知識型員工激勵(lì)機(jī)制研究

本科畢業(yè)論文：知識型員工激勵(lì)機(jī)制研究ReseachontheIncentiveMechanismforKnowledgeWorkers專業(yè)：工商管理班級：學(xué)號：姓名：指導(dǎo)教師：知識型員工激勵(lì)機(jī)制研究ReseachontheIncentiveMechanismforKnowledgeWorkers學(xué)院管理學(xué)院專業(yè)工商管理班級姓名學(xué)號導(dǎo)師姓名職稱PAGEii內(nèi)容提要隨著知識經(jīng)濟(jì)的到來，企業(yè)的競爭歸根結(jié)底是人才的競爭。因此，如何管理好知識員工，充分調(diào)動(dòng)他們的工作積極性和創(chuàng)造性，激勵(lì)他們努力工作，成為企業(yè)管理者面臨的一項(xiàng)重要課題。知識型員工擁有自己的“生產(chǎn)資料”,即他們頭腦中的知識。他們具有很強(qiáng)的創(chuàng)新能力,能幫助組織在瞬息萬變的市場經(jīng)濟(jì)中贏得優(yōu)勢。。與非知識型員工相比,他們有自己獨(dú)特的個(gè)性特征,因此,應(yīng)采取針對他們特性的管理方式來激勵(lì)他們,使之能自主地、最大限度地發(fā)揮和貢獻(xiàn)他們的聰明才智。本文首先對知識型員工的特點(diǎn)進(jìn)行分析，然后對經(jīng)典的激勵(lì)理論進(jìn)行了綜述和分析，對現(xiàn)有企業(yè)激勵(lì)機(jī)制存在的問題進(jìn)行闡述，最后系統(tǒng)的對知識型員工激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行設(shè)計(jì)，讓員工在成長與發(fā)展中完成工作，使企業(yè)單位的管理水平得到有效提高。關(guān)鍵詞：知識型員工激勵(lì)激勵(lì)機(jī)制AbstractWiththeadventofaknowledge-basedeconomy,thefinalanalysis,thecompetitivetalentcompetition.Therefore,howtomanageknowledgeworkerstofullymobilizetheenthusiasmoftheirworkandcreativity,encouragingthemtoworkhard,becomeabusinessmanagerofanimportanttopicfacing,Knowledgeworkershavetheirown“themeansofproduction”,thatis,theknowledgeoftheirminds.Theyhaveastronginnovationcapability,canhelporganizationsinarapidlychangingmarketeconomytowintheadvantage,Andnon-knowledgeworkersthantheyhavetheirownuniquepersonalitytomaximizetheirtalentsandcontributions.Thisarticlefirstknowledge-basedanalysisofthemotivationtheoryarereviewedandanalyzedtheexistingenterpriseincentiveproblemsonthefinalsystemofemployeesgrowthanddevelopmentoftheworkcompletedsothatthemanagementofbusinessunitstoraisethelevelofeffective.Keywords：Knowledgeworkers,Incentive,Incentivemechanism目錄一、引言……………1二、知識型員工激勵(lì)機(jī)制研究了理論基礎(chǔ)………1（一）激勵(lì)的基本概念………………………1（二）經(jīng)典激勵(lì)理論…………2三、知識型員工的概念、特點(diǎn)……………………4（一）知識型員工的概念及分類……………4（二）知識型員工的特點(diǎn)……………………5四、目前企業(yè)知識型員工激勵(lì)機(jī)制存在的問題…………………7五、知識型員工激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)……………………9（一）知識型員工激勵(lì)因素分析和整合……………………9（二）知識型員工激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)……………12參考文獻(xiàn)…………………………16后記………………17知識型員工激勵(lì)機(jī)制研究緒論隨著知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代的來臨，知識日益成為社會(huì)最關(guān)鍵的資源和最基本生產(chǎn)要素，工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的產(chǎn)業(yè)工人將被大量從事知識型工作的知識型員工所代替。知識型員工具有較高的文化素質(zhì)，主要從事復(fù)雜的腦力勞動(dòng)，企業(yè)中許多原來業(yè)務(wù)流程性的事物被內(nèi)化到知識型員工的頭腦之中，人及其所掌握的知識作用在生產(chǎn)中進(jìn)一步提升。與傳統(tǒng)管理激勵(lì)模式有所區(qū)別的是，知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代對知識型員工的激勵(lì)賦予新的內(nèi)涵。這在客觀上要求重新審視以往的管理理論和經(jīng)驗(yàn)，立足于知識型員工的特點(diǎn)進(jìn)行管理創(chuàng)新，最大限度地開發(fā)、利用和發(fā)展知識型員工的創(chuàng)造力和潛能，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)與知識型員工共同、持續(xù)的發(fā)展。因此，如何做好知識型員工的支持型工作、如何激勵(lì)他們創(chuàng)造性地發(fā)揮自己的最大潛力，成為企業(yè)管理工作的重點(diǎn)。因此，對于知識型員工的激勵(lì)，應(yīng)當(dāng)根據(jù)知識型員工的人力資本特征設(shè)計(jì)制度安排激勵(lì)，并從知識型員工的特點(diǎn)和需求特征出發(fā)探討如何對其進(jìn)行管理層次上的激勵(lì)。堅(jiān)持以人為本的管理原則，在企業(yè)和知識型員工之間建立起牢不可破的契約關(guān)系，設(shè)計(jì)出科學(xué)、合理、有效的知識型員工激勵(lì)機(jī)制，使知識型員工愿意為企業(yè)與自身的發(fā)展竭盡全力的工作，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)與知識型員工的共同發(fā)展。知識型員工激勵(lì)機(jī)制研究了理論基礎(chǔ)（一）激勵(lì)的基本概念激勵(lì)一詞在中文中有兩層含義：一是激發(fā)、鼓勵(lì)的意思。例如，在《史記·范雉傳》中“欲以激勵(lì)應(yīng)侯”、《英烈傳》第十四回中“太祖又說：此舉非獨(dú)崇獎(jiǎng)常將軍，正以激勵(lì)應(yīng)侯?！钡染渲械摹凹?lì)”一詞都是激發(fā)、鼓勵(lì)之意；二是斥責(zé)、批評之意。在英文中，“motivate”（激勵(lì)）一詞源自拉丁文，意思是刺激、誘導(dǎo)、給予動(dòng)機(jī)、引發(fā)動(dòng)機(jī)。兩相對照可以發(fā)現(xiàn)中英文關(guān)于激勵(lì)詞意的解注基本一致，均指通過某種有效的操作激發(fā)或誘導(dǎo)他人使其進(jìn)入高動(dòng)機(jī)狀態(tài)為某一目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)努力奮進(jìn)。管理心理學(xué)中有關(guān)激勵(lì)的許多界定就是據(jù)此而來。美國心理學(xué)家弗魯姆把激勵(lì)定義為對個(gè)人及低層組織就其自愿行為進(jìn)行活動(dòng)的行為所作的選擇進(jìn)行的控制過程。激勵(lì)是誘導(dǎo)人們按照預(yù)期的行動(dòng)方案進(jìn)行活動(dòng)的行為。左德克（Zedeck）和布拉德（Blood）認(rèn)為，激勵(lì)是朝某一特定目標(biāo)行為的傾向，愛金森（Atchinson）認(rèn)為，激勵(lì)是對方向、活力和行為持久性的直接影響。蓋勒曼（Gellerman）認(rèn)為激勵(lì)指導(dǎo)人們朝著某些目標(biāo)行動(dòng)，并花費(fèi)一些精力去實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。沙托（Shartle）認(rèn)為激勵(lì)是“被人們所感知的從而導(dǎo)致人們朝著某個(gè)特定的方向或者為完成某個(gè)目標(biāo)而采取行動(dòng)的驅(qū)動(dòng)力和緊張狀態(tài)”。這些定義都強(qiáng)調(diào)了同樣的內(nèi)容，即激發(fā)就是為每個(gè)員工提供一種追求與達(dá)到目標(biāo)的手段（驅(qū)動(dòng)力或誘發(fā)力），以滿足個(gè)人需要，使之產(chǎn)生實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的特點(diǎn)行為的過程。實(shí)際上，企業(yè)的管理者每時(shí)每刻都在有意無意地應(yīng)用著某種激勵(lì)模式進(jìn)行管理。所以，對激勵(lì)的全面把握，必須了解它與動(dòng)機(jī)以及它與需要的關(guān)系。（二）經(jīng)典激勵(lì)理論1．需求層次論人的需求是多種多樣的，不同的個(gè)人其需求模式或結(jié)構(gòu)也不盡相同。美國著名的心理學(xué)家亞伯拉罕·馬斯洛（AbranhamH.Maslow）在1943年出版的《人類動(dòng)機(jī)理論》中提出了需求層次理論。馬斯洛認(rèn)為人有五類最基本的需求，它們分別是生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我實(shí)現(xiàn)需求。（1）生理需求，是人類為了維持其生命的基本需求，是需求層次的基礎(chǔ)。這類需求包括衣、食、住、行等方面的需要。一般來說，生理需求的滿足都與金錢有關(guān)。當(dāng)一個(gè)人的生理需求得到一定滿足之后，就會(huì)產(chǎn)生安全的需求，他不僅考慮到眼前而且考慮到今后，考慮到使自己的身體免受危險(xiǎn)以及已獲得的生理需求的滿足不再喪失和被剝奪。（2）安全需要，是指人們需求保護(hù)自己免受生理、心里上侵害的需要，這類需要包括人身健康安全、職業(yè)生活保障、社會(huì)環(huán)境安全穩(wěn)定等。對于兒童，安全的需要?jiǎng)t表現(xiàn)為迫切希望得到成人的保護(hù)。馬斯洛認(rèn)為，整個(gè)有機(jī)體是一個(gè)追求安全的機(jī)制。（3）社交需要，也叫歸屬和愛的需要。社交需要包含兩層管理：一是指個(gè)人需要得到親人、同事、朋友的愛護(hù)、關(guān)懷、溫暖和友誼，得到誠摯的愛情和幸福的家庭，同時(shí)也需要愛別人，馬斯洛說：“愛的需要涉及給予愛和接受愛?！倍侵溉诵枰栏揭欢ǖ慕M織和團(tuán)體，成為其中的一員，有歸屬感。（4）尊重需要，是指自尊、自重和受到他人尊重的需要。自尊、自重，包括對信心、能力、自由、獨(dú)立等的欲望，來自他人的尊重包括對威望、認(rèn)可、地位、聲望、榮譽(yù)、贊賞等方面的愿望。（5）自我實(shí)現(xiàn)需要，這是最高層次的需要。馬斯洛認(rèn)為，自我實(shí)現(xiàn)需要，就是指人們力求充分發(fā)揮潛能，實(shí)現(xiàn)志向或抱負(fù)，最大限度地變成他可能變成的那樣的人的愿望。馬斯洛后來又在尊重需要與自我實(shí)現(xiàn)需要之間加了求知、審美兩個(gè)需要層次，但這個(gè)觀點(diǎn)并沒流行。2．ERG論面對馬斯洛需要層次論的缺陷，不少人試圖作一些修補(bǔ)。其中最成功，影響最大的應(yīng)該是奧德弗。奧德弗是美國耶魯大學(xué)組織行為學(xué)教授。他在大量實(shí)驗(yàn)研究的基礎(chǔ)上，把馬斯洛理論中的五個(gè)層次的需要簡化為三個(gè)層次，即生存需要（Existence）、關(guān)系需要（Relation）和成長需要（Growth）,所謂ERG，即是這三個(gè)英文單詞的第一個(gè)字母。ERG論的需要層次為：（1）生存需要。這種需要是指維持人的生命存在的需要，相當(dāng)于馬斯洛需要層次中的生理需要和安全需要。（2）關(guān)系需要。這是指個(gè)體對社交、人際關(guān)系和諧及相互尊重的渴求，與馬斯洛需要層次論中的社交需要和外部需要相類似。（3）成長需要。這是一種要求得到提高和發(fā)展，取得自尊、自信、自主及充分發(fā)揮自己能力的內(nèi)在欲望。它包括了馬斯洛需要層次論中在自尊需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要。3．雙因素理論美國心理學(xué)家、行為科學(xué)家赫茨伯格，于1959年在其專著《工作的激勵(lì)因素》中推出了“激勵(lì)因素/保健因素”理論，簡稱“雙因素理論”。雙因素理論的基本觀點(diǎn)：五十年代后期，赫茨伯格在美國匹茲堡地區(qū)的11個(gè)工商業(yè)機(jī)構(gòu)中做過一次大規(guī)模的調(diào)查。他設(shè)計(jì)了許多問題，如“什么時(shí)候你對工作特別滿意”，“什么時(shí)候你對工作特別不滿意”，“原因是什么”等等，征詢了200多名工程師和會(huì)計(jì)師的意見。然后，他按照滿意與不滿意對調(diào)查資料進(jìn)行綜合分析。赫茨伯格通過分析發(fā)現(xiàn)，造成職工不滿意的因素往往是由外界的工作環(huán)境產(chǎn)生的，主要是工資報(bào)酬、工作條件、人際關(guān)系等方面的因素。這些因素即使改善了，也不能是職工變得非常滿意，不能充分激發(fā)其積極性，只能消除職工的不滿。這稱之為保健因素。保健因素的作用就像只能防止疾病，而不能主動(dòng)治病一樣。另一類因素能激發(fā)人的成就感、責(zé)任感、榮譽(yù)感和自信心，增進(jìn)人的滿意感，調(diào)動(dòng)他們努力工作、積極上進(jìn)的積極性，所以叫激勵(lì)因素。激勵(lì)因素都與工作自身的內(nèi)容有關(guān)，如工作興趣，工作富有挑戰(zhàn)性，能發(fā)揮自己的聰明才智，工作所賦予的發(fā)展機(jī)會(huì)和責(zé)任等。4.成就需要論成就需要，無論對于個(gè)人、單位用至社會(huì)與國家的發(fā)展都是十分重要而寶貴的?；谶@個(gè)出發(fā)點(diǎn)，本世紀(jì)五十年代，美國哈佛大學(xué)心理學(xué)家戴維·麥克利蘭對成就需要這一因素作了大量研究，提出了成就需要論。麥克利蘭認(rèn)為，人在生存需要基本得到滿足的前提下，最主要的需要有三種，即權(quán)力需要、情誼需要和成就需要。（1）權(quán)力需要。這是一種想直接影響和控制別人的欲望，具有較高權(quán)力欲望的人，往往喜歡通過說服、幫助支持，向他人施加影響和控制，樂于參與組織的決策，在集體活動(dòng)中，好為人師，愛發(fā)號施令，并樂于演講。（2）情誼需要。這是指人們對良好關(guān)系與真摯、深厚情感與友誼的追求。情誼需要強(qiáng)烈的人經(jīng)?？紤]如何與人建立和保持濃厚而牢固的友誼，經(jīng)常擔(dān)心與別人鬧矛盾，經(jīng)常思考如何取悅別人。（3）成就需要。它是一個(gè)人追求卓越、爭取成功的內(nèi)驅(qū)力。具有強(qiáng)烈成就需要的人，經(jīng)?？紤]個(gè)人事業(yè)的前途、發(fā)展問題；經(jīng)常琢磨如何把事情做好，超過他人；經(jīng)常想干些與眾不同、獨(dú)特的事。他們把做好工作取得成就看作人生最大的樂趣。三、知識型員工的概念、特點(diǎn)（一）知識型員工的概念及分類1.知識型員工的概念對于知識型員工的定義還沒有一個(gè)定論，隨著時(shí)代的發(fā)展，知識型員工的范疇會(huì)越來越寬泛。關(guān)于知識型員工的概念，學(xué)術(shù)界尚無公認(rèn)的定義，相近的提法有知識工作者、知識勞動(dòng)者、知識雇員、知識員工等，按其論述的角度和觀點(diǎn)不同，內(nèi)涵也不盡相同。目前較有代表性的“知識型員工”的定義主要有以下幾種：（1）加拿大優(yōu)秀基金評選主審官弗朗西斯·赫瑞（FrancesHoribe）認(rèn)為：“知識型員工就是那些創(chuàng)造財(cái)富時(shí)用腦多于用手的人們，他們通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設(shè)計(jì)給產(chǎn)品帶來附加價(jià)值。管理人員、專業(yè)技術(shù)以及銷售人員都屬于知識型員工的范疇?！卑凑者@種定義，美國2006年的調(diào)查顯示，知識型員工已占美國人才市場的59%。在中國，這個(gè)比例也在逐年增長。（2）“知識型員工是指那些在創(chuàng)造財(cái)富時(shí)主要依靠腦力勞動(dòng)的員工，他們運(yùn)用自己所掌握的知識和智慧給產(chǎn)品帶來高的附加價(jià)值，控制著財(cái)富的創(chuàng)造水平，是企業(yè)的主要競爭優(yōu)勢?！保?）“知識型員工是指在一個(gè)企業(yè)組織之中用智慧所創(chuàng)造的價(jià)值高于其動(dòng)手所創(chuàng)造的價(jià)值的員工?！保?）我國學(xué)者認(rèn)為知識型員工是指具有知識資本產(chǎn)權(quán)并以知識為載體進(jìn)行價(jià)值增值的人。（5）“知識工作者或知識型員工是相對于技能型工作者來說的，二者最為關(guān)鍵的區(qū)別在于對知識和技巧運(yùn)用的程度不同。生產(chǎn)線上的工人可以被看做是技能型工作人員，而以計(jì)劃為主要任務(wù)的經(jīng)理助理，以及工程師和程序員等則是知識型工作人員。”根據(jù)以上學(xué)者的定義，歸納總結(jié)，“知識型員工”主要是指“在企業(yè)中從事生產(chǎn)、創(chuàng)造、擴(kuò)展和應(yīng)用知識的活動(dòng)，為企業(yè)作出創(chuàng)新型的貢獻(xiàn)、帶來知識資本和貨幣資本快速增值并以此為職業(yè)的人員。”2.知識型員工的類型絕大多數(shù)企業(yè)都在向知識型企業(yè)轉(zhuǎn)變，判斷一個(gè)企業(yè)是不是知識型企業(yè)、一個(gè)產(chǎn)品是不是知識型產(chǎn)品，不能看這個(gè)企業(yè)是否生產(chǎn)物質(zhì)產(chǎn)品、這個(gè)產(chǎn)品是否是物質(zhì)的，而是看這個(gè)企業(yè)或這個(gè)產(chǎn)品中知識占了價(jià)值構(gòu)成的多少。如果知識在價(jià)值構(gòu)成中的比重大大超過物質(zhì)載體，那么可以說這個(gè)企業(yè)或是產(chǎn)品就具備了知識型的特征，而員工也就向知識型員工轉(zhuǎn)變。企業(yè)的知識型員工分為一線業(yè)務(wù)人員、技術(shù)人員和管理人員等。其中技術(shù)人員分為研發(fā)人員和工程技術(shù)人員，管理人員又分為基層管理人員、中層管理人員、高層管理人員或者分為技術(shù)、生產(chǎn)、經(jīng)營、行政管理人員等。（二）知識型員工的特點(diǎn)知識型員工一方面能充分利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)知識提高工作效率，另一方面知識型員工本身具備較強(qiáng)的學(xué)習(xí)知識和創(chuàng)新知識的能力。知識型員工的工作主要是一種思維活動(dòng)，知識的更新和發(fā)展往往隨環(huán)境條件的變化而有所適應(yīng)，具有很大的靈活性。具體來說，知識型員工主要具有以下幾方面的特征。1.自主性。與簡單的體力勞動(dòng)者相比，知識型員工從事的大多為創(chuàng)造性的勞動(dòng)，知識型員工擁有較強(qiáng)的獨(dú)立自主意識。一般人都有獨(dú)立自主的要求，能力越強(qiáng)，獨(dú)立自主從事某項(xiàng)活動(dòng)的意識越強(qiáng)。在不確定性的環(huán)境當(dāng)中，應(yīng)對各種可能發(fā)生的情況，運(yùn)用頭腦進(jìn)行創(chuàng)造性的思維，并不斷形成新的知識成果。由于知識型員工擁有企業(yè)生產(chǎn)手段意義上的知識，具有某種特殊技能，依仗這種保障，他們不喜歡上司把要做的每一件事的計(jì)劃和措施都安排的非常明確。知識型員工更傾向于擁有高度寬松、高度自主的工作環(huán)境，自主地從事各項(xiàng)活動(dòng)，注重強(qiáng)調(diào)工作中的引導(dǎo)和自我管理。企業(yè)如何給員工創(chuàng)造一個(gè)寬松的工作環(huán)境，給予其一定的自主權(quán)和自治權(quán)，已被看做是對知識型員工的重要激勵(lì)措施。2.勞動(dòng)具有創(chuàng)造性。知識型員工從事的不是簡單重復(fù)性工作，而是在易變和不完全確定的系統(tǒng)中充分發(fā)揮個(gè)人的才智和靈感，應(yīng)對各種可能發(fā)生的情況，推動(dòng)著技術(shù)的進(jìn)步，不斷使產(chǎn)品和設(shè)備得以更新。3.勞動(dòng)過程很難監(jiān)控。知識型員工的工作主要是思維性活動(dòng)，依靠大腦而非肌肉，勞動(dòng)過程往往是無形的，而且可能發(fā)生在每時(shí)每刻和任何場所，加之工作并沒有確定的流程和步驟，其他人很難知道應(yīng)該怎么做，固定的勞動(dòng)規(guī)則并不存在。因此，對勞動(dòng)過程的監(jiān)控既沒有意義，也不可能。4.勞動(dòng)成果難以衡量。在知識型企業(yè)，員工一般并不獨(dú)立工作，他們往往組成工作團(tuán)隊(duì)，通過跨越組織界限以獲得綜合優(yōu)勢。因此，勞動(dòng)成果多是團(tuán)隊(duì)智慧和努力的結(jié)晶，這給衡量個(gè)人的績效帶來了困難，因而分割難以進(jìn)行。除此之外，成果本身有時(shí)也是很難度量的。比如，一個(gè)市場營銷人員的業(yè)績就難以量化，原因不僅在于營銷效果的滯后性，也在于影響營銷業(yè)績的因素的多樣性。5.較強(qiáng)的成就動(dòng)機(jī)。與一般員工相比，知識型員工更在意自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，并強(qiáng)烈期望得到社會(huì)的認(rèn)可。他們并不滿足于被動(dòng)地完成一般性事務(wù)，而是盡力追求完美的結(jié)果。因此，他們更熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作，把攻克難關(guān)看作是一種樂趣，一種體現(xiàn)自我價(jià)值的方式。6.蔑視權(quán)威。專業(yè)技術(shù)的發(fā)展和信息傳輸渠道的多樣化改變了組織的權(quán)力結(jié)構(gòu)，職位并不是決定權(quán)力有無的唯一因素。知識型工作者由于具有某種特殊技能，往往可以對其上司、同事和下屬產(chǎn)生影響。自己在某一方面的特長和知識本身的不完善性使得知識型員工并不崇尚任何權(quán)威，如果有的話，那就是他自己。7.流動(dòng)意愿強(qiáng)。知識經(jīng)濟(jì)對傳統(tǒng)的雇傭關(guān)系提出了新的挑戰(zhàn)，“資本雇傭勞動(dòng)”這個(gè)定律開始受到質(zhì)疑。因?yàn)樵谥R經(jīng)濟(jì)時(shí)代，資本不再是稀缺經(jīng)濟(jì)要素，知識取代了它的位置。企業(yè)最有價(jià)值的資產(chǎn)是人們的知識、技能和不斷創(chuàng)新的能力，而這一資產(chǎn)卻存在于知識型員工的頭腦之中，是企業(yè)無法擁有和控制的。出于對自己職業(yè)感覺和發(fā)展前景的強(qiáng)烈追求，人才流動(dòng)更加頻繁，長期保持雇傭關(guān)系的可能性降低了。目前企業(yè)知識型員工激勵(lì)機(jī)制存在的問題目前，我國國內(nèi)對企業(yè)激勵(lì)方式的誤區(qū)主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是過于集中在對經(jīng)營者的激勵(lì)上。對經(jīng)營者的激勵(lì)雖然很重要，但遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能解決組織的全部問題。因?yàn)榻M織內(nèi)部的效率取決于全體員工的努力水平，如果忽視了對員工的激勵(lì)而僅僅考慮對經(jīng)營者的激勵(lì)，就可能導(dǎo)致企業(yè)組織內(nèi)部低水平、低效率狀況，其直接結(jié)果將會(huì)導(dǎo)致企業(yè)缺乏可持續(xù)發(fā)展和前進(jìn)的動(dòng)力，企業(yè)缺乏組織的核心競爭力。另一個(gè)重要誤區(qū)就是將知識型員工激勵(lì)等同于一般員工激勵(lì)，即忽視了激勵(lì)群體的層次性與差異性。對員工激勵(lì)的誤區(qū)在激勵(lì)方式上主要表現(xiàn)為：一是簡單地將激勵(lì)等同于獎(jiǎng)勵(lì)，在設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制時(shí)往往片面地只考慮正面的獎(jiǎng)勵(lì)措施忽視或者不考慮約束于懲罰，即缺乏約束機(jī)制；二是激勵(lì)缺乏針對性，將同樣激勵(lì)適用于任何人，缺乏對員工具體需求的激勵(lì)，將一般員工與知識型員工激勵(lì)混同；三是認(rèn)為只要建立激勵(lì)制度就能夠達(dá)到激勵(lì)效果，缺乏相應(yīng)的激勵(lì)配套措施，尤其是缺乏激勵(lì)基礎(chǔ)的激勵(lì)評估體系。激勵(lì)機(jī)制存在的問題具體表現(xiàn)在：（一）用人機(jī)制落后,用工形式任人惟親,導(dǎo)致高素質(zhì)人才流失目前,我國民營企業(yè)還沒有形成獨(dú)具特色的企業(yè)文化,缺乏強(qiáng)大的凝聚力,嚴(yán)重制約了企業(yè)的健康發(fā)展。主要表現(xiàn)在以下兩個(gè)方面:一是親情關(guān)系至上,很難吸引高素質(zhì)人才進(jìn)入管理層。現(xiàn)階段,我國多數(shù)民營企業(yè)在用人上普遍存在著:“自家人總比外來人可信,把權(quán)交給他們放心”,從而形成很多民營企業(yè)都是“老子當(dāng)董事長,兒子當(dāng)總經(jīng)理,老婆當(dāng)財(cái)務(wù)主管”的以血緣、地域關(guān)系維系的勞動(dòng)用工形式。導(dǎo)致高素質(zhì)人才對企業(yè)缺乏認(rèn)同感,從而離開企業(yè)。二是在用人上只要忠誠,不看才能。缺乏留住高素質(zhì)人才的政策和措施,這對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展是非常不利的。對于民營企業(yè)來說,高素質(zhì)的人才是其生存與發(fā)展的基礎(chǔ),是實(shí)現(xiàn)企業(yè)技術(shù)與管理創(chuàng)新的生力軍。如果他們在企業(yè)里得不到應(yīng)有的尊重和信任,其自我在工作中得不到實(shí)現(xiàn)的時(shí)候,他們自然就缺乏工作的積極性,進(jìn)而就影響到工作的效率和企業(yè)的發(fā)展。（二）對員工激勵(lì)的隨意性(任意性)或非制度性在有些民營企業(yè)中,根本就沒有企業(yè)管理的獎(jiǎng)懲制度,管理者憑個(gè)人的好惡和倫理道德隨意地對員工進(jìn)行獎(jiǎng)懲,經(jīng)常是獎(jiǎng)得輕而罰得重,承諾多而兌現(xiàn)少,沒有一個(gè)明確的標(biāo)準(zhǔn),在有些企業(yè)中,雖有獎(jiǎng)懲制度,但由于民營企業(yè)家族式管理,家族成員與非家族成員在同一制度面前存在著明顯的差異,人為因素很重,非家族成員時(shí)常有一種“外人”的感覺。由此便產(chǎn)生了許多令創(chuàng)業(yè)者感到棘手的員工“跳槽”、帶走客戶、盜竊財(cái)物、破壞設(shè)備、向競爭對手泄露或出賣企業(yè)商業(yè)秘密,以及創(chuàng)業(yè)伙伴另立門戶等短期、惡性競爭行為。在民營企業(yè)中,員工普遍有“打短工”意識,他們對企業(yè)沒有歸屬感。（三）忽視員工的社會(huì)福利保障方面的制度建設(shè)我國一些民營企業(yè)在員工的社會(huì)福利保障方面的制度建設(shè)很不完善,有些甚至是空白。很多企業(yè)將社會(huì)保障看作是企業(yè)的多余開支。由于只顧自身利益和眼前利益,忽視員工利益和企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展,而使員工缺乏安全感,從而造成人才的流失,使企業(yè)的發(fā)展受到阻礙。（四）重視物質(zhì)激勵(lì)而忽視精神激勵(lì)當(dāng)前,我國民營企業(yè)的管理水平仍然停留在傳統(tǒng)的管理模式上,沒有超出泰羅的“胡蘿卜加大棒”的“科學(xué)管理”水平,許多民營企業(yè)經(jīng)營者仍然把員工當(dāng)作“經(jīng)濟(jì)人”來看待.缺乏與員工的感情交流,單純地、簡單地通過物質(zhì)利益的滿足對員工進(jìn)行激勵(lì),忽視了對員工的精神激勵(lì)。在有些民營企業(yè)中,即使物質(zhì)利益的激勵(lì),也由于民營企業(yè)主的失信而難以實(shí)現(xiàn),民營企業(yè)主故意克扣員工應(yīng)得的工資,員工的合法權(quán)益得不到保護(hù)。（五）激勵(lì)與約束機(jī)制不健全現(xiàn)階段,我國一些民營企業(yè)不惜重金招聘人才。很多企業(yè)雖然能以優(yōu)厚的物質(zhì)條件招聘人才,但在引進(jìn)人才之后,由于其自身運(yùn)作機(jī)制上的問題,并沒有給他們提供富有挑戰(zhàn)性的工作和寬松的工作環(huán)境,而這些人才恰恰又具有較高的自我實(shí)現(xiàn)的需要。對于他們來說,僅僅依靠報(bào)酬機(jī)制對其行為進(jìn)行激勵(lì)與約束是不夠的,他們更希望擔(dān)當(dāng)重任,以實(shí)現(xiàn)自己的遠(yuǎn)大抱負(fù)。如果企業(yè)引進(jìn)人才的個(gè)人成就感得不到實(shí)現(xiàn),那么,人才的流失就成為必然。（六）企業(yè)決策的專制性目前我國大多數(shù)民營企業(yè)的決策、管理實(shí)行的是以家族主義為基礎(chǔ)的家長制式的管理,民營企業(yè)的家長——?jiǎng)?chuàng)業(yè)者一言九鼎,專制獨(dú)裁,對員工積極的、合理的建議置若罔聞,嚴(yán)重挫傷了員工參與管理的積極性,難以滿足其參與管理、自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的欲望和要求。現(xiàn)階段,我國私營企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制尚不健全,主要體現(xiàn)在薪酬、考評體系和人力資本價(jià)值的實(shí)現(xiàn)三個(gè)方面。第一,薪酬方面。報(bào)酬是對人的工作能力與成績的物質(zhì)肯定,是激勵(lì)機(jī)制的核心。大多數(shù)民營企業(yè)工資和獎(jiǎng)金的差別較小,不足以發(fā)揮激勵(lì)作用。即使實(shí)行經(jīng)營與企業(yè)業(yè)績掛鉤的年薪制度,其總體水平偏低,激勵(lì)力度不夠。第二,考評體系方面。對企業(yè)員工特別是高級經(jīng)理人才的業(yè)績考核評價(jià)指標(biāo)單一、陳舊,尚未建立起適應(yīng)市場規(guī)律的科學(xué)規(guī)范的考評體系。第三,人力資本價(jià)值實(shí)現(xiàn)方面。在私營企業(yè)中沒有真正認(rèn)識到人力資本的價(jià)值,致使人才的獨(dú)立利益弱化。五、知識型員工激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)（一）知識型員工激勵(lì)因素分析和整合1.知識型員工激勵(lì)因素分析現(xiàn)代行為科學(xué)表明，需要引起動(dòng)機(jī)，動(dòng)機(jī)支配行為。任何行為都有其一定的目的和目標(biāo)，都是和一定的需求相聯(lián)系的。需求是行為的動(dòng)力和積極性的源泉，管理者要高度重視知識型員工的需求，并采取措施滿足需求，才能調(diào)動(dòng)其積極性。對知識型員工的需求進(jìn)行分析調(diào)查是激勵(lì)的前提和基礎(chǔ)。在外國，知識管理專家瑪漢·坦姆仆經(jīng)過大量實(shí)證研究后得出結(jié)論：激勵(lì)知識型員工的前四個(gè)因素依次是“個(gè)人成長”、“工作自主”、“業(yè)務(wù)成就”和“金錢財(cái)富”。安盛咨詢公司與澳大利亞管理研究院對澳大利亞、美國、日本多個(gè)行業(yè)的858名員工（其中包括160名知識型員工）進(jìn)行分析夠列出了知識型員工的激勵(lì)因素。名列前五名的激勵(lì)因素依次是：“報(bào)酬”、“工作的性質(zhì)”、“提升”、“與同事的關(guān)系”、“影響決策”。其中，“工作的性質(zhì)”、“與同事的關(guān)系”、“影響決策”三個(gè)因素對于知識型員工的重要性強(qiáng)于其他員工?！皥?bào)酬”、“提升”兩個(gè)因素的重要性，知識型員工與其他員工差別不顯著。在我國，中國人民大學(xué)張望軍、彭劍鋒兩位學(xué)者在對150名研發(fā)人員和150名銷售人員、服務(wù)人員進(jìn)行問卷調(diào)查的基礎(chǔ)上，比較、分析得出中國知識型員工激勵(lì)因素排序?yàn)椋骸肮べY報(bào)酬與獎(jiǎng)勵(lì)”、“個(gè)人的成長與發(fā)展”、“有挑戰(zhàn)性的工作”和“公司的前途”、“有保障和穩(wěn)定的工作”。中國科學(xué)技術(shù)大學(xué)鄭超、黃攸立對426份問卷調(diào)查表進(jìn)行分析后，得出中國國有企業(yè)知識型員工激勵(lì)因素排序?yàn)椋骸疤岣呤杖搿?、“個(gè)人發(fā)展”、“業(yè)務(wù)成就”、“工作自主”。從上述中外知識型員工激勵(lì)因素實(shí)證研究結(jié)果可以看出：（1）知識型員工的激勵(lì)因素基本上反映了前面所分析的知識型員工的一些自身特點(diǎn)。（2）知識型員工的激勵(lì)因素很多，但主要是薪酬、個(gè)人發(fā)展、工作成就、工作自主四個(gè)方面的因素。（3）中外知識型員工的激勵(lì)因素存在一些差別，主要表現(xiàn)在薪酬因素的排名上：瑪漢·坦姆仆的研究表明“金錢財(cái)富”因素排名最后，而且所占比重很小。安盛咨詢公司與澳大利亞管理研究院的研究表明“報(bào)酬”因素雖排名第一，但對知識型員工的重要性并不顯著。但中國學(xué)者的兩項(xiàng)研究都表明，“工作報(bào)酬與獎(jiǎng)金”或“提高收入”因素都位于第一位，而且所占比重相當(dāng)大?？梢?，從整體上說，薪酬因素對中國知識型員工的重要性十分顯著。無可否認(rèn)，這主要與中國和西方發(fā)達(dá)資本主義國家之間社會(huì)發(fā)展程度和物質(zhì)生活水平的差距有關(guān)。根據(jù)知識型員工的特點(diǎn)，結(jié)合上述實(shí)證研究的分析結(jié)果，將知識型員工的激勵(lì)因素進(jìn)行層次化分析，可以得出知識型員工的激勵(lì)因素層次。（圖5.1）創(chuàng)新挑戰(zhàn)創(chuàng)新挑戰(zhàn)職業(yè)發(fā)展事業(yè)成就文化氛圍物質(zhì)待遇圖5.1知識型員工激勵(lì)因素層次圖可以看出知識型員工對于企業(yè)和工作有其獨(dú)特的期望與偏好：他們追求多元化的價(jià)值分配，除工資、獎(jiǎng)金外，更注重股權(quán)、分紅以及福利待遇；希望能在學(xué)習(xí)型組織和和諧的群體環(huán)境中工作，追求自我成長，并受到尊重；在職位晉升上，希望能夠公平、公正，依靠自己的實(shí)力與組織共同發(fā)展；希望從事具有挑戰(zhàn)性和較大的自主性、自治權(quán)的工作。知識型員工的激勵(lì)因素從層次上看，由低至高分別是：（1）物質(zhì)待遇。獲得一份以自己的貢獻(xiàn)相稱的報(bào)酬并能夠分享到自己創(chuàng)造的財(cái)富，仍是知識型員工考慮的一項(xiàng)重要因素。薪酬是衡量自我價(jià)值的尺度，知識型員工有理由對物質(zhì)性報(bào)酬加以關(guān)注，追求較高的收入。（2）文化氛圍。知識型員工對所在企業(yè)的組織文化氛圍更為重視。一旦這種企業(yè)文化是其所贊同并認(rèn)可的，與其個(gè)人的價(jià)值觀趨同性較高，知識型員工就會(huì)表現(xiàn)出相當(dāng)高的工作熱情，愿意為實(shí)現(xiàn)這種企業(yè)文化而努力。同時(shí)，知識型員工渴望得到更多的尊重與信任，主要表現(xiàn)為更多地需要被組織、領(lǐng)導(dǎo)和同事承認(rèn)與肯定、尊重與理解，對參與環(huán)境的期望程度也較高。（3）事業(yè)成就。知識型員工的滿意度來自于工作本身，包括挑戰(zhàn)性的工作和高質(zhì)量地完成工作。這個(gè)需要可以通過實(shí)現(xiàn)技術(shù)理想、成就事業(yè)、得到同行肯定、擁有聲譽(yù)等的需要表現(xiàn)出來。他們能夠在既定的戰(zhàn)略方向和自我考核指標(biāo)框架下，按照自己的工作方式完成任務(wù)，要求給予自主權(quán)，使之能夠以自己認(rèn)為最有效的方式進(jìn)行工作并完成他們的工作。（4）職業(yè)發(fā)展。知識型員工希望能在專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)有突出成就、卓越表現(xiàn)，求得自身發(fā)展是其需求的一個(gè)重要方面。他們更關(guān)心自己的職業(yè)生涯發(fā)展，希望能夠通過合理的職業(yè)生涯規(guī)劃來實(shí)現(xiàn)自己的夢想、充分發(fā)揮自身才能，取得與自身能力相稱的成就。（5）創(chuàng)新挑戰(zhàn)。知識型員工更加重視能夠促進(jìn)他們不斷發(fā)展、有挑戰(zhàn)性的工作，他們對知識、對個(gè)體和事業(yè)的成長有著持續(xù)不斷的追求。為了保持其能力和價(jià)值，他們需要不斷地學(xué)習(xí)，與他人相互交流信息，共享知識，要求組織能夠創(chuàng)造一個(gè)良好的學(xué)習(xí)環(huán)境，以滿足他們知識更新、事業(yè)發(fā)展的需求。2.激勵(lì)因素的整合由于知識型員工的內(nèi)涵與普通員工有根本區(qū)別，即前者含有知識資本的產(chǎn)權(quán)，所以對他們的激勵(lì)更具有深刻性和復(fù)雜性。企業(yè)首先需要從觀念上進(jìn)行突破，對激勵(lì)對象的激烈要從需求的調(diào)整、控制、操縱轉(zhuǎn)變?yōu)樾枨蟮暮献?、互勉和共享，對知識型員工的激勵(lì)理論加以提煉，形成獨(dú)立的理論體系。為此，必須確立四個(gè)觀念：知識型員工的激勵(lì)因素主要源于自身欲望；外界的激勵(lì)因素作為輔助性激勵(lì)必須依從于自身欲望；最佳的激勵(lì)效果是內(nèi)外滲透、有機(jī)結(jié)合、互相促進(jìn)；對知識型員工的激勵(lì)將從對工作過程的操縱轉(zhuǎn)變?yōu)閷ぷ髂繕?biāo)的契約式的激勵(lì)模式。鑒于這一思路，可以將知識型員工的激勵(lì)因素整合成五個(gè)方面：（1）知識型員工的物質(zhì)待遇需要與企業(yè)報(bào)酬體系。雖然知識型員工與普通員工有著種種不同，但他們?nèi)匀痪哂形镔|(zhì)利益方面的需要，仍然需要完成個(gè)人再生產(chǎn)與家庭再生產(chǎn)的任務(wù)，因此企業(yè)必須通過合理的報(bào)酬體系來滿足知識型員工的物質(zhì)待遇需要。這種物質(zhì)待遇也不應(yīng)僅限于溫飽水平，而是應(yīng)該能夠提供優(yōu)質(zhì)的物質(zhì)資料與生活享受，以保證高素質(zhì)人力資源的再生產(chǎn)。而且，在市場經(jīng)濟(jì)條件下，經(jīng)濟(jì)報(bào)酬是衡量知識型員工價(jià)值大小和成就高低的尺度，它標(biāo)志著一個(gè)人在社會(huì)上或企業(yè)中的地位，有激勵(lì)作用的報(bào)酬體系不僅要體現(xiàn)知識型員工的價(jià)值和成就，還應(yīng)該是多方面的，包括工資、獎(jiǎng)金、股權(quán)、分紅、實(shí)物分配以及福利待遇等等。（2）知識型員工的文化氛圍需要與企業(yè)環(huán)境建設(shè)。知識型員工在企業(yè)文化氛圍方面的需要時(shí)多方面的，他們希望在一個(gè)具有優(yōu)秀企業(yè)文化、能夠尊重自己的企業(yè)環(huán)境下工作，這種尊重主要體現(xiàn)在社會(huì)身份、工作重要性、上級器重、個(gè)人聲望等方面，這是知識型員工追求的高層次的精神需求，其激勵(lì)因素有一定深度和強(qiáng)度。由于知識型員工受教育程度和職業(yè)特點(diǎn)的關(guān)系，其對于企業(yè)文化氛圍的需要比一般員工更強(qiáng)烈，需要有與之相適應(yīng)的企業(yè)環(huán)境給予支持，使尊重需要轉(zhuǎn)化成具有激勵(lì)效應(yīng)的動(dòng)能。具有激勵(lì)功能的企業(yè)環(huán)境包括三個(gè)方面：和諧的人際關(guān)系、良好的工作環(huán)境和生活條件以及公平的管理程序。知識型員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)大小是由其個(gè)人能力條件和組織環(huán)境條件兩方面決定的，盡管他們的尊重需要可以對其能力的提高和發(fā)揮起到自我激勵(lì)的作用，但他們這方面的需求卻無法改善企業(yè)環(huán)境，所以創(chuàng)造、建設(shè)并保持一個(gè)具有激勵(lì)功能的企業(yè)環(huán)境是企業(yè)管理者的重要使命。（3）知識型員工的事業(yè)成就需要與企業(yè)的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。知識型員工所特有的個(gè)性在于他們的事業(yè)成就需要，這主要來自于知識本身，即知識淵博、掌握技能、具有創(chuàng)新能力等。他們從事業(yè)中獲得的滿足感和自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，使得外在的單純報(bào)酬體系等激勵(lì)因素的意義或作用在引導(dǎo)他們實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)時(shí)的作用相對較弱。由于知識型員工受教育程度、社會(huì)關(guān)系、工作性質(zhì)、價(jià)值觀念與普通員工不同，使他們更具有榮譽(yù)感，這種心理需求也是他們事業(yè)進(jìn)取心的強(qiáng)大內(nèi)趨力，所以企業(yè)在設(shè)計(jì)獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制時(shí)必須充分重視知識型員工這一需求特征。對知識型員工的獎(jiǎng)勵(lì)主要包括正面表揚(yáng)、嘉獎(jiǎng)、鼓勵(lì)、授予榮譽(yù)稱號，在獎(jiǎng)勵(lì)方法上，要注意三個(gè)原則：一是要有明確的獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，各種獎(jiǎng)項(xiàng)的設(shè)計(jì)要合理，等級分明；二是在表揚(yáng)中要注意針對知識型員工關(guān)心的方面來進(jìn)行，特別要表揚(yáng)他們通過額外的努力所取得的績效；三是對知識型員工的表揚(yáng)不僅要表揚(yáng)其行動(dòng)，更應(yīng)側(cè)重于個(gè)性和修養(yǎng)。（4）知識型員工的職業(yè)生涯發(fā)展需要與企業(yè)晉升機(jī)制。知識型員工促進(jìn)自我完善的意識和自覺性是自我發(fā)展欲望的自我暗示和激勵(lì)的結(jié)果，他們不會(huì)僅僅滿足于對現(xiàn)有工作的勝任，其目標(biāo)在于為未來職業(yè)發(fā)展打下基礎(chǔ)。期望理論認(rèn)為，人們總是用對未來某種良好的期望來激勵(lì)現(xiàn)行的行為，所以，企業(yè)為知識型員工制定一套切實(shí)可行的職業(yè)發(fā)展體系就是對知識型員工自我發(fā)展欲望的外部激勵(lì)，其主要內(nèi)容是員工職務(wù)或稱職的晉升機(jī)制、員工培訓(xùn)體系以及用人制度等。管理者在制定職業(yè)發(fā)展體系的同時(shí)要引導(dǎo)知識型員工將個(gè)人發(fā)展與組織發(fā)展聯(lián)系起來，使其感覺到個(gè)人發(fā)展方向與組織發(fā)展方向越是趨于一致，個(gè)人的潛能就能發(fā)揮的越好，個(gè)人發(fā)展機(jī)會(huì)就越多。高層次的晉升理念是讓員工和組織一起成長，并使員工分享組織成長帶來的好處，給員工施展才華提供更大的舞臺。（5）知識型員工的創(chuàng)新挑戰(zhàn)需要與企業(yè)工作自治性。對新知識的探索、對新事物的創(chuàng)造帶來的挑戰(zhàn)性、新鮮感和樂趣，這種源自于知識型員工本能的欲望所產(chǎn)生的動(dòng)力是任何外界的激勵(lì)因素都無法超越的，所以企業(yè)對知識型員工的激勵(lì)，體現(xiàn)在工作方面就是給予知識型員工較大的自主自治權(quán)。德魯克認(rèn)為：“知識型員工不能由別人激勵(lì)，而只能由自己來激勵(lì)；不能由別人來指揮，只能由自己來指揮；尤其是不能由別人來監(jiān)督，而只能自己來保證自己的標(biāo)準(zhǔn)、成績、目標(biāo)?！敝R型員工在自我激勵(lì)和自我管理的前提下能最大限度的激活創(chuàng)造欲，管理者應(yīng)以向?qū)?、協(xié)調(diào)者和支持者的角色出現(xiàn)，盡可能創(chuàng)造寬松良好的工作環(huán)境。這種自治性的授權(quán)或自由度的控制是對知識型員工的充分信任和鼓舞，從企業(yè)現(xiàn)狀來看，把自主權(quán)作為激勵(lì)手段也是現(xiàn)實(shí)可行的。（二）知識型員工激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)根據(jù)以上對知識型員工特征和激勵(lì)因素的分析,本文提出了以下企業(yè)知識型員工的激勵(lì)模型:員工在企業(yè)組織中總是表現(xiàn)出一定的行為,這種行為受到個(gè)體因素和企業(yè)組織環(huán)境因素的制約,如果環(huán)境因素是有利的,同時(shí)個(gè)體也具備一定的能力,那么有可能達(dá)成三種結(jié)果,一種是達(dá)到了個(gè)體成長的目標(biāo),另一種是達(dá)到了組織的目標(biāo),第三種可能是同時(shí)達(dá)到兩種目標(biāo)。三種結(jié)果的達(dá)成都會(huì)對個(gè)體產(chǎn)生激勵(lì)作用。達(dá)成了個(gè)體成長的目標(biāo)而形成激勵(lì)個(gè)體的狀態(tài),體現(xiàn)了個(gè)人理性原則;達(dá)成了組織目標(biāo)而形成激勵(lì)個(gè)體狀態(tài),體現(xiàn)了激勵(lì)相容原則;兩種目標(biāo)同時(shí)達(dá)成體現(xiàn)了最佳的激勵(lì)狀態(tài)。從以上模型中可以看出,促進(jìn)員工積極性和重要性的發(fā)揮主要有四個(gè)激勵(lì)因素:組織環(huán)境、個(gè)體成長、精神獎(jiǎng)勵(lì)、物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。組織環(huán)境。企業(yè)應(yīng)為知識型員工提供良好的組織環(huán)境支撐:(1)為知識型員工提供系統(tǒng)的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。加強(qiáng)知識型員工的培訓(xùn)與教育,為知識型員工提供更多的學(xué)習(xí)培訓(xùn)機(jī)會(huì),建立一整套面向未來的培養(yǎng)計(jì)劃,滿足知識型員工的學(xué)習(xí)發(fā)展需求,一方面使知識型員工不必跳槽到其他企業(yè)也能不斷獲得新知識,從而減少了知識型員工流失的可能性;另一方面也增強(qiáng)了知識型員工對企業(yè)的認(rèn)同,對他們起到激勵(lì)的作用。(2)營造良好的學(xué)習(xí)環(huán)境,培育促進(jìn)組織學(xué)習(xí)的文化氛圍。組織文化是組織在長期的生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)踐中逐步形成的文化觀念、群體意識和行為準(zhǔn)則,反映了組織員工共同心理的精神狀態(tài)。對知識型員工的激勵(lì)不僅要提供他們培訓(xùn)和學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì),更要在企業(yè)內(nèi)部營造一種良性競爭、互相幫助的文化氛圍,只有在這種氛圍下他們才能感受到學(xué)習(xí)的樂趣和勁頭,減少惡性競爭、互相“保密”而帶來的壓力,從而使得知識型員工能夠全心全意地為組織服務(wù)。(3)拓寬知識溝通的渠道。除了向知識型員工提供系統(tǒng)的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)、營造良好的學(xué)習(xí)環(huán)境外,還要從技術(shù)上解決知識型員工學(xué)習(xí)的困難,為知識型員工提供信息交流的平臺。個(gè)體成長。企業(yè)應(yīng)協(xié)助知識型員工個(gè)體成長目標(biāo)的實(shí)現(xiàn):(1)運(yùn)用工作輪換和工作豐富化方式滿足員工成長和成就需求。與一般員工相比,知識型員工更熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作,把克服難關(guān)看作一種樂趣,一種自我發(fā)展、體現(xiàn)價(jià)值的方式,而這可以通過工作輪換和工作豐富化來實(shí)現(xiàn)。工作輪換使愿意嘗試新工作或愿意從事更具挑戰(zhàn)性、重要性工作的知識型員工有機(jī)會(huì)獲得新的職位,可以幫助員工消除對單一工作的枯燥乏味感。工作豐富化是縱向上賦予員工更復(fù)雜、更系列化的工作,它使得知識型員工在完成工作的過程中有機(jī)會(huì)獲得一種成就感、責(zé)任感。同時(shí),實(shí)踐出真知,通過工作輪換和工作豐富化使知識型員工接觸到新的或更具挑戰(zhàn)的領(lǐng)域,從而在這些領(lǐng)域的工作中積累起更多知識,獲得個(gè)人成長。故工作輪換和工作豐富化能夠通過對成長和成就需求的滿足,激勵(lì)他們的行為。(2)為知識型員工的個(gè)體發(fā)展提供廣闊的成長空間。企業(yè)要為知識型員工的個(gè)人成長和職業(yè)生涯發(fā)展提供機(jī)會(huì)和支持,一方面企業(yè)要為知識型員工提供共同的遠(yuǎn)景,描繪一幅關(guān)于未來的美好藍(lán)圖,使員工能夠看到他們事業(yè)發(fā)展的希望;另一方面企業(yè)必須充分了解知識型員工的個(gè)人需求和特點(diǎn),對知識型員工的職業(yè)生涯規(guī)劃予以指導(dǎo)和幫助,并且建立、健全內(nèi)部提升機(jī)制,提供適合其要求的發(fā)展環(huán)境,讓知識型員工能夠隨企業(yè)的成長而獲得公平的職位升遷,或是給他們創(chuàng)造發(fā)展新事業(yè)的機(jī)會(huì),讓他們清楚地看到自己在企業(yè)中的發(fā)展方向,使之能和企業(yè)形成長期合作、風(fēng)雨同舟的伙伴關(guān)系,為組織心甘情愿地貢獻(xiàn)自己的力量。精神獎(jiǎng)勵(lì)。從精神上滿足知識型員工的特殊需求:(1)實(shí)行彈性工作制。知識型員工從事腦力工作,這種性質(zhì)的工作不必要求有固定的工作場所和工作時(shí)間。另外,腦力工作過程難于監(jiān)控,因此對知識型員工的管理更多的是對其結(jié)果的管理,對中間過程只需進(jìn)行適當(dāng)控制。企業(yè)可根據(jù)自身和知識型員工的實(shí)際情況實(shí)施彈性工作制,包括彈性工作時(shí)間、靈活工作地點(diǎn)和彈性工作計(jì)劃等。(2)注重榮譽(yù)激勵(lì)。榮譽(yù)是成就和貢獻(xiàn)的象征,更是對知識型員工價(jià)值和成就的肯定。通過對知識型員工榮譽(yù)的給予可以使他們感覺到強(qiáng)烈的成就感,從而起到良好的激勵(lì)作用。對知識型員工的榮譽(yù)感激勵(lì)主要包括正面表揚(yáng)、嘉獎(jiǎng)、授予榮譽(yù)稱號、參加重要學(xué)術(shù)研討等。由于知識型員工受教育程度、需求層次、價(jià)值觀念等與普通員工不同,榮譽(yù)激勵(lì)使用在他們身上的效果更為明顯,其激勵(lì)深度更大,維持時(shí)間更長。物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。建構(gòu)獨(dú)特合理的薪酬體系與福利計(jì)劃:(1)提高知識型員工的薪酬水平。知識型員工的需求層次比較高,但不應(yīng)就此掩蓋知識型員工對物質(zhì)報(bào)酬強(qiáng)烈的追求,有競爭力的薪酬水平仍然是企業(yè)吸引和留住知識型員工的重要因素之一。另外,企業(yè)向知識型員工提供報(bào)酬的高低也意味著企業(yè)對知識型員工工作的認(rèn)可和重視程度。報(bào)酬的水平對知識型員工的動(dòng)機(jī)強(qiáng)度和持久性有著深遠(yuǎn)的影響。(2)完善薪酬結(jié)構(gòu),引入股權(quán)激勵(lì)。以往的固定工資制容易誘發(fā)員工的機(jī)會(huì)主義行為,不利于調(diào)動(dòng)他們工作的積極性。在知識經(jīng)濟(jì)條件下,企業(yè)發(fā)展的特點(diǎn)在于以知識型員工為核心的人力資本在所有生產(chǎn)要素中起決定性的作用,這種人力資本形成的無形資產(chǎn)在企業(yè)尤其