供應(yīng)鏈在亞洲成功之七招

供給鏈在亞洲成功之七招亞洲是世界上最有活力、最多樣化的市場之一，從供給鏈的觀點(diǎn)來看，它也是最富挑戰(zhàn)性的市場之一。在亞洲改善供給鏈并非易事，本研究報(bào)告列舉了7種機(jī)遇，在亞洲運(yùn)作的企業(yè)可以通過抓住這些機(jī)遇大大進(jìn)步他們供給鏈的效率和競爭力。這7種機(jī)遇是：戰(zhàn)略化和最優(yōu)化、實(shí)現(xiàn)功能最正確、整合需求和供給、整合技術(shù)和系統(tǒng)構(gòu)架、針對(duì)供給鏈的效率進(jìn)展組織和考評(píng)、靈敏獲取各項(xiàng)才能、延伸供給鏈。機(jī)遇一：戰(zhàn)略化和最優(yōu)化亞洲的企業(yè)往往在缺少一種有協(xié)調(diào)性、指導(dǎo)性的供給鏈戰(zhàn)略的情況下開展多個(gè)供給鏈工程。事實(shí)上，在這個(gè)地區(qū)，有這樣一個(gè)區(qū)域性戰(zhàn)略的企業(yè)很少。這種做法的問題是，它所產(chǎn)生的改善效應(yīng)是很有限的。假如不在一個(gè)比擬廣泛的、明確界定的戰(zhàn)略指導(dǎo)下執(zhí)行供給鏈的改善方案，那么，它們的影響就會(huì)被沖淡，被部分化，而且很容易消失。然而當(dāng)有一個(gè)比擬廣泛的戰(zhàn)略進(jìn)展指導(dǎo)時(shí)工程就會(huì)碩果累累，例如，從庫存本錢的減少、庫存可見度和控制程度的改善，到運(yùn)輸構(gòu)造的大大優(yōu)化。再者，一個(gè)比擬戰(zhàn)略化的供給鏈處理方式可以導(dǎo)致稅收和關(guān)稅的優(yōu)化，并改善對(duì)周期末產(chǎn)品的管理，從而減少庫存的過時(shí)。這在亞洲可能意義重大。但是，迄今為止，人們很少為此作出大規(guī)模的努力。在亞洲，有些企業(yè)注意制定戰(zhàn)略和優(yōu)化自己的網(wǎng)絡(luò)，他們在網(wǎng)絡(luò)和庫存方面實(shí)現(xiàn)了10%-40%的節(jié)約。更重要的是，這些企業(yè)通過調(diào)整和優(yōu)化他們的供給鏈，使收益和市場份額增加了2%-5%。為了實(shí)現(xiàn)這些好處，亞洲的企業(yè)必須斷定什么東西可以真正使供給鏈發(fā)揮優(yōu)勢，什么東西可以使他們的客戶得到真正的利益，并按照這個(gè)思路安排他們的供給鏈。作為這項(xiàng)努力的一部分，他們必須根據(jù)總的戰(zhàn)略調(diào)整所有的才能、流程和構(gòu)造。應(yīng)當(dāng)在總的網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)的范圍內(nèi)協(xié)調(diào)采購、消費(fèi)、配送和補(bǔ)貨等方面的方案，以保證資源和資產(chǎn)的優(yōu)化配置并降低效勞費(fèi)用。因稅收體制的差異造成計(jì)算的困難，及因制度不同對(duì)自制和外購的決定產(chǎn)生了影響，從而證明利用有效的優(yōu)化工具是必要的。然而，迄今為止，網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化工具在亞洲的使用非常有限。鑒于地理、語言、文化、風(fēng)俗習(xí)慣、規(guī)章制度和稅收關(guān)稅體制等方面的差異，大多數(shù)泛亞供給鏈戰(zhàn)略的一個(gè)關(guān)鍵組成部分是“延遲〞。事實(shí)上，由于缺乏在各個(gè)當(dāng)?shù)厥袌龅陌b、貼牌的才能，多地區(qū)部件和多語種文件編制給在消費(fèi)地完成這些配置的企業(yè)的供給鏈增加了費(fèi)用和復(fù)雜性，并使庫存膨脹。施行延遲戰(zhàn)略的亞洲企業(yè)節(jié)約庫存10%-30%。更多的節(jié)約來自備貨率的進(jìn)步和報(bào)廢率的減少。機(jī)遇二：實(shí)現(xiàn)功能最正確在亞洲運(yùn)作的企業(yè)有許多時(shí)機(jī)來進(jìn)步供給鏈各核心流程的效率。在這些方面實(shí)現(xiàn)功能最正確，也可以為改善其他方面奠定根底。下面這些例子說明在這些供給鏈核心流程里存在的機(jī)遇。采購：從財(cái)務(wù)角度和消費(fèi)率角度來說，那些在采購方面管理良好、關(guān)系順暢的企業(yè)會(huì)勝過其他企業(yè)。制造：在亞洲，廉價(jià)勞動(dòng)力非常豐富，制造業(yè)占主導(dǎo)地位。因此，這里分布著許多具有出色制造才能的企業(yè)，特別是跨國企業(yè)?？鐕髽I(yè)照例推行先進(jìn)的原那么，如“精益制造〞和“六西格瑪法〞。但是，也有許多當(dāng)?shù)氐拇笮推髽I(yè)和國營企業(yè)，它們的制造流程程度較低，有大量改良的余地。運(yùn)輸：對(duì)許多亞洲企業(yè)來說，降低本錢的最大時(shí)機(jī)是同物流和配送系統(tǒng)聯(lián)絡(luò)在一起的。以韓國為例，那里的運(yùn)輸、儲(chǔ)存、裝卸和包裝的本錢占該國國內(nèi)消費(fèi)總值的16.3%，而美國為9.9%，日本為9.6%。實(shí)際上，在亞洲的大部分地區(qū)，配送中心的消費(fèi)率、布局和運(yùn)營都處于低級(jí)程度。銷售：在美國和歐洲，通過按照客戶的需要制定供給鏈的對(duì)策，一些企業(yè)的收入增加了3%-5%不等。但是，在亞洲通行的做法是一刀切。假如企業(yè)可以理解為每個(gè)客戶提供效勞的本錢、客戶需要什么詳細(xì)的效勞、客戶準(zhǔn)備為什么樣的效勞掏錢，他們就有很大時(shí)機(jī)來增加收入和市場份額。市場的領(lǐng)先者然后根據(jù)他們理解的這些情況，使他們的供給鏈文化、才能、根底設(shè)施和人員迎合他們的最正確客戶的特殊需要。亞洲的一些企業(yè)采取措施，從比擬全面的、把銷售和供給鏈整合起來的效勞本錢觀點(diǎn)出發(fā)，細(xì)化供給鏈的反響措施，使之適應(yīng)顧客的特殊需要，因此在本錢和收入方面收效顯著。機(jī)遇三：整合需求和供給像沃爾瑪和戴爾公司這樣一些居領(lǐng)先地位的企業(yè)已經(jīng)說明，成功管理需求和供給要求對(duì)企業(yè)實(shí)行徹底的整合。遺憾的是，亞洲的許多企業(yè)內(nèi)部各自為政，沒有專人負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)需求供給的一體化規(guī)劃流程。再者，即使有少數(shù)企業(yè)施行了某種程度的整體規(guī)劃，由于缺少衡量全面整合的績效標(biāo)準(zhǔn)或者未能圍繞整合流程而進(jìn)展構(gòu)造改組，結(jié)果往往退回到起點(diǎn)。最后，在亞洲，預(yù)測的準(zhǔn)確性和庫存管理普遍很差，因此使得事情進(jìn)一步復(fù)雜化。機(jī)遇四：整合技術(shù)和系統(tǒng)構(gòu)架居領(lǐng)先地位的企業(yè)認(rèn)識(shí)到，把規(guī)劃調(diào)度技術(shù)同他們的ERP系統(tǒng)以及客戶和供給商的系統(tǒng)聯(lián)絡(luò)起來，從而建立端對(duì)端供給鏈視窗是很重要的。不過，在亞洲，特別是在開展中國家，許多企業(yè)尚未施行ERP系統(tǒng)。其弊端不僅是需要花大本錢來管理不同的、往往是陳舊的系統(tǒng)，更在于沒有才能集成和優(yōu)化更新的技術(shù)，包括那些在管理和營銷部門的技術(shù)。假如沒有集成的系統(tǒng)，這些企業(yè)無法做出較好的決定，減少整個(gè)運(yùn)營費(fèi)用，也無法進(jìn)一步利用資源和信息。機(jī)遇五：針對(duì)供給鏈的效率進(jìn)展組織和考評(píng)為提升供給鏈競爭力而努力的企業(yè)必須首先從組織著手進(jìn)步效率。這意味著，必須使整個(gè)供給鏈優(yōu)化，而不僅僅是一些組成部分。然而，亞洲的企業(yè)組織歷來的做法正好相反：他們圍繞當(dāng)?shù)氐氖袌雎毮芎蜆I(yè)務(wù)單位來組織其供給鏈，結(jié)果留下了一份根深蒂固的遺產(chǎn)：重復(fù)的、低效的供給鏈根底設(shè)施、技術(shù)、動(dòng)作方式、流程和人員。機(jī)遇六：靈敏獲取各項(xiàng)才能許多機(jī)遇只光臨那些懂得如何獲得關(guān)鍵性供給鏈才能的企業(yè)。有4種不同的方法、可以獲得這些才能，每種方法各有自己的優(yōu)缺點(diǎn)。戴爾計(jì)算機(jī)公司是一個(gè)非常好的例子，說明一個(gè)企業(yè)如何成功地把獲得供給鏈才能的過程變成一種藝術(shù)形式。當(dāng)戴爾要在馬來西亞和中國建立兩個(gè)組裝廠的時(shí)候，他們用幾種不同的方法獲得了許多供給鏈才能。首先，戴爾購置了現(xiàn)成的軟件應(yīng)用系統(tǒng)。為了克制其員工在才能方面的差距該企業(yè)聘用了一位主要的供給鏈經(jīng)理，并使用了一些參謀來幫助影響宏大的工程(借用)，從而加速了短期工程的施行。與此同時(shí)，該企業(yè)投入巨資，培訓(xùn)供給鏈人力，以保證強(qiáng)大的管理才能。為了縮小當(dāng)?shù)毓┙o商在技術(shù)才能方面的差距，戴爾讓他們通過網(wǎng)絡(luò)獲得需求信息。最后，該企業(yè)認(rèn)識(shí)到它的物流根底設(shè)施存在根本限制，所以，它把它的一些運(yùn)輸和配送業(yè)務(wù)外包給第三方供給商。結(jié)果是，戴爾成功地在整個(gè)亞洲實(shí)現(xiàn)了它的直接銷售形式。戴爾在中國和馬來西亞的工廠可以在嚴(yán)格控制的時(shí)限范圍內(nèi)向商業(yè)客戶發(fā)送定制的個(gè)人電腦。如今，戴爾的工廠利用率到達(dá)90%，消費(fèi)方案周期時(shí)間壓縮到2小時(shí)。戴爾顯然懂得，可以運(yùn)用最正確的供給鏈才能比擁有這些才能更加重要。事實(shí)上，外包已經(jīng)成為在美國和歐洲的企業(yè)獲得供給鏈才能的主流方法，這可以幫助他們迅速而有效地獲取新的才能，把投資減少到最低限度，把固定本錢變成可變本錢，對(duì)需求的變動(dòng)或增加做出迅速而經(jīng)濟(jì)的反響。機(jī)遇七：延伸供給鏈在整個(gè)亞洲存在著許多機(jī)遇來建立橫跨多個(gè)實(shí)體的合作性供給鏈才能。假如有關(guān)信任、數(shù)據(jù)才能及非輸即贏心態(tài)的問題得到解決的話，那么，一些企業(yè)的區(qū)域性和全國性供給鏈的競爭力和本錢效益就可能大大進(jìn)步。首先，延伸傳統(tǒng)的供給鏈，是指同供給商和客戶進(jìn)展合作。這個(gè)戰(zhàn)略演繹出3個(gè)主要形式：產(chǎn)業(yè)合作、針對(duì)分散消費(fèi)的供給鏈進(jìn)展合作、協(xié)同規(guī)劃和供給鏈同步化。不過，在任何情況下，對(duì)許多亞洲企業(yè)來說，協(xié)同是一種新的思維方式，它還涉及到一些必要條件企業(yè)必須在參與合作活動(dòng)以前改組和整合他們內(nèi)部供給鏈規(guī)劃的流程和技術(shù)。他們還必須保證其各個(gè)供給鏈技術(shù)所產(chǎn)生的數(shù)據(jù)是有效的、一致的和透明的。最后，由于真正的協(xié)同意味著共享需求信息，各企業(yè)必須形成