特點(diǎn)、人才供應(yīng)狀況等因素影響薪酬定位和工資增長(zhǎng)速度。從內(nèi)部看，集團(tuán)的發(fā)展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場(chǎng)品牌和綜合實(shí)力等，也是重要影響因素。最終要通過(guò)財(cái)務(wù)測(cè)算驗(yàn)證公司是否具有負(fù)擔(dān)該薪酬水平的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)能力，即：測(cè)算公司在完成公司業(yè)績(jī)目標(biāo)時(shí)的財(cái)務(wù)能力能否支付員工的固定薪酬和浮動(dòng)薪酬的基準(zhǔn)值。如果可以，則該薪酬水平可以予以確認(rèn)，否則必須適當(dāng)下調(diào)至公司可承受的范圍內(nèi)。集團(tuán)統(tǒng)一的崗位工資政策Y7根據(jù)崗位評(píng)估關(guān)鍵要素，將類(lèi)似崗位歸入同一等級(jí)，確定員工級(jí)別崗位工資級(jí)差體現(xiàn)崗位的重要性與貢獻(xiàn)大小每一級(jí)別工資范圍寬度不同：級(jí)別內(nèi)工資差異將體現(xiàn)員工工作經(jīng)驗(yàn)、崗位工作要求、學(xué)歷及市場(chǎng)供求情況的差異?級(jí)別范圍寬度＝（最大值－最小值）／最小值集團(tuán)薪資等級(jí)示例級(jí)別管理層級(jí)崗位工資范圍(年)獎(jiǎng)金范圍(年薪)福利8集團(tuán)總裁集團(tuán)總裁xxxxxx-xxxxxxA%xxxxxxxx7集團(tuán)副總裁集團(tuán)副總裁xxxxxx-xxxxxxB%xxxxxx6高層管理子公司總經(jīng)理，集團(tuán)總監(jiān)xxxxxx-xxxxxxC%xxxxxx5副總經(jīng)理子公司副總經(jīng)理，集團(tuán)職能部門(mén)經(jīng)理，營(yíng)銷(xiāo)中心大區(qū)總監(jiān)，資深專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員，子公司技術(shù)總監(jiān)xxxxx-xxxxxD%xxxxx4部門(mén)經(jīng)理部門(mén)經(jīng)理（集團(tuán)職能部門(mén)中級(jí)經(jīng)理，子公司部門(mén)經(jīng)理、教學(xué)部主任等)，大項(xiàng)目經(jīng)理，高級(jí)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員，銷(xiāo)售分公司總經(jīng)理xxxx-xxxxE%xxxx3高級(jí)行政/專(zhuān)業(yè)人員主管，高級(jí)財(cái)務(wù)分析，中級(jí)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員，經(jīng)理助理，總裁秘書(shū)xxxx-xxxxF%xxx2行政/專(zhuān)業(yè)人員專(zhuān)員會(huì)計(jì)，財(cái)務(wù)分析，銷(xiāo)售代表，初級(jí)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員xxx-xxxG%xxx1員工前臺(tái)，出納，文秘，錄入員，初級(jí)銷(xiāo)售代表，司機(jī)xxx-xxxH%xxx基薪的基本概念基薪，亦即日常所說(shuō)的基本工資，是由職級(jí)相對(duì)應(yīng)的薪酬級(jí)別規(guī)定的。一般來(lái)說(shuō)，基薪是一個(gè)固定金額，一旦通過(guò)崗位評(píng)估和個(gè)人分析過(guò)程確定下來(lái)，除了根據(jù)既定流程進(jìn)行年度調(diào)整外，在年度當(dāng)中一般不隨著績(jī)效而浮動(dòng)。每一個(gè)等級(jí)的基薪水平是一個(gè)范圍，一般來(lái)說(shuō)有以下規(guī)律：不同等級(jí)的基薪中值通常是有規(guī)律地增長(zhǎng)的，如：上一級(jí)基薪中值是下一級(jí)中值的1.3倍；最高與最低等級(jí)基薪中值的差距控制在企業(yè)文化可以接受的范圍內(nèi)。每一個(gè)等級(jí)中圍繞基薪中值的上下浮動(dòng)范圍也是有規(guī)律的，例如：低級(jí)別上下浮動(dòng)20%，中間級(jí)別上下浮動(dòng)60%，高級(jí)別上下浮動(dòng)120%。相鄰級(jí)別的基薪范圍可能會(huì)有部分重疊?；街兄悼梢越Y(jié)合市場(chǎng)調(diào)查結(jié)果和公司薪酬政策來(lái)制定。通過(guò)預(yù)算控制總薪酬成本根據(jù)人員規(guī)劃和各職級(jí)薪酬基準(zhǔn)預(yù)算當(dāng)年總?cè)斯こ杀绢A(yù)算的總?cè)斯こ杀?主營(yíng)業(yè)務(wù)收入預(yù)算數(shù)=C%調(diào)低C%的比例，重新進(jìn)行人員規(guī)劃和調(diào)整總?cè)斯こ杀緢?zhí)行薪酬預(yù)算方案?下達(dá)年度固定薪酬定額?各部門(mén)人頭預(yù)算限額?確定工資漲幅?確定市場(chǎng)薪酬定位集團(tuán)是否能承擔(dān)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入的C%作為總?cè)斯こ杀?？一般而言，公司的總?cè)斯こ杀緫?yīng)該與公司業(yè)績(jī)和股東回報(bào)掛鉤，此處采取[總?cè)斯こ杀?主營(yíng)業(yè)務(wù)收入]指標(biāo)為控制總?cè)斯こ杀镜年P(guān)鍵參數(shù)?？?cè)斯こ杀景ㄐ匠瓿杀荆ㄈ绻べY、獎(jiǎng)金、福利等）、人力資源開(kāi)發(fā)成本（如培訓(xùn)、招聘等）。如何確定崗位工資個(gè)案假設(shè)子公司A申請(qǐng)?jiān)黾痈呒?jí)網(wǎng)絡(luò)工程師一名，并提出相應(yīng)的崗位說(shuō)明書(shū)和任職資格。高級(jí)網(wǎng)絡(luò)工程師屬于職級(jí)4系列，假設(shè)其薪酬范圍（年基本工資）是3萬(wàn)–5萬(wàn)。人力資源部推薦的候選人面試結(jié)束后，人員需求單位的部門(mén)經(jīng)理或子公司總經(jīng)理可以根據(jù)候選人的經(jīng)驗(yàn)、資歷、教育背景等，在這一范圍內(nèi)提出建議薪酬建議，如，年薪3.5萬(wàn)，由人力資源部根據(jù)其他實(shí)際因素，與候選人進(jìn)行最后的薪酬談判，報(bào)集團(tuán)總裁批準(zhǔn)。需要注意的問(wèn)題是：?年基本工資是比較剛性的，實(shí)際下調(diào)的可能性較小，因此在定薪時(shí)，需要考慮將來(lái)的成長(zhǎng)空間。?集團(tuán)人力資源部門(mén)需要平衡集團(tuán)內(nèi)各業(yè)務(wù)單元相同職級(jí)范圍的員工工資差異。?為了防止業(yè)務(wù)單元提出薪酬范圍內(nèi)偏高的員工工資建議，集團(tuán)可以將業(yè)務(wù)單元的利潤(rùn)、成本等作為業(yè)績(jī)目標(biāo)。提出人力資源需求招聘篩選/初試專(zhuān)業(yè)面試/了解薪酬期望薪酬談判批準(zhǔn)入職集團(tuán)總裁/HR總監(jiān)子公司/部門(mén)人力資源部（HR）子公司/部門(mén)人力資源部（HR）某薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案建議員工總收入基本崗位工資常規(guī)補(bǔ)助福利業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金＋＋＋＝收入構(gòu)成簡(jiǎn)化薪酬結(jié)構(gòu)，員工的收入主要由基本工資、常規(guī)補(bǔ)助、福利、業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金組成增大可變收入，提高業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金占年固定收入的比例，使員工間收入合理拉開(kāi)距離在工資與業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金之外，對(duì)特殊貢獻(xiàn)人員授予特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)、培訓(xùn)機(jī)會(huì)、榮譽(yù)稱(chēng)號(hào)等非物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)收入構(gòu)成簡(jiǎn)化薪酬結(jié)構(gòu)，員工的收入主要由基本工資、常規(guī)補(bǔ)助、福利、業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金組成增大可變收入，提高業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金占年固定工資、補(bǔ)助與福利根據(jù)崗位評(píng)估的結(jié)果，將集團(tuán)所有崗位歸入八個(gè)等級(jí)，基本崗位工資應(yīng)限制在每個(gè)等級(jí)相應(yīng)的工資范圍簡(jiǎn)化工資結(jié)構(gòu)，將原有的基本工資與崗位工資合并為單一的基本崗位工資將各項(xiàng)補(bǔ)助合并為常規(guī)補(bǔ)助除國(guó)家規(guī)定的四險(xiǎn)一金外，集團(tuán)根據(jù)管理特點(diǎn)，按崗位等獎(jiǎng)金原薪酬體系中的績(jī)效工資變?yōu)闃I(yè)績(jī)獎(jiǎng)金的一部分在統(tǒng)一的原則基礎(chǔ)上，根據(jù)工作性質(zhì)將員工分二大類(lèi)，并分別制定不同的獎(jiǎng)勵(lì)方案，將員工的表現(xiàn)與公司的業(yè)績(jī)相結(jié)合集團(tuán)員工業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金與公司業(yè)績(jī)、部門(mén)業(yè)績(jī)以及員工個(gè)人表現(xiàn)掛鉤營(yíng)銷(xiāo)中心分公司的銷(xiāo)售人員為什么制定獎(jiǎng)勵(lì)體系員工固定薪酬費(fèi)用是企業(yè)成本中的固定支出，它不因企業(yè)經(jīng)營(yíng)之好壞上下浮動(dòng)，而因其累積效應(yīng)逐年增加。因此，如果當(dāng)業(yè)務(wù)不景氣時(shí)，企業(yè)因不堪其固定薪酬費(fèi)用的負(fù)荷時(shí)進(jìn)行減薪，還不如現(xiàn)在有效控制固定薪酬成本審慎調(diào)薪規(guī)劃--將固定本薪控制在企業(yè)無(wú)風(fēng)險(xiǎn)獲利準(zhǔn)線(xiàn)之內(nèi)；增大風(fēng)險(xiǎn)給付—將超出此部份準(zhǔn)線(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)收入，根據(jù)企業(yè)承擔(dān)獲利風(fēng)險(xiǎn)之大小，按一定比例給予員工獎(jiǎng)勵(lì)獎(jiǎng)金的意義是指通過(guò)激發(fā)員工潛能與創(chuàng)新意識(shí)，不斷將企業(yè)不確定收入變現(xiàn)。業(yè)主拿出一部分(超出業(yè)務(wù)安全準(zhǔn)線(xiàn))業(yè)務(wù)收入的獲利，來(lái)酬謝所有參與這份努力的員工獎(jiǎng)金是人力資源成本中的變動(dòng)給付，它存在于或有或無(wú)的基礎(chǔ)之上獎(jiǎng)勵(lì)資金的來(lái)源企業(yè)總收入=可預(yù)見(jiàn)收入+不確定收入可預(yù)見(jiàn)收入：通過(guò)對(duì)客戶(hù)資料與記錄和市場(chǎng)前景的分析，對(duì)已趨于穩(wěn)定、或者已得長(zhǎng)期訂單的業(yè)務(wù)收入是可以預(yù)測(cè)的。企業(yè)無(wú)風(fēng)險(xiǎn)獲利的能力，決定員工固定薪酬的支付能力，即決定員工固定收入水平不確定收入：隨著市場(chǎng)環(huán)境的變化，與競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，企業(yè)獲利的風(fēng)險(xiǎn)加大，因此企業(yè)將采取激勵(lì)給付（獎(jiǎng)金）的形式，使員工與公司共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)與碩果安全收入準(zhǔn)線(xiàn)：企業(yè)無(wú)風(fēng)險(xiǎn)獲利之準(zhǔn)線(xiàn)，界定可預(yù)見(jiàn)收入與不確定收入的控制線(xiàn)。若集團(tuán)過(guò)去經(jīng)營(yíng)情況已穩(wěn)定、并且市場(chǎng)長(zhǎng)期看好，企業(yè)可每年對(duì)業(yè)務(wù)安全準(zhǔn)線(xiàn)進(jìn)行調(diào)整。若安全收入準(zhǔn)線(xiàn)提升，可做為決定員工固定薪資調(diào)整比例的依據(jù)集團(tuán)、業(yè)務(wù)單元完成可預(yù)測(cè)收入時(shí)，員工才有資格享受獎(jiǎng)金在達(dá)到業(yè)務(wù)安全準(zhǔn)線(xiàn)之收入后，董事會(huì)可拿出不確定收入所產(chǎn)生的利潤(rùn)的一定比例X%做為獎(jiǎng)金，以表彰員工貢獻(xiàn)，隨著收入風(fēng)險(xiǎn)的增加，企業(yè)可增大獎(jiǎng)勵(lì)比例以激勵(lì)員工最佳表現(xiàn)某發(fā)展集戰(zhàn)團(tuán)略獎(jiǎng)勵(lì)體系設(shè)計(jì)的原則緊密聯(lián)系集團(tuán)和業(yè)務(wù)單騰元圖發(fā)展集戰(zhàn)團(tuán)略獎(jiǎng)勵(lì)體系設(shè)計(jì)的原則充分利用預(yù)算體系，設(shè)定合理的、可達(dá)成的績(jī)效目標(biāo)將集團(tuán)、業(yè)務(wù)單元/職能部門(mén)、個(gè)人業(yè)績(jī)考核與個(gè)人利益掛鉤，促進(jìn)全員參與意識(shí)充分體現(xiàn)獎(jiǎng)金的激勵(lì)作用，驅(qū)使員工努力達(dá)成或超過(guò)組織目標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)與員工工資相掛鉤，可使員工明確努力方向和可達(dá)成目標(biāo)責(zé)任與利益相結(jié)合，調(diào)動(dòng)員工積極性，鼓勵(lì)員工制定職業(yè)發(fā)展計(jì)劃具有靈活可變的特性，企業(yè)與員工分享利潤(rùn)，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)獎(jiǎng)金方案一：獎(jiǎng)金中集團(tuán)、各業(yè)務(wù)單元/職能部門(mén)、個(gè)人業(yè)績(jī)權(quán)重分配比例員工個(gè)人收入與集團(tuán)經(jīng)營(yíng)效益、業(yè)務(wù)單元目標(biāo)完成情況和個(gè)人表現(xiàn)相掛鉤根據(jù)員工級(jí)別，對(duì)企業(yè)承擔(dān)責(zé)任的程度，確定不同的業(yè)績(jī)權(quán)重比例和風(fēng)險(xiǎn)收入比例目標(biāo)獎(jiǎng)金率的確定可根據(jù)所設(shè)定目標(biāo)的難易程度和市場(chǎng)操作實(shí)踐，需具有競(jìng)爭(zhēng)性級(jí)別管理層級(jí)集團(tuán)業(yè)績(jī)權(quán)重部門(mén)業(yè)績(jī)權(quán)重個(gè)人業(yè)績(jī)權(quán)重目標(biāo)獎(jiǎng)金率(基本年薪的%）8集團(tuán)總裁100%30%7集團(tuán)副總裁70%30%30%6高層管理30%70%20%5副總經(jīng)理30%70%15%4部門(mén)經(jīng)理20%60%20%15%3高級(jí)行政/專(zhuān)業(yè)人員20%60%20%10%2行政/專(zhuān)業(yè)人員專(zhuān)員20%20%60%10%1員工20%20%60%10%對(duì)于集團(tuán)總裁，是承擔(dān)集團(tuán)業(yè)績(jī)主要責(zé)任的管理人員，其個(gè)人表現(xiàn)和決策對(duì)集團(tuán)總體業(yè)績(jī)產(chǎn)生決定性影響，也就是說(shuō)，其個(gè)人績(jī)效結(jié)果將會(huì)全面體現(xiàn)在集團(tuán)整體業(yè)績(jī)結(jié)果上對(duì)于業(yè)務(wù)單元級(jí)管理人員，其個(gè)人工作表現(xiàn)直接影響該業(yè)務(wù)單元運(yùn)營(yíng)結(jié)果，同時(shí)將其個(gè)人利益與集團(tuán)總體業(yè)績(jī)掛鉤以加強(qiáng)各業(yè)務(wù)單元的團(tuán)隊(duì)合作員工級(jí)別越低，其個(gè)人表現(xiàn)與決定對(duì)業(yè)務(wù)單元與集團(tuán)的影響越小，而其對(duì)個(gè)人績(jī)效結(jié)果所負(fù)的責(zé)任越大。同時(shí)個(gè)人承擔(dān)部分公司績(jī)效結(jié)果將促進(jìn)員工參與意識(shí)，提高員工奉獻(xiàn)精神，使員工與企業(yè)共同發(fā)展獎(jiǎng)金方案一第一步：集團(tuán)業(yè)績(jī)系數(shù)的確定第二步：確定業(yè)務(wù)單元/部門(mén)業(yè)績(jī)系數(shù)第三步：根據(jù)個(gè)人績(jī)效考核結(jié)果，確定個(gè)人業(yè)績(jī)系數(shù)第四步：獎(jiǎng)金系數(shù)=集團(tuán)業(yè)績(jī)系數(shù)×集團(tuán)業(yè)績(jī)權(quán)重＋業(yè)務(wù)單元業(yè)績(jī)系數(shù)×業(yè)務(wù)單元業(yè)績(jī)權(quán)重＋個(gè)人業(yè)績(jī)系數(shù)×個(gè)人業(yè)績(jī)權(quán)重第五步：?jiǎn)T工個(gè)人獎(jiǎng)金＝獎(jiǎng)金系數(shù)×該員工基本年薪×目標(biāo)獎(jiǎng)金率方案一：集團(tuán)業(yè)績(jī)系數(shù)的確定根據(jù)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略，由董事會(huì)和集團(tuán)總裁在制定預(yù)算時(shí)根據(jù)不確定收入的風(fēng)險(xiǎn)大小，設(shè)定對(duì)集團(tuán)整體績(jī)效考核指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)，并按超額累計(jì)計(jì)算：績(jī)效考核指標(biāo)占總獎(jiǎng)金的比例利潤(rùn)80%學(xué)校占有率20%（還可以有其他定量或定性考核指標(biāo)，如企業(yè)文化建設(shè)等利潤(rùn)指標(biāo)(億）利潤(rùn)獎(jiǎng)金比例利潤(rùn)獎(jiǎng)金系數(shù)1.60%02.5100%0.84125%15150%2學(xué)校占有率學(xué)校占有率獎(jiǎng)金比例學(xué)校占有率獎(jiǎng)金系數(shù)18000家0%025000家100%0.240000家125%0.2550000家150%0.3注：圖表中的數(shù)據(jù)僅為示例方案一：集團(tuán)業(yè)績(jī)系數(shù)的確定示例：假設(shè)集團(tuán)完成利潤(rùn)指標(biāo)4億元，學(xué)校占有率為25000家集團(tuán)整體業(yè)績(jī)系數(shù)=100%+20%=120%方案一：各業(yè)務(wù)單元/職能部門(mén)業(yè)績(jī)系數(shù)的確定由集團(tuán)總裁與各業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理根據(jù)集團(tuán)目標(biāo)的分解，制定業(yè)務(wù)單元發(fā)展計(jì)劃，并在制定年度預(yù)算過(guò)程中設(shè)定整體績(jī)效考核指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)，按超額累計(jì)計(jì)算：對(duì)職能部門(mén)的整體業(yè)績(jī)考核：通過(guò)完善內(nèi)部流程管理，職能部門(mén)盡力設(shè)計(jì)定量考核指標(biāo)，其他定性的考核指標(biāo)由集團(tuán)總裁根據(jù)公司業(yè)績(jī)和個(gè)人業(yè)績(jī)對(duì)職能部門(mén)進(jìn)行評(píng)估績(jī)效考核指標(biāo)占總獎(jiǎng)金的比例利潤(rùn)80%學(xué)校占有率20%（還可以有其他定量或定性考核指標(biāo)，如企業(yè)文化建設(shè)等利潤(rùn)指標(biāo)(億）利潤(rùn)獎(jiǎng)金比例利潤(rùn)獎(jiǎng)金系數(shù)1.60%02.5100%0.84125%15150%2學(xué)校占有率學(xué)校占有率獎(jiǎng)金比例學(xué)校占有率獎(jiǎng)金系數(shù)18000家0%025000家100%0.240000家125%0.2550000家150%0.3注：圖表中的數(shù)據(jù)僅為示例方案一：各業(yè)務(wù)單元/職能部門(mén)業(yè)績(jī)系數(shù)的確定示例：假設(shè)部門(mén)完成利潤(rùn)指標(biāo)2.5億元，學(xué)校占有率為25000家部門(mén)整體業(yè)績(jī)系數(shù)=120%+20%=140%方案一：個(gè)人業(yè)績(jī)系數(shù)的確定個(gè)人表現(xiàn)個(gè)人業(yè)績(jī)考核結(jié)果個(gè)人業(yè)績(jī)系數(shù)績(jī)效管理流程績(jī)效管理流程個(gè)人業(yè)績(jī)考核結(jié)果定義百分比個(gè)人業(yè)績(jī)系數(shù)A取得極大超過(guò)目標(biāo)的成績(jī)5％1.2B取得超過(guò)目標(biāo)的成績(jī)20％1C達(dá)到所期望的目標(biāo)50％0.8D達(dá)到部分目標(biāo)20％0.5E沒(méi)有達(dá)到目標(biāo)5％0根據(jù)定量與定性考核指標(biāo)，得出5分制表示的員工個(gè)人業(yè)績(jī)考核結(jié)果（參見(jiàn)某員工績(jī)效管理文檔評(píng)出5%的優(yōu)秀員工進(jìn)行特別獎(jiǎng)勵(lì)（物質(zhì)或非物質(zhì)，在此只談通用獎(jiǎng)金政策），同時(shí)評(píng)出5%左右表現(xiàn)較差的員工實(shí)行淘汰管理層可根據(jù)實(shí)際情況設(shè)計(jì)個(gè)人業(yè)績(jī)考核結(jié)果與個(gè)人業(yè)績(jī)系數(shù)之間的對(duì)應(yīng)關(guān)系方案一：獎(jiǎng)金計(jì)算示例示例一：假設(shè)部門(mén)經(jīng)理A的級(jí)別為4級(jí)，集團(tuán)業(yè)績(jī)系數(shù)為120%，業(yè)務(wù)單元業(yè)績(jī)系數(shù)為140%，個(gè)人表現(xiàn)評(píng)估結(jié)果為5分，則個(gè)人獎(jiǎng)金的計(jì)算過(guò)程如下表所示：集團(tuán)業(yè)績(jī)系數(shù)集團(tuán)業(yè)績(jī)權(quán)重業(yè)務(wù)單元業(yè)績(jī)系數(shù)業(yè)務(wù)單元業(yè)績(jī)權(quán)重個(gè)人業(yè)績(jī)系數(shù)個(gè)人業(yè)績(jī)權(quán)重獎(jiǎng)金系數(shù)A120%×20%+140%×60%+1.2×20%→1.32A員工基本年薪目標(biāo)獎(jiǎng)金率獎(jiǎng)金系數(shù)個(gè)人獎(jiǎng)金A5000×12×15%×1.32→11880方案一：獎(jiǎng)金計(jì)算示例示例二：假設(shè)部門(mén)經(jīng)理A的級(jí)別為4級(jí)，集團(tuán)業(yè)績(jī)系數(shù)為70%，業(yè)務(wù)單元業(yè)績(jī)系數(shù)為60%，個(gè)人表現(xiàn)評(píng)估結(jié)果為3分，則個(gè)人獎(jiǎng)金的計(jì)算過(guò)程如下表所示：集團(tuán)業(yè)績(jī)系數(shù)集團(tuán)業(yè)績(jī)權(quán)重業(yè)務(wù)單元業(yè)績(jī)系數(shù)業(yè)務(wù)單元業(yè)績(jī)權(quán)重個(gè)人業(yè)績(jī)系數(shù)個(gè)人業(yè)績(jī)權(quán)重獎(jiǎng)金系數(shù)A70%×20%+60%×60%+0.8×20%→0.66A員工基本年薪目標(biāo)獎(jiǎng)金率獎(jiǎng)金系數(shù)個(gè)人獎(jiǎng)金A5000×12×15%×0.66→5940方案二：獎(jiǎng)金中公司、部門(mén)、個(gè)人業(yè)績(jī)權(quán)重分級(jí)別管理層級(jí)集團(tuán)業(yè)績(jī)權(quán)重部門(mén)業(yè)績(jī)權(quán)重目標(biāo)獎(jiǎng)金率(基本年薪的%）8集團(tuán)總裁100%30%7集團(tuán)副總裁70%30%30%6高層管理30%60%20%5副總經(jīng)理20%80%15%4部門(mén)經(jīng)理20%80%15%3高級(jí)行政/專(zhuān)業(yè)人員20%80%10%2行政/專(zhuān)業(yè)人員專(zhuān)員20%80%10%1員工20%80%10%員工個(gè)人收入與集團(tuán)經(jīng)營(yíng)效益、業(yè)務(wù)單元目標(biāo)完成情況和個(gè)人表現(xiàn)相掛鉤集團(tuán)、業(yè)務(wù)單元完成即定業(yè)績(jī)目標(biāo)是員工個(gè)人獲得獎(jiǎng)勵(lì)的前提，個(gè)人表現(xiàn)決定了獎(jiǎng)勵(lì)的多少根據(jù)員工級(jí)別，對(duì)企業(yè)承擔(dān)責(zé)任的程度，確定不同的業(yè)績(jī)權(quán)重比例和風(fēng)險(xiǎn)收入比例對(duì)于集團(tuán)總裁，是承擔(dān)集團(tuán)業(yè)績(jī)主要責(zé)任的管理人員，其個(gè)人表現(xiàn)和決策對(duì)集團(tuán)總體業(yè)績(jī)產(chǎn)生決定性影響，也就是說(shuō)，其個(gè)人績(jī)效結(jié)果將會(huì)全面體現(xiàn)在集團(tuán)整體業(yè)績(jī)結(jié)果上對(duì)于業(yè)務(wù)單元級(jí)管理人員，其個(gè)人工作表現(xiàn)直接影響該業(yè)務(wù)單元運(yùn)營(yíng)結(jié)果，同時(shí)將其個(gè)人利益與集團(tuán)總體業(yè)績(jī)掛鉤以加強(qiáng)各業(yè)務(wù)單元的團(tuán)隊(duì)合作在明確企業(yè)與員工共享利潤(rùn)，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，可極大的激勵(lì)員工參與和個(gè)人的突出表現(xiàn)獎(jiǎng)金方案二第一步：集團(tuán)業(yè)績(jī)系數(shù)的確定第二步：確定業(yè)務(wù)單元/部門(mén)業(yè)績(jī)系數(shù)第三步：根據(jù)個(gè)人績(jī)效考核結(jié)果，確定個(gè)人業(yè)績(jī)系數(shù)第四步：獎(jiǎng)金系數(shù)=(集團(tuán)業(yè)績(jī)系數(shù)×集團(tuán)業(yè)績(jī)權(quán)重＋業(yè)務(wù)單元業(yè)績(jī)系數(shù)×業(yè)務(wù)單元業(yè)績(jī)權(quán)重)×個(gè)人業(yè)績(jī)系數(shù)第五步：?jiǎn)T工個(gè)人獎(jiǎng)金＝獎(jiǎng)金系數(shù)×該員工基本年薪×目標(biāo)獎(jiǎng)金率方案二：獎(jiǎng)金計(jì)算示例示例一：（集團(tuán)業(yè)績(jī)系數(shù)、業(yè)務(wù)單元業(yè)績(jī)系數(shù)、個(gè)人業(yè)績(jī)系數(shù)的確定同方案一，略）假設(shè)部門(mén)經(jīng)理B的級(jí)別