總承包模式下的工程變更管理-Hu

工程總承包模式下的工程變更管理***［摘要］本文結(jié)合云南***污水處理項(xiàng)目、浙江***污水項(xiàng)目等的總承包項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)管理的實(shí)際閱歷，對(duì)總承包模式下的工程變更管理進(jìn)行分析和探討，重點(diǎn)論述了在工程總承包管理模式下，項(xiàng)目運(yùn)行過程中所遇到的工程變更的分類及處理工程變更的策略和方法，旨在加強(qiáng)變更技巧，加強(qiáng)對(duì)設(shè)計(jì)的管理力度，削減設(shè)計(jì)變更，加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)變更費(fèi)用管理，提高變更管理水同等。［關(guān)鍵詞］總承包；變更管理1總承包模式的定義及分類作為工程行業(yè)的重要發(fā)展方向，建設(shè)工程的總承包，一般又被稱為EPC總承包或者“交鑰匙承包”，是英文Engineering（設(shè)計(jì)）、Procurement（選購(gòu) ）、Construction（施工）的縮寫，是指一個(gè)總承包商或者承包商聯(lián)合體與業(yè)主簽訂承包合同，并按合同約定對(duì)整個(gè)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、選購(gòu) 、施工、試運(yùn)行（試車）等工作的全部或者部分進(jìn)行承包，實(shí)現(xiàn)各階段工作合理交叉與緊密融合，并對(duì)工程的平安、質(zhì)量、進(jìn)度及造價(jià)全面負(fù)責(zé)，工程驗(yàn)收合格后向業(yè)主移交供應(yīng)完整的可交付運(yùn)用的工程項(xiàng)目，業(yè)主或業(yè)主代表管理工程實(shí)施的一種工程建設(shè)模式［1］。勝利地運(yùn)用這種模式能夠達(dá)到縮短工期、降低投資的目的。但是總承包項(xiàng)目在具體實(shí)施過程中，由于不同業(yè)主對(duì)于項(xiàng)目的管理意愿和不同地方投資環(huán)境等因素的影響，從決策、設(shè)計(jì)到試運(yùn)行的建設(shè)項(xiàng)目發(fā)展周期實(shí)行全過程的承包的總承包模式往往不能實(shí)現(xiàn)。而常常發(fā)生的狀況是，從事工程項(xiàng)目建設(shè)的單位受業(yè)主托付，依據(jù)合同約定對(duì)從決策、設(shè)計(jì)到試運(yùn)行的建設(shè)項(xiàng)目發(fā)展周期的若干階段的進(jìn)行承包。在國(guó)際上，并不是任何一種將工程項(xiàng)目建設(shè)過程中的兩個(gè)以上的階段交給一個(gè)組織擔(dān)當(dāng)?shù)姆绞蕉际枪こ炭偝邪?，如，美?guó)的設(shè)計(jì)建立協(xié)會(huì)（DBIA）對(duì)總承包的定義為：設(shè)計(jì)-建立（Design-Build，以下簡(jiǎn)稱為DB）模式，也稱為設(shè)計(jì)-施工（Design-Construct）模式或單一責(zé)任主體（SingleResponsibility）模式。在這種模式下，集設(shè)計(jì)與施工方式于一體，由一個(gè)實(shí)體依據(jù)一份總承包合同擔(dān)當(dāng)全部的設(shè)計(jì)和施工任務(wù)。這里的DB模式包含EPC（Engineering，Procurement，construction）總承包模式。也就是說，通常只有所承包的任務(wù)中同時(shí)包含設(shè)計(jì)和施工，才能被稱之為工程總承包，設(shè)計(jì)階段可以從方案設(shè)計(jì)、技術(shù)設(shè)計(jì)或施工圖設(shè)計(jì)起先，單獨(dú)的施工總承包或選購(gòu) +施工總承包、選購(gòu) +設(shè)計(jì)總承包都不在工程總承包范圍之列。簡(jiǎn)潔來說，我們可以將包含設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)的總承包項(xiàng)目看作工程總承包項(xiàng)目，例如***污水項(xiàng)目；而將不包含設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)的總承包項(xiàng)目看作傳統(tǒng)施工總承包項(xiàng)目，例如***污水項(xiàng)目。2不同總承包模式下工程變更的界定大多數(shù)項(xiàng)目在實(shí)施過程中都會(huì)發(fā)生變更，變更的目的是為了讓項(xiàng)目的結(jié)果更加符合業(yè)主和承包方等一些干系人的要求，對(duì)于這些干系人來說，變則通，不變則廢！通?？偝邪贤?guī)定，變更是經(jīng)業(yè)主指示或批準(zhǔn)的、對(duì)業(yè)主要求或工程所做的變更。工程變更涉及業(yè)主要求的變更，業(yè)主要求主要指描述工程的目標(biāo)（竣工工程的功能、范圍、質(zhì)量和范圍要求，要求承包商供應(yīng)的物品）、設(shè)計(jì)和其他技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，這部分要求主要反映在合同總說明書內(nèi)。因此，對(duì)合同總說明書內(nèi)容的變更一般為工程變更。變更的起因，分以下幾種狀況：一是業(yè)主的新要求，所發(fā)生的工程變更。二是設(shè)計(jì)、選購(gòu) 、施工實(shí)施中的一些實(shí)際狀況，如現(xiàn)場(chǎng)施工條件無法達(dá)到要求，或發(fā)生不行預(yù)見因素等主客觀因素，影響合同說明書中要求內(nèi)容的實(shí)施而發(fā)生的變更。三就是由承包商依據(jù)比如一般通用合同條件第13條：“承包商可隨時(shí)向業(yè)主提交書面建議，提出（他認(rèn)為）接受后將：①加快竣工，②降低業(yè)主的工程施工、維護(hù)或運(yùn)行費(fèi)用，③提高業(yè)主的竣工工程的效率或給業(yè)主帶來其他利益的建議”，提出并經(jīng)業(yè)主認(rèn)可的新建議。業(yè)主通過發(fā)布指示或要求承包商提交變更申請(qǐng)資料的方式，提出工程變更。假如業(yè)主要求承包商提交變更申請(qǐng)資料，承包商應(yīng)盡快做出書面回應(yīng)。在承包商確認(rèn)收到業(yè)主的變更指示后，工程變更才正式確立［2］。作為較近于傳統(tǒng)施工總承包項(xiàng)目的***污水項(xiàng)目，上述三類緣由產(chǎn)生的變更都有可能發(fā)生，應(yīng)參照傳統(tǒng)的設(shè)計(jì)招標(biāo)-施工-模式（DBB），進(jìn)行全面的變更管理；而對(duì)于作為工程總承包項(xiàng)目典型的***污水項(xiàng)目，則應(yīng)在傳統(tǒng)變更管理的基礎(chǔ)上，對(duì)各類起因造成的變更有區(qū)分的進(jìn)行管理，但在該模式下，總包方對(duì)分包單位的變更管理同樣參照傳統(tǒng)DBB模式進(jìn)行。具體來說，由于工程總承包通常包含設(shè)計(jì)、選購(gòu) 、施工等多個(gè)階段，且工程總承包協(xié)議的精神也要求總承包方盡量擔(dān)當(dāng)合同范圍內(nèi)工程各階段的風(fēng)險(xiǎn)，因此對(duì)于設(shè)計(jì)、選購(gòu) 、施工實(shí)施中的一些主客觀因素造成的變更，承包方應(yīng)盡量避開，實(shí)在不能避開，其消極影響也應(yīng)通過其他途徑盡可能的消化或者轉(zhuǎn)移。3工程總承包模式下工程變更的分類3.1業(yè)主方引起的工程變更通常狀況下，業(yè)主方引起的工程變更包括：推遲提交業(yè)主應(yīng)提交的項(xiàng)目包括文件；總說明書的缺陷，包括差錯(cuò)或遺漏、工作范圍變更；安排調(diào)整指示；加速施工指示；工程暫停；有歧義的或相互沖突的合同條款；合同終止等等方面。而在這些變更中，工作范圍變更是最普遍的工程變更，通常表現(xiàn)為工作范圍的增減，這正是工程總承包項(xiàng)目中變更限制管理的主要對(duì)象。實(shí)踐中，工作范圍變更主要表現(xiàn)為新增工程，分為附加工程及額外工程。工程總承包商應(yīng)嚴(yán)格按工程總承包合同規(guī)定的項(xiàng)目范圍、業(yè)主要求實(shí)施工程，要求全部工程項(xiàng)目參加人員仔細(xì)學(xué)習(xí)合同系列文件的條款，熟識(shí)合同中的主要內(nèi)容、各種規(guī)定及特殊要求，了解作為總承包商的合同責(zé)任、工程范圍及法律責(zé)任。3.2總承包商引起的工程變更工程總承包商作為設(shè)計(jì)到施工多個(gè)階段的承包人，其自身引起的工程變更一般包括：設(shè)計(jì)變更；材料設(shè)備變更；設(shè)備供應(yīng)商變更；未能按安排開工；施工措施變更；分包商履行合同的失敗；供應(yīng)商履行合同的失?。挥腥毕莸墓ば蚝偷土拥墓こ?；工期延誤等等方面。其中，設(shè)計(jì)管理是項(xiàng)目的重中之重，在以設(shè)計(jì)為龍頭的工程總承包項(xiàng)目中，設(shè)計(jì)工作的好壞干脆關(guān)系承包商的項(xiàng)目效益。我國(guó)應(yīng)用總承包模式的實(shí)際操作過程中，業(yè)主通常在招標(biāo)前負(fù)責(zé)部分設(shè)計(jì)工作，其設(shè)計(jì)深度也因項(xiàng)目而異。一般，業(yè)主給出的設(shè)計(jì)深度只到初步設(shè)計(jì)或擴(kuò)大初步設(shè)計(jì)，承包商須要完善初步設(shè)計(jì)并完成具體設(shè)計(jì)。在承包商的設(shè)計(jì)過程中，承包商設(shè)計(jì)部可能對(duì)業(yè)主原來的設(shè)計(jì)提出了優(yōu)化建議書（設(shè)計(jì)變更不影響原工程的各類技術(shù)指標(biāo)），業(yè)主經(jīng)過慎重考慮后做出接受、拒絕或修改建議書的確定。依據(jù)國(guó)際慣例，承包商提出設(shè)計(jì)優(yōu)化給項(xiàng)目帶來的利益應(yīng)由合同雙方共享。承包商設(shè)計(jì)部在提出設(shè)計(jì)優(yōu)化前應(yīng)詢問合同部的看法，充分考慮如何從設(shè)計(jì)優(yōu)化中獲得最大利益。對(duì)于設(shè)計(jì)優(yōu)化帶來的利益安排問題，承包商在合同談判時(shí)就應(yīng)當(dāng)提出來，并在合同中明確具體的利益安排方式。3.3分包方引起的工程變更在工程總承包模式的實(shí)施過程中，工程總承包方通常會(huì)將項(xiàng)目的主要或者部分的施工任務(wù)分包給符合資質(zhì)的施工單位進(jìn)行。而在施工過程中，由于現(xiàn)場(chǎng)施工條件無法達(dá)到要求，或發(fā)生不行預(yù)見因素等主客觀因素的影響，施工分包單位也常常會(huì)有相應(yīng)的變更申請(qǐng)?？偝邪套鳛榉职淘诳偡职贤P(guān)系內(nèi)的甲方，應(yīng)在保證工程質(zhì)量平安的前提下，對(duì)工程項(xiàng)目的投資、質(zhì)量、進(jìn)度進(jìn)行三位一體的目標(biāo)管理。因而，總承包商對(duì)對(duì)分包單位的變更管理也很重要，必需依據(jù)分包合同條款進(jìn)行對(duì)其嚴(yán)格的管理，以保證項(xiàng)目整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。3.4其他方引起的工程變更其他方引起的工程變更一般包括下列內(nèi)容：不行預(yù)見的現(xiàn)場(chǎng)地質(zhì)條件及其他自然條件的變更；管理機(jī)構(gòu)的變更；工程所在國(guó)的法律變動(dòng)；勞動(dòng)糾紛等等。當(dāng)這些發(fā)生時(shí)承包商應(yīng)依據(jù)合同條款的規(guī)定向業(yè)主變更申請(qǐng)。4工程總承包模式下承包商在變更管理中的常見問題4.1工作范圍定義不明確工程總承包雖然已實(shí)行多年，但在實(shí)施過程中仍會(huì)出現(xiàn)業(yè)主及承包商對(duì)合同的工作范圍的理解的模糊。一是由于合同條款訂立的不嚴(yán)謹(jǐn)造成了雙方對(duì)工作范圍的理解有偏差，雙方相互推諉，造成了項(xiàng)目實(shí)施中不必要的變更的產(chǎn)生，造成費(fèi)用的增加，嚴(yán)峻時(shí)造成項(xiàng)目的延誤。再一個(gè)就是承包商在承攬總承包項(xiàng)目時(shí)以拿到工程為目的，常常缺乏對(duì)工作范圍的合理評(píng)估，造成后期項(xiàng)目實(shí)施時(shí)許多工作難以開展。4.2分包商的變更索賠來自業(yè)主前期供應(yīng)的條件的不確定在分包商向承包商的索賠中涉及前期業(yè)主須要完成的工作如：廠區(qū)平整、地下困難狀況等應(yīng)當(dāng)由業(yè)主完成的工作或供應(yīng)的資料。當(dāng)承包商接到分包商的變更索賠時(shí)，發(fā)覺這些變更的發(fā)生不是由于自身緣由而是業(yè)主緣由造成的，而在項(xiàng)目運(yùn)行前期并沒有與業(yè)主剛好溝通，造成解決問題時(shí)難以處理，使得承包商無力解決或解決后費(fèi)用大幅度超支。4.3設(shè)計(jì)變更對(duì)限制工程成本的重要性沒有得到足夠重視承包商的優(yōu)勢(shì)在于設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)的好壞干脆確定項(xiàng)目的質(zhì)量凹凸、成本是否超支［3］，優(yōu)良的設(shè)計(jì)會(huì)產(chǎn)生較少的后續(xù)變更。當(dāng)分包商提出由于設(shè)計(jì)變更造成的變更申請(qǐng)時(shí)，承包商一般是無法向業(yè)主進(jìn)行索賠，只能自己消化。承包商常常為了趕進(jìn)度壓縮設(shè)計(jì)周期，讓設(shè)計(jì)提前出圖或邊出圖邊干，看似提高了速度實(shí)則欲速則不達(dá)，造成后期整改工作量大，費(fèi)用超支。4.4分包商變更申請(qǐng)依據(jù)混亂，計(jì)價(jià)偏高現(xiàn)場(chǎng)管理人員特殊是費(fèi)用限制人員水平參差不齊，思想及業(yè)務(wù)水平不高。目前的大部分分包商的變更索賠計(jì)算只考慮如何多計(jì)算費(fèi)用，不以事實(shí)為依據(jù)，計(jì)算費(fèi)用時(shí)各行其是，不能正確理解定額，亂用定額，把不是一套定額的工程量調(diào)整系數(shù)相互調(diào)用。多套或者重套費(fèi)用子目的狀況也常有發(fā)生，例如，污水廠的廠平土方回填包括構(gòu)筑物周邊回填，而有的分包商在編制變更費(fèi)用時(shí)套機(jī)械開挖土方，又重套一次周邊土方回填，這樣回填量就重復(fù)計(jì)算了一次。其次承包商的費(fèi)用限制人員（造價(jià)人員）往往對(duì)變更狀況缺少深化細(xì)致的調(diào)查探討，缺乏對(duì)工程的跟蹤管理，不了解現(xiàn)場(chǎng)狀況，閉門造車，依葫蘆畫瓢，編的預(yù)、結(jié)算脫離實(shí)際。對(duì)分包商供應(yīng)的變更申請(qǐng)的精確性更不能有效審核。5承包商在加強(qiáng)工程建設(shè)項(xiàng)目變更管理中的對(duì)策5.1精確定義工作范圍在工程總承包模式下，變更的主要形成緣由是工作范圍變更造成的。因此，精確定義工作范圍在項(xiàng)目的初始階段尤為重要。承包商在簽訂項(xiàng)目承包合同時(shí)要對(duì)內(nèi)容進(jìn)行嚴(yán)格審查，把合同中的工作范圍描述盡可能做到全面和精確，避開出現(xiàn)錯(cuò)誤和遺漏，這樣承包商才能夠充分理解業(yè)主的要求，盡量避開或削減在工程建設(shè)過程中發(fā)生不必要的合同變更［4］。承包商也要對(duì)非工作范圍內(nèi)又可能做的事情提前以書面方式正式告知業(yè)主，將問題暴露在前頭。5.2加強(qiáng)變更技巧，擅長(zhǎng)轉(zhuǎn)嫁變更承包商要留意分包商變更與業(yè)主變更的轉(zhuǎn)化關(guān)系，從總包的立場(chǎng)動(dòng)身，應(yīng)在可能的狀況下，盡量將自己所面對(duì)的變更轉(zhuǎn)化為業(yè)主變更。剛好將分包商提出的由于業(yè)主緣由產(chǎn)生的變更索賠提交給業(yè)主，形成對(duì)業(yè)主的索賠，為費(fèi)用解決創(chuàng)建條件。另外，在與分包商簽訂合同時(shí)要將與業(yè)主的合同條件反饋到與分包商的合同中，讓分包商也承受業(yè)主的前期條件變更。當(dāng)然，前提是肯定要有科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆治龊拖鑼?shí)的支持材料包括地質(zhì)資料、工程圖紙、現(xiàn)場(chǎng)照片、會(huì)議紀(jì)要等。5.3加強(qiáng)對(duì)設(shè)計(jì)的管理力度，削減設(shè)計(jì)變更承包商的優(yōu)勢(shì)在設(shè)計(jì)限制中，設(shè)計(jì)的節(jié)約將會(huì)帶來項(xiàng)目運(yùn)行的節(jié)約。能否抓住設(shè)計(jì)變更是重中之重。承包商應(yīng)細(xì)心打算、周密籌劃，全面、細(xì)致、扎實(shí)地做好前期打算工作，為設(shè)計(jì)創(chuàng)建良好工作前提。用設(shè)計(jì)價(jià)格來限制設(shè)計(jì)質(zhì)量，將設(shè)計(jì)質(zhì)量的優(yōu)劣與投資的節(jié)約掛鉤，促使設(shè)計(jì)單位提高設(shè)計(jì)深度、改善設(shè)計(jì)質(zhì)量，將設(shè)計(jì)變更降到最低?，F(xiàn)場(chǎng)配備專業(yè)的管理人員，對(duì)設(shè)計(jì)變更實(shí)施有效的限制和審查，確保工程建設(shè)項(xiàng)目設(shè)計(jì)變更的規(guī)范化。5.4提高項(xiàng)目管理人員水平，加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)變更費(fèi)用管理承包商要提高現(xiàn)場(chǎng)管理人員的業(yè)務(wù)素養(yǎng)。作為一個(gè)總包商最主要的不是干脆探討具體的設(shè)計(jì)方案和施工方案，而是對(duì)分包商所供應(yīng)的設(shè)計(jì)方案和施工方案進(jìn)行管理、優(yōu)化，提出適合合同的規(guī)劃和實(shí)施的總體原則，追求利潤(rùn)的最大化。所以相關(guān)管理人才匱乏將干脆影響著工程總承包的推廣和開展。其中缺乏的不僅是大量高素養(yǎng)的能夠組織大型工程項(xiàng)目投標(biāo)工作、合理確定報(bào)價(jià)、合理承包并商簽合同的商業(yè)人才，更主要的是，須要一大批能夠按總承包模式進(jìn)行項(xiàng)目的組織安排和具體實(shí)施的專業(yè)技術(shù)人才和管理人才。而這些高水平的項(xiàng)目管理人員，正是現(xiàn)場(chǎng)變更管理、費(fèi)用管理及其他項(xiàng)目各個(gè)方面管理的保障。6結(jié)束語實(shí)行工程總承包是推動(dòng)我國(guó)工程承包業(yè)發(fā)展的必定選擇。我院作為向國(guó)際型工程公司轉(zhuǎn)型的典型，應(yīng)充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性，實(shí)施經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略變革，進(jìn)行資源優(yōu)化配置，提高企業(yè)綜合實(shí)力和抗風(fēng)險(xiǎn)實(shí)力，仔細(xì)做好合同管理工作，并按合同管理的相關(guān)規(guī)定嚴(yán)格限制工程變更，實(shí)現(xiàn)對(duì)工程投資的科學(xué)管理和有效限制。我們作為項(xiàng)目管理人員，必需對(duì)工程