信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理實(shí)用教學(xué)課件第部分

考核方式出勤與課堂表現(xiàn)15％課程結(jié)束考試85％第1頁，共95頁。教學(xué)目的掌握現(xiàn)代項(xiàng)目管理的基本概念、原理和方法；掌握項(xiàng)目管理各個(gè)階段所需的基本技術(shù)、方法和工具；具備制定項(xiàng)目計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制的能力；第2頁，共95頁。認(rèn)識(shí)項(xiàng)目北極星導(dǎo)彈計(jì)劃第3頁，共95頁。認(rèn)識(shí)項(xiàng)目阿波羅登月計(jì)劃第4頁，共95頁。認(rèn)識(shí)項(xiàng)目神州六號(hào)飛船第5頁，共95頁。典型的項(xiàng)目建造一座大樓、一座工廠或一座水庫舉辦各種類型的活動(dòng)，如一次會(huì)議、一次晚宴、一次慶典等新企業(yè)、新產(chǎn)品、新工程的開發(fā)解決某個(gè)研究課題、開發(fā)一套軟件第6頁，共95頁。在當(dāng)今社會(huì)中，一切都是項(xiàng)目，一切也將成為項(xiàng)目。—美國項(xiàng)目管理專業(yè)資質(zhì)認(rèn)證委員會(huì)主席PaulGrace第7頁，共95頁。時(shí)間管理范圍管理質(zhì)量管理成本費(fèi)用管理綜合管理人力資源管理采購管理風(fēng)險(xiǎn)管理溝通管理項(xiàng)目管理第8頁，共95頁。項(xiàng)目實(shí)施的誤區(qū)之一

“三邊行動(dòng)”邊計(jì)劃邊實(shí)施邊修改不行啊，情況變化，項(xiàng)目進(jìn)程恐怕也要變動(dòng)了！下一步該干什么?還沒想好，正在作新計(jì)劃呢。壞了壞了，期限到了，忙不完了！第9頁，共95頁。項(xiàng)目實(shí)施的誤區(qū)之二

“六拍運(yùn)動(dòng)”第一拍：拍腦門經(jīng)常有些領(lǐng)導(dǎo)有了做一個(gè)項(xiàng)目的想法后，不是組織相關(guān)人員嚴(yán)格論證是否可行，而是自己覺得可行就上馬項(xiàng)目。

看來這個(gè)項(xiàng)目真有的賺啊，趕緊上！第10頁，共95頁。第二拍：拍肩膀領(lǐng)導(dǎo)拍完腦袋后，為了鼓舞士氣，調(diào)動(dòng)項(xiàng)目組成員的積極性，大多會(huì)采取一些激勵(lì)手段，例如——拍肩膀。但事實(shí)證明，錯(cuò)誤的激勵(lì)往往比沒有激勵(lì)帶來的后果還要糟糕！

“好好干啊，我相信你們！”第11頁，共95頁。第三拍：拍胸脯受到領(lǐng)導(dǎo)激勵(lì)的項(xiàng)目組成員為了讓領(lǐng)導(dǎo)放心，也會(huì)有所表示——拍胸脯，而且往往還會(huì)說出一句話：盲目的樂觀與熱情只會(huì)讓前進(jìn)方向與最初的目標(biāo)越偏越遠(yuǎn)“老板，放心吧，包在我身上！”第12頁，共95頁。第四拍：拍桌子

項(xiàng)目進(jìn)行一段時(shí)間后，領(lǐng)導(dǎo)忽然發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目進(jìn)展情況與自己的預(yù)期相去甚遠(yuǎn)，于是大發(fā)雷霆，爆發(fā)了“四拍運(yùn)動(dòng)”——拍著桌子訓(xùn)斥項(xiàng)目組成員。BOSS：“你們都在搞什么？這么長時(shí)間了，花了這么多錢，項(xiàng)目才剛剛進(jìn)展到這里，還有這么多問題！回去好好檢討，不能按期完成項(xiàng)目，工資獎(jiǎng)金都別想了?。。　表?xiàng)目組成員：“！◎＃￥％※×……”第13頁，共95頁。第五拍：拍屁股項(xiàng)目組成員受到老板的嚴(yán)厲批評(píng)后，不少人往往會(huì)“拍屁股”。表現(xiàn)有二：一種是“明拍”，不干了，直接走人；另一種是“暗拍”，再也沒有熱情，消極怠工，這種人留在項(xiàng)目組中對(duì)項(xiàng)目毫無益處，反而會(huì)打擊努力工作者的積極性。“當(dāng)初不論證清楚，現(xiàn)在項(xiàng)目做不下去了，就知道訓(xùn)我？我還不干了呢！走人！”第14頁，共95頁。第六拍：拍大腿五拍之后的項(xiàng)目結(jié)果必然令所有人大失所望。這個(gè)時(shí)候，從決策層到項(xiàng)目經(jīng)理再到項(xiàng)目組成員，大家都痛心不已，卻又無可奈何。?°唉，早知如此，當(dāng)初就應(yīng)該?-?-，?-?-，?-?-，?-?±第15頁，共95頁。反思？在一個(gè)項(xiàng)目中即使“六拍”都出現(xiàn)了也不是最可怕的，最可怕的就是拍完了卻不吸取教訓(xùn)，在隨后的項(xiàng)目中依然延續(xù)“六拍運(yùn)動(dòng)”……無論是在工作中還是在日常生活中，我們都經(jīng)常會(huì)遇到“三邊行動(dòng)”和“六拍運(yùn)動(dòng)”的場景。為什么這樣的情形會(huì)經(jīng)常發(fā)生呢？我們應(yīng)當(dāng)從中吸取什么教訓(xùn)呢？第16頁，共95頁。問題有時(shí)候你是不是覺得憑借自己的直覺和積累的管理知識(shí)，就可以把事情辦好？有時(shí)候你是不是覺得自己解決問題的辦法已經(jīng)很科學(xué)、很有效率了？第17頁，共95頁。你的解決方案有多好？月亮王的故事

1、你是路易10世的俘虜。他要給自己的城堡增加三個(gè)新地牢，讓你做一個(gè)規(guī)劃。干得好就釋放，干不好就終生監(jiān)禁。2、小地牢很難設(shè)計(jì)，要12周，但容易建成，1周即可；中地牢設(shè)計(jì)要5周，施工要6周；大地牢設(shè)計(jì)只要1周，但建造要用9周。3、你有一個(gè)設(shè)計(jì)師和一個(gè)建筑師，設(shè)計(jì)師不會(huì)建造;建筑師不會(huì)設(shè)計(jì)。4、要建好這三個(gè)地牢，你規(guī)劃的工期是幾周？第18頁，共95頁。

Q：三個(gè)地牢

（最不靈活因素）T：時(shí)間最短（依你的設(shè)計(jì)而定，靈活因素）R：一個(gè)設(shè)計(jì)師、一個(gè)建筑師（人員固定，但在開展具體工作的順序上有變動(dòng)余地，較不靈活因素）質(zhì)量或數(shù)量資源時(shí)間第19頁，共95頁。規(guī)劃時(shí)不同的思路思路一思路二設(shè)計(jì)建造地牢設(shè)計(jì)建造小地牢設(shè)計(jì)建造中地牢設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)建造大地牢設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)建造建造建造設(shè)計(jì)建造地牢設(shè)計(jì)建造小地牢中地牢大地牢小地牢中地牢大地牢第20頁，共95頁。理性的選擇思路一的缺點(diǎn)

從一開始就關(guān)注單個(gè)產(chǎn)品這樣的細(xì)節(jié)。容易造成只見樹木，不見森林思路二的關(guān)鍵：

建造可以根據(jù)設(shè)計(jì)的整體安排進(jìn)行調(diào)整。要取得最佳效果必須安排好工作的起點(diǎn)與排序第21頁，共95頁。1234567891161718192021222324周設(shè)計(jì)大地牢設(shè)計(jì)中地牢設(shè)計(jì)小地牢建造大地牢建造中地牢建造小地牢任務(wù)第22頁，共95頁。真的很遺憾設(shè)計(jì)建造地牢的任務(wù)中，按照你的規(guī)劃，雖然工期是最短的，但有兩周建筑師沒有活干，成天睡覺或出去游玩。不巧的是國王就在這兩周里的某一天來視察了，發(fā)現(xiàn)建筑師在睡大覺，認(rèn)為你的方案工期雖短，但讓他多浪費(fèi)了糧食和工錢，不是最佳方案。所以他下令：判你終生監(jiān)禁！第23頁，共95頁。第1章信息系統(tǒng)項(xiàng)目與項(xiàng)目管理第24頁，共95頁。1.1項(xiàng)目的基本內(nèi)容第25頁，共95頁。一、項(xiàng)目的定義與概念

一般認(rèn)為：項(xiàng)目是一個(gè)組織為實(shí)現(xiàn)自己既定的目標(biāo)，在一定的時(shí)間、人員和資源約束條件下，所開展的一種具有一定獨(dú)特性的一次性工作。概念含義：1、有待完成的一次性任務(wù)，不是過程終結(jié)后形成的成果2、在一定組織機(jī)構(gòu)內(nèi)，利用有限資源在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成的任務(wù)3、任務(wù)完成要滿足一定的性能、質(zhì)量、數(shù)量和技術(shù)指標(biāo)要求注：常規(guī)性活動(dòng)如沒有明確目標(biāo)期限就不是項(xiàng)目（例如：解決客戶問題）第26頁，共95頁。二、項(xiàng)目的特點(diǎn)

1.獨(dú)特性2.組織的臨時(shí)性和開放性3.整體性4.不確定性（根源在獨(dú)特性、計(jì)劃要實(shí)時(shí)變更，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理與變更控制）5.資源的制約性6.后果的不可挽回性7.目標(biāo)性第27頁，共95頁。日常運(yùn)作（Operation）：重復(fù)的、持續(xù)進(jìn)行的活動(dòng)。如企業(yè)日常生產(chǎn)活動(dòng)。項(xiàng)目（Project）：一次性的、獨(dú)特的活動(dòng)。如企業(yè)研發(fā)活動(dòng)。共同之處：都是由人員來進(jìn)行；受到有限資源的約束；被計(jì)劃、執(zhí)行和控制的。三、項(xiàng)目與日常運(yùn)作第28頁，共95頁。項(xiàng)目與日常運(yùn)作的不同點(diǎn)第29頁，共95頁。四、信息系統(tǒng)項(xiàng)目的特點(diǎn)目標(biāo)柔韌性（信息系統(tǒng)項(xiàng)目的目標(biāo)是不精確的）信息系統(tǒng)項(xiàng)目的變更比較頻繁高智力密集性（信息系統(tǒng)項(xiàng)目受人力資源的影響很大）高投入、高風(fēng)險(xiǎn)高度時(shí)效性知識(shí)綜合性滲透到社會(huì)各個(gè)領(lǐng)域團(tuán)隊(duì)和人才重要性第30頁，共95頁。五、項(xiàng)目管理定義:1、項(xiàng)目管理是通過項(xiàng)目各方干系人的合作，把各種資源運(yùn)用于項(xiàng)目，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)，使項(xiàng)目干系人的需求得到不同程度的滿足2、所謂項(xiàng)目管理，是指在項(xiàng)目活動(dòng)中運(yùn)用知識(shí)、技能、工具和技術(shù)，以滿足項(xiàng)目利害關(guān)系者對(duì)項(xiàng)目的需求和期望的過程3、項(xiàng)目管理是使用各種管理方法、技術(shù)和知識(shí)為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)而對(duì)項(xiàng)目各項(xiàng)活動(dòng)所開展的管理工作。第31頁，共95頁。六、項(xiàng)目管理發(fā)展的標(biāo)志性事件：1917甘特圖1957關(guān)鍵路徑法(CPM）1958計(jì)劃評(píng)審技術(shù)（PERT）第32頁，共95頁。1957年美國杜邦公司把CPM方法應(yīng)用于設(shè)備維修,使維修停工時(shí)間由125小時(shí)銳減為7小時(shí)；1958年美國人在北極星導(dǎo)彈設(shè)計(jì)中,應(yīng)用PERT技術(shù),竟把設(shè)計(jì)完成時(shí)間縮短了兩年。60年代美國阿波羅登月計(jì)劃使用了PERT技術(shù),該項(xiàng)目耗資300億美元，2萬多家企業(yè)參加，40多萬人參與，動(dòng)用了700萬個(gè)零部件，但由于使用了網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)，使各項(xiàng)工作進(jìn)行得有條不紊，取得了很大的成功。第33頁，共95頁。七.項(xiàng)目管理兩階段:20世紀(jì)80年代作為分水嶺,分為傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理與現(xiàn)代項(xiàng)目管理傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理主要運(yùn)用于建筑、國防、航天等少數(shù)行業(yè)的工程項(xiàng)目現(xiàn)代項(xiàng)目管理已經(jīng)泛化至一切一次性的活動(dòng)，尤其是IT行業(yè)第34頁，共95頁。八、項(xiàng)目管理發(fā)展的現(xiàn)狀

當(dāng)代的項(xiàng)目管理已發(fā)展成為：一門學(xué)科廣泛開展“項(xiàng)目管理知識(shí)體系”的研究一個(gè)專業(yè)在大學(xué)開設(shè)“項(xiàng)目管理”專業(yè)，可授予學(xué)士、碩士和博士學(xué)位一種職業(yè)職業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目管理專業(yè)資質(zhì)認(rèn)證第35頁，共95頁。傳統(tǒng)項(xiàng)目管理內(nèi)容工期管理造價(jià)管理質(zhì)量管理現(xiàn)代項(xiàng)目管理知識(shí)體系集成管理范圍管理風(fēng)險(xiǎn)管理成本管理時(shí)間管理質(zhì)量管理溝通管理采購管理人力資源管理第36頁，共95頁。九、項(xiàng)目管理與目標(biāo)管理、企業(yè)管理項(xiàng)目管理主要基于目標(biāo)管理展開，從大到小分解；目標(biāo)管理范圍更大；項(xiàng)目管理可以采用目標(biāo)管理模式企業(yè)管理范圍更大；企業(yè)的很多工作都可以看成一個(gè)子項(xiàng)目；企業(yè)管理中可以按照項(xiàng)目管理模式進(jìn)行企業(yè)管理第37頁，共95頁。項(xiàng)目管理的適用性1、任務(wù)規(guī)模較大的項(xiàng)目2、新項(xiàng)目3、相互依賴的項(xiàng)目（不同職能部門參與）4、資源共享的項(xiàng)目5、重要的項(xiàng)目第38頁，共95頁。第39頁，共95頁。十、項(xiàng)目管理的基本特性1．普遍性我們現(xiàn)有的各種文化物質(zhì)成果最初都是通過項(xiàng)目的方式實(shí)現(xiàn)的，一般是先有項(xiàng)目后又日常運(yùn)營。2．目的性一切項(xiàng)目管理活動(dòng)都是為實(shí)現(xiàn)“滿足或超越項(xiàng)目有關(guān)各方對(duì)項(xiàng)目的要求與期望”這一目的服務(wù)的。第40頁，共95頁。

3．獨(dú)特性項(xiàng)目管理既不同于一般的生產(chǎn)服務(wù)運(yùn)營管理，也不同于常規(guī)的行政管理，是一種完全不同的管理活動(dòng)。4．集成性項(xiàng)目管理要求必須充分強(qiáng)調(diào)管理的集成，對(duì)于項(xiàng)目各要素的集成管理和對(duì)項(xiàng)目各階段的集成管理。5．創(chuàng)新性項(xiàng)目管理是對(duì)于創(chuàng)新的管理，項(xiàng)目管理本省需要?jiǎng)?chuàng)新，沒有一成不變的模式和方法。第41頁，共95頁。項(xiàng)目成本管理項(xiàng)目工期管理項(xiàng)目質(zhì)量管理項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理項(xiàng)目集成管理項(xiàng)目范圍管理項(xiàng)目人力資源管理項(xiàng)目溝通管理項(xiàng)目采購管理第42頁，共95頁。十一、項(xiàng)目干系人定義：

積極參與項(xiàng)目活動(dòng)，或其利益在項(xiàng)目執(zhí)行中或完成后受到積極或消極影響的個(gè)人和組織。

第43頁，共95頁。項(xiàng)目干系人1)項(xiàng)目經(jīng)理2)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)3)客戶4)投資者5)供應(yīng)商6)承包商7)分包商8)其他利益相關(guān)者第44頁，共95頁。

信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理組織與方法第45頁，共95頁。一、項(xiàng)目管理成功的關(guān)鍵因素1、選擇優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理2、得到高層支持3、明確的目標(biāo)和范圍4、客戶全程參與5、科學(xué)的項(xiàng)目管理6、采用正確合適的技術(shù)第46頁，共95頁。二、項(xiàng)目經(jīng)理的角色與職責(zé)1．項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)者/決策人2．項(xiàng)目計(jì)劃者/分析師3．項(xiàng)目組織者/合作者4．項(xiàng)目控制者/評(píng)價(jià)者5．項(xiàng)目利益協(xié)調(diào)人/促進(jìn)者第47頁，共95頁。三、項(xiàng)目經(jīng)理與相關(guān)利益主體的關(guān)系項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目委托人/業(yè)主項(xiàng)目其他相關(guān)者項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目客戶第48頁，共95頁。四、項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的類型第49頁，共95頁。(1)職能式執(zhí)行主管ChiefExecutive職能主管FunctionalManager職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職能主管FunctionalManager職能主管FunctionalManager項(xiàng)目協(xié)調(diào)第50頁，共95頁。職能型組織的優(yōu)點(diǎn)?優(yōu)點(diǎn)：–人員的使用上有較大靈活性–技術(shù)專家可以被不同的項(xiàng)目使用–可使項(xiàng)目獲得部門內(nèi)所有的知識(shí)和技術(shù)支持–層次清晰，每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員有明確的上司；–充分利用公司內(nèi)部資源，避免浪費(fèi)；–團(tuán)隊(duì)在項(xiàng)目結(jié)束后的職業(yè)生涯有保障第51頁，共95頁。職能型組織的缺點(diǎn)缺點(diǎn)：

項(xiàng)目工作方式和職能部門的工作方式容易沖突；

責(zé)任不明確，易導(dǎo)致協(xié)調(diào)困難和混亂；

調(diào)配給項(xiàng)目的人員，積極性往往不高；

團(tuán)隊(duì)成員是兼職的，不會(huì)主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)；

當(dāng)不同職能部門利益沖突且項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力限制難以協(xié)調(diào)時(shí)，可能會(huì)影響項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。第52頁，共95頁。(2)項(xiàng)目式執(zhí)行主管ChiefExecutive項(xiàng)目主管ProjectManager職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff項(xiàng)目主管ProjectManager項(xiàng)目主管ProjectManager項(xiàng)目協(xié)調(diào)第53頁，共95頁。Ajax快速運(yùn)輸項(xiàng)目公司總裁項(xiàng)目A項(xiàng)目經(jīng)理工程部經(jīng)理制造部經(jīng)理供應(yīng)部經(jīng)理顧問項(xiàng)目B項(xiàng)目經(jīng)理工程部經(jīng)理制造部經(jīng)理供應(yīng)部經(jīng)理分包商市場部副總裁財(cái)務(wù)部副總裁人力資源部副總裁法律部副總裁第54頁，共95頁。項(xiàng)目型組織優(yōu)點(diǎn)

優(yōu)點(diǎn)：–項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目全權(quán)負(fù)責(zé)，可以調(diào)用整個(gè)組織內(nèi)外的資源–避免多頭領(lǐng)導(dǎo)：每個(gè)成員只有一個(gè)上司–溝通途徑變得簡潔：可避開職能部門–團(tuán)隊(duì)精神得以發(fā)揮：項(xiàng)目的目標(biāo)是單一的–簡單靈活、易于操作第55頁，共95頁。項(xiàng)目型組織缺點(diǎn)?缺點(diǎn)：–易造成資源的重復(fù)配置：每個(gè)項(xiàng)目都有一套獨(dú)立的班子–易造成公司規(guī)章執(zhí)行上的不一致：項(xiàng)目環(huán)境是封閉的–不利于項(xiàng)目與外界的溝通（項(xiàng)目與公司的其他部門之間有清晰的界限）–缺乏一種事業(yè)的連續(xù)性和保障第56頁，共95頁。(3)強(qiáng)矩陣式執(zhí)行主管ChiefExecutive項(xiàng)目經(jīng)理主管ManagerofProjectManagers職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職能主管FunctionalManager職能主管FunctionalManager項(xiàng)目協(xié)調(diào)職能主管FunctionalManager項(xiàng)目經(jīng)理AProjectmanager項(xiàng)目經(jīng)理BProjectmanager項(xiàng)目經(jīng)理CProjectmanager第57頁，共95頁。一個(gè)大型建設(shè)項(xiàng)目如采用矩陣組織結(jié)構(gòu)模式，縱向工作部門可以是投資控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理、人事管理、財(cái)務(wù)管理和物資管理等部門，橫向工作部門可以是各子項(xiàng)目的項(xiàng)目管理部。矩陣組織結(jié)構(gòu)適宜用于大的組織系統(tǒng)，在上海地鐵和廣州地鐵一號(hào)線建設(shè)時(shí)都曾采用了矩陣組織結(jié)構(gòu)模式。第58頁，共95頁。第59頁，共95頁。第60頁，共95頁。第61頁，共95頁。矩陣式組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn).有專門的人即項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)管理整個(gè)項(xiàng)目.項(xiàng)目可以分享多個(gè)部門的技術(shù)人才儲(chǔ)備.項(xiàng)目組成員對(duì)項(xiàng)目結(jié)束后的憂慮減少.組織結(jié)構(gòu)靈活，快速響應(yīng)客戶的要求；第62頁，共95頁。矩陣式組織結(jié)構(gòu)缺點(diǎn)?當(dāng)進(jìn)行多個(gè)項(xiàng)目時(shí)，資源在項(xiàng)目之間的流動(dòng)容易引起項(xiàng)目經(jīng)理之間的爭斗?項(xiàng)目經(jīng)理和職能部門經(jīng)理的權(quán)責(zé)難以分清?矩陣式組織違反了命令單一性原則對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的能力要求較高；第63頁，共95頁。職能經(jīng)理權(quán)限純職能型弱矩陣式平衡矩陣式強(qiáng)矩陣式純項(xiàng)目型項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)限大漸小漸小大第64頁，共95頁。組織結(jié)構(gòu)項(xiàng)目特點(diǎn)職能型矩陣型項(xiàng)目型第65頁，共95頁。影響項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)選擇的因素6個(gè)因素：項(xiàng)目大小創(chuàng)新愿望參與部門綜合需要環(huán)境復(fù)雜性預(yù)算和時(shí)間的限制資源需要的穩(wěn)定性以上6個(gè)因素水準(zhǔn)越高，項(xiàng)目經(jīng)理和成員需要的授權(quán)和自治就越多。第66頁，共95頁。項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)選擇考慮的關(guān)鍵因素

第67頁，共95頁。案例一個(gè)公司的IT部門分為規(guī)劃部和研發(fā)部，規(guī)劃部負(fù)責(zé)出方案，和客戶談單，規(guī)劃部門的人對(duì)業(yè)務(wù)熟悉，但是不熟悉軟件技術(shù)和項(xiàng)目管理，研發(fā)部有開發(fā)組長（開發(fā)經(jīng)理），屬于技術(shù)能力很強(qiáng)，在團(tuán)隊(duì)中很有影響力，但是不熟悉業(yè)務(wù)，不擅長溝通協(xié)調(diào)。兩者都不是項(xiàng)目經(jīng)理的最佳人選，但是又必須有一個(gè)PM角色對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)負(fù)責(zé)，但是這兩者立了誰，都不合適（誰做另一個(gè)人的上級(jí)都欠妥）。于是有人提出了“雙項(xiàng)目經(jīng)理”概念，由兩個(gè)人來共同承擔(dān)這個(gè)角色，在職位上是平等的，但是需要定義一個(gè)對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)的人，面對(duì)上級(jí)是一個(gè)人，決策由兩人互補(bǔ)長短來進(jìn)行，但是這需要這兩人有非常高的默契協(xié)作能力。這個(gè)“雙項(xiàng)目經(jīng)理制”，可行嗎？你可根據(jù)所學(xué)知識(shí)分析以上問題并找出解決方案。第68頁，共95頁。項(xiàng)目經(jīng)理團(tuán)隊(duì)管理的難題

D公司是一家系統(tǒng)集成商，章某是D公司的一名高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理，現(xiàn)正在負(fù)責(zé)某市開發(fā)區(qū)的辦公網(wǎng)絡(luò)項(xiàng)目的管理工作，該項(xiàng)目劃分為綜合布線、網(wǎng)絡(luò)工程和軟件開發(fā)三個(gè)子項(xiàng)目，需要3個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理分別負(fù)責(zé)。章某很快找到了負(fù)責(zé)綜合布線、網(wǎng)絡(luò)工程的項(xiàng)目經(jīng)理，而負(fù)責(zé)軟件開發(fā)的項(xiàng)目經(jīng)理一直沒有合適的人選。原來由于D公司近年業(yè)務(wù)快速發(fā)展，承攬的項(xiàng)目逐年增多，現(xiàn)有的項(xiàng)目經(jīng)理人手不夠。章某建議從在公司工作2年以上業(yè)務(wù)骨干中選拔項(xiàng)目經(jīng)理。結(jié)果李某被章某選中負(fù)責(zé)該項(xiàng)目的軟件開發(fā)子項(xiàng)目。在項(xiàng)目初期，依照公司的管理規(guī)定，李某帶領(lǐng)幾名項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員刻苦工作，項(xiàng)目進(jìn)展順利。隨著項(xiàng)目的進(jìn)一步展開，項(xiàng)目成員的逐步增加，李某在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理方面遇到很多困難。他領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)因經(jīng)常返工而效率低下、團(tuán)隊(duì)成員對(duì)發(fā)生的錯(cuò)誤互相推諉、開會(huì)時(shí)人員從來沒有到齊過，甚至李某因忙于自己負(fù)責(zé)的模塊開會(huì)時(shí)都遲到過。大家向李某匯報(bào)項(xiàng)目的實(shí)際進(jìn)度、成本時(shí)往言過其實(shí)，直到李某對(duì)自己負(fù)責(zé)的模塊進(jìn)行接口調(diào)試時(shí)才發(fā)現(xiàn)這些問題。第69頁，共95頁。項(xiàng)目中出現(xiàn)這些情況的可能原因有哪些呢?高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理章某應(yīng)該如何指導(dǎo)和幫助李某呢?第70頁，共95頁。參考解決辦法李某是從技術(shù)骨干升為項(xiàng)目經(jīng)理的，從實(shí)際工作結(jié)果看，顯然李某本身尚未具備管理項(xiàng)目和團(tuán)隊(duì)的基本素質(zhì)，沒有培訓(xùn)和鍛煉，倉促上陣。李某的這方面劣勢(shì)本應(yīng)在項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理中充分考慮并制定相應(yīng)的預(yù)案?，F(xiàn)階段，如果項(xiàng)目的時(shí)間充足，章某可采用指導(dǎo)型的管理手段，李某的團(tuán)隊(duì)工作安排要全面及時(shí)匯報(bào)給章某，不論大小。正確的方案不加干涉，加強(qiáng)過程和結(jié)果的追蹤，欠妥的地方，找李某單獨(dú)溝通，讓他在工作中成長。如果項(xiàng)目時(shí)間不夠，則要采取參與式的管理手段，重要的工作安排，章某直接參與，但保持與李某的充分溝通，使之充分理解章某的方案為什么更優(yōu)，其目的也是在工作中成長。不管哪種方案，前提是減輕李某的技術(shù)工作負(fù)荷，使他有時(shí)間學(xué)習(xí)和思考項(xiàng)目管理的方法第71頁，共95頁。你采用哪種形式來組織下面的一些項(xiàng)目？1）一家銀行的投資銀行部的投資項(xiàng)目。2）一個(gè)公司的基礎(chǔ)研究實(shí)驗(yàn)室的研究項(xiàng)目。3）一個(gè)跨國建筑公司的項(xiàng)目。4）一個(gè)城市的公共交通項(xiàng)目。5）一個(gè)管理咨詢公司的咨詢項(xiàng)目。第72頁，共95頁。項(xiàng)目管理方法論1、項(xiàng)目管理模板通過一種直觀的方式，展示各類項(xiàng)目活動(dòng)的工作流程或其所包含的內(nèi)容2、項(xiàng)目管理表格3、項(xiàng)目管理制度4、項(xiàng)目管理流程把制度流程化5、項(xiàng)目管理工具(掙值、甘特圖、網(wǎng)絡(luò)圖)第73頁，共95頁。第三章信息系統(tǒng)項(xiàng)目生命期管理第74頁，共95頁。第1節(jié)項(xiàng)目工作階段劃分一、項(xiàng)目的管理過程現(xiàn)代項(xiàng)目管理理論認(rèn)為任何項(xiàng)目都是由兩個(gè)過程構(gòu)成：其一是項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn)過程其二是項(xiàng)目的管理過程項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn)過程項(xiàng)目的管理過程項(xiàng)目生命周期第75頁，共95頁。第2節(jié)項(xiàng)目管理過程起始過程項(xiàng)目各管理工作過程之間的相互聯(lián)系結(jié)束過程控制過程計(jì)劃過程（圖中箭頭代表文件及其內(nèi)容的流程）起始過程計(jì)劃過程執(zhí)行過程控制過程一、項(xiàng)目管理過程項(xiàng)目全過程和項(xiàng)目每個(gè)階段都需要有一個(gè)相應(yīng)的項(xiàng)目管理過程。項(xiàng)目管理過程由五個(gè)不同的管理具體工作過程構(gòu)成。第76頁，共95頁。二、一般項(xiàng)目工作階段的劃分任何一個(gè)項(xiàng)目可以劃分為四個(gè)主要工作階段1．項(xiàng)目的定義與決策階段（見附圖1）2．項(xiàng)目的計(jì)劃和設(shè)計(jì)階段（見附圖2）3．項(xiàng)目的實(shí)施與控制階段（見附圖3）4．項(xiàng)目的完工與交付階段（見附圖4）第77頁，共95頁。結(jié)束項(xiàng)目定義與決策階段開始發(fā)現(xiàn)問題并提出建議分析條件和解決問題的機(jī)遇分析需求并提出項(xiàng)目提案編制并提出項(xiàng)目建議書明確項(xiàng)目目標(biāo)、任務(wù)、范圍、產(chǎn)出物的要求項(xiàng)目定義與決策階段工作流程圖開展項(xiàng)目的可行性分析（項(xiàng)目的重要性、可行性、合理性、風(fēng)險(xiǎn)性等）審批項(xiàng)目可行性報(bào)告，做出項(xiàng)目決策（實(shí)施還是放棄）第78頁，共95頁。項(xiàng)目集成計(jì)劃和專項(xiàng)計(jì)劃以及項(xiàng)目設(shè)計(jì)的確認(rèn)項(xiàng)目工作對(duì)外發(fā)包及合同訂立結(jié)束項(xiàng)目計(jì)劃與設(shè)計(jì)階段開始明確項(xiàng)目的各種資源限制明確項(xiàng)目的目標(biāo)與主要指標(biāo)初步編制項(xiàng)目的集成計(jì)劃全面編制項(xiàng)目的專項(xiàng)計(jì)劃、工期、質(zhì)量、造價(jià)等項(xiàng)目產(chǎn)出物和項(xiàng)目工作的設(shè)計(jì)和規(guī)定項(xiàng)目計(jì)劃與設(shè)計(jì)階段工作流程圖第79頁，共95頁。項(xiàng)目實(shí)施與控制階段的工作流程圖開展項(xiàng)目實(shí)施中的指揮調(diào)度與組織和協(xié)調(diào)等工作根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際績效和項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)之間的差距來取糾偏措施結(jié)束項(xiàng)目實(shí)施與控制階段開始依據(jù)計(jì)劃開展項(xiàng)目實(shí)施工作項(xiàng)目控制標(biāo)準(zhǔn)的制訂項(xiàng)目任務(wù)、范圍、計(jì)劃、要求的確認(rèn)定期與不定期地度量和報(bào)告項(xiàng)目的實(shí)際工作績效第80頁，共95頁。結(jié)束項(xiàng)目完工與交付階段開始初步確認(rèn)項(xiàng)目已完成開展自我開發(fā)部分項(xiàng)目工作的完工與自我驗(yàn)收工作開展各個(gè)外包合同和對(duì)外采購合同的終結(jié)和驗(yàn)收工作由業(yè)主開展整個(gè)項(xiàng)目的全面驗(yàn)收工作項(xiàng)目產(chǎn)出物的實(shí)物交付工作各種文件及產(chǎn)權(quán)或所有權(quán)交付工作問題與善后處理工作項(xiàng)目完工與交付階段的工作流程圖第81頁，共95頁。第三節(jié)項(xiàng)目的生命周期

一、項(xiàng)目生命周期的定義

項(xiàng)目從始到終的整個(gè)過程構(gòu)成了一個(gè)項(xiàng)目的生命周期。第82頁，共95頁。項(xiàng)目階段和項(xiàng)目生命期通常將項(xiàng)目分成若干個(gè)項(xiàng)目階段，以便提供更好的管理控制。項(xiàng)目階段的全體被稱為項(xiàng)目生命期。每個(gè)項(xiàng)目階段以一個(gè)或幾個(gè)可交付成果的完成作為標(biāo)志。項(xiàng)目生命期用來定義一個(gè)項(xiàng)目的開始與結(jié)束。項(xiàng)目中的各個(gè)子項(xiàng)目也可能有明顯不同的項(xiàng)目生命期。

第83頁，共95頁。項(xiàng)目生命期的特點(diǎn)費(fèi)用和人力投入開始比較低，然后逐漸升高，在項(xiàng)目的實(shí)施、控制階段，達(dá)到最高峰。此后逐漸下降，直到項(xiàng)目的終止。項(xiàng)目開始時(shí)風(fēng)險(xiǎn)和不確定性最高，隨著任務(wù)一項(xiàng)項(xiàng)的完成，不確定因素逐漸減少，項(xiàng)目成功完成的概率將會(huì)逐漸增加。隨著項(xiàng)目的進(jìn)行，項(xiàng)目變更和改正錯(cuò)誤所需要的花費(fèi)將隨著項(xiàng)目生命期的推進(jìn)而激增。項(xiàng)目干系人的影響逐步降低。第84頁，共95頁。資源投入水平需求識(shí)別階段制定方案階段實(shí)施階段結(jié)束階段項(xiàng)目起點(diǎn)終點(diǎn)時(shí)間典型的項(xiàng)目生命周期示意圖1． 最簡單的項(xiàng)目生命周期描述下圖給出的是最簡單的四階段項(xiàng)目生命周期描述模型。第85頁，共95頁。2．美國國防部兵器項(xiàng)目的生命周期描述美國防部1993年修訂的兵器開發(fā)項(xiàng)目生命周期模型美國防部的項(xiàng)目生命周期示意圖里程碑2（開發(fā)批準(zhǔn)書）里程碑0（概念研究批準(zhǔn)書）里程碑1（概念展示批準(zhǔn)書）里程碑3（生產(chǎn)批準(zhǔn)書）里程碑4（主要修訂批準(zhǔn)書）概念擴(kuò)展與定義展示與驗(yàn)證工程與制造開發(fā)生產(chǎn)與開發(fā)運(yùn)營與支持使用/需求確