六西格瑪?shù)母拍罴巴七M(jìn)1

重慶大學(xué)先進(jìn)制造技術(shù)研究所(AMT)重慶大學(xué)

張根保

2005年元月21日（長安公司）六西格瑪?shù)母拍罴巴七M(jìn)

長安公司CPS/六西格瑪培訓(xùn)

第一頁，共三十八頁。主要內(nèi)容

6σ的起源

6σ的概念

6σ的運(yùn)作程序推行6σ的組織機(jī)構(gòu)推行6σ的流程推行6σ的障礙案例第二頁，共三十八頁。6σ的起源起源于上世紀(jì)80年代的6σ的現(xiàn)在風(fēng)靡全球！

有人認(rèn)為，它的效果比全面質(zhì)量管理和ISO9000質(zhì)量管理要好得多！因此，世界500強(qiáng)公司大都在推行6σ。那么，究竟什么是6σ呢？第三頁，共三十八頁。6σ的起源

6σ起源于美國的摩托羅拉公司！為什么摩托羅拉公司會(huì)提出6σ呢？ 20世紀(jì)70年代，象美國的其它企業(yè)一樣，摩托羅拉公司的市場也受到來自日本的巨大挑戰(zhàn)，市場不斷地被蠶食。盡管如此，摩托羅拉公司的領(lǐng)導(dǎo)還沒有意識(shí)到這一問題的嚴(yán)重性！第四頁，共三十八頁。6σ的起源

1978年，摩托羅拉公司在芝加哥的大使飯店召開了一個(gè)由75名高級(jí)經(jīng)理參加的會(huì)議，主題是“自我祝賀、自我激勵(lì)”，會(huì)議氣氛一片祥和！ 這時(shí)，一名叫亞瑟的銷售經(jīng)理站出來說：摩托羅拉的產(chǎn)品質(zhì)量正在處于被日本人全面超越的危險(xiǎn)中！第五頁，共三十八頁。6σ的起源

他的話使得會(huì)議一片嘩然，大家都不認(rèn)為問題真的有那么嚴(yán)重。1981年總經(jīng)理蓋而文收到大量顧客投訴，他才意識(shí)到問題的嚴(yán)重性。于是，他決定在五年內(nèi)將質(zhì)量提高10倍。他認(rèn)為只靠喊口號(hào)不行，必須使員工掌握一定的工具。第六頁，共三十八頁。6σ的起源

于是，他聘請(qǐng)朱蘭到公司講質(zhì)量管理，聘請(qǐng)謝林講統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制，共培養(yǎng)了3500名員工。到1986年，公司共投入22萬美圓搞質(zhì)量管理，但收益卻高達(dá)640萬美圓！此外，公司的客戶滿意度增加，業(yè)績大幅度好轉(zhuǎn)。在對(duì)日本的訪問中，發(fā)現(xiàn)日本的過程能力比摩托羅拉高1000倍！第七頁，共三十八頁。6σ的起源

在日本，人們把質(zhì)量當(dāng)作一種宗教來對(duì)待！第八頁，共三十八頁。6σ的起源

1985年，制造分部提出一份“六西格瑪機(jī)械設(shè)計(jì)公差”的報(bào)告。認(rèn)為摩托羅拉公司的質(zhì)量控制水平是四西格瑪，只有達(dá)到六西格瑪水平才能達(dá)到日本產(chǎn)品的水平，才能實(shí)現(xiàn)日本企業(yè)的效益。于是，公司決定在1987年開始推行六西格瑪質(zhì)量管理。第九頁，共三十八頁。6σ的起源

計(jì)劃：1989年產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量改進(jìn)10倍！1991年達(dá)到100倍！1992年達(dá)到六西格瑪質(zhì)量水平！第十頁，共三十八頁。6σ的起源6σ技術(shù)自從提出以來，首先在摩托羅拉公司得到巨大成功：1、第二年獲得“波多里奇國家質(zhì)量獎(jiǎng)”2、第二年獲得日本制造業(yè)NIKKEI獎(jiǎng)3、每兩年產(chǎn)品和服務(wù)缺陷降低10倍4、1991年一年就節(jié)約7億美圓第十一頁，共三十八頁。6σ的起源90年代，6σ技術(shù)在通用電器公司得到巨大成功：1、1998年公司6σ的收益是7.5億美圓2、1999年達(dá)到15億美圓3、預(yù)計(jì)2010年前達(dá)到50億美圓4、銷售利潤從96年的14.8%上升到2000年的18.9%第十二頁，共三十八頁。6σ的起源六西格瑪就這樣神奇！第十三頁，共三十八頁。6σ的起源6σ就是：摩托羅拉的概念和技術(shù)

+通用電器的實(shí)施方法第十四頁，共三十八頁。6σ的概念第十五頁，共三十八頁。6σ的概念傳統(tǒng)的制造企業(yè)執(zhí)行的質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)是3σ，按照這一控制標(biāo)準(zhǔn)，產(chǎn)品或零件的99.73%是合格的，只有0.27%的不合格品。99.73%的合格品率是不是太高呢？99.9%的合格率是否能夠達(dá)到呢？大多數(shù)人相信，99.9%的優(yōu)質(zhì)率已經(jīng)相當(dāng)高了，幾乎是不可能達(dá)到的。但即使是這一合格率，它究竟意味著什么呢：第十六頁，共三十八頁。6σ的概念在美國人的日常生產(chǎn)中它意味著：—

飲用的水，每周有一次是不安全的—

每月停電一小時(shí)—

每周發(fā)生500次外科手術(shù)事故—

每年20000次配錯(cuò)藥—

每小時(shí)丟失2000件郵品第十七頁，共三十八頁。6σ的概念如果產(chǎn)品由100個(gè)零件組成，每個(gè)零件的合格率是99%，則產(chǎn)品的合格率為：99%X99%X99%……X99%=36.6%如果產(chǎn)品由500個(gè)零件組成，每個(gè)零件的合格率是99%，則產(chǎn)品的合格率為：99%X99%X99%……X99%=0.66%第十八頁，共三十八頁。6σ的概念 如果按照6σ控制標(biāo)準(zhǔn)控制質(zhì)量，產(chǎn)品的優(yōu)質(zhì)品率將會(huì)達(dá)到99.99966%，這意味著，在每一百萬件產(chǎn)品中，只有3.4個(gè)是不合格的，稱為3.4PPM，幾乎是零缺陷了！并且，質(zhì)量越高，生產(chǎn)成本將越低！第十九頁，共三十八頁。6σ的概念不同質(zhì)量水平下質(zhì)量成本占企業(yè)的銷售收入的百分比：

每提高一個(gè)σ水平，企業(yè)利潤提高20%

σ水平PPM質(zhì)量成本2308537（公司即將淘汰）不適用36680725%-40%46210（先進(jìn)國家平均水平）15%-25%52335%-15%63.4（世界級(jí)水平）低于銷售收入的1%第二十頁，共三十八頁。6σ的概念 事實(shí)上，6σ并不單純是個(gè)質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)，6σ也不僅僅是個(gè)統(tǒng)計(jì)技術(shù)，它是個(gè)涉及企業(yè)方方面面的系統(tǒng)工程，它的全面實(shí)施不僅可以大幅度提高產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，而且對(duì)企業(yè)的管理水平是個(gè)極大的促進(jìn)，還形成良好的企業(yè)文化，并可有力的提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。據(jù)分析，企業(yè)的質(zhì)量水平每提高一個(gè)σ，企業(yè)的利潤每年可提高20%。因此，6σ質(zhì)量已成為先進(jìn)企業(yè)追求的最高目標(biāo)。第二十一頁，共三十八頁。6σ的概念：減少波動(dòng)第二十二頁，共三十八頁。6σ的概念：關(guān)注顧客 交貨期：TIMETOMARKET 質(zhì)量：QALITY 成本：COST 服務(wù)：SERVICE（顧客滿意）第二十三頁，共三十八頁。6σ的概念：項(xiàng)目管理六西格瑪是以項(xiàng)目的方式展開的！發(fā)現(xiàn)值得改進(jìn)的地方，就可以列為六西格瑪項(xiàng)目。一個(gè)企業(yè)可能同時(shí)有幾十上百個(gè)六西格瑪項(xiàng)目。這些項(xiàng)目都必須采用項(xiàng)目管理機(jī)制。第二十四頁，共三十八頁。6σ的概念：關(guān)注過程過程輸入輸出輸出與過程的波動(dòng)有關(guān)六西格瑪?shù)囊褪强刂戚斎牒瓦^程的波動(dòng)輸出與輸入的波動(dòng)有關(guān)第二十五頁，共三十八頁。6σ的概念：劣質(zhì)成本COPQ 劣質(zhì)成本占銷售收入的4—5%！ 檢驗(yàn)成本 返工 浪費(fèi) 退貨 廢疵品第二十六頁，共三十八頁。6σ的概念：劣質(zhì)成本COPQ 不可見劣質(zhì)成本占銷售收入的25—30%！ 開票錯(cuò)誤、過多的加班、用戶的折扣、過多的庫存、計(jì)劃的延遲、故障停工、不必要的程序、過高的運(yùn)費(fèi)、用戶投訴處理、與不滿意客戶耗費(fèi)的時(shí)間、重復(fù)的培訓(xùn)、沒有按程序操作、不合適的崗位、多余的服務(wù)支出、沒有完成的銷售定單、過多的應(yīng)收帳款、多余的生產(chǎn)能力……第二十七頁，共三十八頁。6σ的運(yùn)作程序六西格瑪?shù)膽?yīng)用程序分為五個(gè)階段：D —界定（Define）確定項(xiàng)目M—測量（Measure）收集數(shù)據(jù)σ、CP等A—分析（Analysis）查找原因I—改進(jìn)（Improve）提出改進(jìn)措施C—控制（Control）改進(jìn)、控制第二十八頁，共三十八頁。6σ的運(yùn)作程序六西格瑪中的常用工具（MINITAB）：—直方圖—頭腦風(fēng)暴法—多變量分析—故障樹分析—實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)—控制圖—過程能力分析—方差分析—回歸分析第二十九頁，共三十八頁。推行6σ的組織機(jī)構(gòu)推行委員會(huì)六西格瑪推進(jìn)辦公室咨詢公司黑帶大師黑帶大師黑帶大師黑帶黑帶黑帶綠帶綠帶綠帶第三十頁，共三十八頁。推行6σ的五個(gè)階段1、起步（培養(yǎng)意識(shí)）2、培訓(xùn)（學(xué)習(xí)技能）3、小范圍推行（DMAIC）4、持續(xù)改進(jìn)（擴(kuò)大推行范圍）5、成功（達(dá)到六西格瑪質(zhì)量）第三十一頁，共三十八頁。推行6σ的流程1、有改進(jìn)業(yè)務(wù)的愿望和需要2、了解六西格瑪?shù)幕靖拍?、認(rèn)識(shí)六西格瑪?shù)暮锰?、聘請(qǐng)外部專家制定標(biāo)準(zhǔn)和培訓(xùn)5、最高管理層培訓(xùn)6、選擇核心團(tuán)隊(duì)和黑帶大師第三十二頁，共三十八頁。推行6σ的流程7、核心團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)（黑帶大師/黑帶/綠帶）8、制定實(shí)施計(jì)劃9、確定六西格瑪項(xiàng)目（D）10、推行（MAIC）11、衡量效果12、擴(kuò)大推行范圍第三十三頁，共三十八頁。推行6σ的障礙1、推行了TQM和ISO9000，還需要六西格瑪嗎？2、六西格瑪在GE成功了，長安行嗎？3、六西格瑪能夠十全十美嗎？4、六西格瑪需要統(tǒng)計(jì)知識(shí)，能掌握嗎？5、六西格瑪風(fēng)險(xiǎn)很大，能降低嗎？第三十四頁，共三十八頁。推行6σ成功的要素1、領(lǐng)導(dǎo)高度重視2、統(tǒng)計(jì)技術(shù)的掌握程度3、真正將統(tǒng)計(jì)技術(shù)應(yīng)用于解決實(shí)際問題4、先試點(diǎn)，先做容易見效的項(xiàng)目5、加強(qiáng)檢查和考核6、堅(jiān)持到底，就是勝利！第三十五頁，共三十八頁。謝謝大家！第三十六頁，共三十八頁。張根保：重慶大學(xué)機(jī)械學(xué)院教師，電話：65111839手機(jī)：電郵：gen.bao.第三十七頁，共三十八頁。內(nèi)容總結(jié)重慶大學(xué)先進(jìn)制造技術(shù)研究所(AMT)。重慶大學(xué)張根保

2005年元月21日（長安公司）。起源于上世紀(jì)80年代的6σ的現(xiàn)在風(fēng)靡全球。有人認(rèn)為，它的效果比全面質(zhì)量管理和ISO9000質(zhì)量管理要好得多。盡管如此，摩托羅