關(guān)于團(tuán)隊(duì)管理

團(tuán)隊(duì)管理（串講）

團(tuán)隊(duì)概述團(tuán)隊(duì)的內(nèi)涵團(tuán)隊(duì)的概念（名詞）：團(tuán)隊(duì)是由員工和管理層組成的一個(gè)共同體，該共同體合理利用每一個(gè)成員的知識(shí)和技能協(xié)同工作，通過產(chǎn)生積極的協(xié)同作用解決問題，并達(dá)到共同的目標(biāo)。團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成要素（簡(jiǎn)答）團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成要素可以總結(jié)為以下五個(gè)方面：目標(biāo)首先，團(tuán)隊(duì)目標(biāo)要與組織目標(biāo)一致。其次，目標(biāo)要有效地向大眾傳播。人員人是構(gòu)成團(tuán)隊(duì)最核心的力量。團(tuán)隊(duì)的定位團(tuán)隊(duì)的定位包含兩層意思：一是整體的定位，內(nèi)容包括：團(tuán)隊(duì)在企業(yè)中處于什么位置，由誰(shuí)選擇和決定團(tuán)隊(duì)的成員，團(tuán)隊(duì)最終應(yīng)對(duì)誰(shuí)負(fù)責(zé)，團(tuán)隊(duì)采取什么方式激勵(lì)下屬。二是個(gè)體的定位，主要是定位成員在團(tuán)隊(duì)中扮演的角色。權(quán)限團(tuán)隊(duì)總體權(quán)限的影響因素：一是整個(gè)團(tuán)隊(duì)在組織中擁有什么樣的決定權(quán)；二是組織的基本特征，如組織規(guī)模多大，團(tuán)隊(duì)數(shù)量是否足夠等。在發(fā)展初級(jí)階段，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)相對(duì)比較集中。團(tuán)隊(duì)發(fā)展趨于穩(wěn)定后，權(quán)力開始下放，領(lǐng)導(dǎo)權(quán)相對(duì)分散。計(jì)劃計(jì)劃包括兩方面的含義：1、目標(biāo)最終的實(shí)現(xiàn)，需要一系列具體的行動(dòng)方案。2、提前按計(jì)劃進(jìn)行可以保證團(tuán)隊(duì)的順利進(jìn)度。團(tuán)隊(duì)與工作團(tuán)體的區(qū)別（簡(jiǎn)答）工作團(tuán)體（名詞）是指兩個(gè)或者兩個(gè)以上的人員為達(dá)到一定的目標(biāo)而聚焦在一起，構(gòu)成一個(gè)特定的群體。區(qū)別：工作團(tuán)隊(duì)成員之間可以分享信息并作出決策，雖有助于完成職責(zé)工作，但他們沒有需求或機(jī)會(huì)參與須經(jīng)共同努力才能完成的集體性工作，團(tuán)體成員的績(jī)效僅僅是所有個(gè)體成員貢獻(xiàn)的加總。而一個(gè)團(tuán)隊(duì)能通過成員共同的協(xié)作努力產(chǎn)生積極的協(xié)同作用，團(tuán)隊(duì)整體的績(jī)效水平結(jié)果要大于個(gè)體投入的總和。團(tuán)隊(duì)的類型傳統(tǒng)分類傳統(tǒng)分類為：正式團(tuán)隊(duì)和非正式團(tuán)隊(duì)。最普遍的正式團(tuán)隊(duì)是命令團(tuán)隊(duì)和委員會(huì)。臨時(shí)性正式團(tuán)隊(duì)是任務(wù)團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。根據(jù)目標(biāo)分類（選擇）分為：職能型團(tuán)隊(duì)、問題解決型團(tuán)隊(duì)、自我管理團(tuán)隊(duì)和職能交叉型團(tuán)隊(duì)。還有虛擬團(tuán)隊(duì)。職能型團(tuán)隊(duì)職能型團(tuán)隊(duì)由職能單位中的管理者和員工組合而成。在特定職能單位內(nèi)，主要致力于工作改進(jìn)活動(dòng)或解決具體問題。職權(quán)、決策、領(lǐng)導(dǎo)以及互動(dòng)等問題相當(dāng)簡(jiǎn)單和明晰。問題解決型團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)一般由5-12個(gè)計(jì)時(shí)工作的雇員組成，成員大多來(lái)自相同的職能部門，是一種臨時(shí)性團(tuán)隊(duì)，是為了解決組織面臨的特殊問題而設(shè)立。問題解決型團(tuán)隊(duì)最廣泛應(yīng)用的事例是質(zhì)量小組（8-10名成員組成）。自我管理型團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的流程與方法團(tuán)隊(duì)建設(shè)的基本流程（簡(jiǎn)答）招募團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)與開發(fā)團(tuán)隊(duì)入門培訓(xùn)：在融洽的氣氛下，為團(tuán)隊(duì)成員提供相互認(rèn)識(shí)和交流的機(jī)會(huì)；在團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的參與下進(jìn)行入門培訓(xùn)，建立團(tuán)隊(duì)歸屬感；將團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)概念作為一項(xiàng)重要的培訓(xùn)內(nèi)容傳授給團(tuán)隊(duì)成員，并在團(tuán)隊(duì)成員的共同參與下制定團(tuán)隊(duì)目標(biāo)；對(duì)成員進(jìn)行技術(shù)技能、人際關(guān)系技能、解決實(shí)際問題技能的培訓(xùn)，至于使用什么方法來(lái)培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)成員，需要根據(jù)實(shí)際情況加以運(yùn)用。激發(fā)團(tuán)隊(duì)一是識(shí)別團(tuán)隊(duì)成員的需要。觀察是一種能夠使團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者最直接、最有效地識(shí)別需求的方法。二是滿足需求。三是提供激勵(lì)：1、認(rèn)清個(gè)體差異；2、成員個(gè)人能力與其職務(wù)相匹配；3、運(yùn)用目標(biāo)管理法。）團(tuán)隊(duì)成員的角色斯蒂芬-羅賓斯認(rèn)為，在團(tuán)隊(duì)中存在九種潛在的角色：創(chuàng)新者——革新者：富有想象力、獨(dú)立、有新觀點(diǎn)。探索者——倡導(dǎo)者：樂意接受、支持新觀點(diǎn)，利用新創(chuàng)意，并找到資源支持新創(chuàng)意。評(píng)價(jià)者——開發(fā)者：有很高分析技能，用于決策。推動(dòng)者——組織者：制定操作程序，使創(chuàng)意成為現(xiàn)實(shí)?？偨Y(jié)者——生產(chǎn)者：按時(shí)完成任務(wù)，保證承諾實(shí)現(xiàn)，關(guān)心活動(dòng)成果。支持者——維護(hù)者：對(duì)做事方式有強(qiáng)烈信念，關(guān)心團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性以及不受外部威脅。匯報(bào)者——建議者：不愿意將觀點(diǎn)強(qiáng)加于他人，鼓勵(lì)謹(jǐn)慎。聯(lián)絡(luò)者——了解所有人的想法，調(diào)查研究，不走極端，整合作用。（簡(jiǎn)答）一個(gè)高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)需要有三種不同技能類型的成員：一是具有技術(shù)技能的成員；二是具有解決問題和決策技能的成員；三是有若干具有關(guān)于聆聽、反饋、解決沖突及其他人際關(guān)系技能的成員。團(tuán)隊(duì)建設(shè)的基本方法人際關(guān)系法、（二）角色定位法、（三）價(jià)值觀法、（四）任務(wù)導(dǎo)向法敏感性訓(xùn)練的特點(diǎn)（簡(jiǎn)答）1、無(wú)嚴(yán)密組織、無(wú)主席、無(wú)議題、無(wú)議程。2、非定型的自由交談。3、培訓(xùn)指導(dǎo)人員僅從旁協(xié)作，為學(xué)習(xí)過程提供方便，其任務(wù)是觀察、記錄、解釋和誘導(dǎo)。角色定義法與人際關(guān)系法的區(qū)別（簡(jiǎn)答）角色定義法關(guān)注的焦點(diǎn)在于團(tuán)隊(duì)中的成員對(duì)于他人的角色期待，而不是人際關(guān)系法所關(guān)注的關(guān)于員工自身的個(gè)性分析。價(jià)值觀法認(rèn)為，團(tuán)隊(duì)建設(shè)的核心是在團(tuán)隊(duì)成員之間就共同價(jià)值觀和某些原則達(dá)成共識(shí)。團(tuán)隊(duì)溝通團(tuán)隊(duì)溝通概述團(tuán)隊(duì)溝通理論的起源及發(fā)展萌芽階段：團(tuán)隊(duì)溝通理論伴隨“科學(xué)管理”的出現(xiàn)而初顯代表人物有：泰勒——職能工長(zhǎng)制的下行溝通、埃莫森——直線組織的下行溝通、韋伯——行政組織溝通、法約爾——等級(jí)鏈溝通和踏板溝通等。發(fā)展階段：團(tuán)隊(duì)溝通理論伴隨“行為科學(xué)“的盛行而發(fā)展代表人物有：梅奧——人際關(guān)系溝通、巴納德——社會(huì)系統(tǒng)溝通、明茨伯格——領(lǐng)導(dǎo)行為溝通、道格拉斯-麥格雷戈——需要層次理論中的溝通等。飛躍階段：團(tuán)隊(duì)溝通理論憑借現(xiàn)在信息和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的突破而飛躍代表人物有：西蒙——決策理論的溝通、卡茨與卡恩——系統(tǒng)組織溝通、彼得斯——感情溝通、德魯克——知識(shí)型溝通、圣吉——學(xué)習(xí)型組織溝通等。團(tuán)隊(duì)溝通的類型按溝通的方向分類垂直溝通——下行溝通與上行溝通下行溝通（名詞）是指團(tuán)隊(duì)主管面向團(tuán)隊(duì)成員之間的溝通，就是團(tuán)隊(duì)主管向其部屬分派任務(wù)，并提供完成任務(wù)所需信息的過程。水平溝通——團(tuán)隊(duì)成員間、團(tuán)隊(duì)間的溝通按溝通的渠道分類團(tuán)隊(duì)溝通渠道是指團(tuán)隊(duì)內(nèi)信息流通的通道。分為正式溝通和非正式溝通。常見的正式溝通模式包括：鏈?zhǔn)綔贤?。溝通成員必須經(jīng)由給定的階梯流程進(jìn)行溝通。這種形式，信息經(jīng)層層傳遞、篩選，容易失真。輪式溝通。只有一個(gè)成員是溝通的主導(dǎo)者，其他成員之間沒有相互溝通。這種模式集中化程度高，解決問題的速度快，但溝通渠道少，團(tuán)隊(duì)成員的滿意度低。環(huán)形溝通。開放式的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，無(wú)明顯中心人物，成員平等溝通，各自與周邊成員有聯(lián)系，溝通渠道較多，成員滿意度較高，合作氣氛濃厚。Y字型溝通。下層兩位成員向中間的成員報(bào)告，再由這位成員向上層兩位主管溝通。存在上中下三個(gè)層次的溝通，中間層是主導(dǎo)。四通八達(dá)型溝通。全方位的溝通系統(tǒng)，成員溝通地位平等，相互溝通，以達(dá)到最大的交流效果。按溝通的方式分類書面溝通方式優(yōu)點(diǎn)：提供永久記錄，并能隨時(shí)查閱。更加正式，使溝通者能更有組織、更審慎地傳遞信息。比較方便，使溝通者在不太緊張的情況下進(jìn)行溝通。能傳遞復(fù)雜或大量的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)?？梢愿敿?xì)地具體達(dá)到法律、政策或程序。將溝通者不必要的情緒最小化。缺點(diǎn)：需要特別仔細(xì)準(zhǔn)備并預(yù)想溝通的效果如何。要求溝通者具備很好的寫作技能?？陬^溝通方式優(yōu)點(diǎn)：能及時(shí)澄清情況，減少誤解，容易達(dá)到一致?？捎们榫w的感染力說服聽眾?？墒孤牨姷淖⒁饬性谥攸c(diǎn)上。反饋迅速。能看見彼此的面部表情和聽到彼此的聲音，增加了溝通效果。多人溝通時(shí)，口頭溝通也是一種有效回答問題、解決沖突的方式。面對(duì)面溝通使人們感到溫暖和自然，促進(jìn)友誼。缺點(diǎn)：沒有書面記錄，可能造成不便。如手頭工作可能被打斷。談話內(nèi)容松散，有時(shí)可能變成閑聊。非語(yǔ)言溝通方式非言語(yǔ)信息量占人們所接受的總信息量的60%以上。團(tuán)隊(duì)溝通的影響因素（簡(jiǎn)答）團(tuán)隊(duì)規(guī)模團(tuán)隊(duì)規(guī)模的大小決定也成員之間是否能進(jìn)行有效的溝通。問題解決型團(tuán)隊(duì)一般人數(shù)最少為5人，最好不超過12個(gè)人；自我管理型團(tuán)隊(duì)通常人數(shù)最少10人，最多不超過15個(gè)人；學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)的規(guī)模一般最少為2人，最多不超過16人。團(tuán)隊(duì)規(guī)范團(tuán)隊(duì)成熟度和默契度團(tuán)隊(duì)文化溝通渠道個(gè)體因素（簡(jiǎn)答）心理因素知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)水平的差距對(duì)信息的態(tài)度和認(rèn)知信任度因素團(tuán)隊(duì)溝通的策略和技巧（簡(jiǎn)答）明確角色與換位思考溝通方法因?qū)ο蠖悾ê?jiǎn)答）心理需求分析及溝通策略成就需要。（2）交往需要型。（3）權(quán)力需要型。信息處理風(fēng)格及溝通策略思考型。（2）感覺型。（3）直覺型。（4）知覺型。氣質(zhì)類型及溝通策略分析型。（2）規(guī)則型。（3）實(shí)干型。（4）同情型。管理風(fēng)格及溝通策略創(chuàng)新型。（2）官僚型。（3）整合型。（4）實(shí)干型。積極傾聽清楚、適宜的語(yǔ)言表達(dá)善用反饋技術(shù)恰當(dāng)?shù)厥褂梅钦Z(yǔ)言溝通選擇適當(dāng)?shù)臏贤夥蘸蜁r(shí)機(jī)團(tuán)隊(duì)沖突團(tuán)隊(duì)沖突概述團(tuán)隊(duì)沖突的特征（多選、簡(jiǎn)答）原因的復(fù)雜性。利益關(guān)系上的對(duì)立性或?qū)剐?。?duì)矛盾性利益關(guān)系的認(rèn)知性。類型的多樣性。行為上的攻擊性。沖突對(duì)團(tuán)隊(duì)管理的影響（簡(jiǎn)答）正面影響：解決沖突的過程有可能激發(fā)組織中的積極變革。在決策的過程中有意的激發(fā)沖突，可提高決策的有效性。沖突可能形成一種競(jìng)爭(zhēng)氣氛，促使員工振奮精神、更加努力。負(fù)責(zé)影響：造成團(tuán)隊(duì)成員心理壓力過大。導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)人際溝通困難。引起工作效率和工作滿意度下降。導(dǎo)致員工抵抗企業(yè)變革。造成員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度下降。沖突理論的發(fā)展（簡(jiǎn)答）傳統(tǒng)觀點(diǎn)（1930-1940）認(rèn)為沖突是不好的，是具有破壞性的，應(yīng)該盡量避免沖突的發(fā)生。人際關(guān)系觀點(diǎn)（1940-1970）沖突是所有團(tuán)隊(duì)和組織中自然存在的現(xiàn)象，是無(wú)法避免的，應(yīng)采取接受的態(tài)度。重點(diǎn)在于管理沖突。互動(dòng)觀點(diǎn)鼓勵(lì)沖突的存在。互動(dòng)論鼓勵(lì)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)試著在團(tuán)隊(duì)內(nèi)保持最小的沖突水準(zhǔn)，以便能夠保持團(tuán)隊(duì)的活力、創(chuàng)造力及學(xué)習(xí)績(jī)效。沖突的分類按沖突的性質(zhì)分類分為建設(shè)性沖突和破壞性沖突。按沖突所處層次分類角色沖突角色沖突是指兩人或更多人之間，由于所擔(dān)負(fù)的角色不同而產(chǎn)生的不和諧。團(tuán)隊(duì)沖突關(guān)系沖突人際關(guān)系不協(xié)調(diào)，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)成員之間情感方面的緊張和摩擦。任務(wù)沖突成員對(duì)團(tuán)隊(duì)任務(wù)的看法和觀點(diǎn)不同所產(chǎn)生的沖突。過程沖突在團(tuán)隊(duì)任務(wù)和目標(biāo)的進(jìn)展中，對(duì)如何完成任務(wù)所產(chǎn)生的爭(zhēng)論與團(tuán)隊(duì)成員間責(zé)、權(quán)、利的安排有關(guān)。按沖突的維度分類二維度沖突艾默生把沖突分為認(rèn)知沖突與情感沖突。三維度沖突約翰和曼尼斯將團(tuán)隊(duì)沖突細(xì)分為關(guān)系沖突、任務(wù)沖突及過程沖突三個(gè)維度。團(tuán)隊(duì)沖突的過程和管理團(tuán)隊(duì)沖突的管理過程對(duì)沖突進(jìn)行管理的過程包括：1、沖突認(rèn)知（起始環(huán)節(jié)）；2、沖突診斷（發(fā)展環(huán)節(jié)）；3、沖突分析；4、沖突處理（核心環(huán)節(jié)）；5、沖突評(píng)價(jià)；6、沖突反饋。團(tuán)隊(duì)沖突的處理方法團(tuán)隊(duì)激勵(lì)激勵(lì)概述激勵(lì)的原則基于團(tuán)隊(duì)成員個(gè)體的激勵(lì)模式因人而異原則獎(jiǎng)懲適度原則公平合理原則獎(jiǎng)勵(lì)積極行為基于團(tuán)隊(duì)整體的激勵(lì)愿景目標(biāo)激勵(lì)精神文化激勵(lì)績(jī)效管理激勵(lì)集體榮譽(yù)激勵(lì)團(tuán)隊(duì)激勵(lì)理論簡(jiǎn)介及應(yīng)用從不同的角度，可以把激勵(lì)理論歸納和劃分為內(nèi)容型激勵(lì)理論、過程型激勵(lì)理論和行為改造型激勵(lì)理論。內(nèi)容型激勵(lì)理論內(nèi)容型激勵(lì)理論是從激發(fā)人類行為動(dòng)機(jī)的角度來(lái)研究激勵(lì)問題。這類理論主要有：馬斯洛——需要層次理論、阿爾德弗——ERG理論、麥克利蘭——成就需要理論、赫茲伯格——雙因素理論。團(tuán)隊(duì)激勵(lì)應(yīng)注意以下問題：需要的多樣性需要的層次性需要的潛在性過程型激勵(lì)理論過程激勵(lì)理論是從連接需要和行為結(jié)果的中間心理過程這個(gè)角度來(lái)研究激勵(lì)問題。這類理論主要有：弗隆——期望理論、亞當(dāng)斯——公平理論、洛克——目標(biāo)設(shè)置理論、凱利和韋納——?dú)w因理論。團(tuán)隊(duì)激勵(lì)應(yīng)注意以下問題：目標(biāo)制定的合理性目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可能性激勵(lì)措施的公平性行為改造型激勵(lì)理論行為改造型激勵(lì)理論是從行為結(jié)果出發(fā)來(lái)研究行為是否受到激勵(lì)，并認(rèn)為受到激勵(lì)的行為傾向于反復(fù)出現(xiàn)。這類理論主要有：斯金納——強(qiáng)化理論、心理學(xué)的挫折理論。通過一定的激勵(lì)措施就能夠?qū)θ说男袨檫M(jìn)行引導(dǎo)和規(guī)范。團(tuán)隊(duì)激勵(lì)應(yīng)注意以下問題：選擇合理的行為規(guī)范和引導(dǎo)行為正確面對(duì)成功與挫折團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的方法薪酬激勵(lì)科學(xué)、合理的團(tuán)隊(duì)薪酬激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)應(yīng)達(dá)到以下三個(gè)要求：支持組織的商務(wù)戰(zhàn)略。與組織文化相適應(yīng)。保證薪酬支付體系的內(nèi)部協(xié)調(diào)。獎(jiǎng)金激勵(lì)實(shí)施獎(jiǎng)金激勵(lì)的操作要點(diǎn)：首先，獎(jiǎng)金激勵(lì)應(yīng)注意時(shí)效問題。其次，獎(jiǎng)金激勵(lì)的“刺激量”要適度。再次，獎(jiǎng)金激勵(lì)要面向廣大員工。最后，獎(jiǎng)金激勵(lì)要體現(xiàn)公平原則。競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)1、優(yōu)秀員工榜。2、競(jìng)賽。3、職位競(jìng)選。個(gè)人發(fā)展激勵(lì)方法：1、職業(yè)發(fā)展。2、目標(biāo)決策參與。3、晉升或增加責(zé)任。4、培訓(xùn)或其他學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。5、工作內(nèi)容激勵(lì)。6、授予團(tuán)隊(duì)榮譽(yù)稱號(hào)。團(tuán)隊(duì)績(jī)效團(tuán)隊(duì)績(jī)效概述績(jī)效、績(jī)效考核與績(jī)效管理工作績(jī)效的三種特點(diǎn)：1.多因性（員工工作績(jī)效的優(yōu)劣不是由單一因素決定的，而是受制于主客觀多種因素）2.多維性3.動(dòng)態(tài)性績(jī)效考核（名詞）：績(jī)效考核是對(duì)員工的工作行為與工作結(jié)果全面地、系統(tǒng)地、科學(xué)地進(jìn)行考察、分析、評(píng)估與傳遞的過程?？?jī)效管理（名詞）：績(jī)效管理是對(duì)績(jī)效實(shí)現(xiàn)過程中各要素的管理，是基于企業(yè)組織戰(zhàn)略基礎(chǔ)之上的一種管理活動(dòng)。具體地講，績(jī)效管理是一個(gè)包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效反饋以及結(jié)果應(yīng)用等環(huán)節(jié)的閉環(huán)系統(tǒng)。團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核與部門考核的差別有以下幾點(diǎn)：傳統(tǒng)職能部門只對(duì)個(gè)人進(jìn)行考核，而團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核需同時(shí)對(duì)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人進(jìn)行考核。傳統(tǒng)的部門考核更注重結(jié)果，而團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核則更注重過程。傳統(tǒng)職能部門偏重于對(duì)個(gè)人進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，而團(tuán)隊(duì)績(jī)效需同時(shí)對(duì)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。團(tuán)隊(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)的流程和方法團(tuán)隊(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)計(jì)的原則（SMART原則）S：具體。M：可衡量。A：可實(shí)現(xiàn)。R：切實(shí)。T：有時(shí)限。團(tuán)隊(duì)績(jī)效指標(biāo)可分為：主要指標(biāo)。重要的指標(biāo)應(yīng)設(shè)置不同的百分比權(quán)重。輔助指標(biāo)。重要性相對(duì)較小或者各團(tuán)隊(duì)都具有的公共指標(biāo)。整體指標(biāo)。按團(tuán)隊(duì)職能側(cè)重點(diǎn)不同，設(shè)置不同的權(quán)重系數(shù)。否決指標(biāo)。不占權(quán)重，如未達(dá)標(biāo)，團(tuán)隊(duì)整體業(yè)績(jī)要乘以一定比例的系數(shù)。團(tuán)隊(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)的流程團(tuán)隊(duì)績(jī)效規(guī)劃階段團(tuán)隊(duì)績(jī)效規(guī)劃是團(tuán)隊(duì)及團(tuán)隊(duì)成員形成承諾的階段。該階段應(yīng)先對(duì)團(tuán)隊(duì)績(jī)效進(jìn)行界定，再對(duì)團(tuán)隊(duì)成員個(gè)人績(jī)效進(jìn)行界定。其中，最主要的工作步驟是績(jī)效規(guī)劃準(zhǔn)備與績(jī)效規(guī)劃會(huì)議。團(tuán)隊(duì)績(jī)效實(shí)施階段績(jī)效實(shí)施階段是團(tuán)隊(duì)開展具體工作的階段，在該階段強(qiáng)調(diào)獲取技能與資源，而非定義技能與資源。團(tuán)隊(duì)績(jī)效評(píng)估階段本階段的主要內(nèi)容及目的包括：通過團(tuán)隊(duì)績(jī)效面談，檢視過去績(jī)效表現(xiàn)，確認(rèn)未來(lái)目標(biāo)，發(fā)現(xiàn)其間差距并尋求改進(jìn)措施；整合相關(guān)信息，對(duì)團(tuán)隊(duì)成員及團(tuán)隊(duì)進(jìn)行反饋，強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)運(yùn)作過程，提升團(tuán)隊(duì)績(jī)效；實(shí)施績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)及績(jī)效反饋等。團(tuán)隊(duì)績(jī)效測(cè)評(píng)方法（團(tuán)隊(duì)績(jī)效診斷、客戶關(guān)系圖法、組織績(jī)效目標(biāo)法、業(yè)績(jī)金字塔法、工作流程圖法）團(tuán)隊(duì)績(jī)效診斷（TPD）方法可以幫助團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者及管理者快速獲得現(xiàn)行團(tuán)隊(duì)運(yùn)作狀況的信息，有助于迅速提高團(tuán)隊(duì)運(yùn)作效率，達(dá)到更高層次的團(tuán)隊(duì)績(jī)效。TPD方法歸納總結(jié)了團(tuán)隊(duì)績(jī)效的13項(xiàng)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，分別是：平衡的團(tuán)隊(duì)角色；清晰明確的目標(biāo)；開放、信任、對(duì)抗及沖突解決；合作、支持及人際關(guān)系；個(gè)人及團(tuán)隊(duì)的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)；健全團(tuán)隊(duì)內(nèi)的聯(lián)系及溝通；適當(dāng)?shù)墓芾砼c領(lǐng)導(dǎo)；團(tuán)隊(duì)運(yùn)作程序的健全及定期審查；產(chǎn)出、績(jī)效、質(zhì)量及時(shí)效性；團(tuán)隊(duì)士氣；授權(quán)；變革、創(chuàng)新性及挑戰(zhàn)現(xiàn)狀；制定決策及解決問題。TPD的操作步驟：團(tuán)隊(duì)成員及領(lǐng)導(dǎo)者填寫由一系列問題組成的問卷。每個(gè)問題有是（或同意）和否（不同意）兩個(gè)選擇；回收問卷，將問題分類，進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，得出每個(gè)問題選擇“否（不同意）”的百分比；然后，計(jì)算各個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的得分。通過對(duì)團(tuán)隊(duì)的13個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)得分進(jìn)行比較，確定團(tuán)隊(duì)的低績(jī)效（得分小于35%）因素，這是績(jī)效的具體因素，亟待通過行動(dòng)來(lái)改善；確定團(tuán)隊(duì)的中間績(jī)效指標(biāo)（得分位于低績(jī)效與高績(jī)效指標(biāo)之間），需要關(guān)注及改善；確定團(tuán)隊(duì)的高績(jī)效指標(biāo)（得分在70%以上），需要繼續(xù)建設(shè)及維護(hù)的指標(biāo)?？蛻絷P(guān)系圖法客戶關(guān)系圖是描述團(tuán)隊(duì)的相關(guān)客戶以及說明團(tuán)隊(duì)能為這些客戶提供哪些產(chǎn)品和服務(wù)的一幅清晰的圖示。通過繪制客戶關(guān)系圖，可以顯示出與該團(tuán)隊(duì)相關(guān)的內(nèi)外客戶之間的關(guān)系，以及團(tuán)隊(duì)與客戶之間的價(jià)值創(chuàng)造關(guān)系。知識(shí)型團(tuán)隊(duì)的績(jī)效考核知識(shí)型團(tuán)隊(duì)（名詞）是指由知識(shí)工作才者構(gòu)成的、以推出某種新產(chǎn)品或新服務(wù)為基本目的的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。知識(shí)型團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)（簡(jiǎn)答）專業(yè)知識(shí)和技能的多樣性和互補(bǔ)性知識(shí)員工的自發(fā)性和創(chuàng)造性管理上的信息不對(duì)稱性團(tuán)隊(duì)績(jī)效具有延后性效益型指標(biāo)：效益型指標(biāo)用以判斷知識(shí)團(tuán)隊(duì)的最直接產(chǎn)出成果的價(jià)值，即團(tuán)隊(duì)的交付物滿足業(yè)主要求的程度。效益型指標(biāo)是判斷知識(shí)團(tuán)隊(duì)的多大程度上做了正確的事。效率型指標(biāo)：效率型指標(biāo)是指知識(shí)團(tuán)隊(duì)為獲得效益型指標(biāo)所付出的成本，也即業(yè)主為獲得滿足而付出的直接代價(jià)與團(tuán)隊(duì)產(chǎn)出的價(jià)值之間的比例。效率型指標(biāo)是為了判斷知識(shí)團(tuán)隊(duì)以什么代價(jià)將該做的事做對(duì)了。典型的效率型指標(biāo)有利潤(rùn)率、小時(shí)工資額、投資收益率。遞延型指標(biāo)：遞延型指標(biāo)是指該團(tuán)隊(duì)的交付物及團(tuán)隊(duì)運(yùn)作對(duì)業(yè)主、發(fā)起人或投資者未來(lái)的影響程度及對(duì)團(tuán)隊(duì)成員未來(lái)發(fā)展的影響程度。是面向未來(lái)的指標(biāo)。效益型指標(biāo)是判斷團(tuán)隊(duì)的交付物對(duì)業(yè)主的直接價(jià)值，而遞延型指標(biāo)則用以判斷這種團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的結(jié)果或過程對(duì)于利益相關(guān)者的未來(lái)價(jià)值。風(fēng)險(xiǎn)型指標(biāo)：也稱為不良事故指標(biāo)。用于判斷不確定性因素的數(shù)量和危害程度的指標(biāo)，是一種懲罰性指標(biāo)。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)的概念領(lǐng)導(dǎo)的含義（名詞）：領(lǐng)導(dǎo)是指在一定的社會(huì)組織和群體內(nèi)，某些特定主體通過運(yùn)用其法定權(quán)力和自身影響力影響其他成員并將其導(dǎo)向組織目標(biāo)的行為過程。領(lǐng)導(dǎo)者的職能和素質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)者的職能創(chuàng)立并傳遞變革的愿景激勵(lì)員工加工傳遞信息CEO與其他人接觸時(shí)間的40%用于傳遞信息，而來(lái)函的70%是純信息性的。業(yè)績(jī)輔導(dǎo)以人為本的管理方式，內(nèi)容包括：1、培訓(xùn)。2、職業(yè)輔導(dǎo)。3、直面問題。4、導(dǎo)師。管理決策

領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)人格素質(zhì)修養(yǎng)品格素質(zhì)修養(yǎng)（人的品性和品行，關(guān)系到個(gè)體的處世態(tài)度、方法和思路，也影響著他人的看法和評(píng)價(jià)）情感素質(zhì)修養(yǎng)思想素質(zhì)修養(yǎng)（覺悟、主義、作風(fēng)）心態(tài)素質(zhì)修養(yǎng)包括：積極心態(tài)、成功心態(tài)、包容心態(tài)、平常心態(tài)、奉獻(xiàn)心態(tài)等。情商素質(zhì)修養(yǎng)包括以下內(nèi)容：能夠認(rèn)識(shí)自己的情緒。能夠控制自己的情緒。能夠?qū)嵤┳晕壹?lì)。能夠認(rèn)知他人的情緒。能夠進(jìn)行人際關(guān)系管理。決策素質(zhì)修養(yǎng)（1）學(xué)會(huì)思考。（2）學(xué)會(huì)批判。（3）學(xué)會(huì)診斷。（4）學(xué)會(huì)選擇。（5）學(xué)會(huì)決斷。（6）學(xué)會(huì)調(diào)整。毅力素質(zhì)修養(yǎng)（1）培養(yǎng)信心。（2）敢于吃苦。（3）勇于追尋。（4）關(guān)于控制。（5）善于堅(jiān)持。高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)（名詞）：是由在組織中主要承擔(dān)戰(zhàn)略決策職責(zé)的高層管理者所組成的團(tuán)隊(duì)，它是決定組織發(fā)展和影響組織績(jī)效的核心群體。誠(chéng)信領(lǐng)導(dǎo)誠(chéng)信領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵（名詞）：誠(chéng)信領(lǐng)導(dǎo)是指利用并促進(jìn)積極的心理能力與倫理環(huán)境的領(lǐng)導(dǎo)行為模式相比，這種模式有助于領(lǐng)導(dǎo)者及其下屬在工作中形成更高水平的內(nèi)化道德觀。誠(chéng)信領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)：誠(chéng)信領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)鍵特質(zhì)在于，即使面臨強(qiáng)大的外部壓力或存在引發(fā)非誠(chéng)信行為的誘因，仍能選擇誠(chéng)信行為?？偨Y(jié)如下：對(duì)自我具有較為清晰全面的認(rèn)識(shí)，有自己的行為準(zhǔn)則。勇于踐行自己的信念，并將其傳遞給組織中的其他成員。誠(chéng)實(shí)守信，表里如一。團(tuán)隊(duì)文化團(tuán)隊(duì)文化的要素團(tuán)隊(duì)文化的概念（名詞）：團(tuán)隊(duì)文化是團(tuán)隊(duì)在發(fā)展過程中形成的為團(tuán)隊(duì)成員所共有的文化觀念、價(jià)值觀念和行為規(guī)范的總和。

團(tuán)隊(duì)文化的要素平等和民主信任與協(xié)作學(xué)習(xí)與創(chuàng)新（世界500強(qiáng)企業(yè)的平均壽命是40-50年，美國(guó)新生的企業(yè)10年后存活的只有4%，日本企業(yè)存活10年的比例也不過18.3%，中國(guó)大企業(yè)的平均壽命是7-8年，中小民營(yíng)企業(yè)平均壽命是2.9年）速度與執(zhí)行力團(tuán)隊(duì)文化的作用導(dǎo)向功能。（二）凝聚功能。（三）激勵(lì)和約束功能。團(tuán)隊(duì)文化的建設(shè)跨文化團(tuán)隊(duì)跨文化團(tuán)隊(duì)（名詞）：跨文化團(tuán)隊(duì)是指來(lái)自兩種或兩種以上不同文化背景的個(gè)人，為了實(shí)現(xiàn)同一目標(biāo)，相互協(xié)作，互相依賴的正式群體。類型包括：象征性文化團(tuán)隊(duì)，指一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，只有一個(gè)或兩個(gè)隊(duì)員來(lái)自不同的文化，其他隊(duì)員則全部來(lái)自同一種文化；雙文化團(tuán)隊(duì)，指一個(gè)團(tuán)隊(duì)的成員基本來(lái)自兩種文化，而且來(lái)自不同文化的人員數(shù)量相當(dāng)；多文化團(tuán)隊(duì)，指一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，幾乎每個(gè)成員都來(lái)自不同文化，這種類型的團(tuán)隊(duì)在美國(guó)企業(yè)或全球企業(yè)中特別多見?？缥幕瘓F(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)跨文化團(tuán)隊(duì)的優(yōu)勢(shì)提高組織對(duì)于市場(chǎng)環(huán)境的應(yīng)變能力；提高組織在國(guó)際范圍內(nèi)獲取人力資源的能力；更多樣化的觀點(diǎn)視角提高了決策能力和決策質(zhì)量；較低的一致性要求有利于提高組織的創(chuàng)造力。跨文化團(tuán)隊(duì)的劣勢(shì)溝通障礙問題（反映在語(yǔ)言和非語(yǔ)言溝通等層面）決策和凝聚力問題（成員持有不同的價(jià)值觀、標(biāo)準(zhǔn)、基本準(zhǔn)則和行為方式）

團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)概述團(tuán)