2015年品質(zhì)部工作總結(jié)：一個品質(zhì)經(jīng)理的心聲

時間飛逝如流，不知不覺2015已離我們漸漸遠去。站在2016全新的起跑線上，回顧艱難、波折的過去一年，既讓我受益匪淺，又讓我感觸良深。2015公司整體業(yè)績并沒有得到明顯的提升，但在管理上的新問題卻層出不窮。做為公司品質(zhì)負責人之一，在這棄舊迎新之際我將站在品質(zhì)的角度，對過去的一年做相應(yīng)的管理總結(jié)。品質(zhì)部從來沒有制造問題，但是公司每次有客戶投訴，都是品質(zhì)部先幫別人“擦屁股”，再背黑鍋，最后是挨板子。這種局面導(dǎo)致品質(zhì)工作的被動。我認為所有的品質(zhì)問題都是公司管理上的問題，產(chǎn)品品質(zhì)問題歸根結(jié)底是管理混亂造成的。“首先，在我們公司，不管是客戶投訴、罰款，還是生產(chǎn)線返工，我們都喜歡給它戴個帽子，將之稱為品質(zhì)問題，而一旦定為品質(zhì)問題，所有的矛頭就指向了品質(zhì)部?，F(xiàn)在，我想問大家一個問題：到底什么是品質(zhì)問題？”“我們定義問題，要按它產(chǎn)生的源頭來定義，比如說，研發(fā)部將一個電路設(shè)計錯了，測試指標通不過，我們應(yīng)將它定義為研發(fā)問題；工程部將作業(yè)指導(dǎo)書寫錯了，導(dǎo)致產(chǎn)品做錯了，我們應(yīng)將它定義為工程問題；生產(chǎn)線將一個產(chǎn)品做錯了，流到客戶處，我們應(yīng)將之定義為生產(chǎn)問題；采購買回來的一個物料，不能使用，導(dǎo)致生產(chǎn)線返工，我們應(yīng)將之定義為采購問題……而現(xiàn)在，所有這些問題我們公司都把它叫做品質(zhì)問題，而老板一聽是品質(zhì)問題，就來罵品質(zhì)部?！睂Υ?，我感到無辜和無奈。我覺得，我們公司面臨這么多的品質(zhì)問題，總結(jié)起來就是四個字：管理混亂。“我認為這種局面不改變，我們公司的品質(zhì)管理是很難有起色的，所以我們不僅要從源頭來解決問題，更要從源頭來定義問題。那么，到底什么是品質(zhì)問題呢？我來告訴大家。我部門的IQC檢驗員，如果將一顆合格物料在檢驗的過程中損壞了，或者檢完后將之放錯了包裝袋，導(dǎo)致混料，這叫品質(zhì)問題。我的OQC檢驗員檢完板后將之放混了，這也叫品質(zhì)問題，因為它是由品質(zhì)部所產(chǎn)生的。但是現(xiàn)在我們面對的問題，有哪一件是由品質(zhì)部造成的？所以，我認為我們公司沒有品質(zhì)問題，只有管理問題?！眴栴}之一：觀念錯位，崇尚人治，強調(diào)品質(zhì)是盯出來的；客戶水平提高了，我們卻沒有變“我認為我們面對的最大問題就是，公司高層管理的管理思維跟不上形勢的發(fā)展，具體表現(xiàn)在：崇尚人治，強調(diào)品質(zhì)是盯出來的。出了品質(zhì)問題就是員工不好好工作，責任心不強，品質(zhì)部沒有好好盯住。所以解決問題的方式就是堵截，出了問題后的處理方式永遠都批評、指責、罰款、開除，公司管理層從來不去想想，自己才是造成這些品質(zhì)問題的根源。”以前那種人盯人的打法已經(jīng)不靈了，現(xiàn)在需要的是全攻全守。道理很簡單，以前我們公司規(guī)模小，有些產(chǎn)品，有可能與客戶溝通需求的是一個人，做電路設(shè)計的是一個人，進行工藝設(shè)計和器件選型的也是一個人，到生產(chǎn)線去跟蹤產(chǎn)品生產(chǎn)的還是一個人，而且當時可能就一兩條生產(chǎn)線，所以也許能盯得?。滑F(xiàn)在，我們已經(jīng)增加了很多條生產(chǎn)線，而且產(chǎn)線與品質(zhì)人員的配比差不多是10：1我們怎么盯得??？”但是出現(xiàn)了問題大家總愛講“品質(zhì)部怎么沒有發(fā)現(xiàn)，為什么又品質(zhì)以外的人員外，大部分人總認為是品質(zhì)部卡得太嚴格了，總認為品質(zhì)的標準出了問題，也是不斷的抱怨品質(zhì)人員的水準不夠，品質(zhì)把關(guān)水平不高。好在線路板現(xiàn)在還有那么幾個標準在，什么IPC-A-600H、IPC-TM650、IPC-6012等等，如果沒有這些標準那豈不是更加天下大亂。那么我想問問大家，除了客戶特殊要求外，我們現(xiàn)有的標準不依，我們依什么？難道真的憑感覺？公司對于這些方面都是有制度的，品質(zhì)部只是按標準、按文件做事，對于有偏差的方面可以按公司正常的程序處理，對于品質(zhì)把關(guān)來講不想受到太多的外界的干擾。其實貿(mào)易公司的做法值得我們學(xué)習，可以看看我們公司的139、871、1635等等客戶，他們肯定也有交貨需求，但是他們的品質(zhì)部門從來不會受到交貨的干擾。所以做貿(mào)易的公司品質(zhì)都做得比較好。工廠為什么就不借鑒一下貿(mào)易的管理方式呢？上面暴露的這些問題與其說是處理上的問題，不如說是大家對品質(zhì)態(tài)度的問題，是公司附予品質(zhì)多大權(quán)力的問題。問題四：公司想做的事情太多，自身能力不足，資源配置不當“我覺得，我們公司就象是一只獅子，不管有沒有力氣，也沒來得及舔一舔身上的血，見到獵物就想上去抓。”“這兩年，公司在內(nèi)部管理上很少下功夫，一門心思去找客戶，只想著把產(chǎn)品做出來，對內(nèi)部管理上存在的問題聽之任之，認為只要業(yè)務(wù)規(guī)模一做上去，這些問題就會得到解決?！薄罢垎柎蠹?，這個資源配置沒有做好，造成品質(zhì)問題頻發(fā)，這又是誰的錯？”“我們公司也存在員工能力問題。我們公司的培訓(xùn)體系欠缺。記得以前在上家公司，講師每講一節(jié)課公司還補貼150元錢，所有的會務(wù)工作都是行政部安排得好好的，現(xiàn)在看看我們公司，講課沒有一分錢補貼，還得當秘書，每次講課都得自己布置會場，弄了幾次后，誰都不想做培訓(xùn)了。另外，我們工廠管理層自身的水平也低，能講課的也沒有幾個人，弄得就象武大郎開店。目前工廠里基層管理者的管理水平很低，但是又沒有人指點，而且這幫人也不聽指點，每次培訓(xùn)，除非公司強制性要求，否則幾乎是沒有人愿意來聽課。”公司對體系的重視不夠，因為公司之前的體系是掛在信息部下面管理，沒有形成真正的品質(zhì)體系部。隨著公司規(guī)模的狀大，客戶產(chǎn)品的轉(zhuǎn)形，及客戶對品質(zhì)要求的提升，原有的品質(zhì)體系已經(jīng)不能滿足客戶的需求，真正出現(xiàn)了眼高手低的局面。所以在年初時我提出，需聘請顧問公司對我們的五大手冊進行培訓(xùn)，但我們的高層認為沒有這個必要，導(dǎo)致大家對體系的理解欠缺，體系運作起來肯定會存在很多問題，這就是我們的現(xiàn)狀。問題五：我們公司缺乏先進的品質(zhì)文化和對自己工作結(jié)果負責任的意識“我要說的第五個管理問題就是，我們公司的品質(zhì)文化有問題。我們公司目前對待品質(zhì)、成本、交付的態(tài)度就是：交付第一，成本第二，品質(zhì)第三，在面對品質(zhì)和交付、成本相沖突時，我們往往將品質(zhì)放在最后考慮，先將貨發(fā)出去再說。這樣的品質(zhì)文化，出現(xiàn)品質(zhì)問題就不奇怪了。另外，我們公司中缺乏對自身工作結(jié)果負責任的文化，比如說，我們的產(chǎn)品經(jīng)過前加工環(huán)節(jié)流到后面的產(chǎn)線，經(jīng)常發(fā)現(xiàn)混料、加工錯誤等，我去找前加工主管，他們經(jīng)常跟我說，這是工程部的作業(yè)指導(dǎo)書錯誤所造成，或者說是我們的來料品質(zhì)有問題等，從來沒有想過自己要對自己的工作輸出負責任。做為管理者應(yīng)該明白對自己的工作成果負責任，不管外部環(huán)節(jié)的輸入有什么問題，我們每個管理者都要對自己部門的工作結(jié)果負責任，但是目前公司的主流文化與此完全相反?！彼詫?dǎo)致我們永遠有扯不完的蛋......“質(zhì)量很重要”，每個老板幾乎都這樣說，那是因為如果不這樣說，他的公司早就倒閉了。但是對于如何提高質(zhì)量，誰對質(zhì)量影響最大這個問題，很多老板都不太清楚。一旦產(chǎn)品質(zhì)量上出了大問題，大多數(shù)的老板和經(jīng)理都會認為，這是因為下面的管理者和員工能力不夠或責任心不強造成的，或者認為是品質(zhì)部不作，沒有把問題卡在工序當中。正因為這種錯誤的觀念，所以導(dǎo)致生產(chǎn)單位永遠都會為自己的責任找到開脫的理由。然后在公司里面召集各種各樣的反思會，要求下面的人員進行反思，從來不會認為自己才是真正造成問題的人，真正需要反思的是自己......主要是通過此文章喚醒XXX人的品質(zhì)意識，改變品質(zhì)觀念，真正認識品質(zhì)問題與品質(zhì)部。在此再一次強調(diào)品質(zhì)是做出來的，不是檢出來的，可