蘇冶績效管理有效實踐

績效管理有效實踐第一部分：績效管理概述第二部分：績效指標(biāo)體系的設(shè)計第三部分：績效反饋與輔導(dǎo)第四部分：績效評估第五部分：績效結(jié)果的運用培訓(xùn)內(nèi)容培訓(xùn)目標(biāo)全面系統(tǒng)性地了解績效管理了解蘇冶公司層面平衡計分卡是如何制定的掌握如何從公司層面的平衡計分卡推導(dǎo)出部門、室和崗位層面關(guān)鍵績效指標(biāo)了解績效指標(biāo)驗證、目標(biāo)值和權(quán)重設(shè)定的方法掌握指標(biāo)設(shè)定、反饋輔導(dǎo)等技巧了解績效評估中應(yīng)注意的問題了解績效考核結(jié)果的用途第一章：績效管理概述從整體人力資源管理的角度來看待和理解績效管理崗位評估Position績效管理Performance個人評估People職責(zé)澄清崗位評估目標(biāo)設(shè)定績效考核薪酬管理能力發(fā)展績效管理是組織用來確定績效目標(biāo)、評估業(yè)績表現(xiàn)、識別業(yè)績實力和發(fā)展需求，從而實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略的系統(tǒng)績效管理的定義績效管理的常見誤區(qū)是績效管理還是績效考核？大家對這個問題的理解已經(jīng)沒有問題，關(guān)鍵是知道，做不到……是定量還是定性？大家從一開始的定性轉(zhuǎn)向唯量化而量化的苛求，忘記的績效管理的本質(zhì)和目標(biāo)是BSC、KPI還是MBO？流行什么工具，就一哄而上的使用，存在缺乏考慮適應(yīng)性和靈活運用的問題直線經(jīng)理考核還是360度？業(yè)務(wù)的考核與管理是直線經(jīng)理的責(zé)任360度更多應(yīng)用與能力評價和發(fā)展

是工具障礙還是文化瓶頸我們使用了多種績效管理的工具，也做了很多績效管理的項目，但為何收效甚微？績效管理實施多年的企業(yè)，不是管理工具和流程的問題，而是企業(yè)文化和責(zé)任體系的問題DefinitionofMBO目前市場主流的績效管理方法BSC平衡計分卡MBO目標(biāo)管理法KPI*關(guān)鍵指標(biāo)法1價值樹法2關(guān)鍵流程法建立指標(biāo)體系方法EVA經(jīng)濟增加價值目標(biāo)管理法（MBO）就是通過目標(biāo)來進行管理。它使組織中的上級和下級基于各自的職責(zé)通過討論來商定詳細的行動計劃，共同努力達成目標(biāo)，并一起對結(jié)果進行評估。平衡計分卡通過四個角度幫助組織把愿景轉(zhuǎn)化成驅(qū)動行為和業(yè)績的運作目標(biāo)。關(guān)鍵指標(biāo)法是通過建立組織各個層次的績效指標(biāo)體系，以監(jiān)測組織整體運營狀況，衡量組織和個人績效的一種方式。價值樹法是在指標(biāo)之間尋找對應(yīng)的邏輯關(guān)系，并且找到關(guān)鍵驅(qū)動因素，從而形成一體化完整的指標(biāo)體系。關(guān)鍵流程法是針對組織內(nèi)的核心業(yè)務(wù)流程，找出每個流程關(guān)鍵控制要點，進行指標(biāo)設(shè)置，形成完整的指標(biāo)體系。注：3/4兩種績效管理方法也可作為KPI設(shè)計方法應(yīng)用到MBO和BSC中。EVA考核是財務(wù)指標(biāo)考核方法的典型代表之一，其主要應(yīng)用于對組織的考核。經(jīng)濟增加值，比較簡單的定義是指在扣除產(chǎn)生利潤而投資的資本的成本之后所剩下的利潤?？己藘?nèi)容被考核者考核者企業(yè)績效企業(yè)

整體績效高級管理層董事會組織績效各業(yè)務(wù)部門績效業(yè)務(wù)部門負責(zé)人高級管理層崗位績效

（個人績效）具體崗位的績效各個崗位流程負責(zé)人績效管理指標(biāo)體系的三個層次對什么樣的員工進行激勵，激勵多少，績效考核指標(biāo)提供了客觀的依據(jù)幫助員工確定其工作的重心是什么，有利于員工專注注意力，致力于對公司績效最有幫助的工作各級管理者可以利用及時準(zhǔn)確的績效信息，作出科學(xué)的決策“強調(diào)業(yè)績指向，重視執(zhí)行成效”，既是績效管理的要點，也是企業(yè)文化所應(yīng)倡導(dǎo)的方面之一把公司、部門、團隊、崗位的目標(biāo)與實現(xiàn)公司戰(zhàn)略緊密聯(lián)系弘揚高效執(zhí)行的企業(yè)文化為激勵提供客觀依據(jù)為員工指明工作努力的方向?qū)崟r監(jiān)控績效狀況

并支持決策緊密聯(lián)系崗位、部門與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)績效管理體系的核心作用績效管理體系的作用績效管理的核心作用是能將員工目標(biāo)和公司目標(biāo)緊密結(jié)合在一起、指導(dǎo)員工的努力方向、監(jiān)控企業(yè)的健康經(jīng)營、并支持建立一個高效執(zhí)行的企業(yè)文化。高層中層基層各級管理人員都應(yīng)承擔(dān)人力資源管理的責(zé)任，不只是人力資源部的工作。要建立“大人力資源”的概念，將人力資源管理融入日常管理工作中去。尤其在績效管理中：人力資源部承擔(dān)的是制定考核規(guī)則，進行考核的組織、解決考核中承擔(dān)的問題及運用考核結(jié)果的責(zé)任各級管理人員承擔(dān)的是具體的考核責(zé)任，既是考核者，又是被考核者，同時又是績效計劃中的監(jiān)督者，負責(zé)監(jiān)督下級對其下屬的考核支持者領(lǐng)導(dǎo)者推動者經(jīng)理的多重角色公司戰(zhàn)略個人績效評估組織績效評估溝通、共識薪酬福利職務(wù)調(diào)整績效改進計劃培訓(xùn)發(fā)展

制定公司、部門、個人目標(biāo)反復(fù)溝通、建立共識觀察與紀(jì)錄中期評估與調(diào)整指導(dǎo)與反饋績效計劃績效輔導(dǎo)績效評估績效激勵1423Facilitate

PerformanceReview

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Performance

&Development

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Recognize績效管理流程是個閉環(huán)的系統(tǒng)第二章：績效指標(biāo)體系的設(shè)計

－工廠關(guān)鍵績效指標(biāo)的形成

－部門關(guān)鍵績效指標(biāo)的形成

－室關(guān)鍵績效指標(biāo)的形成

－崗位關(guān)鍵績效指標(biāo)的形成

－關(guān)鍵績效指標(biāo)的檢驗和完善

－目標(biāo)值、權(quán)重的設(shè)置原則和方法公司戰(zhàn)略Feedback個人績效評估組織績效評估溝通、共識

薪酬福利職務(wù)調(diào)整績效改進計劃培訓(xùn)發(fā)展

制定公司、部門、個人目標(biāo)反復(fù)溝通、建立共識觀察與紀(jì)錄中期評估與調(diào)整指導(dǎo)與反饋績效計劃績效輔導(dǎo)績效評估績效激勵1423Facilitate

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Recognize績效管理的主要步驟績效指標(biāo)體系形成的基本流程步驟五：個人KPI制定員工層面關(guān)鍵績效指標(biāo)、衡量方式已經(jīng)績效結(jié)果的運用步驟四：部門BSC將公司層指標(biāo)分解到各級部門/室，明確考核指標(biāo)及衡量方式步驟三：公司BSC以戰(zhàn)略地圖為出發(fā)點，制定公司層細化指標(biāo)及衡量方式步驟二：戰(zhàn)略地圖根據(jù)公司層關(guān)鍵成功要素制定戰(zhàn)略地圖，并通過戰(zhàn)略研討會進行澄清與修改步驟一：戰(zhàn)略解析解析檢測整體戰(zhàn)略，明確關(guān)鍵成功要素工廠關(guān)鍵績效指標(biāo)的形成與工廠高管以及相關(guān)部門負責(zé)人就工廠的戰(zhàn)略進行了多輪研討基礎(chǔ)

對象手段目標(biāo)效益大市場、專業(yè)化、低成本高品質(zhì)、高效率、新服務(wù)追求要點：形成工廠的戰(zhàn)略地圖財務(wù)層面客戶層面內(nèi)部層面學(xué)習(xí)與成長層面提高蘇冶產(chǎn)品銷售規(guī)模提高內(nèi)部人均勞效降低三項費用鞏固并挖掘?qū)氫搩?nèi)部市場非冶產(chǎn)品及國家重點扶持行業(yè)實現(xiàn)突破增加客戶緊密度加強科技研發(fā)，打造專業(yè)品牌人力資本信息資本組織資本培養(yǎng)建立能夠適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的“四支骨干”隊伍強化“誠信、務(wù)實、求精、創(chuàng)新”的企業(yè)文化體系建設(shè)建立并逐步應(yīng)用ERP系統(tǒng)實現(xiàn)“四化”降低采購成本穩(wěn)步推進海外業(yè)務(wù)提高資金利用效率擴大冶金產(chǎn)品社會市場占有率為外部客戶提供質(zhì)量可靠、有競爭力價格的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)服務(wù)有競爭力價格可靠質(zhì)量專業(yè)品牌形象及時交貨鞏固并加強在寶鋼內(nèi)部市場的供應(yīng)商地位貼身服務(wù)可靠質(zhì)量緊密關(guān)系值得信賴的技術(shù)研發(fā)能力維護和改善與戰(zhàn)略客戶的合作關(guān)系創(chuàng)新商業(yè)模式，逐步向總包服務(wù)擴展建立卓越的運營優(yōu)勢建立專業(yè)化的戰(zhàn)略供應(yīng)和采購體系建立高效、穩(wěn)定、守諾的生產(chǎn)管理體系建立提高員工工作熱情的激勵機制優(yōu)化生產(chǎn)成本管控體系搭建寶鋼自主核心技術(shù)實施平臺加快備件產(chǎn)品國產(chǎn)化步伐

加大齒輪、棒線、專業(yè)環(huán)保等產(chǎn)品研發(fā)力度，提升產(chǎn)品附加值和品牌價值關(guān)注環(huán)保和安全建立環(huán)保安全的工作環(huán)境強化員工安全生產(chǎn)和健康意識效率提升業(yè)務(wù)增長財務(wù)層面財務(wù)層面提高蘇冶產(chǎn)品銷售規(guī)模提高內(nèi)部人均勞效降低三項費用鞏固并挖掘?qū)氫搩?nèi)部市場非冶產(chǎn)品及國家重點扶持行業(yè)實現(xiàn)突破降低采購成本穩(wěn)步推進海外業(yè)務(wù)提高資金利用效率擴大冶金產(chǎn)品社會市場占有率效率提升業(yè)務(wù)增長顧客層面客戶層面為外部客戶提供質(zhì)量可靠、有競爭力價格的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)服務(wù)有競爭力價格可靠質(zhì)量專業(yè)品牌形象及時交貨鞏固并加強在寶鋼內(nèi)部市場的供應(yīng)商地位貼身服務(wù)可靠質(zhì)量緊密關(guān)系值得信賴的技術(shù)研發(fā)能力內(nèi)部層面內(nèi)部層面增加客戶緊密度加強科技研發(fā)，打造專業(yè)品牌維護和改善與戰(zhàn)略客戶的合作關(guān)系創(chuàng)新商業(yè)模式，逐步向總包服務(wù)擴展建立卓越的運營優(yōu)勢建立專業(yè)化的戰(zhàn)略供應(yīng)和采購體系建立高效、穩(wěn)定、守諾的生產(chǎn)管理體系建立提高員工工作熱情的激勵機制優(yōu)化生產(chǎn)成本管控體系搭建寶鋼自主核心技術(shù)實施平臺加快備件產(chǎn)品國產(chǎn)化步伐

加大齒輪、棒線、專業(yè)環(huán)保等產(chǎn)品研發(fā)力度，提升產(chǎn)品附加值和品牌價值關(guān)注環(huán)保和安全建立環(huán)保安全的工作環(huán)境強化員工安全生產(chǎn)和健康意識學(xué)習(xí)與成長層面學(xué)習(xí)與成長層面人力資本信息資本組織資本培養(yǎng)建立能夠適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的“四支骨干”隊伍強化“誠信、務(wù)實、求精、創(chuàng)新”的企業(yè)文化體系建設(shè)建立并逐步應(yīng)用ERP系統(tǒng)實現(xiàn)“四化”基于戰(zhàn)略地圖所呈現(xiàn)的關(guān)鍵成功要素，制定了工廠層面的關(guān)鍵績效指標(biāo)部門關(guān)鍵績效指標(biāo)的形成（以財務(wù)部為例）部門層平衡計分卡由公司層平衡計分卡、部門關(guān)鍵職責(zé)以及部門年度工作重點構(gòu)成部門關(guān)鍵職責(zé)部門年度重點工作（可選）公司平衡計分卡“自上而下”“自下而上”部門平衡計分卡123第一部分：來源于公司層平衡計分卡；部門直接從公司平衡計分卡中挑選出與本部門直接相關(guān)的指標(biāo)；第二部分：來源于部門的關(guān)鍵職責(zé)內(nèi)容；根據(jù)部門相對固定的職責(zé)內(nèi)容衍生出相應(yīng)的衡量指標(biāo)；第三部分：來源于部門年度重點工作；根據(jù)每年新確定的具有階段性特點的工作內(nèi)容，制定相應(yīng)的衡量指標(biāo)；財務(wù)構(gòu)面客戶/市場構(gòu)面內(nèi)部構(gòu)面學(xué)習(xí)與發(fā)展構(gòu)面公司相關(guān)部門將工廠層面的關(guān)鍵績效指標(biāo)與各部門建立了對應(yīng)關(guān)系1.分管公司領(lǐng)導(dǎo)與部門負責(zé)人討論直接承接公司的指標(biāo)第2步：討論部門職責(zé)推導(dǎo)的指標(biāo)第3步：形成財務(wù)部的關(guān)鍵績效指標(biāo)室關(guān)鍵績效指標(biāo)的形成（以齒輪事業(yè)部為例）第1步：將部門關(guān)鍵績效指標(biāo)分解到各室第2步:結(jié)合室的職責(zé)，形成室的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系（以工藝質(zhì)控室為例）崗位關(guān)鍵績效指標(biāo)的形成（以工藝質(zhì)控室為例）個人績效指標(biāo)的來源個人績效目標(biāo)職位說明書職位說明書中那些對客戶、對本部門和其他部門重要的職責(zé)部門績效計劃從部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)中承接部門經(jīng)理要求那些在工作中需要改善的領(lǐng)域第1步：將室關(guān)鍵績效指標(biāo)分解到各崗位（以工藝主管工程師和施工員為例）第2步：通過崗位職責(zé)推導(dǎo)關(guān)鍵績效指標(biāo)（采用魚骨圖的方法）第3步：結(jié)合行為能力指標(biāo)，形成崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)工藝主管工程師關(guān)鍵績效指標(biāo)體系施工員關(guān)鍵績效指標(biāo)體系關(guān)鍵績效指標(biāo)的建議和完善1.該指標(biāo)是否可理解？是否用通用商業(yè)語言定義？能否以簡單明了的語言說明？是否有可能被誤解？2.該指標(biāo)是否可控制？對該指標(biāo)的結(jié)果是否有直接的責(zé)任歸屬？績效考核結(jié)果是否能夠被基本控制？3.該指標(biāo)是否可實施？是否可以用行動來改進該指標(biāo)的結(jié)果？員工是否明白應(yīng)該采取何種行動對指標(biāo)結(jié)果產(chǎn)生正面影響？4.該指標(biāo)是否可信？是否有穩(wěn)定的數(shù)據(jù)來源來支持指標(biāo)或數(shù)據(jù)構(gòu)成？數(shù)據(jù)能否被操縱以使績效看起來比實際更好或更糟？數(shù)據(jù)處理是否引起績效指標(biāo)計算的不準(zhǔn)確？

5.該指標(biāo)是否可衡量？指標(biāo)可以量化嗎？指標(biāo)是否有可信的衡量標(biāo)準(zhǔn)？6.該指標(biāo)是否可低成本獲取？有關(guān)指標(biāo)的數(shù)據(jù)是否可以直接從標(biāo)準(zhǔn)報表上獲得？獲取指標(biāo)的成本是否高于其價值？該指標(biāo)是否可以定期衡量？7.該指標(biāo)是否與整體戰(zhàn)略目標(biāo)一致？該指標(biāo)是否與某個特定的戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系？指標(biāo)承擔(dān)者是否清楚企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)？指標(biāo)承擔(dān)者是否清楚該指標(biāo)如何支持戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)？8.該指標(biāo)是否與整體績效指標(biāo)體系一致？該指標(biāo)和組織中上一層的指標(biāo)相聯(lián)系嗎？該指標(biāo)和組織中下一層的指標(biāo)相聯(lián)系嗎？績效指標(biāo)的測試和修正對初步選定的績效指標(biāo)用以下八項原則進行測試，對不完全符合以下原則的指標(biāo)進行修改或淘汰，篩選出最合適的指標(biāo)：要最終形成工廠和部門平衡計分卡，以及崗位的績效計劃書都要注明指標(biāo)目標(biāo)值、權(quán)重、考核周期、衡量單位和數(shù)據(jù)來源，形成最終的平衡計分卡*基于平衡計分卡的績效管理一般較適合年度考核，蘇冶可以采取月度基于5項指標(biāo)預(yù)發(fā)獎金方式或是在月度僅考核可分解到月的指標(biāo)目標(biāo)值和權(quán)重設(shè)置的原則和方法何為目標(biāo)值何為指標(biāo)值？

－指標(biāo)值為量化標(biāo)準(zhǔn)，用于根據(jù)期望的結(jié)果評估和溝通指標(biāo)的完成情況我們?nèi)绾沃雷约菏欠癯晒Γ?/p>

－指標(biāo)值可以幫助你在績效管理周期內(nèi)，及時量化實際完成的結(jié)果與期望結(jié)之間的差距指標(biāo)值包含哪些內(nèi)容？

－指標(biāo)值必須對可衡量結(jié)果的變化程度進行“定量”指標(biāo)值示例

－例如：將產(chǎn)品認知度從25%提高到40%，即指標(biāo)要達到40%的受訪者認可這一產(chǎn)品目標(biāo)值的信息來源員工常?？梢蕴峁┛蛻艚?jīng)驗和內(nèi)部流程的視角趨勢和基準(zhǔn)在相對穩(wěn)定的時期內(nèi)最有效可以根據(jù)過往的經(jīng)驗來預(yù)測未來的績效水平客戶及其他股東的反饋與客戶及其他股東溝通和討論其期望行業(yè)水平通過可靠的中介機構(gòu)來協(xié)助其進行績效監(jiān)控上級績效目標(biāo)值的分解根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，將公司的績效目標(biāo)一層層向下分解每個考核指標(biāo)都需事先設(shè)定基本目標(biāo)值和接近基本目標(biāo)值（衡量標(biāo)準(zhǔn)），以便考核時能對結(jié)果完成情況達成共識目標(biāo)值每績效管理周期核定一次，原則上一經(jīng)設(shè)定就在考核周期內(nèi)不作改動，但如遇不可抗因素等特殊情況而須調(diào)整，則必須由被評估人向評估人書面申請，并按規(guī)定程序?qū)徟冃е笜?biāo)目標(biāo)及衡量標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定表確定目標(biāo)值及其衡量方法績效指標(biāo)的目標(biāo)值及衡量標(biāo)準(zhǔn)是用來考核被評估者工作是否達到公司期望的參照標(biāo)準(zhǔn)，是確保績效管理體系公平客觀性的關(guān)鍵。關(guān)鍵績效指標(biāo)權(quán)重最低目標(biāo)要求（1分）目標(biāo)要求（3分）挑戰(zhàn)的目標(biāo)要求（5分）KPI110％KPI220％KPI315％KPI45％KPI515％KPI65％達到目標(biāo)值達到最高要求達到最低要求目標(biāo)值設(shè)置示例舉例

指標(biāo)類別目標(biāo)值設(shè)置方法指標(biāo)示例目標(biāo)值設(shè)置示例定量指標(biāo)業(yè)績類指標(biāo)設(shè)定100％達到業(yè)績目標(biāo)時的績效水平為目標(biāo)值根據(jù)實際值與目標(biāo)值的比率計算目標(biāo)完成率根據(jù)計分規(guī)則轉(zhuǎn)換成相應(yīng)的績效分數(shù)營業(yè)收入達成率比率類指標(biāo)根據(jù)實際達到的比率值直接轉(zhuǎn)換成相應(yīng)的績效分數(shù)優(yōu)質(zhì)客戶占比定性指標(biāo)描述不同績效分數(shù)對應(yīng)的該指標(biāo)的績效水平，根據(jù)實際情況評分部門協(xié)作滿意度

見下頁100％目標(biāo)值XX億實際值aa億aa億XX億=99%績效指標(biāo)描述5分4分3分2分1分部門協(xié)作滿意度對部門間的協(xié)作內(nèi)容和要求有清醒的認識，能提前制定協(xié)作計劃并調(diào)配資源，按時按質(zhì)完成配合工組

—能根據(jù)工作流程，積極相應(yīng)相關(guān)部門的配合要求按時按質(zhì)完成配合工作—對部門間的協(xié)作要求經(jīng)常尋找各種借口拖拉甚至推辭，嚴(yán)重影響了其它部門的相關(guān)工作目標(biāo)值設(shè)置示例舉例（續(xù)）

指標(biāo)權(quán)重的設(shè)定原則權(quán)重反映目標(biāo)在年度內(nèi)的重要程度目標(biāo)越重要，權(quán)重系數(shù)越高與部門目標(biāo)的相關(guān)程度任職者需要投入的時間完成難度、具有的增值性一般加總為100%最小為5%指標(biāo)權(quán)重的確定方法指標(biāo)和公司戰(zhàn)略或部門重點的關(guān)聯(lián)程度指標(biāo)是否體現(xiàn)業(yè)務(wù)的重點或優(yōu)先級指標(biāo)是否體現(xiàn)了崗位的關(guān)鍵職責(zé)指標(biāo)是否是員工績效的薄弱環(huán)節(jié)指標(biāo)權(quán)重設(shè)置往往由上下級之間基于以下原則討論制定：各項指標(biāo)重要性排序的參考標(biāo)準(zhǔn)：指標(biāo)權(quán)重確定的方法（“分類乘數(shù)法”）：

首先對所有指標(biāo)的重要性進行分類，通常分為三類：“1”代表最重要的指標(biāo)，“2”代表次重要的指標(biāo)，“3”代表相對次要的指標(biāo)對分類后的每項指標(biāo)進行賦值：第1類指標(biāo)乘數(shù)是3，第2類指標(biāo)乘數(shù)是2，第3類指標(biāo)乘數(shù)是1將所有指標(biāo)對應(yīng)的乘數(shù)加總，用100除以乘數(shù)之和，得出單位乘數(shù)1所對應(yīng)的分值，用每項指標(biāo)所對應(yīng)的乘數(shù)×單位乘數(shù)1所對應(yīng)的分值，計算出每項指標(biāo)的權(quán)重在測算結(jié)果的基礎(chǔ)上，對各指標(biāo)權(quán)重進行微調(diào)，最終確定第三部分：績效反饋和輔導(dǎo)公司戰(zhàn)略Feedback個人績效評估組織績效評估溝通、共識

薪酬福利職務(wù)調(diào)整績效改進計劃培訓(xùn)發(fā)展

制定公司、部門、個人目標(biāo)反復(fù)溝通、建立共識觀察與紀(jì)錄中期評估與調(diào)整指導(dǎo)與反饋績效計劃績效輔導(dǎo)績效評估績效激勵1423Facilitate

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PlanPerformanceReward

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Recognize績效管理的主要步驟目標(biāo)：盡快讓下屬知道他們做得怎樣目標(biāo)：持續(xù)不斷地挖掘員工潛力、使其績效最優(yōu)化并協(xié)助員工達到目標(biāo)績效反饋和輔導(dǎo)管理人員應(yīng)培養(yǎng)反饋與輔導(dǎo)的習(xí)慣，以幫助下屬了解他們的工作結(jié)果及如何改進并實現(xiàn)更為優(yōu)化的目標(biāo)管理者的績效管理就是不斷回答員工下述問題：我的工作是什么？上級對我的期望是什么？上級和同事對我工作的評價是什么？工作的報酬是怎樣的？我將如何開展工作？我如何改進工作？反饋輔導(dǎo)管理績效反饋輔導(dǎo)無意識的不能unconsciousincompetent有意識的能consciouscompetent需要多少輔導(dǎo)與反饋？在員工成長的各個階段需要上級管理人員的反饋與輔導(dǎo)有意識的不能consciousincompetent無意識的能unconsciouscompetent盡快讓下屬知道他們做得怎樣什么是反饋有效的反饋可以在以下三方面提升管理者的工作：員工關(guān)系：理解該如何處理上下級的關(guān)系流程：調(diào)整工作開展的方式成果：及時衡量“進程中”的工作業(yè)績有效的反饋有助于：調(diào)整工作行為/發(fā)現(xiàn)一種更為有效的工作方法強調(diào)并鼓勵更為有效的工作方式給予充分指導(dǎo)，促進高績效有效反饋的益處有幫助的描述性，而非評價性舉例具體的，而非籠統(tǒng)雙向的包括給予者和接受者集中在接受者能控制的行為上表達清楚包括改進表現(xiàn)的建議如果有涉及情緒方面的問題應(yīng)立即停止實際恰當(dāng)反饋應(yīng)該……反饋的接收者 反饋內(nèi)容反饋必須既是真誠的又是有幫助的。接收者必須理解反饋內(nèi)容接收者必須可以接受反饋接收者必須可以就反饋改進工作詳細明確的。適時的。描述性而非評判性的。保持平衡，行為的優(yōu)缺點都應(yīng)涉及。反饋內(nèi)容可以用來討論。把反饋與可改進的行為相聯(lián)系。找出其他正確的行為選擇.每次僅闡述1－2個主要方面。什么是有效的反饋描述行為、事實描述感受、結(jié)果征詢看法或建議指出正面的結(jié)果BehaviordescriptionExpressfeelingsSolicitinputorsuggestoptionsTalkaboutpositiveoutcomesFEEDBACKBESTBEST反饋模式BehaviorDescription描述行為、事實

明確清楚地告訴他到底做了些什么，利用實際的例子，不是簡單概括，用客觀和明確的詞語描述行為Express表達感受、結(jié)果

直接地表達感覺或?qū)Y(jié)果的描述，用平和的語氣去表達，并詢問對方的感覺或反映SolicitorSuggest征詢看法或建議

詢問員工的意見或提出認為應(yīng)該繼續(xù)的行為或要更改的行為，建議要具體，是針對個人行為而非其個性Talkaboutpositiveoutcome指出正面的結(jié)果

向他指出該行為改變后的積極效果，對個人帶來什么好處BEST反饋模式的描述具體地描述員工的行為耐心，具體，描述相關(guān)的行為（所說，所做）對事不對人，描述而不是判斷描述這種行為所帶來的后果客觀，準(zhǔn)確，不指責(zé)征求員工的看法聆聽，從員工的角度看問題探討下一步的做法提出建議及這種建議的好處如何提供建設(shè)性反饋請看一段錄像如何進行績效反饋面談第四部分：績效評估公司戰(zhàn)略Feedback個人績效評估組織績效評估溝通、共識

薪酬福利職務(wù)調(diào)整績效改進計劃培訓(xùn)發(fā)展

制定公司、部門、個人目標(biāo)反復(fù)溝通、建立共識觀察與紀(jì)錄中期評估與調(diào)整指導(dǎo)與反饋績效計劃績效輔導(dǎo)績效評估績效激勵1423Facilitate

PerformanceReview

PerformanceEstablish

Performance

&Development

PlanPerformanceReward

&

Recognize績效管理的主要步驟管理人員和員工需要討論：對比于工作目標(biāo)和職位要求，該員工的實際工作業(yè)績和能力表現(xiàn)。一個正式的績效評估應(yīng)該在管理者與員工間進行什么是績效評估？具體工作管理人員周期性地審核員工的工作計劃，確定該員工在何種程度上達到工作目標(biāo)管理人員和員工共同評估該員工現(xiàn)有的能力，并且確定該員工在考核周期內(nèi)各種評估要素的結(jié)果與成績在評估的會議上，討論應(yīng)該側(cè)重于對以前目標(biāo)的建設(shè)性的回顧和未來的考核周期內(nèi)的工作目標(biāo)管理人員應(yīng)該指導(dǎo)或引導(dǎo)討論的過程，就員工的績效與要求具備的能力提供反饋評估面談應(yīng)該為員工創(chuàng)造一個機會去共同討論員工的短期和長期的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)員工應(yīng)該利用績效評估的機會與自己的主管討論自己關(guān)心的問題，以及達到目標(biāo)所面臨的障礙員工和管理者都應(yīng)該在完成的績效評估表格上簽字認可績效考核與評估的具體步驟考核與評估是績效管理體系中最為敏感的一部分，在操作過程中，“事前明確規(guī)則、充分溝通、公正公平”是實施成功的關(guān)鍵；與此同時，考核者必須意識到并非“為考核而考核”，而是“為了創(chuàng)造更公平、更有激勵性的工作環(huán)境”核定等級績效溝通獎金掛鉤核算分數(shù)考核評估技術(shù)操作軟性溝通規(guī)則明晰橫向公平有效激勵獎懲分明認清現(xiàn)狀著眼未來橫向公平拉開差距溝通管理溝通管理各指標(biāo)的計分方式絕對計分方式3分5分目標(biāo)值挑戰(zhàn)值實際績效完成值達到目標(biāo)值（基本分）實際績效完成值介于目標(biāo)值與挑戰(zhàn)值之間[（實際績效完成值–目標(biāo)值）/（挑戰(zhàn)值–目標(biāo)值）]x（滿分–基本分)+基本分

實際績效完成值達到挑戰(zhàn)值（滿分）線性計分方式1分2分3分4分5分目標(biāo)值挑戰(zhàn)值實際完成情況≤目標(biāo)值的50%目標(biāo)值的50%≤實際完成情況≤目標(biāo)值的95%目標(biāo)值的95%≤實際完成情況≤挑戰(zhàn)值的50%挑戰(zhàn)值的50%≤實際完成情況≤挑戰(zhàn)值的95%挑戰(zhàn)值的95%≤實際完成情況方式一方式二績效指標(biāo)的計分方式根據(jù)指標(biāo)的具體要求采用不同的計分方式，一般有絕對計分和線性計分方式：核算分數(shù)總體計分方式各分管直線經(jīng)理應(yīng)首先對各自的直線下級的工作情況進行打分。在員工整體績效分數(shù)初步核算完成之后，應(yīng)由不同分管經(jīng)理進行共同協(xié)商，平衡下屬員工之間的績效結(jié)果。關(guān)鍵績效指標(biāo)單項KPI單項KPI權(quán)重總體績效得分KPI1515%0.75KPI2310%0.30KPI345%0.20KPI4315%0.45KPI5525%1.25KPI6415%0.60KPI7410%0.40KPI835%0.15總計100%4.10示例核算分數(shù)根據(jù)實際值與預(yù)先設(shè)定的績效衡量標(biāo)準(zhǔn)個人素質(zhì)得分=各加權(quán)評分之和：4.3個人目標(biāo)績效得分(例如:70%)+4.1個人目標(biāo)績效得分=∑（加權(quán)評分）目標(biāo)權(quán)重績效評分加權(quán)評分目標(biāo)140%41.6目標(biāo)230%51.5目標(biāo)320%30.6目標(biāo)410%40.4個人素質(zhì)權(quán)重s加權(quán)評分素質(zhì)目標(biāo)130%41.2素質(zhì)目標(biāo)230%51.5素質(zhì)目標(biāo)320%40.8素質(zhì)目標(biāo)410%50.5素質(zhì)目標(biāo)510%30.3績效評估分數(shù)=4.0X30%＋（4.1X70%+4.3X30%）X70%4.1調(diào)整過程考慮其他臨時性工作的評價直接上級根據(jù)部門情況調(diào)整隔級上級根據(jù)下屬部門總體情形進行調(diào)整總體績效得分需要符合公司的強制分布規(guī)律最終績效得分由公司領(lǐng)導(dǎo)評得本部門績效得分4.0個人素質(zhì)評價得分(例如:30%)最終績效得分的計算核算分數(shù)強制排序與正態(tài)分布為了確保部門內(nèi)部實現(xiàn)壓力傳遞，避免考核者出現(xiàn)“打分趨同”的現(xiàn)象，并且增強各部門考核結(jié)果之間的可比性，在考核初期可以考慮采取“強制排序”的方式，根據(jù)績效完成情況拉開差距。個人績效等級正態(tài)分布等級ABCD比例10%20%60%10%等級ABCD比例≤10％≤20％≥70％方式一方式二強制正態(tài)分布的排序方式，在員工內(nèi)部拉開差距，形成壓力確定A/B等的上限，并不強制排出D等，而將其作為警示工具核定等級正態(tài)分布和排序的方式究竟采用什么樣的正態(tài)分布方式，有很多種選擇，各有利弊。目前使用較為常見的方式是先對部門經(jīng)理進行排序，然后部門內(nèi)部進行排序。正態(tài)分布或排序方式利弊先對部門經(jīng)理績效等級進行排序，然后部門內(nèi)部員工進行績效等級排序在一個部門內(nèi)進行員工績效等級排序，能保持相對的公平性部門經(jīng)理之間的排序難度較大，業(yè)務(wù)部門和綜合部門的績效結(jié)果可比性較弱在同一職位層次進行績效等級排序同一職位層次的崗位能力和價值貢獻比較接近不同部門經(jīng)理可能會因為打分尺度不同，造成排序的不公平性業(yè)務(wù)部門和支持部門分別來進行排序同一業(yè)務(wù)類型增加了可比性業(yè)務(wù)部門不同部門經(jīng)理仍然存在打分尺度不同的問題注：如果有部門內(nèi)部人數(shù)較少，績效等級可以根據(jù)不超過部門經(jīng)理績效等級為原則確定核定等級強制分布：是保證部門之間績效成績公平性的重要手段是否采用強制分布AAABBBCCCAABBCCABABACABABACABABACABABAC員工的績效評分依照鐘型曲線分布強制分布缺陷假定員工的績效是呈正態(tài)分布的經(jīng)理們會對將個人績效評為最低值或最高值產(chǎn)生抵抗如何解釋將某人置于績效評估的最低值或最高值將是個難題很難適用于小團隊核定等級績效溝通并制定改進方案在員工內(nèi)部績效結(jié)果明確之后，考核者應(yīng)當(dāng)與被考核者就績效完成情況進行溝通，并和被考核者共同對存在差異之處進行分析，并制定相應(yīng)的改進方案。關(guān)鍵績效指標(biāo)目標(biāo)值挑戰(zhàn)值權(quán)重實際值KPI1KPI2KPI3KPI2KPI3績效總得分： 績效目標(biāo)與實際的差異分析行動計劃績效對談應(yīng)著重于對具體工作