戰(zhàn)略管理課件8評(píng)價(jià)方法與選擇過程

第八章戰(zhàn)略評(píng)價(jià)方法及戰(zhàn)略選擇過程一個(gè)企業(yè)可供選擇的戰(zhàn)略方案一般有多種，那么，在眾多的戰(zhàn)略方案中究竟選擇哪一種戰(zhàn)略或戰(zhàn)略組合呢？企業(yè)理想的戰(zhàn)略應(yīng)該充分利用外部市場(chǎng)的機(jī)會(huì)并避開威脅，同時(shí)，也應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)及對(duì)自身弱點(diǎn)加以改進(jìn)。主要內(nèi)容：增長率—占有率矩陣法行業(yè)吸引力—競爭能力分析法生命周期法產(chǎn)品市場(chǎng)演化矩陣法PIMS分析戰(zhàn)略選擇過程1第一頁，共五十七頁。第一節(jié)增長率——市場(chǎng)占有率矩陣法

（波士頓矩陣）該方法由波士頓咨詢公司（BostonConsultingGroup）提出，因此，又稱為BCG矩陣,也稱四象限分析法、產(chǎn)品系列結(jié)構(gòu)管理法等。以這兩個(gè)參數(shù)為坐標(biāo)，波士頓咨詢公司設(shè)計(jì)出一個(gè)具有四象限的網(wǎng)格圖：橫軸表示相對(duì)競爭地位；縱軸表示市場(chǎng)增長情況。在座標(biāo)圖上，以縱軸表示行業(yè)市場(chǎng)增長率，橫軸表示相對(duì)市場(chǎng)占有率，各以10%和1-1.5作為區(qū)分高、低的中點(diǎn)，將座標(biāo)圖劃分為四個(gè)象限，依次為：

問號(hào)（？）、明星（★）、現(xiàn)金牛（￥）、“瘦狗（×）。

2第二頁，共五十七頁。波士頓（BCG）矩陣第一區(qū)：高增長-低競爭地位的“問題/幼童/野貓”第二區(qū)：高增長-強(qiáng)競爭地位的“明星”第三區(qū)：低增長-強(qiáng)競爭地位的“現(xiàn)金牛/財(cái)源”第四區(qū)：低增長-低競爭地位的“瘦狗”高低

相對(duì)市場(chǎng)占有率10%1-1.5市場(chǎng)增長率高低3第三頁，共五十七頁。波士頓（BCG）矩陣波士頓（BCG）矩陣表示企業(yè)各業(yè)務(wù)在市場(chǎng)份額和產(chǎn)業(yè)增長速度方面的差別。BCG矩陣使多業(yè)務(wù)企業(yè)通過考察各業(yè)務(wù)的相對(duì)市場(chǎng)份額地位和產(chǎn)業(yè)增長速度而管理其業(yè)務(wù)組合。波士頓咨詢公司的創(chuàng)始人Henderson認(rèn)為，企業(yè)可能生產(chǎn)很多種產(chǎn)品，但真正為企業(yè)帶來收益的產(chǎn)品并不多，企業(yè)為了保持高收益，必須不斷地調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。對(duì)于市場(chǎng)地域多元化的企業(yè)而言，市場(chǎng)的地域結(jié)構(gòu)也需要不斷調(diào)整。4第四頁，共五十七頁。波士頓矩陣法-基本步驟1、計(jì)算企業(yè)各種產(chǎn)品的行業(yè)市場(chǎng)增長率和相對(duì)市場(chǎng)占有率。市場(chǎng)增長率可以用行業(yè)的產(chǎn)品銷售額或銷售量增長率。多用前后兩年的年增長率。

市場(chǎng)增長率=[本期市場(chǎng)銷售量（額）–前期市場(chǎng)銷售量（額）]÷前期市場(chǎng)銷售量（額）×100%

相對(duì)市場(chǎng)占有率基本計(jì)算公式為：

本企業(yè)某種產(chǎn)品相對(duì)市場(chǎng)占有率=該產(chǎn)品本企業(yè)市場(chǎng)占有率÷該產(chǎn)品市場(chǎng)占有份額最大者（或特定的競爭對(duì)手）的市場(chǎng)占有率

本企業(yè)某種產(chǎn)品市場(chǎng)占有率=該產(chǎn)品本企業(yè)銷售量÷該產(chǎn)品市場(chǎng)銷售總量5第五頁，共五十七頁。波士頓矩陣法-基本步驟（續(xù)）2、繪制四象限圖。以10%的市場(chǎng)增長率和1-1.5的相對(duì)市場(chǎng)占有率為高低標(biāo)準(zhǔn)分界線，將座標(biāo)圖劃分為四個(gè)象限；然后把企業(yè)全部產(chǎn)品按其市場(chǎng)增長率和相對(duì)市場(chǎng)占有率的大小，在座標(biāo)圖上標(biāo)出其相應(yīng)位置（圓心）；定位后，按每種產(chǎn)品當(dāng)年銷售額的多少（占總銷售額的比重），繪成面積不等的圓圈，順序標(biāo)上不同的數(shù)字代號(hào)以示區(qū)別。定位的結(jié)果即將產(chǎn)品（業(yè)務(wù)）劃分為四種類型。6第六頁，共五十七頁。

22%20%18%16%14%12%10%8%6%4%2%0明星問題金牛狗類5643719行業(yè)市場(chǎng)增長率相對(duì)市場(chǎng)份額100.40.30.20.10.5121.5428波士頓(BCG)矩陣分析7第七頁，共五十七頁。波士頓矩陣法-業(yè)務(wù)分類與對(duì)策（1）問號(hào)（questionmarks）——位于第一象限的業(yè)務(wù)，在高速增長的產(chǎn)業(yè)中具有較低的相對(duì)市場(chǎng)份額地位。這類企業(yè)通常對(duì)資金的需求量大而資金創(chuàng)造能力小。它之所以被稱為“問號(hào)”，是因?yàn)楣颈仨殯Q定是通過采取加強(qiáng)型戰(zhàn)略（市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開發(fā)或產(chǎn)品開發(fā)）來加強(qiáng)它，還是將其出售。（2）明星（star）——位于第二象限的業(yè)務(wù)，是公司最佳長期增長和獲利機(jī)會(huì)所在。處于高速增長的產(chǎn)業(yè)又有相對(duì)高的市場(chǎng)份額的業(yè)務(wù)應(yīng)該得到大量投資以保持或加強(qiáng)其主導(dǎo)地位。這類業(yè)務(wù)可考慮采用的戰(zhàn)略包括：前向、后向和橫向一體化，市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開發(fā)，產(chǎn)品開發(fā)以及合資經(jīng)營等。8第八頁，共五十七頁。業(yè)務(wù)分析工具：波士頓矩陣（3）現(xiàn)金牛（cashcow）——位于第三象限的業(yè)務(wù)，有相對(duì)高的市場(chǎng)份額地位，但競爭于低增長產(chǎn)業(yè)。之所以被稱為現(xiàn)金牛，是因?yàn)槠鋭?chuàng)造的資金超過其所需要的資金，因而往往被“揩油”。應(yīng)使現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)盡可能長時(shí)期地保持在優(yōu)勢(shì)地位。產(chǎn)品開發(fā)或集中多元化戰(zhàn)略可能對(duì)強(qiáng)勢(shì)現(xiàn)金牛企業(yè)有吸引力。但是，當(dāng)現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)變成弱勢(shì)時(shí)，很適合采取收縮或剝離戰(zhàn)略。（4）瘦狗（dogs）——位于第四象限的業(yè)務(wù)，相對(duì)市場(chǎng)份額地位低，而且競爭于低增長或零增長的產(chǎn)業(yè)。它們是公司業(yè)務(wù)組合中無用的瘦狗。由于其內(nèi)部和外部地位的劣勢(shì)，這類業(yè)務(wù)往往被結(jié)業(yè)清算、剝離或通過收縮而被削減。當(dāng)業(yè)務(wù)剛淪為瘦狗時(shí)，最好首先采用收縮戰(zhàn)略，因?yàn)橥ㄟ^大規(guī)模的資產(chǎn)和成本削減，很多瘦狗往往能夠起死回生，成為有活力的、盈利的業(yè)務(wù)。波士頓矩陣法-業(yè)務(wù)分類與對(duì)策9第九頁，共五十七頁。矩陣的財(cái)務(wù)特性凈現(xiàn)金流（經(jīng)營收入－直接成本）－追加投資

毛利潤－追加投資明星毛利潤++追加投資++問號(hào)毛利潤+追加投資++現(xiàn)金牛毛利潤++追加投資+失敗毛利潤+追加投資+10第十頁，共五十七頁。BCG矩陣的優(yōu)點(diǎn)直觀生動(dòng)含有較少的主觀因素可以用于戰(zhàn)略研究初期階段的分析工作11第十一頁，共五十七頁。BCG矩陣的局限性（1）確定業(yè)務(wù)的增長率和相對(duì)市場(chǎng)分額比較困難（2）將所有業(yè)務(wù)看成是明星、問號(hào)、現(xiàn)金牛和瘦狗之一未免過于簡單，很多位于BCG矩陣中部的業(yè)務(wù)不易被明確歸類。（3）BCG矩陣不能反映各業(yè)務(wù)部門或其所在產(chǎn)業(yè)一個(gè)時(shí)期是否增長，也就是說，該矩陣缺乏時(shí)間的特性。（4）除相對(duì)市場(chǎng)份額地位和產(chǎn)業(yè)增長率之外的一些變量，如市場(chǎng)和競爭優(yōu)勢(shì)等，對(duì)公司業(yè)務(wù)部門決策的制定也是十分重要的，卻被忽視了。12第十二頁，共五十七頁。第二節(jié)行業(yè)吸引力—競爭能力矩陣1、行業(yè)吸引力—競爭能力矩陣的基本結(jié)構(gòu)及其戰(zhàn)略選擇。該矩陣是由美國通用電氣公司（GE）針對(duì)波士頓矩陣的局限性提出的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)分析方法，故又稱通用矩陣。它把外部環(huán)境（用行業(yè)吸引力表示）和企業(yè)內(nèi)部實(shí)力（用競爭能力表示）歸結(jié)在一個(gè)矩陣內(nèi)，并以此進(jìn)行經(jīng)營戰(zhàn)略的分析與評(píng)價(jià)。其中，行業(yè)吸引力劃分為高、中、低三個(gè)檔次，企業(yè)應(yīng)找出影響行業(yè)吸引力高低的若干關(guān)鍵外部環(huán)境因素，并以此來評(píng)價(jià)行業(yè)吸引力。競爭能力劃分為強(qiáng)、中、弱三個(gè)檔次，企業(yè)應(yīng)找出影響企業(yè)競爭能力的若干關(guān)鍵內(nèi)部可控因素，并以此與主要競爭對(duì)手相比較來評(píng)價(jià)企業(yè)實(shí)力。13第十三頁，共五十七頁。行業(yè)吸引力

高中低

競爭地位強(qiáng)中弱ABDCEGFHI通用矩陣14第十四頁，共五十七頁。行業(yè)吸引力—競爭能力矩陣

行業(yè)吸引力的三個(gè)等級(jí)與競爭能力的三個(gè)等級(jí)構(gòu)成一個(gè)具有九象限的矩陣，企業(yè)中的每一業(yè)務(wù)都可放置于矩陣中的每一位置。但總體來講，可以歸結(jié)為三類并采用相應(yīng)的戰(zhàn)略：

⑴發(fā)展/擴(kuò)張類（所在象限包括：A、B、C，稱為“綠燈區(qū)”）這類業(yè)務(wù)具有較強(qiáng)的競爭地位，同時(shí)這類行業(yè)也很有發(fā)展前途，應(yīng)采取擴(kuò)張戰(zhàn)略。15第十五頁，共五十七頁。⑵選擇性投資類（所在象限包括：D、E、F，稱為“黃燈區(qū)”）這類業(yè)務(wù)的競爭地位和行業(yè)前景都處于中間地位，應(yīng)采取維持戰(zhàn)略即通過市場(chǎng)細(xì)分、選擇性投資、縱向一體化等努力維持現(xiàn)有市場(chǎng)地位。⑶收獲或放棄類（所在象限包括：G、H、I，稱為“紅燈區(qū)”）這類業(yè)務(wù)的競爭能力和行業(yè)吸引力都很低，應(yīng)采取回收戰(zhàn)略，即有計(jì)劃降低市場(chǎng)占有率，回收資金。對(duì)還有盈利的單位，采取逐步回收資金的抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略；對(duì)不盈利但占用資金的單位則采取放棄戰(zhàn)略。行業(yè)吸引力—競爭能力矩陣16第十六頁，共五十七頁。通用電氣矩陣

高中

低企業(yè)競爭地位高中低投資/增強(qiáng)選擇/維持收割/撤資戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域吸引力17第十七頁，共五十七頁。行業(yè)吸引力—競爭能力矩陣2、行業(yè)吸引力—競爭能力矩陣的局限性

相對(duì)于波士頓矩陣是一個(gè)改進(jìn)，它考慮了更多的影響因素，而且這些因素在不同時(shí)期、不同產(chǎn)業(yè)中靈活應(yīng)用，使之更適合具體情況。但是，它也存在一定的局限性，具體表現(xiàn)有：

等級(jí)計(jì)算的主觀性；行業(yè)力評(píng)價(jià)的模糊性；確定投資優(yōu)先順序的方法不完全實(shí)用；戰(zhàn)略建議的籠統(tǒng)性。18第十八頁，共五十七頁。行業(yè)吸引力—競爭能力矩陣3、荷蘭皇家—?dú)づ剖凸镜恼咧笇?dǎo)矩陣該矩陣是行業(yè)吸引力——競爭能力矩陣的改進(jìn)，與其結(jié)構(gòu)大體相同，只是以“產(chǎn)業(yè)前景”代替了“行業(yè)吸引力”，將企業(yè)內(nèi)經(jīng)營業(yè)務(wù)的策略歸結(jié)為八類。弱中強(qiáng)弱中強(qiáng)強(qiáng)經(jīng)營單位的競爭能力不再投資（盡快清算）分期撤退加速發(fā)展或撤退分期撤退密切關(guān)注發(fā)展不斷強(qiáng)化資金源泉發(fā)展領(lǐng)先地位領(lǐng)先地位行業(yè)前景19第十九頁，共五十七頁。第三節(jié)生命周期分析法生命周期法由亞瑟.利特爾咨詢公司提出。

1、行業(yè)生命周期——企業(yè)競爭地位矩陣的基本結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略建議⑴基本結(jié)構(gòu)

以行業(yè)生命周期（投入、成長、成熟、衰退）為橫坐標(biāo)；企業(yè)競爭地位（支配、強(qiáng)大、有利、防御、軟弱）為縱坐標(biāo)，組成一個(gè)由20單元的生命周期矩陣。20第二十頁，共五十七頁。識(shí)別某項(xiàng)業(yè)務(wù)在生命周期中所處階段的主要標(biāo)志有：市場(chǎng)增長率需求增長潛力產(chǎn)品品種多少競爭者多少市場(chǎng)占有率狀況進(jìn)入壁壘技術(shù)變革和用戶購買行為等。根據(jù)這些特征可對(duì)所在行業(yè)的階段作出判斷生命周期分析法21第二十一頁，共五十七頁。生命周期分析法確定企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)競爭地位的因素有：市場(chǎng)占有率資金利潤率投資銷售利潤率成本領(lǐng)先地位技術(shù)領(lǐng)先地位附加值率等來綜合定性判斷的。企業(yè)在一個(gè)行業(yè)中的競爭地位有以下五種：

支配地位、強(qiáng)大地位、有利地位、防御地位、軟弱地位。22第二十二頁，共五十七頁。⑵戰(zhàn)略建議按照亞瑟·利特爾咨詢公司的建議，有四種戰(zhàn)略選擇，即發(fā)展戰(zhàn)略有重點(diǎn)地發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整戰(zhàn)略退出戰(zhàn)略。生命周期分析法23第二十三頁，共五十七頁。行業(yè)生命周期——企業(yè)競爭地位矩陣軟弱防御有利強(qiáng)大支配企業(yè)競爭地位投入期成長期成熟期衰退期行業(yè)生命周期24第二十四頁，共五十七頁。行業(yè)生命周期中的基本戰(zhàn)略模型投入期成長期成熟期衰退期支配地位強(qiáng)大地位有利地位防御地位軟弱地位企業(yè)競爭地位行業(yè)生命周期發(fā)展有重點(diǎn)發(fā)展調(diào)整退出25第二十五頁，共五十七頁。生命周期分析法的局限性生命周期曲線的抽象性行業(yè)演變的單一性生命周期的不可控性生命周期不同階段適用的戰(zhàn)略模式化26第二十六頁，共五十七頁。該方法有查爾斯.霍福爾提出。它是將每一經(jīng)營業(yè)務(wù)單位按產(chǎn)品——市場(chǎng)演化階段（縱坐標(biāo)）和競爭地位（橫坐標(biāo)）確定出其所在矩陣中的位置。競爭地位分為強(qiáng)、中、弱，產(chǎn)品——市場(chǎng)演化劃分成開發(fā)階段、成長階段、擴(kuò)張階段、成熟飽和階段、衰退階段。這樣就形成了一個(gè)具有15個(gè)區(qū)域的矩陣，如圖所示。第四節(jié)產(chǎn)品-市場(chǎng)演變矩陣27第二十七頁，共五十七頁。對(duì)于矩陣圖中的每一經(jīng)營業(yè)務(wù)單位可采取的戰(zhàn)略方案，霍福爾給出了以下建議：（1）A業(yè)務(wù)是一顆潛在的明星，他又相對(duì)較高的市場(chǎng)份占有率，處于產(chǎn)品——市場(chǎng)演化的開發(fā)階段，具有潛在的強(qiáng)大競爭力等，應(yīng)將其作為公司大力投資的對(duì)象；（2）B業(yè)務(wù)有點(diǎn)類似于A，不過，對(duì)B的投資取決于其特殊的性質(zhì)，，即為什么它的市場(chǎng)占有率相對(duì)較低，而其競爭地位卻較強(qiáng)。為使投資有益，必須制定一項(xiàng)戰(zhàn)略來克服市場(chǎng)占有率過低的弱點(diǎn)；（3）C業(yè)務(wù)屬于一個(gè)處于成長階段但規(guī)模較小的行業(yè)，不僅競爭地位弱，而且市場(chǎng)占有率低。因此，必須制定一項(xiàng)戰(zhàn)略來彌補(bǔ)這兩個(gè)不足之處，以使將來的投資有益。但這項(xiàng)業(yè)務(wù)也可能是放棄的對(duì)象，以便將其資源用在A、B業(yè)務(wù)上；產(chǎn)品-市場(chǎng)演變矩陣28第二十八頁，共五十七頁。（4）D業(yè)務(wù)正處于擴(kuò)張階段，其市場(chǎng)占有率較高，競爭地位較強(qiáng)。對(duì)它的投資應(yīng)該用于維持其相對(duì)強(qiáng)大的競爭地位。從長遠(yuǎn)看，該業(yè)務(wù)應(yīng)該成為一只金牛；（5）E、F業(yè)務(wù)都是公司的金牛，應(yīng)成為公司資金的主要來源；（6）G業(yè)務(wù)猶如波士頓矩陣中的瘦狗業(yè)務(wù)，如果可能，在短期內(nèi)應(yīng)多回收資金，但長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略更可能是放棄。

產(chǎn)品-市場(chǎng)演變矩陣29第二十九頁，共五十七頁。產(chǎn)品-市場(chǎng)演變矩陣圖8-9產(chǎn)品—市場(chǎng)演化矩陣產(chǎn)品-市場(chǎng)演變矩陣表示行業(yè)規(guī)模其中的陰影面積表示本企業(yè)的市場(chǎng)占有率30第三十頁，共五十七頁。第五節(jié)PIMS分析ProfitImpactofMarketStrategies市場(chǎng)戰(zhàn)略對(duì)利潤的影響產(chǎn)生于20世紀(jì)60年代GEPIMS分析的主要目的是決定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的某些“市場(chǎng)法則”，研究影響投資收益率(ROI)、現(xiàn)金及利潤變動(dòng)情況的戰(zhàn)略因素以及特定業(yè)務(wù)可以采取的戰(zhàn)略類型31第三十一頁，共五十七頁。PIMS分析分析分類：1.經(jīng)營單位環(huán)境特性2.SBU競爭地位3.生產(chǎn)過程結(jié)構(gòu)4.可支配預(yù)算分配方式5.SBU業(yè)績32第三十二頁，共五十七頁。PIMS分析的戰(zhàn)略要素的影響1、投資強(qiáng)度。投資強(qiáng)度以投資額對(duì)銷售額的比率或?qū)Ω郊觾r(jià)值的比率來表示。一般說來，較高的投資強(qiáng)度會(huì)帶來較低的投資收益率和現(xiàn)多流量。2、勞動(dòng)生產(chǎn)率。它以每個(gè)員工所創(chuàng)造附加價(jià)值的平均值來表示。勞動(dòng)生產(chǎn)率與經(jīng)營業(yè)績呈正相關(guān)關(guān)系。勞動(dòng)生產(chǎn)率高的經(jīng)營單位較勞動(dòng)生產(chǎn)率低的經(jīng)營單位有較高的經(jīng)營業(yè)績。3、市場(chǎng)競爭地位。它可以用相對(duì)市場(chǎng)份額來表示。市場(chǎng)份額對(duì)利潤和現(xiàn)金流動(dòng)有正向影響。4、市場(chǎng)增長率。一般說來，較高的市場(chǎng)增長率會(huì)帶來較多的利潤，但對(duì)投資收益率沒有什么影響，對(duì)現(xiàn)金流量則有不利的影響。33第三十三頁，共五十七頁。PIMS分析的戰(zhàn)略要素的影響5、產(chǎn)品(服務(wù))的質(zhì)量。產(chǎn)品質(zhì)量與經(jīng)營業(yè)績密切相關(guān)。出售高質(zhì)量產(chǎn)品(服務(wù))的單位較出售低質(zhì)量產(chǎn)品(服務(wù))的單位具有較好的經(jīng)營業(yè)績。對(duì)集中的市場(chǎng)或一體化程度較低的業(yè)務(wù)來說，高質(zhì)量產(chǎn)品格外重要。另外，產(chǎn)品質(zhì)量與市場(chǎng)占有率具有明顯正相關(guān)關(guān)系，二者起互相加強(qiáng)的作用。6、創(chuàng)新或差異化。當(dāng)一個(gè)經(jīng)營單位已經(jīng)具有了較強(qiáng)的市場(chǎng)競爭地位時(shí)，通過采取創(chuàng)新戰(zhàn)略或差異化戰(zhàn)略來增加研究與開發(fā)費(fèi)用、增加產(chǎn)品種類與差異化程度會(huì)提高經(jīng)營業(yè)績。反之，當(dāng)經(jīng)營單位的市場(chǎng)競爭地位較弱時(shí)，采取上述戰(zhàn)略則會(huì)對(duì)利潤有不利影響。34第三十四頁，共五十七頁。PIMS分析的戰(zhàn)略要素的影響7、縱向一體。一般而言，處于成熟期或穩(wěn)定市場(chǎng)中的經(jīng)營單位提高縱向一體化程度會(huì)帶來較好的經(jīng)營業(yè)績。而在迅速增長或處于衰退期的市場(chǎng)條件下，縱向一體化程度的提高對(duì)經(jīng)營業(yè)績有不利的影響。另外，經(jīng)營業(yè)務(wù)一體化程度較低時(shí)需要有較高的產(chǎn)品質(zhì)量。8、成本因素。工資增加、原材料漲價(jià)等生產(chǎn)成本的上升對(duì)經(jīng)營業(yè)績的影響程度及方向是比較復(fù)雜的。這取決于經(jīng)營單位如何在內(nèi)部吸收成本上升部分或怎樣將增加的成本轉(zhuǎn)嫁給客戶。9、現(xiàn)時(shí)的戰(zhàn)略努力方向。企業(yè)或經(jīng)營單位不同時(shí)期的戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)以及戰(zhàn)略類型不同，這些都會(huì)對(duì)投資收益率和現(xiàn)金流動(dòng)產(chǎn)生影響。35第三十五頁，共五十七頁。PIMS分析的主要結(jié)論1.投資強(qiáng)度高→ROI(投資收益率)↘，CF(現(xiàn)金流)↘提倡租賃設(shè)備2.勞動(dòng)生產(chǎn)率高→業(yè)績↗3.市場(chǎng)競爭地位高→收益↗圖8-12→現(xiàn)金盈余4.市場(chǎng)增長率高→利潤↗，但資金維持，CF↘與BCG分析一致36第三十六頁，共五十七頁。5.產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量高→業(yè)績↗好↗→→市場(chǎng)占有率↗，強(qiáng)正相關(guān)6.革新或差異化市場(chǎng)競爭地位強(qiáng)，R&D↗→業(yè)績↗市場(chǎng)競爭地位弱，R&D↗→業(yè)績↘7.縱向一體化成熟、穩(wěn)定市場(chǎng)下，業(yè)績↗迅速增長、衰退市場(chǎng)，業(yè)績↘8.成本復(fù)雜，取決于成本節(jié)約和如何向客戶轉(zhuǎn)嫁9.現(xiàn)時(shí)的戰(zhàn)略努力方向以上任意因素改變，該因素對(duì)業(yè)績相反影響。PIMS分析的主要結(jié)論37第三十七頁，共五十七頁。第六節(jié)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與選擇的基本過程基本過程：1、提出決策目標(biāo)

2、確定方案標(biāo)準(zhǔn)

3、標(biāo)準(zhǔn)的重要性評(píng)價(jià)4、比較和選擇被選方案5、評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)38第三十八頁，共五十七頁。戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與選擇標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與選擇的主要標(biāo)準(zhǔn)有三個(gè)：適用性、可接受性和可行性。

1、適用性●所謂適用性是這樣一種評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，它用來評(píng)估所提出的戰(zhàn)略對(duì)組織所處的環(huán)境的適應(yīng)程度以及與其自身資源的匹配性，還有它能否保持或加強(qiáng)組織的競爭地位。換句話說，一個(gè)適用的戰(zhàn)略應(yīng)該保持組織目標(biāo)、資源條件與外部環(huán)境的一致性，這種一致性是選擇戰(zhàn)略時(shí)首先要考慮的標(biāo)準(zhǔn)。39第三十九頁，共五十七頁。戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與選擇標(biāo)準(zhǔn)2、可行性l

所謂可行性是指組織有能力成功地實(shí)施既定的戰(zhàn)略。換句話說，一個(gè)可行的戰(zhàn)略應(yīng)該是組織依靠當(dāng)前擁有的資源和能力就可順利實(shí)施且能達(dá)到既定要求的戰(zhàn)略。l

在評(píng)價(jià)戰(zhàn)略的可行性時(shí)，尤其需要注意以下問題：（1）是否有足夠的物力和財(cái)力支持實(shí)施該戰(zhàn)略。（2）是否具有有效競爭的技術(shù)和手段。（3）是否能夠保證獲得所需要的管理能力。（4）是否有能力達(dá)到所要求的經(jīng)營水平。（5）是否能夠取得所需要的相對(duì)競爭地位。（6）是否有能力處理競爭性活動(dòng)。（7）當(dāng)環(huán)境突然發(fā)生變化時(shí)，是否有能力處理危機(jī)事件40第四十頁，共五十七頁。戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與選擇標(biāo)準(zhǔn)

3、可接受性l

可接受性與人們的期望密切相關(guān)，因此，它帶有更多的主觀性。一些人認(rèn)為“可接受”的戰(zhàn)略對(duì)另外一些人可能就是不可接受的，尤其是在兩者的期望相矛盾的情況下。因此，在很多情況下企業(yè)所選定的某種戰(zhàn)略方案，實(shí)際上是不同利益集團(tuán)討價(jià)還價(jià)和折衷的產(chǎn)物。在評(píng)估戰(zhàn)略的可接受性時(shí)，應(yīng)注意以下問題：41第四十一頁，共五十七頁。戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與選擇標(biāo)準(zhǔn)在評(píng)估戰(zhàn)略的可接受性時(shí)，應(yīng)注意以下問題：（1）從利潤率的角度看企業(yè)或組織的財(cái)務(wù)狀況會(huì)發(fā)生怎樣的變化，這種變化對(duì)資本結(jié)構(gòu)和利益相關(guān)者的利益將產(chǎn)生怎樣的影響。（2）會(huì)帶來哪些財(cái)務(wù)和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，這些風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的最重要影響是什么。（3）各部門、團(tuán)體或個(gè)人的職位變化怎樣，是否容易引起它們之間的矛盾和沖突，這種矛盾和沖突是否易于解決。（4）主要利益相關(guān)者以及社會(huì)公眾是否接受所提出的戰(zhàn)略，他們是否有能力阻止該戰(zhàn)略的實(shí)施。42第四十二頁，共五十七頁。魯梅爾特（Rumelt）的戰(zhàn)略評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)魯梅爾特（R.Rumelt）提出了戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的4條標(biāo)準(zhǔn)：

一致（consistency）協(xié)調(diào)（consonance）可行（feasibility）優(yōu)越（advantage）

“協(xié)調(diào)”與“優(yōu)越”主要用于對(duì)公司的外部評(píng)估；“一致”與“可行”則主要用于內(nèi)部評(píng)估。43第四十三頁，共五十七頁。魯梅爾特（Rumelt）的戰(zhàn)略評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)（1）一致一個(gè)戰(zhàn)略方案中不應(yīng)出現(xiàn)不一致的目標(biāo)和政策。組織內(nèi)部的沖突和部門之間的爭執(zhí)往往是管理失序的表現(xiàn)，但它也可能是各戰(zhàn)略不一致的征兆。魯梅特提出下列三條準(zhǔn)則以幫助確定組織內(nèi)問題是否由戰(zhàn)略的不一致所引起：●

盡管更換了人員，管理問題仍持續(xù)不斷，以及如果這一問題像是因事發(fā)生而不是因人而發(fā)生的，那么便可能存在戰(zhàn)略的不一致。●如果一個(gè)組織部門的成功意味著被理解為另一個(gè)部門的失敗，那么戰(zhàn)略之間可能存在不一致。●如果政策問題不斷地提交到最高領(lǐng)導(dǎo)層來解決，那么便可能存在戰(zhàn)略上的不一致。44第四十四頁，共五十七頁。魯梅爾特（Rumelt）的戰(zhàn)略評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)（2）協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)是指在評(píng)價(jià)戰(zhàn)略時(shí)既要考察個(gè)體趨勢(shì)，又要考察組合趨勢(shì)。企業(yè)戰(zhàn)略必須對(duì)外部環(huán)境和企業(yè)內(nèi)發(fā)生的關(guān)鍵變化做出適應(yīng)性反應(yīng)。在戰(zhàn)略制定中將企業(yè)內(nèi)部因素與外部因素相匹配的困難之一在于絕大多數(shù)變化趨勢(shì)是與其他多種趨勢(shì)相互作用的結(jié)果。45第四十五頁，共五十七頁。（3）可行一個(gè)好的企業(yè)戰(zhàn)略必須做到既不過度耗費(fèi)可利用資源，又不造成無法解決的派生問題。對(duì)戰(zhàn)略的最終和主要的檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)是其可行性，即依靠企業(yè)自身的物力、人力和財(cái)力資源能否實(shí)施這一戰(zhàn)略。企業(yè)的財(cái)力資源是最容易定量考察的，通常也是確定可采用何種戰(zhàn)略的第一制約因素。對(duì)于戰(zhàn)略的選擇實(shí)際上更嚴(yán)格的、但定量卻要差一些的制約因素是人員及組織能力。在評(píng)價(jià)戰(zhàn)略時(shí)，很重要的一點(diǎn)就是，要考察企業(yè)在以往是否已經(jīng)展示了實(shí)現(xiàn)既定戰(zhàn)略所需要的能力、技術(shù)與人才。魯梅爾特（Rumelt）的戰(zhàn)略評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)46第四十六頁，共五十七頁。魯梅爾特（Rumelt）的戰(zhàn)略評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)（4）優(yōu)越企業(yè)戰(zhàn)略必須能夠在特定的業(yè)務(wù)領(lǐng)域使企業(yè)創(chuàng)造和保持競爭優(yōu)勢(shì)。競爭優(yōu)勢(shì)通常來自如下三方面的優(yōu)越性：①資源②技能③位置（包括地理位置、獲取資源所處的位置、產(chǎn)品位置、市場(chǎng)位置等）47第四十七頁，共五十七頁。制勝戰(zhàn)略的測(cè)試適應(yīng)性測(cè)試——一個(gè)好的戰(zhàn)略應(yīng)與內(nèi)外部環(huán)境相匹配競爭優(yōu)勢(shì)測(cè)試——一個(gè)好的戰(zhàn)略能為公司帶來持久的競爭優(yōu)勢(shì)公司業(yè)績測(cè)試——一個(gè)好的戰(zhàn)略能不斷提高公司業(yè)績48第四十八頁，共五十七頁。第七節(jié)戰(zhàn)略選擇的方法

戰(zhàn)略選擇過程是作出選定某一特定戰(zhàn)略方案的決策過程。擬訂和評(píng)價(jià)可供選擇的戰(zhàn)略方案，是進(jìn)行這個(gè)戰(zhàn)略決策過程必不可少的先決條件——是一種智力過程。一、戰(zhàn)略選擇的影響因素：企業(yè)對(duì)外界環(huán)境的依賴程度管理者對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度企業(yè)過去的戰(zhàn)略企業(yè)中的權(quán)力關(guān)系中層管理人員和職能人員的影響力競爭對(duì)手的反應(yīng)49第四十九頁，共五十七頁。戰(zhàn)略選擇的方法二、戰(zhàn)略選擇方法：（1）SWOT模型分析（2）戰(zhàn)略選擇矩陣結(jié)合企業(yè)自身優(yōu)劣勢(shì)和內(nèi)外部資源運(yùn)用兩方面的情況，回答企業(yè)適于何種戰(zhàn)略的問題。

（3）戰(zhàn)略聚類模型

由市場(chǎng)增長率和企業(yè)競爭地位兩個(gè)坐標(biāo)所組成一種模型，是可供企業(yè)選擇戰(zhàn)略使用的一種指導(dǎo)性模型，它是由小湯普森（A.A.Thompson.Jr.）與斯特里克蘭(A.J.Strickland)根據(jù)波士頓矩陣修改而成。

50第五十頁，共五十七頁。SWOT模型分析 S－Strengths W－Weakness O－Opportunities T－Threats51第五