建材企業(yè)渠道建設(shè)

建材企業(yè)賴以生存的重要渠道便是旗下的經(jīng)銷商隊伍，因此，建材企業(yè)都非常重視旗下經(jīng)銷商隊伍的建設(shè)，并想方設(shè)法幫助經(jīng)銷商順利進行產(chǎn)品銷售。不過，在日常的合作過程中，建材企業(yè)卻難以有效滿足經(jīng)銷商的要求，其實，建材企業(yè)只要了解了經(jīng)銷商們真正的需求，管理好這個龐大的隊伍也不是難事。作為廠家，要想知道如何幫扶經(jīng)銷商，首先要知道經(jīng)銷商要什么？只有抓住了經(jīng)銷商的內(nèi)在需求，圍繞需求作文章，廠商才能真正一心，才能步調(diào)一致，才能共同達到雙贏的局面。其實，不同發(fā)展階段的經(jīng)銷商，其內(nèi)在需求是不同的。換句話說，處在不同發(fā)展階段的經(jīng)銷商，其對于廠家的要求和期望是不同的。這好比沙漠里行走的一個人，他此時需要的是救命的水，可你卻給了他饅頭，顯然，這是不合時宜的。作為高明的廠方人員，一定能夠洞察經(jīng)銷商的需求，到什么山，唱什么歌，對癥下藥，真正地攜手經(jīng)銷商，走完一段光輝燦爛的協(xié)作歷程。經(jīng)銷商按照其發(fā)展階段，可以分為起步階段、快速發(fā)展階段、成熟階段。根據(jù)不同的發(fā)展階段，廠家應(yīng)該給予其不同內(nèi)容的幫助和支持。起步階段：年年歲歲花相似，歲歲年年人不同。在經(jīng)銷領(lǐng)域，每年都有一些新的經(jīng)銷商涌現(xiàn)，但也有一部分老的經(jīng)銷商淡去。這是競爭規(guī)律，誰也避免不了。但是可，如果一個廠家，尤其是中小企業(yè)，面對一個新的，后者處在起步階段的經(jīng)銷商，該如何去做工作呢？這仍然需要從探討經(jīng)銷商的現(xiàn)實或者潛在需要入手。起步階段的經(jīng)銷商，首先缺少或者缺乏的可能是資金，這毋庸置疑，這個時候，如果作為廠家，能夠通過房產(chǎn)、車輛等動產(chǎn)或者不動產(chǎn)的抵押，提供一定的信貸，從而讓經(jīng)銷商能夠放開手腳來去做，這是最好不過的結(jié)局了。這樣做的最終結(jié)果，必然是經(jīng)銷商的知恩圖報，而更加賣力的去做好產(chǎn)品，做強、做大市場。其次，處在起步階段的經(jīng)銷商，其經(jīng)驗往往是不足的。因此，他也需要廠家能夠提供一攬子市場支持，尤其是人員的貼身幫扶。當然，也包括廠家對經(jīng)銷商及其人員的定期培訓提升，比如，經(jīng)營觀念的培訓、營銷理念的培訓、市場運作技能培訓、管理培訓等。通過廠家的教練式工作，發(fā)揚廠家人員的傳幫帶精神，能夠快速地讓經(jīng)銷商掌握操作市場的必要技能，從而能夠早一天成熟起來。再次，經(jīng)銷商需要廠家的鼓勵。起步階段的經(jīng)銷商，往往初入市場，心理較為脆弱，需要廠家不間斷地激勵，從而一直讓經(jīng)銷商能夠保持昂揚的斗志，飽滿的激情。這個鼓勵，包括廠家對其市場操作的肯定，對其一點點進步的及時表揚，對其通過努力獲得的業(yè)績的物質(zhì)（比如返利）、精神（提供培訓機會、旅游）等方面的獎勵，也包括對其偏離企業(yè)方向、目標等的善意提醒等等。最后，作為廠家，對于經(jīng)銷商還要大膽放權(quán)，勇于讓經(jīng)銷商操作，鼓勵其去創(chuàng)新性的運作市場，允許他們犯原則外的錯誤（竄貨、低價銷售屬于原則內(nèi)的錯誤），因為他們處在初始階段，對于市場操作一片空白，往往更有創(chuàng)見性，更容易總結(jié)、提煉新的運作模式。比如，某廠家培育一個剛起步的經(jīng)銷商，除了幫其協(xié)調(diào)配送車輛，加快資金周轉(zhuǎn)，避開其資金不足缺陷外，還派一個精干而經(jīng)驗豐富的銷售人員貼身指導，根據(jù)銷售季節(jié)轉(zhuǎn)換，總結(jié)出一年要在不同的時間段召開三次訂貨會，總結(jié)出“兩差、兩高”的營銷策略模式，即“產(chǎn)品差異化、高價位、高促銷、促銷差異化”，取得了較好的市場效果，該經(jīng)銷商在短短三年內(nèi)，就成為該廠家東部地區(qū)最大的經(jīng)銷商。發(fā)展階段：應(yīng)該說，大部分經(jīng)銷商都處在發(fā)展階段，這個階段的經(jīng)銷商發(fā)展快，但問題也最多，因此，作為廠家，在經(jīng)銷商銷售產(chǎn)品過程當中，要想不讓其走樣，就需要廠家不斷地給予指導教育，不斷糾偏，在滿足其對于廠家需要的同時，能夠達到廠商雙方共同的目的。首先，處在發(fā)展階段的經(jīng)銷商，由于業(yè)務(wù)、人員快速膨脹，因此，他此時最需要的，是能夠真正實現(xiàn)公司化運營，能夠市場提升與內(nèi)部管理提升相協(xié)調(diào)和匹配。從這個角度來說，作為廠家人員就應(yīng)該協(xié)助經(jīng)銷商“建章立制”，建立和健全相關(guān)的管理制度，比如人員招聘制度、人員管理制度、作業(yè)流程和標準、客戶管理、庫存管理、物流管理、市場管理等，通過依“法”辦事，經(jīng)銷商才能步入規(guī)范化、制度化、流程化的管理軌道。其次，既然是快速發(fā)展階段，就少不了要大量開發(fā)空白市場和網(wǎng)點，就需要廠家派出人員，能過對空白市場及網(wǎng)點進行開發(fā)規(guī)劃，就需要協(xié)助經(jīng)銷商去開發(fā)下游客戶，尤其是重點客戶，這不僅是幫助經(jīng)銷商，從另外一個層面上講，也是為了更好地掌控下游渠道，進而掌控整個市場。因此，協(xié)助經(jīng)銷商開發(fā)市場，不斷地提高市場的覆蓋率、占有率，對于發(fā)展階段的經(jīng)銷商，尤其重要。再次，處在快速發(fā)展階段的經(jīng)銷商，還需要營銷支持，這個支持，不僅包括營銷政策，對于各級渠道的促銷支持、人員支持、理貨支持等，而且，還包括教練支持也要跟的上，即要通過教練模式，幫助經(jīng)銷商打造一支能打硬仗、苦仗、惡仗的銷售團隊，也包括下游客戶團隊，這就需要通過以會代訓、教練式培訓、集訓等，來給予經(jīng)銷商全方位的支持。最后，作為廠家，還要對處在這個階段的經(jīng)銷商給予咨詢式、顧問式銷售，要能夠扮演經(jīng)銷商經(jīng)濟顧問、經(jīng)營參謀，要能夠適時根據(jù)掌握的市場信息，研判未來產(chǎn)品、市場走勢，引導經(jīng)銷商及時做出轉(zhuǎn)型或者調(diào)整，要對經(jīng)銷商的管理、運作，提供策略性的指導及幫助，從而建立廠商一體化的發(fā)展新模式。比如，某廠家的銷售經(jīng)理，針對他的客戶一直銷售中低端產(chǎn)品的現(xiàn)狀，通過家電行業(yè)未來個性化、高檔化趨勢的分析，給其建議要調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，重點推廣該企業(yè)主推的主導高檔產(chǎn)品，與公司保持步調(diào)一致，然后，該銷售經(jīng)理開始對該經(jīng)銷商及其人員進行高端產(chǎn)品推廣技能的培訓，手把手地教給他們銷售高價產(chǎn)品的方法與技巧，同時，在銷售過程當中，還隨時隨地接受經(jīng)銷商及其人員的銷售咨詢，現(xiàn)場解答他們推銷過程中的各種疑問等等，經(jīng)過廠家銷售經(jīng)理如此認真的幫扶，該經(jīng)銷商很快就將產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整到位，盈利水平也有了大幅度的提升。成熟階段：成熟的經(jīng)銷商，是很多廠家追逐的對象，他們有雄厚的實力，健全的網(wǎng)絡(luò)，作為廠家，借助他們的強大運營力量，往往能夠迅速將產(chǎn)品鋪開，達到借渠澆水、事半功倍的效果。但正如任何事物都有兩面性一樣，成熟階段的經(jīng)銷商優(yōu)勢很明顯，但對于廠家的幫扶要求難度的加大也很明顯。這個階段，作為廠家一定要做該做的、能做的、彌補短板的，進行立體式幫扶。首先，要在不違反整體經(jīng)銷商利益、廠家利益的前提下，給其提供最大限度的市場增長空間，比如，新產(chǎn)品的區(qū)域或者跨區(qū)域獨家代理，給其更大的市場銷售范圍，通過給予其一定的“跑馬圈地”的權(quán)力，在充分地保證其利潤最大化的同時，還能夠?qū)⑹袌鲎龅母鼜姟⒏?，保持其在一定產(chǎn)品范圍、渠道范圍、地域范圍的相對壟斷性，通過相對壟斷，增強其盈利能力，以及對于廠家持久的忠誠度。當然，在可控范圍內(nèi)，也可以實施OEM模式。其次，作為廠家，還要對經(jīng)銷商開展深度協(xié)銷、深度分銷，幫助經(jīng)銷商對市場進行通路精耕，對市場、對渠道、對消費者進行高密度的滲透，比如，幫助經(jīng)銷商開發(fā)新市場，消滅空白網(wǎng)點，減少或者消滅零發(fā)貨客戶，在渠道終端對顧客進行一對一深度溝通等，從而做精、做細市場，不斷擴大市場銷售份額，提高產(chǎn)品及品牌知名度、美譽度。再次，成熟階段的經(jīng)銷商，由于市場較為成熟，收益較為穩(wěn)定，因此，這個時候的經(jīng)銷商，更希望廠家去做一個好的裁判，好的市場秩序維護者。他們最擔心、最害怕，由于廠家的管理不力，而出現(xiàn)市場秩序大亂的情況，而讓自己多年的心血毀于一旦，由于竄貨、倒貨或者低價傾銷盛行，而讓自己該掙到的錢掙不到。因此，在這個階段，如果廠家能夠鐵起手腕抓市場管理，那么，作為經(jīng)銷商是感恩戴德，而對廠家心服口服的。最后，成熟期的經(jīng)銷商，還希望廠家有一個穩(wěn)定的政策，從經(jīng)銷的產(chǎn)品、價格的保持、幫扶的力度等，都有一個相對穩(wěn)定的支持，而不是朝令夕改，讓經(jīng)銷商摸不著北。比如：湖北格力電器，在市場做的相對成熟，而市場管理難度加大，經(jīng)銷商違規(guī)現(xiàn)象頻繁時，由廠家出面，廠商共同出資，組建市場聯(lián)銷體，即成立格力電器銷售公司，統(tǒng)一產(chǎn)品調(diào)配，統(tǒng)一售價，規(guī)范渠道模