重構(gòu)商業(yè)模式深刻分析繽紛多彩的商業(yè)模式重構(gòu)案例

歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能對您有所幫助!歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能對您有所幫助!歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能對您有所幫助!歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能對您有所幫助!歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能對您有所幫助!歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能對您有所幫助!重構(gòu)商業(yè)模式:深刻分析繽紛多彩的商業(yè)模式重構(gòu)案例/books/2470/另外推薦玄幻小說《戰(zhàn)天》/books/5022/章節(jié)1：章節(jié)2：推薦序一推薦序一可以說，這是一本關(guān)于企業(yè)長生不老的書。長生不老？這可能嗎？沃倫巴菲特的老搭檔查理芒格說：“我只想知道我將喪生何處，那么我就絕不會去那個地方?！北緯髡哒J(rèn)為，企業(yè)生命周期有六個階段，在其中三個階段，最有可能毀滅一個企業(yè)，也最有可能成就一個企業(yè)。其差別就在于，是否進行了商業(yè)模式重構(gòu)。本書的作者魏煒和朱武祥，自《創(chuàng)富志》雜志創(chuàng)辦以來，一直為我們撰寫“商業(yè)模式”專欄，并首次提出企業(yè)要通過不斷進行“商業(yè)模式重構(gòu)”來獲得新生，我們?yōu)槟瞧恼缕鹆艘粋€嘩眾取寵的標(biāo)題“不老神丹就是商業(yè)模式重構(gòu)”。這也不算夸張。那些偉大的企業(yè)，無論是ibm、通用電氣，還是可口可樂，都經(jīng)歷過多次的商業(yè)模式重構(gòu)，并因此一次次獲得新生。本書將企業(yè)的生命周期分為以下六個階段：起步、規(guī)模收益遞增、規(guī)模收益遞減、并購整合、壟斷收益遞增、壟斷收益遞減。如果一家企業(yè)在起步、規(guī)模收益遞減和壟斷收益遞減三個階段中，抓住契機，重構(gòu)商業(yè)模式，就可以逃脫生命周期的束縛，脫胎換骨，獲得新生。如何重構(gòu)？可以從商業(yè)模式的六個要素著手，重構(gòu)其定位、業(yè)務(wù)系統(tǒng)、盈利模式、關(guān)鍵資源能力、現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)，最終實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。書中關(guān)于每一個要素的重構(gòu)，都以一些精煉的案例（很多是中國本土企業(yè)的案例）加以說明。這正是本書最獨特的魅力，即使你不同意本書關(guān)于商業(yè)模式的定義，不同意其觀點，也能從這些案例的思考軌跡中獲得啟發(fā)，激發(fā)你重構(gòu)商業(yè)模式的思考。除了案例，本書還運用許多啟發(fā)性很強的詞語。比如作者提出重構(gòu)商業(yè)模式的幾個方向：從固定成本結(jié)構(gòu)變?yōu)榭勺兂杀窘Y(jié)構(gòu)；從重資產(chǎn)到輕資產(chǎn)；盈利來源多樣化；利益相關(guān)者角色多元化；利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)從剛硬到柔軟。這些形象的語言，雖然像是對一些現(xiàn)象的描述，但對于尚處于起步階段的商業(yè)模式研究來說，可能是最好的論述方式了吧。這些思考，結(jié)合每個企業(yè)家的實踐經(jīng)驗，也許會迸發(fā)出巨大的創(chuàng)造力。閱讀本書的理由，不是要去回顧那些偉大的企業(yè)在一次次商業(yè)模式重構(gòu)中獲得新生的傳奇，而是因為到了21世紀(jì)，我們已經(jīng)跨入了一個商業(yè)模式競爭的時代，一個企業(yè)是否擁有商業(yè)模式的重構(gòu)能力，將成為其能否生存的關(guān)鍵。彼得德魯克一向高瞻遠(yuǎn)矚，他認(rèn)為，人類在20世紀(jì)之所以取得空前成就，是因為通過泰勒的管理創(chuàng)新，將體力工作者的生產(chǎn)率提高了50倍，由此誕生出一批偉大的企業(yè)。而在21世紀(jì)的偉大企業(yè)，則要找到方法，提高知識工作者的生產(chǎn)率。如何提高？德魯克沒留下明確答案。我猜想，這也許正是商業(yè)模式重構(gòu)要解決的問題。張信東《創(chuàng)富志》雜志出版人章節(jié)3：推薦序二（1）推薦序二繼《發(fā)現(xiàn)商業(yè)模式》推出“魏朱六要素模型”后，好友魏煒教授、朱武祥教授再添新篇《重構(gòu)商業(yè)模式》。該書將較新的核心概念“利益相關(guān)者動態(tài)合約結(jié)構(gòu)”引入到商業(yè)模式的研究中，對企業(yè)現(xiàn)有商業(yè)模式進行徹底的解構(gòu)和重構(gòu)，并指出重構(gòu)商業(yè)模式的動力、方向和原則?！吨貥?gòu)商業(yè)模式》一書的出版，無疑將解構(gòu)傳統(tǒng)的、以所有權(quán)為中心的、大工業(yè)化時代的大恐龍企業(yè)組織形態(tài)，重新構(gòu)建成新型的、以動態(tài)合約為中心的、后工業(yè)時代的柔性企業(yè)組織形態(tài)，即利益相關(guān)者的動態(tài)合約組織，是商業(yè)模式理論的變革之作。我受托作序，想從宏觀經(jīng)濟和微觀企業(yè)兩方面再次詮釋為什么要“重構(gòu)商業(yè)模式”。從改革開放至今已有30余年，經(jīng)濟增長速度長期居于兩位數(shù)的高位，即使是經(jīng)濟波動也從未過負(fù)；增長速度若低于7%，政府就要刺激經(jīng)濟以實現(xiàn)“保八”。在這樣一個經(jīng)濟景氣周期成長起來的微觀主體無疑充滿了樂觀的情緒。從其成長經(jīng)歷看，經(jīng)濟收縮時往往是擴張的機會。地方政府、企業(yè)和個人都形成了一個趁低潮搞基建、擴張產(chǎn)能或買房子的行為模式。而且，實踐已經(jīng)無數(shù)次地證明，這種行為模式經(jīng)常成就復(fù)蘇時的領(lǐng)跑者。因此，誰在收縮時收縮，誰就是失敗者。正如股市里經(jīng)常說的，“大牛市中的每一次回調(diào)，都是買入的機會”，中國經(jīng)濟大牛30年，很多人又直接宣稱再牛30年，經(jīng)濟增長似乎可以一直一帆風(fēng)順地高增長下去了。中國經(jīng)濟高速增長了30年，現(xiàn)在已經(jīng)跨入到第4個高速增長的10年，已經(jīng)開創(chuàng)了經(jīng)濟持續(xù)高速增長的歷史奇跡。2018年，中國人均gdp預(yù)計將達到8000美元（包括經(jīng)濟高速增長和人民幣升值）。目前，中國已經(jīng)進入中高收入階段，而這一階段恰恰也是中國經(jīng)濟的轉(zhuǎn)型階段。轉(zhuǎn)型好了，中國可持續(xù)發(fā)展，在不久的將來進入發(fā)達國家的俱樂部；轉(zhuǎn)型不好，中國就會陷入世界銀行描述的“中等收入陷阱”，像拉美一些國家那樣長期停滯在這一時期。章節(jié)4：推薦序二（2）從現(xiàn)在起到2018年，這一期間也是中國經(jīng)濟、政府、企業(yè)和個人的轉(zhuǎn)型關(guān)鍵期。這一時期城市化率將從現(xiàn)在的48%上升到55%，而城市土地擴張的城市化規(guī)?？赡軐⒏哌_70%。城市化建設(shè)周期基本結(jié)束進入運行周期，人口城市化也將結(jié)束高速增長期，從年均增長超過1%下降到0.8%左右，城市化的動力明顯下降。勞動力高速增長也將于2015年結(jié)束，第一人口紅利結(jié)束。經(jīng)濟因此而減速幾乎是世界性的規(guī)律，中國將從大工業(yè)化時期步入后工業(yè)化時期。據(jù)我們測算，不包括國際需求約束，經(jīng)濟的潛在增長速度也將從9%以上下降到7.3%。簡單的理解就是，經(jīng)常兩位數(shù)高速經(jīng)濟增長期可能要結(jié)束，經(jīng)濟增長要逐步減速；而且，隨著人口老齡化在2021年以后的加速，經(jīng)濟增長的潛在壓力將更大。從動員資源能力看，政府、企業(yè)和居民負(fù)債會逐步提高，m2與gdp的比值將高達2倍多。成本大幅度趨升，依賴于資源外延性投入的擴張能力已經(jīng)進入了極限。從宏觀上來講，中國必須轉(zhuǎn)型到依賴技術(shù)創(chuàng)新和內(nèi)涵式發(fā)展的道路上。從微觀企業(yè)的利潤看，更讓人感到不安。中國改革開放從農(nóng)村起步，1991年鄧公南巡后轉(zhuǎn)向國際化，國際產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移。貿(mào)易大發(fā)展是中國高速增長的動力，中國在全球化中享受了高成長，成為世界大工廠，從20世紀(jì)90年代前的年年逆差變成世界上最大外匯儲備國。其成就來自企業(yè)的努力、勞工的吃苦、政府發(fā)展生產(chǎn)的積極，也來自于世界的景氣周期和大宗商品的低價周期。90年代以來，世界經(jīng)濟進入了前所未有的高景氣周期，世界經(jīng)濟年增長達到了5%；另一方面，蘇聯(lián)解體后，俄羅斯政府為了穩(wěn)定財政，不顧一切地向市場拋售石油，導(dǎo)致以石油為主導(dǎo)的大宗商品價格一路走低，直到新世紀(jì)，大宗商品價格才重新進入景氣周期。需求旺盛和成本下降的雙重提振，為中國提供成為世界大工廠、積累大量利潤機會的同時，也極大地激勵了企業(yè)的產(chǎn)能擴張。章節(jié)5：推薦序二（3）進入新世紀(jì)以后，由于城市化建設(shè)的景氣，中國的產(chǎn)能再次被帶動到一個新的高度。盡管原材料成本上升，但城市化建設(shè)的景氣周期讓企業(yè)可以輕松轉(zhuǎn)移成本壓力。然而，發(fā)端于2008年的全球性金融危機是一個拐點。全球經(jīng)濟的潛在增長率下降到3%以下，同時，近乎全部國家壟斷的原材料供給直接推動了成本上升。與前一個周期恰恰相反，需求下降和原材料成本上升雙重打壓。雪上加霜的是，中國開始邁入城市化運營周期，勞工工資、稅收、福利成本不斷上升，企業(yè)的利潤維持越來越難。如果中國經(jīng)濟減速，嚴(yán)重過剩的產(chǎn)能更將成為利潤提升的負(fù)擔(dān)。企業(yè)利潤下降趨勢的形成似乎比經(jīng)濟增長的減速要來得更早，利潤總體向下走的趨勢會直接挑戰(zhàn)企業(yè)的商業(yè)模式選擇。我并沒有給大家描述一個非常偉大的前景，而是寫實地素描了宏觀經(jīng)濟、微觀企業(yè)利潤增長都有可能減速的全景。在高速增長的美景下，誰更早地自覺改造模式，轉(zhuǎn)變大工業(yè)時期的企業(yè)組織形態(tài)，更早地進行創(chuàng)新型商業(yè)模式設(shè)計，誰就會在未來增長趨緩下再次勝出。而那些沉迷于高度樂觀的、不斷擴大產(chǎn)能的、大工業(yè)時期的商業(yè)模式思維的人必然會錯過調(diào)整的大好時機，在增長出現(xiàn)系統(tǒng)性趨緩時難以轉(zhuǎn)型。仔細(xì)閱讀和品味《重構(gòu)商業(yè)模式》，會讓你在繁榮中從容轉(zhuǎn)型，拋棄大恐龍的企業(yè)組織形態(tài)，轉(zhuǎn)向一個不斷能適應(yīng)新環(huán)境的創(chuàng)新型企業(yè)組織形態(tài)。中國社科院經(jīng)濟所副所長張平章節(jié)6：前言（1）前言通用汽車危機的深層次根源2009年6月1日，成立于1908年，曾雄踞全球最大汽車制造商地位長達77年、數(shù)十年位居《財富》銷售收入500強榜首的美國“百年老店”通用汽車公司，因嚴(yán)重的資不抵債最終宣布破產(chǎn)保護。實際上，受金融危機等因素影響，通用汽車在陷入經(jīng)營和財務(wù)困境后，遍尋藥方，希望力挽狂瀾：出售歐洲業(yè)務(wù)，求助豐田汽車出資購買其部分資產(chǎn)，甚至還尋求向中國民營企業(yè)出售悍馬品牌；債轉(zhuǎn)股削減債務(wù)270億美元，說服美國汽車聯(lián)合工會通過其退休人員健康保障基金持股20%，降低固定福利；接受美國政府出資數(shù)百億美元填補其巨大的“窟窿”；宣布裁減10000名受薪員工，占其員工總數(shù)的14%。分拆或者出售若干非核心業(yè)務(wù)，剝離不良資產(chǎn)，歸核瘦身；關(guān)閉一些工廠，裁員降本；重組債務(wù)，降低負(fù)債率；再收購與核心業(yè)務(wù)相關(guān)的其他企業(yè)，強化核心優(yōu)勢業(yè)務(wù)，這種以業(yè)務(wù)加減法為重點的重組模式，是歐美大公司面臨經(jīng)營和財務(wù)危機時慣用的做法。通用汽車更是多次運用而渡過難關(guān)，起死復(fù)生。然而，這次通用汽車用盡重組手段，甚至美國政府出手?jǐn)?shù)百億美元相救，也無力回天。很多人指出通用汽車深重危機的原因：對汽車消費需求潮流的變化方向判斷失誤；規(guī)模巨大的慣性和官僚體系導(dǎo)致對變化反應(yīng)遲緩；美國汽車工人聯(lián)合會的強大勢力和龐大的福利支出，增加了通用汽車的成本。每生產(chǎn)一輛車，通用的醫(yī)療保險費支出達到1500美元，而豐田只有110美元。但我們更認(rèn)同全球企業(yè)領(lǐng)袖比爾蓋茨的觀點：通用汽車的商業(yè)模式和成本結(jié)構(gòu)，已經(jīng)不為投資者和消費者所接受。通用汽車雖然多次重組，包括業(yè)務(wù)、資產(chǎn)重組和流程再造，但一直沒有真正的變革，即沒有重構(gòu)其歷史上獲得過巨大成功的商業(yè)模式。因此，銷售規(guī)模越大，資產(chǎn)及人員成本等固定成本費用越高，越積重難返。一些投資銀行認(rèn)為，即便這次通用汽車成功擺脫破產(chǎn)威脅，如果不重構(gòu)商業(yè)模式，未來也和破產(chǎn)沒什么兩樣。商業(yè)模式重構(gòu)時代來臨商業(yè)模式重構(gòu)已經(jīng)受到越來越多的企業(yè)重視。早在1998年，mercer咨詢公司就分析過，1980～1997年期間，標(biāo)準(zhǔn)普爾500公司的股票市值年均增長12.3%；市場份額領(lǐng)先的大公司，股票市值年均增長只有7.7％；而商業(yè)模式重構(gòu)后的公司，股票市值年均增長23.3%。1990～1996年，銷售收入增長率和營業(yè)利潤增長率前15名的公司，很多并沒有進入股東價值增長率高的前15名。章節(jié)7：前言（2）1998～2007年間，在成功晉級《財富》世界500強的27家企業(yè)中，有11家認(rèn)為它們成功的關(guān)鍵在于商業(yè)模式重構(gòu)。經(jīng)過本次金融危機，商業(yè)模式重構(gòu)更是成為越來越多的企業(yè)共識。2008年，ibm對一些企業(yè)的首席執(zhí)行官的調(diào)查：幾乎所有接受調(diào)查的首席執(zhí)行官都認(rèn)為任職公司的商業(yè)模式需要調(diào)整；2/3以上的人認(rèn)為有必要進行大刀闊斧的變革。其中有一些已經(jīng)成功地重構(gòu)了商業(yè)模式，例如，ibm不僅按常規(guī)重組了業(yè)務(wù)和資產(chǎn)，再造了業(yè)務(wù)流程，更進一步重構(gòu)了商業(yè)模式，因此得以返老還童，呈現(xiàn)鶴發(fā)童顏！同樣深受金融危機影響但仍實現(xiàn)了盈利的陶氏化學(xué)中國區(qū)ceo麥健銘指出：“不斷變革是我們最大的優(yōu)勢，是陶氏在經(jīng)濟危機下實現(xiàn)盈利的關(guān)鍵，而不是很多人以為的陶氏的資產(chǎn)和生產(chǎn)流程。”“陶氏化學(xué)一直在應(yīng)勢而變，因此雖歷經(jīng)百年，卻仍然像一個年輕的公司?！?009年初，陶氏化學(xué)宣布將從高度集中和標(biāo)準(zhǔn)化的模式，變革成由一個精簡的公司中心、一個共享的業(yè)務(wù)服務(wù)集團和三大業(yè)務(wù)運營模式組成的新型架構(gòu)。三大運營模式分別對應(yīng)三類不同業(yè)務(wù)。第一種模式主要針對基礎(chǔ)塑料和基礎(chǔ)化學(xué)品等大宗化學(xué)產(chǎn)品。之前，陶氏采取自建并擁有制造設(shè)備的模式，資產(chǎn)重，運營成本高?，F(xiàn)在，陶氏采取與當(dāng)?shù)卮笮突て髽I(yè)合資投產(chǎn)的模式，投入成本低了，風(fēng)險也得到很好的管理。第二種模式針對功能性產(chǎn)品，陶氏購買原材料后改造成高附加值產(chǎn)品。第三種模式針對更新?lián)Q代快的產(chǎn)品，陶氏及時聽取客戶的反饋意見，快速決策、快速跟進。陶氏化學(xué)的變革，實質(zhì)上就是重構(gòu)商業(yè)模式。2009年第四季度，陶氏的銷售額達到124.7億美元，較2008年同期大幅增長14.9%，明顯好于分析師此前所預(yù)期的118.1億美元。為什么要重構(gòu)商業(yè)模式商業(yè)環(huán)境正在發(fā)生著巨大的變化。首先，人口結(jié)構(gòu)、收入增長帶來了消費理念和消費行為的變化，企業(yè)需要重新定位市場和客戶，更準(zhǔn)確地定義市場需求，定位客戶價值。其次，交通、通信、技術(shù)、資源能力（研發(fā)、制造、物流、營銷、服務(wù)）等企業(yè)基礎(chǔ)條件正在發(fā)生巨大變化，特別是互聯(lián)網(wǎng)等信息技術(shù)的革命性變化，從根本上改變了產(chǎn)業(yè)鏈價值分布、企業(yè)的邊界、運營條件及傳統(tǒng)商業(yè)模式的有效性。企業(yè)需要有效利用新技術(shù)和存量資源能力，重構(gòu)商業(yè)模式。最后，金融系統(tǒng)正在發(fā)生巨變，金融工具日益豐富，金融市場類型多樣。這一方面提供了評價企業(yè)的新標(biāo)準(zhǔn)，要求企業(yè)關(guān)注投資價值實現(xiàn)的效率、能力和風(fēng)險；另一方面，金融原理、技術(shù)工具和交易機制為企業(yè)提供了創(chuàng)造價值、分享價值及管理風(fēng)險的新工具。企業(yè)可以利用金融原理、金融工具和交易機制，擴大市場規(guī)模，緩解當(dāng)前現(xiàn)金流壓力，解除利益相關(guān)者的疑慮或與企業(yè)自身的分歧，聚合關(guān)鍵資源能力，為利益相關(guān)者提供更好的服務(wù)。通常企業(yè)奉行的戰(zhàn)略包括技術(shù)領(lǐng)先、差異化和低成本。但在現(xiàn)實競爭中，技術(shù)持續(xù)領(lǐng)先不易。章節(jié)8：前言（3）低成本是企業(yè)保持持續(xù)競爭優(yōu)勢的核心，但人工成本、社會責(zé)任和規(guī)范成本、環(huán)境成本、服務(wù)成本、原材料價格等呈上漲態(tài)勢。越來越多的企業(yè)家感受到，面對新的商業(yè)環(huán)境，僅僅從戰(zhàn)略、營銷、技術(shù)創(chuàng)新、組織行為等方面調(diào)整改善，越來越難以奏效，并不能使企業(yè)消除成長瓶頸，擺脫成長困境，必須重構(gòu)商業(yè)模式，才能擺脫規(guī)模收益和效率遞減、風(fēng)險和管理難度、經(jīng)營成本等遞增的困擾，繼續(xù)生存和發(fā)展，實現(xiàn)規(guī)模收益遞增、規(guī)模風(fēng)險遞減，保持競爭優(yōu)勢。正如傳統(tǒng)的磚木結(jié)構(gòu)不足以支持高層建筑一樣，必須從根本上改變建筑結(jié)構(gòu)模式；普通的發(fā)動機不足以支持高速行駛，必須進行革命性變革。技高一籌的企業(yè)往往善于及時重構(gòu)商業(yè)模式，通過商業(yè)模式差異來實現(xiàn)技術(shù)領(lǐng)先、低成本和差異化，保持競爭優(yōu)勢地位，或脫穎而出，或后來居上。在新的商業(yè)環(huán)境中，企業(yè)家應(yīng)成為商業(yè)模式總架構(gòu)師，洞悉企業(yè)本質(zhì)—利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)安排，不斷根據(jù)商業(yè)環(huán)境變化，優(yōu)化或重構(gòu)商業(yè)模式，再造高效成長機制，包括：重新定位滿足顧客需求的方式，發(fā)現(xiàn)新的巨大成長機會；重新確定企業(yè)的業(yè)務(wù)活動邊界，界定利益相關(guān)者及其合約內(nèi)容；重新設(shè)計收益來源和盈利方式，轉(zhuǎn)變成本形態(tài)，調(diào)整成本結(jié)構(gòu)，培育新的持續(xù)盈利能力。中國經(jīng)濟總量規(guī)模不斷擴大，已成為全球第二大經(jīng)濟體。中國正在轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展模式，商業(yè)環(huán)境正在發(fā)生翻天覆地的變化，為中國企業(yè)帶來空前的挑戰(zhàn)和難得的機遇。一方面，商業(yè)環(huán)境明顯改善，增長機會眾多，市場空間巨大；另一方面，不少企業(yè)面臨增長瓶頸，進入規(guī)模收益遞減階段，必須重構(gòu)商業(yè)模式?！按航喯戎保瑖鴥?nèi)一些引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展潮流幾十年的優(yōu)秀企業(yè)，如海爾集團、美的集團、華為等，早就察覺到商業(yè)環(huán)境的巨大變化和重構(gòu)商業(yè)模式的迫切性，并已著手啟動商業(yè)模式重構(gòu)。一些中小企業(yè)也通過重構(gòu)商業(yè)模式，在細(xì)分市場獲得佳績。實際上，商業(yè)模式重構(gòu)不分企業(yè)大小，不分行業(yè)。本書內(nèi)容和目的本書分為上、下兩篇，上篇全面剖析商業(yè)模式重構(gòu)的契機、方向和需要面對的挑戰(zhàn)；下篇深刻分析繽紛多彩的商業(yè)模式重構(gòu)案例。本書將力求為您展示一幅商業(yè)模式重構(gòu)的全景圖，導(dǎo)引您的企業(yè)在正確的時間進行正確的商業(yè)模式重構(gòu)，實現(xiàn)更高的企業(yè)價值。章節(jié)9：目錄（1）推薦序一推薦序二前言上篇如何重構(gòu)第1章什么時候重構(gòu)2企業(yè)成長階段3重構(gòu)的契機8第2章從哪里開始重構(gòu)13商業(yè)模式與管理模式14重構(gòu)定位16重構(gòu)業(yè)務(wù)系統(tǒng)21重構(gòu)盈利模式28重構(gòu)關(guān)鍵資源能力32重構(gòu)現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)36第3章商業(yè)模式重構(gòu)的方向39從固定成本結(jié)構(gòu)到可變成本結(jié)構(gòu)40從重資產(chǎn)到輕資產(chǎn)43盈利來源多樣化50利益相關(guān)者角色的多元化52從剛硬到柔軟55附錄3a金屬玻璃與企業(yè)重構(gòu)62第4章商業(yè)模式重構(gòu)的挑戰(zhàn)67理念障礙68能力的詛咒72從熟悉領(lǐng)域到開拓新疆域74同樣的行業(yè)，不一樣的做事方式76從吃獨食到分享未來收益81自廢武功84下篇繽紛重構(gòu)第5章ibm：重構(gòu)史詩88領(lǐng)先一步：前電子計算機時代89搶占先機：大型機之前360時代92獨孤求?。捍笮蜋C之360時代95此消彼長：失去的10年99后發(fā)制人：前pc時代101幾近滅頂：后pc時代106起死回生：管理止血和硬件集成109全面復(fù)興：軟件集成116全球整合：知識集成122ibm啟示錄：進化重構(gòu)成就不老神話129章節(jié)10：目錄（2）第6章波音：從集中控制到協(xié)調(diào)合作132為什么重構(gòu)132供應(yīng)商參與飛機設(shè)計134供應(yīng)商模塊化，波音總裝135波音轉(zhuǎn)換角色137第7章visa國際：重構(gòu)信用卡商業(yè)模式139信用卡典型的商業(yè)模式139美國銀行建立的信用卡模式141“維薩國際組織”誕生143多方共贏的交易結(jié)構(gòu)145第8章bp：亂世重構(gòu)，重整天下147繁榮后的危機148危機中的曙光：需求擴大，成本下降151bpsolar的商業(yè)模式152產(chǎn)業(yè)鏈一體化協(xié)同需要的關(guān)鍵資源能力155第9章雷士照明：主動重構(gòu)者引領(lǐng)市場157第一次重構(gòu)：生產(chǎn)貼牌，渠道專賣158第二次重構(gòu)：開拓“隱形渠道”160第三次重構(gòu)：變革專賣店伏筆產(chǎn)業(yè)鏈162第四次重構(gòu)：整體解決方案166重構(gòu)，在最好的時候168第10章天宇朗通：重構(gòu)的黃金三角169天宇朗通的“前世”170貼牌生產(chǎn)，渠道突破173技術(shù)集成，渠道發(fā)力，跨越式發(fā)展1753g時代，從中低端走向高端的奮斗178黃金三角：持續(xù)盈利的秘訣180第11章五朵金花：重構(gòu)農(nóng)村商業(yè)模式182窮則變，變則通183第一朵金花：花香農(nóng)居185第二朵金花：幸福梅林189第三朵金花：江家菜地191第四朵金花：東籬菊園195第五朵金花：荷塘月色199資源有限創(chuàng)意無限：三圣花鄉(xiāng)的新思考202花兒為什么這樣紅204“五朵金花”啟示錄207參考文獻209章節(jié)11：第1章什么時候重構(gòu)（1）第1章什么時候重構(gòu)近幾年，“轉(zhuǎn)型”和“再造”在企業(yè)界成了熱門詞匯：戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、組織架構(gòu)轉(zhuǎn)型、企業(yè)文化轉(zhuǎn)型、流程再造……但似乎很少人提到商業(yè)模式轉(zhuǎn)型。然而，商業(yè)模式是企業(yè)與其利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)，直接決定企業(yè)的戰(zhàn)略方向和企業(yè)價值，影響企業(yè)經(jīng)營管理的各個層面。與戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、企業(yè)文化、業(yè)務(wù)流程相比，商業(yè)模式重構(gòu)是更為徹底的轉(zhuǎn)型，其重要性遠(yuǎn)遠(yuǎn)凌駕于其他轉(zhuǎn)型之上。只有決定了企業(yè)利益相關(guān)者交易結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型方向，才有可能為企業(yè)戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和企業(yè)文化的轉(zhuǎn)型方向定下正確的基調(diào)?！爸梢詰?zhàn)與不可戰(zhàn)者勝”，商業(yè)模式重構(gòu)的首要，是確定重構(gòu)的契機，一擊而中，一飛沖天。企業(yè)成長階段和生物一樣，企業(yè)的發(fā)展也有一個生命周期。不同的是，在一定發(fā)展階段，企業(yè)可以通過重構(gòu)商業(yè)模式、變革交易結(jié)構(gòu)返老還童，逃逸出原生命周期而進入一個新的循環(huán)。如果企業(yè)抓住商業(yè)模式重構(gòu)的每次契機，就有可能實現(xiàn)真正的長生不老。比如，ibm創(chuàng)立至今已有超過100年的歷史，其主要業(yè)務(wù)從制表機到大型機、pc再到硬件集成、軟件集成和知識集成，商業(yè)模式也一直在變化。雖然從1924年開始，ibm這個名字就再也沒改過，但是ibm的內(nèi)涵時刻在變化著。企業(yè)的生命周期可分為六個階段：起步階段，規(guī)模收益遞增階段，規(guī)模收益遞減階段，并購整合階段，壟斷收益遞增階段和壟斷收益遞減階段（見圖1-1）。每個階段的供求特征和行業(yè)平均狀況不同，面對的挑戰(zhàn)的機會也大相徑庭。有些階段甚至需要重構(gòu)商業(yè)模式，即重新構(gòu)造企業(yè)內(nèi)外利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)安排。起步階段該階段企業(yè)的主要任務(wù)是發(fā)現(xiàn)商機，構(gòu)想并試驗商業(yè)模式。章節(jié)12：第1章什么時候重構(gòu)（2）企業(yè)之所以創(chuàng)立，或者是為了滿足某類客戶的某種需求，例如，“左撇子店”解決左撇子在日常生活中的特色消費項目；或者是為某項技術(shù)或者資源尋求商業(yè)應(yīng)用推廣，例如，施樂的靜電復(fù)印術(shù)曾經(jīng)被ibm、柯達、ge等“宣判了死刑”，但通過重新構(gòu)造行業(yè)內(nèi)沒有過的商業(yè)模式，施樂終于使這項技術(shù)的商業(yè)應(yīng)用起死回生，并一舉成為歷史上最成功的企業(yè)之一。起步階段，企業(yè)最要緊是求生存，其次才是求發(fā)展。因此，現(xiàn)金流是否通暢極端重要。優(yōu)秀企業(yè)完全可以通過商業(yè)模式的設(shè)計做到不差錢，即并不需要外部的資金支持。比如，源美租賃公司引入銀行作保理融資，解決了設(shè)備租賃行業(yè)起步投入資金過大的瓶頸，當(dāng)系統(tǒng)運轉(zhuǎn)起來后卻可以持續(xù)不斷地提供巨大現(xiàn)金流，巧妙地快速完成從起步到騰飛的過程。商業(yè)模式次優(yōu)的公司由于有巨大的成長空間和很好的盈利前景，而且起步資金并不大，可引入天使投資人或者風(fēng)險投資。攜程的成功，離不開idg的第一筆投資和軟銀集團的第二輪融資。正是這兩筆融資，為攜程提供了起步資金，為后面的高速成長打下了基礎(chǔ)。21世紀(jì)的商業(yè)世界，金融決定速度。為了比競爭對手獲得更快的發(fā)展速度，某些發(fā)展不差錢的企業(yè)也會借助風(fēng)險投資的力量追求更高速成長，從而更快地甩開競爭對手。例如，如家起步時，幾個創(chuàng)始人均為風(fēng)險投資家，對風(fēng)險投資的理解和在風(fēng)險投資界的人脈非常人可比，幾輪融資下來，次次踏準(zhǔn)鼓點，開店速度一騎絕塵，后來居上。這就是靈活運用金融工具的典范。規(guī)模收益遞增階段企業(yè)規(guī)?；A段從供不應(yīng)求到供過于求逐漸推進，并以中間供求均衡為界限前后分為規(guī)模收益遞增和遞減兩個階段，規(guī)模收益遞增階段的主要特征是需求快速增長，供給增加，但由于供給響應(yīng)需要時間，供不應(yīng)求。企業(yè)從起步到規(guī)模收益遞增階段，主要面臨銷售和資金流問題。銷售主要解決產(chǎn)品的推廣和銷路，銷路做起來后，會迎來一陣銷售井噴的勁頭，接下來就要適度擴大產(chǎn)品規(guī)模，同時保持銷售的推廣力度。不管是規(guī)模擴大，還是渠道推廣，都需要充沛資金流支持，因此，保持銷售和資金流的均衡發(fā)展至關(guān)重要。創(chuàng)業(yè)道路上，不乏因為銷售和規(guī)模發(fā)展不平衡而導(dǎo)致資金流斷裂的悲劇。前幾年資本市場上的明星ppg，銷售規(guī)模雖然成長的很快，但是廣告投入和渠道成本過高，超過了銷售利潤可以承受的程度。引入外部資金可以解決短期的資金壓力，卻不可能解決長期的資金黑洞。ppg之殤，是規(guī)模收益遞增階段銷售規(guī)模和資金流嚴(yán)重不平衡之殤。章節(jié)13：第1章什么時候重構(gòu)（3）這個階段的企業(yè)，假如能夠向投資者論證清楚其盈利前景，可以通過pre-ipo、ipo（首次公開發(fā)行）/seo（股權(quán)再融資）、債務(wù)融資等金融策略解決資金流瓶頸，并通過項目投資的方式擴大產(chǎn)能，提升利潤率，實現(xiàn)規(guī)模收益遞增，從而完成企業(yè)從起步到壯大的起飛過程。規(guī)模收益遞減階段規(guī)模收益遞增階段后期，由于市場前景看好，大量競爭對手跟隨進入，整個市場產(chǎn)能爆發(fā)式增長。同時，市場的增量需求開始萎縮。某個時點上，供給增長超過需求增長，市場出現(xiàn)拐點，利潤率下降。企業(yè)步入規(guī)模收益遞減階段—優(yōu)秀企業(yè)與一般企業(yè)分化的關(guān)鍵階段。大多數(shù)企業(yè)走到這個階段，資產(chǎn)規(guī)模和負(fù)債顯著增加，固定成本開始遞增，而利潤率、投入資本收益率下降，規(guī)模收益遞減，現(xiàn)金流出的固定規(guī)模顯著增加。內(nèi)部運營方面，人員工資規(guī)模大，現(xiàn)金流成為第一要求，需要增加更多的債務(wù)。其中的很多企業(yè)容易因競爭加劇和商業(yè)環(huán)境的變化而陷入經(jīng)營和財務(wù)雙重困境。與此同時，有利因素也在不斷積累和成長。隨著對各種資源整合能力的提升，企業(yè)軟實力增強。此時如果重構(gòu)商業(yè)模式，則有可能占據(jù)競爭優(yōu)勢位置，在更高水平上成就領(lǐng)導(dǎo)地位。并購整合階段人棄我取，低谷往往蘊涵著新生的希望。規(guī)?；诙A段末期，行業(yè)普遍低潮，絕大部分企業(yè)陷入困境，很多企業(yè)都愿意折價退出競爭戰(zhàn)場，正是優(yōu)秀企業(yè)并購整合的最佳時機。優(yōu)秀企業(yè)可以利用資源優(yōu)勢，趁機收購有價值的資源，包括渠道、骨干人員、研究開發(fā)、制造等，在行業(yè)重新啟動之前巧妙布局。例如，中聯(lián)重科從上市至今，通過并購整合，短短10年就完成了未來產(chǎn)業(yè)布局。2003年8月，將國內(nèi)工程起重機械龍頭企業(yè)浦沅集團的主要經(jīng)營性資產(chǎn)收于旗下。2003年12月，收購湖南機床廠資產(chǎn)，有效緩解生產(chǎn)壓力，迅速擴大生產(chǎn)規(guī)模。2007年3月，僅出資4億多元，一攬子收購一直在上市公司體外循環(huán)的土地、設(shè)備、建筑物、長沙市商業(yè)銀行股權(quán)和中旺實業(yè)、中宸鋼品制造工程、特力液壓經(jīng)營性資產(chǎn)、常德武陵結(jié)構(gòu)廠、浦沅工程機械總廠上海分廠、浦沅集團專用車輛分公司等經(jīng)營性資產(chǎn)，實現(xiàn)集團整體上市。2008年3月，重組并購陜西新黃工，正式進軍土方機械產(chǎn)品領(lǐng)域。章節(jié)14：第1章什么時候重構(gòu)（4）2008年4月，將湖南汽車車橋廠改制重組為公司控股子公司。2008年6月，攜手弘毅投資、高盛公司和曼達林基金，以1.63億歐元，收購世界三大混凝土機械制造商之一意大利cifa100％股權(quán)，劍指歐洲工程機械發(fā)源地?！①徴辖o中聯(lián)重科帶來了長期的高成長：營業(yè)收入由2000年全年的2.45億元，增長至2009年三季度的148.19億元，凈利潤由2000年全年的0.53億元，增長至2009年三季度的16.8億元。至此，中聯(lián)重科已經(jīng)成為全球最大的混凝土龍頭企業(yè)和工程機械產(chǎn)品種類涵蓋最全面的企業(yè)。壟斷收益遞增階段后并購整合時代，行業(yè)的小魚小蝦們，或破產(chǎn)自動退出歷史舞臺，或被收購成為大企業(yè)的附庸，行業(yè)里往往只剩下屈指可數(shù)的幾家領(lǐng)頭企業(yè)，企業(yè)進入壟斷收益遞增階段，享受著并購整合后的協(xié)同紅利，領(lǐng)行業(yè)風(fēng)光數(shù)年。例如，ibm從1995年收購lotus開始，揭開收購軟件的序幕。短短10年間，ibm進行了近50個并購，完成了中間件五大軟件產(chǎn)品系列的布局，一舉成為中間件的市場霸主。通過把單一軟件并購整合到ibm統(tǒng)一運營平臺，ibm讓很多軟件獲得了新生。旗下tivoli的業(yè)務(wù)規(guī)模在不到10年間就從5000萬美元漲到超過10億美元，ibm的整合功不可沒。壟斷收益遞減階段當(dāng)壟斷競爭到一定程度，行業(yè)又重新進入普遍收益遞減的過程。具體表現(xiàn)為：企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模、人員龐大，管理復(fù)雜，加上管制和規(guī)范要求，剛性成本上升，原來的產(chǎn)品線和業(yè)務(wù)進入成熟階段，缺乏增長機會，替代產(chǎn)品或者更低成本的企業(yè)出現(xiàn)（例如，更低成本的豐田車剛登陸美國市場時對原有汽車廠商通用、福特等的沖擊），企業(yè)經(jīng)營和財務(wù)風(fēng)險增加。此時，有些企業(yè)開始尋求不相關(guān)多元化，挖掘其他行業(yè)的增長機會，成敗參半。例如，通用電氣從一家專業(yè)化實業(yè)公司轉(zhuǎn)型為一家以金融統(tǒng)領(lǐng)多元化實業(yè)的公司，取得了巨大成功，杰克韋爾奇因此成為企業(yè)界的傳奇。而中國家電后壟斷時代的大佬們，如tcl、海爾等，紛紛以杰克韋爾奇為師，尋求多元化發(fā)展，卻遭遇了不同程度的打擊。有些企業(yè)則會因此重構(gòu)商業(yè)模式，成功者如ibm和陶氏化學(xué)，受挫者則如微軟、諾基亞。前者有可能就此徹底轉(zhuǎn)型，獲得新的增長機會，并重新實現(xiàn)壟斷收益遞增。后者則還需要繼續(xù)探索。章節(jié)15：第1章什么時候重構(gòu)（5）重構(gòu)的契機在企業(yè)六個成長階段中，重構(gòu)商業(yè)模式的契機主要有三個：起步階段，規(guī)模收益遞減階段，壟斷收益遞減階段。抓住這三個重構(gòu)機會，企業(yè)就有可能走出跟競爭對手不同的發(fā)展道路，從而逃逸出企業(yè)生命周期，歷久恒新。重構(gòu)契機一：起步階段小孩子的學(xué)習(xí)能力是最強的，因此糾正小孩的錯誤也是最容易的。不是每個企業(yè)在起步階段都能選擇正確的發(fā)展道路。在遭遇市場困境時，如果發(fā)現(xiàn)是商業(yè)模式出現(xiàn)了問題，則可以適時重構(gòu)商業(yè)模式。剛起步時，資產(chǎn)和人力資源規(guī)模較小，組織架構(gòu)也簡單，重構(gòu)遇到的阻力也會相對較小。從1999年創(chuàng)立到2003年年底納斯達克上市，短短5年間，攜程成就了一段讓人津津樂道的資本市場神話。然而，攜程在起步階段重構(gòu)過商業(yè)模式的往事卻并不為大多數(shù)人所知。1999年剛起步時，攜程就獲得了idg、軟銀等風(fēng)險投資家的500多萬美元，充沛的起步資金給了攜程試錯重來的機會。最開始時，攜程定位于旅游網(wǎng)上的百科全書，其商業(yè)模式大致可以這樣描述：收集各個國家和各個地區(qū)旅游景點的詳細(xì)情況，把他們編輯成百科全書，放在攜程網(wǎng)上供網(wǎng)友們查閱，攜程則通過傳播旅游景點的廣告獲得收益。雖然旅游已經(jīng)成為現(xiàn)代人的主流生活方式，上網(wǎng)查閱旅游信息也逐漸成為一種生活習(xí)慣，但是攜程的盈利模式并沒有得到合作伙伴的配合，網(wǎng)站遲遲沒有盈利。在重新比較攜程網(wǎng)與傳統(tǒng)旅行社的優(yōu)劣勢之后，以梁建章為首的創(chuàng)始人的團隊決定重構(gòu)商業(yè)模式，給攜程網(wǎng)注入傳統(tǒng)旅行社的盈利模式—旅游資源的分銷業(yè)務(wù)。攜程一方面到機場等人流密集的地方發(fā)放攜程卡，吸引一大幫游客上攜程網(wǎng)，另一方面派人跟酒店、機場等一家接一家地談判，爭取旅游資源。隨著合作伙伴的增多和攜程網(wǎng)點擊率的提升，客戶爆炸性增長和合作伙伴給的折扣走高形成相互支持的盈利循環(huán)。幾個月后，通過攜程預(yù)訂酒店的數(shù)量一路增長到15萬次。到2002年，攜程的營業(yè)額已經(jīng)高達10億元人民幣，超過新浪2003年的全年收入。2003年12月9日，攜程成功登陸納斯達克，創(chuàng)造了世人矚目的資本神話。設(shè)想一下，假如攜程在剛起步發(fā)現(xiàn)苗頭不對時沒有及時重構(gòu)商業(yè)模式，而是沿著旅游門戶網(wǎng)站的路子一條道走到黑的話，那么，肯定不可能取得今天的成就。甚至，企業(yè)是否仍存在也還是個問號！章節(jié)16：第1章什么時候重構(gòu)（6）所謂“船小好調(diào)頭”，跟長大后相比，在起步階段重構(gòu)商業(yè)模式不用去打破已經(jīng)形成的瓶瓶罐罐，不用去糾正企業(yè)文化，不用去打破對原來資源能力的依賴，有利條件是內(nèi)部阻力比較小。但是，在這個階段，企業(yè)的很多資源能力還沒成長起來，很難借助外部的客戶資源、供應(yīng)商資源等渡過難關(guān)，不利條件是外部借力很微薄。因此，此時重構(gòu)商業(yè)模式跟創(chuàng)業(yè)沒什么兩樣，不過是換種方式創(chuàng)業(yè)而已。是的，創(chuàng)業(yè)前要設(shè)計好商業(yè)模式，創(chuàng)業(yè)剛起步后發(fā)現(xiàn)模式不對就要及時重構(gòu)商業(yè)模式，這才是正確的創(chuàng)業(yè)態(tài)度。重構(gòu)契機二：規(guī)模收益遞減階段對于規(guī)模收益遞減階段的企業(yè)來說，面臨的問題又有所不同。企業(yè)已經(jīng)形成了一定的資源能力，只是由于市場環(huán)境或者內(nèi)部資產(chǎn)結(jié)構(gòu)等原因才導(dǎo)致運營效率不高。事實上，企業(yè)完全可以通過商業(yè)模式重構(gòu)，對企業(yè)做加法和減法，例如，轉(zhuǎn)換成本形態(tài)、成本結(jié)構(gòu)，降低資產(chǎn)占銷售收入的比例，降低固定成本等，從而增加組織的靈活性。此外，還可以通過成長起來的資源能力去發(fā)展一些新的盈利點增加收益來源，最終重新實現(xiàn)規(guī)模收益遞增?？刂?700多家酒店的萬豪固定資產(chǎn)只有23億美元，不到麥當(dāng)勞的1/8，僅占公司總資產(chǎn)的27%，其秘訣就是在正確的時間重構(gòu)了商業(yè)模式，轉(zhuǎn)換了成本結(jié)構(gòu)。1993年，萬豪酒店集團一分為二：萬豪服務(wù)和萬豪國際。前者專營酒店地產(chǎn)業(yè)務(wù)，后者專營酒店管理業(yè)務(wù)。萬豪服務(wù)對名下地產(chǎn)進行證券化包裝，做reits，為投資者提供投資工具，讓萬豪享受稅收減免，并釋放作為固定資產(chǎn)形式的地產(chǎn)業(yè)務(wù)中蘊藏的巨大現(xiàn)金流。萬豪國際則幾乎不直接擁有任何酒店資產(chǎn)，只是以委托管理的方式賺取管理費收益。通過做減法，把萬豪服務(wù)分離出去，萬豪大大降低了固定資產(chǎn)比率，控制了經(jīng)營風(fēng)險。兩家公司分離之后，合作仍然緊密：萬豪服務(wù)為其融資新建或改建酒店，然后與萬豪國際簽訂長期委托經(jīng)營合同；而萬豪的品牌效應(yīng)則保證了萬豪服務(wù)的證券化收益。分離之后，萬豪國際在直營的同時開發(fā)了特許業(yè)務(wù)；而經(jīng)營地產(chǎn)業(yè)務(wù)的萬豪服務(wù)則將業(yè)務(wù)延伸到萬豪品牌以外，開始為其他酒店品牌處置固定資產(chǎn)，“輕”化企業(yè)負(fù)擔(dān)。減法之后再做加法，重構(gòu)商業(yè)模式后的萬豪酒店集團舞臺進一步擴大，實現(xiàn)了規(guī)模收益遞增。規(guī)?；诙A段的優(yōu)秀企業(yè)，一般仍然專注于本行業(yè)，也有了在某些環(huán)節(jié)的競爭優(yōu)勢，假如可以重構(gòu)商業(yè)模式，把不具備競爭優(yōu)勢的環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)為合作或者賣掉，為優(yōu)勢環(huán)節(jié)重新搭配交易結(jié)構(gòu)，繼而尋求以優(yōu)勢環(huán)節(jié)為中心的市場擴張，有減有加，往往可以在競爭對手陷入困境的時候?qū)崿F(xiàn)逆勢增長，繼續(xù)保持強勁的增長勢頭。章節(jié)17：第1章什么時候重構(gòu)（7）重構(gòu)契機三：壟斷收益遞減階段進入壟斷收益遞減階段的企業(yè)要不已具備豐富的產(chǎn)品線，例如ibm；要不已經(jīng)通過橫向并購等方式消滅了主要競爭對手，形成了專業(yè)化寡頭公司，例如微軟。前者會面臨產(chǎn)品線寬廣造成的人員規(guī)模過大管理復(fù)雜的困境，而后者則可能面臨單個專業(yè)化市場經(jīng)營風(fēng)險過大的問題。兩者面臨的共同問題是收益遞減。這時優(yōu)秀企業(yè)就會重構(gòu)商業(yè)模式，追求新的增長點，讓企業(yè)煥發(fā)新的生機?；蛘咧貥?gòu)已有資源能力。ibm擁有it行業(yè)最完備的“武器庫”和最豐富的運營經(jīng)驗。通過對原來“武器庫”中各種it“兵器”重新組裝構(gòu)造，ibm從開始的單純賣設(shè)備升級為提供硬件整體解決方案。之后，通過中間件的布局，又升級為軟件整體解決方案，通過軟件的銷售拉動整個硬件的銷售。最后，以多年的it運營經(jīng)驗為基礎(chǔ)，以并購普華永道獲得的咨詢業(yè)務(wù)為支撐，ibm又實現(xiàn)了在硬件集成和軟件集成基礎(chǔ)上的知識集成。源于已有的資源能力，又不拘泥于原有資源能力，有揚棄，有創(chuàng)造，這就是郭士納上臺后至今ibm神話背后的秘訣。一些企業(yè)追求不相關(guān)多元化運營。這是很多中國企業(yè)喜歡走的路子，也是最近十幾年杰克韋爾奇?zhèn)涫苤袊髽I(yè)家推崇的重要原因。然而，除了通用電氣，全世界做不相關(guān)多元化非常成功的例子委實乏善可陳。在中國，也鮮見成功的例子。像萬科之類的從多元化走向?qū)I(yè)化的成功例子反而更多。其原因是多方面的，其中一條就是對通用電氣的解讀不夠。事實上，ge集團的多元化組合都是明星業(yè)務(wù)（賣出非行業(yè)排名前三的業(yè)務(wù)，買入行業(yè)排名前三、并且現(xiàn)金流為正的明星業(yè)務(wù)），該組合的穩(wěn)定業(yè)績?yōu)間e贏得了aaa信用評級，ge金融的銀行、融資租賃等業(yè)務(wù)因而獲得了低成本的資金來源。在aaa信用評級的支持下，ge產(chǎn)業(yè)和金融形成了金融協(xié)同，一起享受了高速成長和豐厚盈利，這才是ge做不相關(guān)多元化成功的根本原因?！皩W(xué)我者生，似我者死！”齊白石老人的這句話應(yīng)成為很多中國企業(yè)家的座右銘。還有一些企業(yè)做內(nèi)部cvc。以英特爾為例。公司對相關(guān)事業(yè)群包括供應(yīng)商、銷售體系、互補產(chǎn)品、技術(shù)創(chuàng)新者進行風(fēng)險投資，為公司發(fā)掘新的成長事業(yè)、新技術(shù)和新市場的機會，同時為英特爾現(xiàn)有的核心技術(shù)與核心產(chǎn)品尋求可以運用的外部資源，以擴大市場競爭力。主要目的是改善大公司的產(chǎn)業(yè)鏈生態(tài)環(huán)境和尋找創(chuàng)新事業(yè)機會，為大公司的整體戰(zhàn)略服務(wù)。截至2008年一季度，英特爾在45個國家和地區(qū)共投資了75億美元，約1000家科技公司，其中150家以上的創(chuàng)新公司獲得上市，160家創(chuàng)新公司被并購。英特爾投資已經(jīng)成為公司風(fēng)險投資成功的典范。和規(guī)模收益遞減相比，壟斷收益遞減階段擁有的資源能力更強，同時，多年發(fā)展形成的桎梏也更嚴(yán)重。是老樹發(fā)新芽還是積重難返，取決于企業(yè)家的魄力和重構(gòu)商業(yè)模式的想象力。章節(jié)18：第2章從哪里開始重構(gòu)（1）第2章從哪里開始重構(gòu)企業(yè)在資產(chǎn)效率方面低迷徘徊、運營風(fēng)險增加、發(fā)展速度放慢等方面的病征為企業(yè)決定要重構(gòu)商業(yè)模式提供了判斷依據(jù)。但是，選對重構(gòu)的時機僅僅是萬里長征走完了第一步。不管企業(yè)選擇在起步階段、規(guī)模收益遞減階段還是在壟斷收益遞減階段重構(gòu)，都要面臨以下問題：從哪里開始重構(gòu)？我們的闡述，從商業(yè)模式與管理模式的聯(lián)系與區(qū)別講起。商業(yè)模式與管理模式商業(yè)模式是企業(yè)與其利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)。一個完整的商業(yè)模式包括六個要素，分別為：定位、業(yè)務(wù)系統(tǒng)、盈利模式、關(guān)鍵資源能力、現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)和企業(yè)價值（見圖2-1）。圖2-1魏朱六要素商業(yè)模式模型定位是企業(yè)滿足客戶需求的方式。業(yè)務(wù)系統(tǒng)是企業(yè)選擇哪些行為主體作為其內(nèi)部或外部的利益相關(guān)者。業(yè)務(wù)系統(tǒng)由構(gòu)型、關(guān)系和角色三部分組成。構(gòu)型指利益相關(guān)者及其連接方式所形成的網(wǎng)絡(luò)拓?fù)浣Y(jié)構(gòu)；關(guān)系指與利益相關(guān)者的交易內(nèi)容、方式與治理（這里的治理主要指控制權(quán)和剩余收益索取權(quán)的歸屬）；角色指擁有資源能力即擁有具體實力的利益相關(guān)者。這三方面的不同配置會決定整個業(yè)務(wù)系統(tǒng)的價值創(chuàng)造能力。盈利模式是以利益相關(guān)者劃分的收入結(jié)構(gòu)、成本結(jié)構(gòu)以及相應(yīng)的收支方式?，F(xiàn)金流結(jié)構(gòu)是以利益相關(guān)者劃分的企業(yè)現(xiàn)金流入的結(jié)構(gòu)和流出的結(jié)構(gòu)以及相應(yīng)的現(xiàn)金流的形態(tài)。支撐以上交易結(jié)構(gòu)背后的資源和能力我們定義為關(guān)鍵資源能力。換言之，關(guān)鍵資源能力是企業(yè)商業(yè)模式運行背后的邏輯，是其運營能力有別于競爭對手并得以持續(xù)發(fā)展的背后支撐力量。不同的商業(yè)模式要求企業(yè)具備不同的關(guān)鍵資源能力，同類商業(yè)模式其業(yè)績的差異主要源于關(guān)鍵資源能力水平的不同。企業(yè)價值是商業(yè)模式的落腳點。評判商業(yè)模式優(yōu)劣的最終標(biāo)準(zhǔn)就是企業(yè)價值的高低，對于上市公司而言，直接表現(xiàn)為股票市值。章節(jié)19：第2章從哪里開始重構(gòu)（2）定位體現(xiàn)了企業(yè)對客戶價值的定義和詮釋，企業(yè)價值體現(xiàn)了資本市場對企業(yè)長久盈利前景和投資價值的評判，業(yè)務(wù)系統(tǒng)、盈利模式、關(guān)鍵資源能力、現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)一起構(gòu)成企業(yè)的運行機制，是連接客戶價值和企業(yè)投資價值的橋梁，一般來說如果商業(yè)模式六個要素中的一個要素發(fā)生變化也會導(dǎo)致其他要素發(fā)生變化。商業(yè)模式和管理模式的區(qū)別主要是理論內(nèi)涵不同、著眼點不同、管理客體不同，并最終導(dǎo)致對企業(yè)績效的影響也不同。一個完整的管理模式表述也同樣包括六個要素：戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、管理控制、企業(yè)文化、人力資源管理和業(yè)績（見圖2-2）。在眾多管理學(xué)教材中已有對以上要素的詳細(xì)介紹，不再贅述。圖2-2管理模式模型商業(yè)模式是企業(yè)的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)，類似于一艘戰(zhàn)艦的構(gòu)造：不同種類戰(zhàn)艦的發(fā)動機、船艙、夾板、炮塔、導(dǎo)彈等的結(jié)構(gòu)和配置不同，在艦隊中的位置和功能也不同。而管理模式類似于駕駛戰(zhàn)艦的艦隊官兵：艦隊的最高長官，既需要組織分配好官兵的工作，制定出相應(yīng)的管理控制流程，并建立官兵的選拔、培養(yǎng)和激勵等制度，也需要有能夠凝聚艦隊?wèi)?zhàn)斗力的艦隊文化。只有先確定好了整個艦隊的配置，構(gòu)造好每一艘戰(zhàn)艦，才能確定需要招募什么樣的官兵以及如何提高官兵的戰(zhàn)斗力。從這個角度上說，商業(yè)模式設(shè)計必須先于管理模式設(shè)計，商業(yè)模式重構(gòu)的重要性也必然凌駕于戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、人力資源等的轉(zhuǎn)型之上。商業(yè)模式是一個企業(yè)的運行機制，與人沒有直接關(guān)系；而管理模式與人有直接的關(guān)系，是企業(yè)的執(zhí)行機制。商業(yè)模式調(diào)整、優(yōu)化和重構(gòu)可以從定位、業(yè)務(wù)系統(tǒng)、關(guān)鍵資源能力、盈利模式以及現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)這五個方面的任何一個或者多個方面著手。當(dāng)然，每一個方面的調(diào)整都會引起或者需要其他方面相應(yīng)進行必要的調(diào)整和優(yōu)化。重構(gòu)定位定位是企業(yè)滿足客戶需求的方式。應(yīng)該指出的是，在這個定義中，關(guān)鍵詞不是客戶（客戶可以改變），也不是需求（需求可以不同），而是方式。企業(yè)會選擇什么樣的方式與客戶交易，決定因素是價值空間與交易成本。尋求兩者的差值即價值創(chuàng)造最大化，是企業(yè)選擇哪種定位的動因。章節(jié)20：第2章從哪里開始重構(gòu)（3）復(fù)印機的商業(yè)模式設(shè)計為不同定位的交易價值提供了很好的佐證。一臺復(fù)印效果更好、造價更高的復(fù)印機該如何商業(yè)化？新復(fù)印機和老式復(fù)印機針對的是同一個需求—復(fù)印資料。按照老式復(fù)印機的定位，其滿足客戶需求的方式是直銷復(fù)印機，其交易價值就是復(fù)印機的市場容量；如果采取另一種定位，其滿足方式變成復(fù)印機租賃、復(fù)印張數(shù)另外計費，其交易價值則是客戶持續(xù)復(fù)印活動的市場容量，這里面既包括老式復(fù)印機的基礎(chǔ)復(fù)印需求，也包括新定位所帶來的額外頻繁復(fù)印活動。施樂公司正是這樣重新審視和主動轉(zhuǎn)變了滿足客戶復(fù)印需求的方式，才創(chuàng)造了歷史上最偉大的企業(yè)之一。在交易價值一樣的情況下，應(yīng)選擇使交易成本最小化的定位。一項交易的成本由三部分組成：搜尋成本、討價還價成本和執(zhí)行成本。好的定位能夠降低其中的某一項或某幾項交易成本。例如，連鎖模式增加了與客戶的觸點，降低了客戶的搜尋成本；中介模式為交易兩邊的客戶縮小了談判對象的規(guī)模，降低了討價還價成本；網(wǎng)上支付突破了銀行時間、地點的限制，為客戶降低了執(zhí)行成本；整體解決方案模式為客戶大大減少了交易商家的數(shù)量，同時降低了搜尋成本，討價還價成本和執(zhí)行成本。通用電氣（ge）：從制造轉(zhuǎn)向服務(wù)1981年，杰克韋爾奇接任總裁時，ge股票市值為131億美元，是一個包括工業(yè)制造和消費品生產(chǎn)的多元化制造型企業(yè)集團，產(chǎn)品從照明到飛機發(fā)動機。20世紀(jì)80年代初期，企業(yè)成功獲得超額收益的關(guān)鍵在于以質(zhì)量和價格贏得領(lǐng)先的市場份額地位。因此，韋爾奇要求下屬業(yè)務(wù)部門市場份額必須位居全球同行中的第一或第二，否則將退出該項業(yè)務(wù)。20世紀(jì)80年代中期，韋爾奇在頻繁與其客戶企業(yè)總裁溝通過程中深刻意識到，制造能力擴張和過剩，使客戶選擇權(quán)力增強，形成買方市場，價格下降壓力日益增強，利潤區(qū)正在發(fā)生轉(zhuǎn)移。如果ge繼續(xù)把自己定位為制造商，要想保持競爭優(yōu)勢和利潤及股東價值增長將面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。產(chǎn)品好仍然是競爭與保持客戶關(guān)系和市場份額的基本前提條件，但即使產(chǎn)品好、市場份額地位處于全球第一或第二，也不能保證企業(yè)獲得應(yīng)有的利潤水平。韋爾奇認(rèn)識到，新的利潤區(qū)正從產(chǎn)品本身轉(zhuǎn)移到產(chǎn)品出售以后的業(yè)務(wù)活動，好的產(chǎn)品只是客戶服務(wù)需求中的一個成分，非產(chǎn)品或后產(chǎn)品及其相關(guān)金融服務(wù)比產(chǎn)品直接銷售的收入和利潤高數(shù)倍。因此，韋爾奇轉(zhuǎn)換了ge定位，使ge從產(chǎn)品制造企業(yè)集團轉(zhuǎn)換為客戶提供服務(wù)導(dǎo)向的整體解決方案。包括：產(chǎn)品＋系統(tǒng)設(shè)計，融資服務(wù)，維護與技術(shù)升級服務(wù)，客戶服務(wù)解決方案所需產(chǎn)品、技術(shù)等資源可以從外部獲得，而不是完全由自己制造。章節(jié)21：第2章從哪里開始重構(gòu)（4）ge定位重構(gòu)后，其股東價值業(yè)績突出。股東價值/銷售收入的比重從1981年的0.5倍，增加到1997年的2.7倍。與另一家競爭對手unitedtechnologies公司相比，1981～1996年，ge股東價值年增長率為19.9%，而unitedtechnologies公司只有13.5%。國內(nèi)一些企業(yè)也開始重構(gòu)定位。例如，陜西鼓風(fēng)機集團第一次商業(yè)模式調(diào)整首先從定位入手，從單純主機設(shè)備制造商轉(zhuǎn)變?yōu)檎w解決方案及售后技術(shù)服務(wù)提供商，幫助用戶降低管理及維護成本，給客戶提供更多的價值。陜鼓相應(yīng)重構(gòu)了業(yè)務(wù)系統(tǒng)，創(chuàng)設(shè)了技術(shù)服務(wù)、供應(yīng)鏈管理等新的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，培育新的關(guān)鍵資源能力—供應(yīng)鏈管理和技術(shù)服務(wù)，形成“制造+供應(yīng)鏈管理”的商業(yè)模式。陜鼓第二次商業(yè)模式調(diào)整的著眼點是充實定位，增加為客戶提供融資服務(wù)，形成“制造+供應(yīng)鏈管理+供應(yīng)鏈金融服務(wù)”的商業(yè)模式。同時，培育新商業(yè)模式所需要的關(guān)鍵資源能力—信用風(fēng)險控制能力。此舉緩解甚至解除了客戶的資本約束，增加了客戶的購買能力，支持其投資。對陜鼓來說，提高了營銷效率，穩(wěn)固了商業(yè)關(guān)系，降低了直接營銷成本，與主業(yè)形成經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)，拉動需求，提升陜鼓的產(chǎn)能利用率，擴大自身業(yè)務(wù)增長；又可以增加企業(yè)自身的收益來源等，實現(xiàn)規(guī)模收益遞增。愛立信：從設(shè)備制造商到設(shè)備運營商2003年，愛立信股價從泡沫巔峰時期的165.2克朗/股跌到3.37克朗/股，銷售下跌47%。而短短6年后的2009年，愛立信在全球的市場份額已由30%升至43%，銷售額增加了50%，牢牢坐穩(wěn)世界電信設(shè)備制造商頭把交椅。這一切，都是愛立信重構(gòu)定位的結(jié)果。在以往的交易中，愛立信和電信運營商的關(guān)系很簡單：愛立信賣設(shè)備，最多再加上安裝和售后服務(wù)，收款結(jié)賬，走人，是一個很典型的設(shè)備制造商。剩下的設(shè)備運營，一般都交給電信運營商的相關(guān)部門（在中國，一般是運維部）運營管理。近年來，愛立信開始為客戶提供托管業(yè)務(wù)，其服務(wù)涉及運營、容量和托管。愛立信比運營商更了解自己的設(shè)備，由愛立信管理運營，比運營商效率更高，成本更低。托管業(yè)務(wù)釋放了電信運營商。把網(wǎng)絡(luò)托管給愛立信后，電信運營商可以更專注于開發(fā)、維護客戶和跟蹤市場趨勢，還能砍掉服務(wù)方面的大量人員投入以節(jié)約成本，運營效率得到明顯提升。軟件和服務(wù)的利潤比設(shè)備高出兩三倍，托管業(yè)務(wù)還讓愛立信與運營商結(jié)成更緊密的關(guān)系，反過來促進愛立信的設(shè)備銷售。愛立信轉(zhuǎn)型服務(wù)、做設(shè)備運營可謂一箭雙雕。章節(jié)22：第2章從哪里開始重構(gòu)（5）目前，在歐洲、中東和非洲市場上，愛立信的托管業(yè)務(wù)已達到一定的規(guī)模，而2009年年中與美國電信運營商sprint簽訂為期7年、總值為45億～50億美元的長期協(xié)議，則讓愛立信第一次把觸角伸到了美國。至此，愛立信負(fù)責(zé)管理運營的網(wǎng)絡(luò)在全球擁有超過2.75億用戶，是全球第三大網(wǎng)絡(luò)運營商和最大的電信專業(yè)服務(wù)提供商（市場占有率超過10%）。2008年財報表明，愛立信的外包業(yè)務(wù)（主要是托管業(yè)務(wù)）為17億美元，占公司總收入的7%，同比增長17%。通過從設(shè)備制造商到設(shè)備運營商的定位重構(gòu)，愛立信收獲頗豐。蘋果：從設(shè)備提供商到“三合一”蘋果推出iphone，顛覆了以往的定位，從一個設(shè)備提供商變成了設(shè)備提供商、平臺提供商和重要的服務(wù)提供商的“三合一”。在設(shè)備制造上，蘋果負(fù)責(zé)主要研發(fā)工作，將生產(chǎn)部分外包給oem廠商。同時蘋果還通過半封閉的手機版macosx為服務(wù)提供商和內(nèi)容提供商搭建平臺。此外，開發(fā)itunes等應(yīng)用軟件，進一步吸引內(nèi)容提供商。在與運營商的合作上，蘋果從歐美市場突圍。歐美的手機市場一向是采用“手機定制”模式，電信運營商占據(jù)強勢地位。蘋果與運營商簽訂排他性協(xié)議，然后共同宣布iphone的購買者必須在一段時間內(nèi)使用該運營商的網(wǎng)絡(luò)。蘋果將ipod產(chǎn)品上的“ipod+itunes”模式移植到了手機上，在iphone中整合了大量獨立內(nèi)容，包括itunes、map、youtube等，同時作為設(shè)備提供商、平臺提供商和重要的服務(wù)提供商。在銷售渠道上，iphone同時通過蘋果和運營商的渠道銷售。在具體的應(yīng)用上，蘋果針對iphone操作系統(tǒng)推出開放式的sdk開發(fā)工具包，以多種促進策略推動第三方開發(fā)者積極參與進來。sdk可免費下載，從而降低開發(fā)人員所負(fù)擔(dān)的費用。開發(fā)人員花費99美元可以加入iphonedeveloperprogram,不僅能得到官方的技術(shù)支持，也允許將軟件掛上唯一的iphone軟件商店appstore出售，開發(fā)者自由定價，銷售收入與蘋果七三分成，除此之外沒有任何的管理、賬目、掛載費用。這一點無論對于第三方開發(fā)廠商還是個人開發(fā)者都有極強的吸引力，同時也能以經(jīng)濟效益的方式，最大地調(diào)動第三方開發(fā)的積極性，極大地豐富iphone的應(yīng)用。在資金流結(jié)算上，蘋果和信用卡公司合作，客戶可以直接通過信用卡進行網(wǎng)上交易，在方便客戶的同時支持了appstore的爆發(fā)式成長。推出以來，iphone產(chǎn)品的季度收入已經(jīng)從2007年第二季度的500萬美元直線增長到2008年第一季度的3.78億美元。章節(jié)23：第2章從哪里開始重構(gòu)（6）愛立信的定位重構(gòu)，降低了客戶對設(shè)備運營的資源投入，其長期托管合約增加了與客戶接觸的機會，同時降低了客戶搜尋信息、執(zhí)行和轉(zhuǎn)換的交易成本。蘋果的重構(gòu)則更具顛覆性，不僅讓客戶對蘋果的消費從設(shè)備擴展到軟件、音樂等，而且從渠道（包括實體和線上）上增加了客戶對蘋果產(chǎn)品和服務(wù)的接觸點，有效地降低了多項交易成本，類似于信息服務(wù)的整體解決方案。這四家企業(yè)，通過定位有效地降低了與客戶交易的成本，并進而取得了成功。圖2-3iphone業(yè)務(wù)系統(tǒng)圖重構(gòu)業(yè)務(wù)系統(tǒng)商業(yè)模式的本質(zhì)是利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)，其集中體現(xiàn)就是業(yè)務(wù)系統(tǒng)。企業(yè)的利益相關(guān)者可以是產(chǎn)業(yè)價值鏈上的合作伙伴和競爭對手，例如，研發(fā)機構(gòu)、制造商、供應(yīng)商（又分為零部件、元器件、組件、設(shè)備等不同層級的供應(yīng)商）、渠道力量、地產(chǎn)資源提供者等；還可以是企業(yè)內(nèi)部的員工、金融力量、地產(chǎn)資源提供者……如何設(shè)計與這些利益相關(guān)者的交易內(nèi)容與交易方式，是企業(yè)運營的第一要務(wù)。業(yè)務(wù)系統(tǒng)直接決定了企業(yè)競爭力所在的層級。一架直升機不管材料多么精良，飛行員技術(shù)多么高超，也不可能擺脫地球引力飛出大氣層。但是，多級火箭就可以穿越大氣層，直達外太空。沒有多級火箭的結(jié)構(gòu)，直升機不管怎么改進都不可能超過前者的速度。當(dāng)現(xiàn)有業(yè)務(wù)系統(tǒng)已經(jīng)不足以建立或者保持競爭優(yōu)勢的時候，企業(yè)就要及時重構(gòu)業(yè)務(wù)系統(tǒng)，拋棄直升機的結(jié)構(gòu)，重新建造一個多級火箭，提升競爭力層級，獲取結(jié)構(gòu)性競爭優(yōu)勢。雷士照明：多次重構(gòu)，10年增長110倍在雷士照明之前，行業(yè)普遍的模式是“前店后廠”，燈具企業(yè)抄襲模板，生產(chǎn)制造（其中很大一部分是為國際品牌做代工），然后銷售給建材連鎖商場（見圖2-4）。圖2-4雷士照明業(yè)務(wù)系統(tǒng)圖1由于品牌混亂，質(zhì)量難以保證，消費者眼花繚亂，各個燈具企業(yè)毫無名譽可言，只好大打價格戰(zhàn)。雷士剛成立就采取了與傳統(tǒng)“前店后廠”完全不同的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，此后經(jīng)過多次重構(gòu)，取得了矚目的市場成功：短短10年中，銷售增長超過110倍。章節(jié)24：第2章從哪里開始重構(gòu)（7）第一次重構(gòu)，建立研發(fā)隊伍，整合貼牌資源，補貼加盟商建立銷售渠道。由于對專賣店重視，又重視質(zhì)量控制，雷士很快就建立了品牌（店面林立本身就是一種品牌營銷），和傳統(tǒng)“臟、亂、差”的燈具企業(yè)區(qū)別開來（見圖2-5）。圖2-5雷士照明業(yè)務(wù)系統(tǒng)圖2第二次重構(gòu)，開發(fā)和鞏固隱形渠道，奪取大單。有了多年品牌的積累，雷士才有了爭奪設(shè)計大單的本錢，但這個鏈條的關(guān)鍵控制點在設(shè)計院和設(shè)計師身上。要在這個外資企業(yè)獨占的傳統(tǒng)市場占得一席之地，和經(jīng)銷商雙管齊下，發(fā)力開發(fā)隱形渠道成為雷士的理性選擇（見圖2-6）。圖2-6雷士照明業(yè)務(wù)系統(tǒng)圖3第三次重構(gòu)，變革渠道，經(jīng)銷權(quán)集中，管理權(quán)下放，由小區(qū)域獨家經(jīng)銷制和專賣店體系向運營中心負(fù)責(zé)制轉(zhuǎn)化，成立省級運營中心，同時把更多的精力放在產(chǎn)品研發(fā)上。加盟專賣店的增多，在提高雷士利潤的同時，也對雷士的管理能力和人員投入提出了挑戰(zhàn)，為此，重構(gòu)渠道資源，在管理權(quán)下放的同時，雷士降低了渠道的人員投入，也提高了管控能力和運營效率（見圖2-7）。圖2-7雷士照明業(yè)務(wù)系統(tǒng)圖4注：加粗線表示強化，虛線表示弱化。接下來雷士照明也許將啟動第四次重構(gòu)，成為燈具整體解決方案提供商。產(chǎn)品線齊全，渠道資源完整，研發(fā)、制造能力高超，雷士照明已經(jīng)具備了為客戶提供燈具整體解決方案的能力。這一步重構(gòu)是否正在進行中，我們拭目以待（見圖2-8）。圖2-8雷士照明業(yè)務(wù)系統(tǒng)圖5雷士每次重構(gòu)都來自對交易結(jié)構(gòu)各個環(huán)節(jié)的分解（從以前的前店后廠分解出單獨的專賣店渠道）、分拆（將專賣店分拆成大的運營中心和小的經(jīng)銷商）、分化（從專賣店渠道分化出“隱形渠道”）和重整（集合運營中心渠道和“隱形渠道”，內(nèi)化研發(fā)和生產(chǎn)，提供整體解決方案？），并且每次都是選擇在最好的時候重構(gòu)。章節(jié)25：第2章從哪里開始重構(gòu)（8）天宇朗通：漸進重構(gòu)，趕超國際品牌在天宇朗通之前，手機的商業(yè)模式分為兩種，很巧合，分別與國際品牌、國產(chǎn)品牌相對應(yīng)。國際品牌手機以三星、諾基亞為代表，廠商主要負(fù)責(zé)手機的研發(fā)、設(shè)計和品牌運營，生產(chǎn)一般由富士康、比亞迪等代工。渠道分為兩級：代理商和終端渠道。由于行業(yè)高漲，整個鏈條的毛利率有40%～50%，各個環(huán)節(jié)的毛利分配如圖2-9所示。圖2-9天宇朗通業(yè)務(wù)系統(tǒng)圖1國產(chǎn)品牌以波導(dǎo)、tcl、聯(lián)想為代表，采取垂直一體化生產(chǎn)，把研發(fā)、設(shè)計、制造和品牌都一個人做了。對于渠道，則采取“人員支持+全程價保”的方式。廠家挾持著終端渠道打價格戰(zhàn)，承擔(dān)促銷員工資、手機庫存壓力和手機降價風(fēng)險（見圖2-10）。圖2-10天宇朗通業(yè)務(wù)系統(tǒng)圖2天宇朗通從一出來就設(shè)計了一種新的業(yè)務(wù)系統(tǒng)。重新確立利益分配體系：廠商只拿10%的毛利，剩下的15%～20%的毛利由渠道分銷商分配，把更多毛利讓給了更加了解客戶的終端渠道。作為交換條件，渠道必須買斷產(chǎn)品，并承擔(dān)一切的人員成本。天宇朗通明確規(guī)定，代理商不準(zhǔn)掙比終端渠道多的錢。此外，天宇朗通堅持做研發(fā)，讓聯(lián)發(fā)科培訓(xùn)自己的研發(fā)人員，建立實驗室（見圖2-11）。圖2-11天宇朗通業(yè)務(wù)系統(tǒng)圖3經(jīng)過三年多的發(fā)展，天宇朗通擁有了基本成熟的自主研發(fā)能力，扎實可靠的渠道資源，內(nèi)部高效的管理系統(tǒng)和扁平化組織架構(gòu)。拿到牌照后，天宇朗通又一次重構(gòu)業(yè)務(wù)系統(tǒng)。天宇朗通整合了零部件供應(yīng)商、代工廠、硬軟件平臺、應(yīng)用解決方案提供商等資源，為其開發(fā)配備了從采購到物料、代工廠管理、財務(wù)、銷售等的it系統(tǒng)，而天宇朗通則專注于研發(fā)、設(shè)計、組裝和品牌運作。在這種供應(yīng)、代工、渠道直供生產(chǎn)模式下，天宇朗通走在了市場的前面：采購前置期只需要20天，行業(yè)平均水平是2個月；從廠商到用戶的渠道庫存周期不超過2周，行業(yè)平均水平是2個月。從市場需求出現(xiàn)到產(chǎn)品正式上市，同樣是mtk的方案，天語的整個周期是3個月，而一般的廠商需要6個月。天宇朗通的商業(yè)模式在這個階段開始走向成熟，并積累了豐富的供應(yīng)商資源、代工廠商資源，銷量也已經(jīng)從默默無聞上升到了國內(nèi)市場前五，樹立了市場地位（見圖2-12）。章節(jié)26：第2章從哪里開始重構(gòu)（9）圖2-12天宇朗通業(yè)務(wù)系統(tǒng)圖43g到來，天宇朗通開始了從中低端到高端的品牌建設(shè)，加入定制渠道，同時頻頻攜手中國電信、高通、微軟等業(yè)界巨頭，高調(diào)發(fā)布天宇朗通研發(fā)的3g手機。從業(yè)務(wù)系統(tǒng)來看，跟之前的gsm相比并沒有太大的區(qū)別，說明天宇朗通的商業(yè)模式已經(jīng)成型（見圖2-13）。圖2-13天宇朗通業(yè)務(wù)系統(tǒng)圖5天宇朗通每一次業(yè)務(wù)系統(tǒng)的重構(gòu)，看起來似乎都不是天翻地覆的修改，但每次漸進重構(gòu)卻又顯得步履穩(wěn)健，一步步完成了對競爭對手的超越。2009年已進入國內(nèi)市場第三，直逼三星的榜眼位置。重構(gòu)盈利模式盈利模式是以利益相關(guān)者劃分的收入結(jié)構(gòu)和成本結(jié)構(gòu)，是企業(yè)利益相關(guān)者之間利益分配格局中企業(yè)利益的表現(xiàn)。盈利模式包括盈利的來源和計價的方式。同樣一個產(chǎn)品，比方說紡紗機，盈利來源有很多種：直接讓渡產(chǎn)品的所有權(quán)，把紡紗機賣掉，這是傳統(tǒng)的銷售；只讓渡產(chǎn)品的使用權(quán)，企業(yè)仍然保有所有權(quán)，把紡紗機租出去，收取租金，這是租賃；銷售產(chǎn)品生產(chǎn)出來的產(chǎn)品，例如為紡紗機構(gòu)建生產(chǎn)線，銷售生產(chǎn)出來的紗線；作為投資工具，例如在生產(chǎn)紗線的同時，把紡紗機打包賣給固定收益基金，企業(yè)得到流動資金，基金公司獲得一個有固定收益的證券化資產(chǎn)包。計價的方式也有很多，仍然以紡紗機為例：銷售時以臺為計價方式；租賃時以時間為計價方式；投資時則把其整個收益分為固定和剩余兩部分，以價值為計價方式。當(dāng)原有盈利模式不再有效時，企業(yè)家就要捫心自問了：是盈利的來源出現(xiàn)問題還是計價方式不合適？對癥下藥，才有可能重新走上持續(xù)盈利的新道路。遠(yuǎn)大空調(diào)：從賣空調(diào)到賣“冷”和“熱”遠(yuǎn)大非電空調(diào)的推出，重構(gòu)了傳統(tǒng)的盈利模式。非電空調(diào)，即溴化鋰空調(diào)，主要通過天然氣對溴化鋰進行燃燒加熱和冷卻，以獲得空調(diào)的制冷和供暖效用。有數(shù)據(jù)表明，非電空調(diào)相比電空調(diào)可以節(jié)約1/3能耗。在定價上，國內(nèi)非電空調(diào)比電空調(diào)的設(shè)備價格高出一倍，雖然總運營成本因為節(jié)能會相對便宜許多，但用戶往往因為現(xiàn)金流問題，不愿在設(shè)備的一次性投入上花費太多。章節(jié)27：第2章從哪里開始重構(gòu)（10）為此，2005年，遠(yuǎn)大開始調(diào)整盈利模式。遠(yuǎn)大為客戶提供能源管理合同（energymanagermentcontract，emc）。用戶在選用遠(yuǎn)大的空調(diào)產(chǎn)品時可以不做先期投資，所有鋪裝和改造工程由遠(yuǎn)大完成，日常運營也由遠(yuǎn)大派專人管理。雙方針對每平方米的耗電量進行估價，假如一幢大樓改造前的用電費是200元/平方米，遠(yuǎn)大測算自己的空調(diào)設(shè)備、日常管理、設(shè)備折舊費，如果可以將費用控制在130元/平方米，雙方即達成價格協(xié)議，比如簽約150元/平方米，超支或節(jié)支都與客戶沒有關(guān)系。這樣，客戶方既沒有設(shè)備購置費，也沒有日常管理費，只需向遠(yuǎn)大支出日常運營費。根據(jù)遠(yuǎn)大的估算，這樣的設(shè)備投入可在5年后實現(xiàn)回收（設(shè)備壽命周期為20年左右）。回收期后，遠(yuǎn)大會向客戶承諾再次讓利，只保持賺取10%～15%利潤。假若合同期滿后，用戶因確實感受到節(jié)能效果，愿意購買并自行運營，遠(yuǎn)大也歡迎（見圖2-14）。圖2-14遠(yuǎn)大空調(diào)的盈利模式遠(yuǎn)大的盈利模式從賣空調(diào)機轉(zhuǎn)變?yōu)殇N售“冷”和“熱”，這樣客戶可以將樓宇“冷”和“熱”的需求外包給遠(yuǎn)大，無須再雇用和管理維修人員。遠(yuǎn)大按照客戶享受“冷熱”服務(wù)的使用面積收費，以這種更為合理的效用模式代替了過去定額的月度收費模式。由于新的服務(wù)合同一般持續(xù)5~10年，因此能保證遠(yuǎn)大獲取長期且更穩(wěn)定的現(xiàn)金流。ge發(fā)動機：從賣機器到賣運行時間ge發(fā)動機以往的盈利來自兩塊：一次銷售的利潤；5年后大修的維修費用。這樣的盈利模式后來遇到了很大的競爭壓力。首先是飛機制造商的壓價壓力。由于一次購買的金額過大，飛機制造商經(jīng)常壓價，ge的利潤空間經(jīng)常被壓榨。其次，來自獨立發(fā)動機維修商。這些維修商沒有一次生產(chǎn)投入的資金壓力，卻可以依靠自己的維修經(jīng)驗攫取大修服務(wù)的巨額利潤。在兩方面壓力夾擊之下，ge重構(gòu)了盈利模式。首先利用資本優(yōu)勢對獨立維修商兼并收購。增強一體化服務(wù)能力之后，ge推出了pbth（power-by-thehour)包修服務(wù)。pbth指航空公司不用再購買發(fā)動機、發(fā)動機配件以及維修服務(wù)，僅需購買該發(fā)動機的工作時間，在這段時間內(nèi)，ge公司會保證這臺發(fā)動機的正常工作。這樣一來，客戶免除了初次購買的大資金投入，而ge則獲得了穩(wěn)定充沛的現(xiàn)金流和高額的維修服務(wù)利潤。與客戶相比，ge對自身發(fā)動機的了解更清楚。同樣型號的發(fā)動機，通過ge運營，保養(yǎng)成本更低，運行時間更長，可持續(xù)產(chǎn)生的價值更大。多出來的這部分價值，通過盈利模式的設(shè)計，由ge和客戶共同分享?？蛻魧Πl(fā)動機單位時間的購買成本降低了，享受到的服務(wù)卻提升了。ge因而收獲了更高的客戶忠誠度和更多的訂單，盈利空間也得以擴大。這是雙贏的盈利模式。章節(jié)28：第2章從哪里開始重構(gòu)（11）深圳農(nóng)產(chǎn)品：做農(nóng)產(chǎn)品交易所深圳農(nóng)產(chǎn)品股份有限公司（下稱“深圳農(nóng)產(chǎn)品”）成立于1989年，1997年于深交所上市，前不久剛慶祝完20歲生日。深圳農(nóng)產(chǎn)品為超過4萬戶批發(fā)商、超過5000萬農(nóng)民創(chuàng)造了財富大平臺，解決了10多萬城市人口的就業(yè)問題。早期，深圳農(nóng)產(chǎn)品的收入來源主要為批發(fā)市場的交易費用收入（包括市場租賃收入、管理費收入、裝卸服務(wù)費等）。其中，市場租賃收入是其主要利潤來源。公司將商鋪租賃給客戶，租賃合同一般3～10年（長租為主），期間商鋪租賃價格不變，租賃收入以當(dāng)年實際收到租金額為主。經(jīng)歷過一段多元化的彎路后，深圳農(nóng)產(chǎn)品重新歸核做農(nóng)批市場，并重構(gòu)了原有的盈利模式。不妨以生豬交易為范例，看看深圳農(nóng)產(chǎn)品的新盈利模式（見圖2-15）。圖2-15深圳農(nóng)產(chǎn)品業(yè)務(wù)系統(tǒng)圖（以生豬交易為例）深圳農(nóng)產(chǎn)品建立了一個生豬的交易所，等著供需雙方到這里來交易，然后，收席位費、檔位費和交易費等。公司把豬肉批發(fā)商分為兩級，向一級批發(fā)商（連接供應(yīng)方）收取席位費，向二級批發(fā)商（連接需求方）收取檔位費，繳納費用后，一級和二級批發(fā)商就可以進入市場尋找交易對象了。席位費、檔位費，這是最開始的兩筆錢。一級批發(fā)商到豬肉養(yǎng)殖場和散戶中收購生豬，交付屠宰廠進行宰殺，然后到生豬交易所尋找交易對象。每一批生豬肉進入市場時，一級批發(fā)商要向交易市場繳納一筆進場費。這是第三筆錢。二級批發(fā)商和一級批發(fā)商發(fā)生交易。得到生豬肉后，做進一步的簡單加工，分銷給超市、酒店、集貿(mào)市場等零售環(huán)節(jié)。交易雙方再就每筆成功交易分別向生豬交易所繳納1.5%的交易傭金。這是第四筆錢。有固定收益（席位費、檔位費，進場費），有未來風(fēng)險分成（交易費），既穩(wěn)定長期收入，又衍生充沛現(xiàn)金流，怎么樣？高明吧？既然可以做生豬交易所，自然也就可以做蔬菜交易、農(nóng)副產(chǎn)品交易。而且不但可以在深圳做，在壽光、南寧等地方也可以做，深圳農(nóng)產(chǎn)品這個商業(yè)模式可謂是無限復(fù)制能力、無限盈利想象。模式本身也很難被競爭對手模仿，特別是形成一定規(guī)模后，其邊際成本在下降，邊際利潤在提高，屬于自然壟斷，后來者很難打破這種市場統(tǒng)治地位?，F(xiàn)今，深圳農(nóng)產(chǎn)品控制了深圳、南昌、上海、壽光、長沙、北京、成都、西安、柳州、合肥、惠州、昆明、沈陽、南寧等16個城市的25家大型農(nóng)產(chǎn)品綜合批發(fā)市場和大宗農(nóng)產(chǎn)品電子交易市場，旗下市場農(nóng)產(chǎn)品年交易量超過2000萬噸，年交易額超過700億元，占全國較有規(guī)模農(nóng)產(chǎn)品批發(fā)市場交易總量近10%。在這里，每天有20萬人、4萬輛車進場交易。章節(jié)29：第2章從哪里開始重構(gòu)（12）深圳農(nóng)產(chǎn)品2009年上半年實現(xiàn)營收7.59億元，增長16.3%；營業(yè)利潤1.84億元，大增116.21%，凈利潤1.37億元，增長87.7%。在未來幾年內(nèi)，深圳農(nóng)產(chǎn)品希望網(wǎng)絡(luò)體系內(nèi)批發(fā)市場的數(shù)量達到30家，農(nóng)產(chǎn)品年交易額超1000億元。著名的蓋茨基金以12000232股成為第四大無限售條件股東，深圳農(nóng)產(chǎn)品的商業(yè)模式得到了比爾蓋茨的青睞。重構(gòu)關(guān)鍵資源能力關(guān)鍵資源能力是商業(yè)模式運轉(zhuǎn)所需要的有形或無形的、重要的資源和能力。商業(yè)模式不同，背后支撐的關(guān)鍵資源能力也不同。每個企業(yè)的成長都有一定路徑，也因此積累了各種各樣的關(guān)鍵資源能力。重構(gòu)商業(yè)模式時，原有關(guān)鍵資源能力是否還能適應(yīng)新商業(yè)模式的發(fā)展要求，促進企業(yè)的運營，需要企業(yè)做一個全面、透徹的審視。對不適應(yīng)的關(guān)鍵資源能力要及時舍棄，而對還不具備但卻有需要的關(guān)鍵資源能力則要重新構(gòu)建或者培養(yǎng)。波音：角色轉(zhuǎn)型，構(gòu)筑與供應(yīng)商的協(xié)作能力飛機制造業(yè)是一個技術(shù)含量高的行業(yè)，涉及的零部件又多，以波音為例，光供應(yīng)商就有100多個，并且來自于六七個不同的國家。如何管理和供應(yīng)商的合作關(guān)系，提升研發(fā)水平和研發(fā)效率，這是波音關(guān)鍵資源能力需要面對的命題。波音公司和達索系統(tǒng)公司共同創(chuàng)造了一個名為“全球協(xié)作環(huán)境”的實時協(xié)作系統(tǒng)。通過這個系統(tǒng)，所有合作伙伴在任何時間任何地點都可以訪問、檢閱和修訂同一張設(shè)計圖并通過軟件追蹤修訂來進行模擬，實時合作、分擔(dān)風(fēng)險、共享知識，波音公司和供應(yīng)商從而一起創(chuàng)造了更高的績效。由于解放了供應(yīng)商，波音公司需要制定的條條框框大幅度簡化。波音787給電子部件供應(yīng)商的規(guī)則說明書僅有20頁，對比波音777的2500頁，無疑是一個質(zhì)的飛躍。這個系統(tǒng)為波音公司的模塊化生產(chǎn)提供了條件。供應(yīng)商通過一個由波音公司維護的計算機模型（在波音公司內(nèi)部防火墻之外）進行虛擬裝配。波音公司的專業(yè)工程人員對這個模型有專門的數(shù)據(jù)支持。利用這些數(shù)據(jù)，各個部件的組裝和校驗工作得以實時進行。這部分組裝的成品是被稱為“次總機”的模塊化機體部分。最后，各個模塊被放入三架747專機，運送至波音公司在華盛頓西北部的埃弗雷特工廠。在那里，波音公司的員工完成最后一道工序—組裝成總機。采用模塊化生產(chǎn)后，波音787的組裝周期僅為3天，比波音777的13～17天足足縮短了兩個星期。章節(jié)30：第2章從哪里開始重構(gòu)（13）重構(gòu)的效果顯而易見：以前一個一般的工程項目需要6個月才能完成，現(xiàn)在卻只需6周。2005年，波音公司獲得了354份訂單，近年來首次在新飛機的訂單上超過空中客車。波音將自己從一開始“集權(quán)管理者”的角色中釋放出來，讓“供應(yīng)商”在一個平臺上相互交流和協(xié)作，自己則承擔(dān)起“平臺的維護者、監(jiān)督者、推動者和支持者”的角色。通過構(gòu)筑與供應(yīng)商的協(xié)作能力，波音成功地把供應(yīng)商變成了一個介于“外部利益相關(guān)者”和“內(nèi)部利益相關(guān)者”之間的“擬內(nèi)部利益相關(guān)者”，“硬性控制力”越來越弱，“軟性控制力”卻越來越強，效率也越來越高。ibm：巧妙整合，架構(gòu)整體解決方案資源庫郭士納重振ibm的故事大家津津樂道，但卻沒多少人真正了解其中的曲折。郭士納入主之前，ibm已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是老沃森和小沃森時代的ibm了，機構(gòu)臃腫，管理成本高，響應(yīng)效率低，垂直一體化構(gòu)筑的完整產(chǎn)業(yè)鏈被競爭對手從不同的環(huán)節(jié)打開、擊敗。ibm的總裁一職被稱為世界上最艱難的工作，連杰克韋爾奇也避之唯恐不及。郭士納上任之后，并沒有完全拋棄ibm的傳統(tǒng)，而是從原來的劣勢看到了ibm雄風(fēng)再起的關(guān)鍵