管理學(xué)課件激勵

管理學(xué)課件激勵1第1頁，共47頁，2023年，2月20日，星期三12.1激勵的原理12.1.1激勵的概念與對象

1.激勵的概念

激勵（motivation）,在管理學(xué)的一般教科書中，通常是和動機(jī)連在一起的。美國管理學(xué)家羅賓斯把動機(jī)定義為個(gè)體通過高水平的努力而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的愿望，而這種努力又能滿足個(gè)體的某些需要。

2第2頁，共47頁，2023年，2月20日，星期三無論是激勵還是動機(jī)，都包括三個(gè)要素：努力、組織目標(biāo)和需要。一般而言，動機(jī)是指誘發(fā)、活躍、推動并引導(dǎo)行為指向一定目標(biāo)的心理過程。激勵是指影響人們的內(nèi)在需求或動機(jī)，從而加強(qiáng)、引導(dǎo)和維持行為的活動或過程。3第3頁，共47頁，2023年，2月20日，星期三

2.激勵的對象是組織范圍內(nèi)的員工或領(lǐng)導(dǎo)對象人的行為是由動機(jī)決定的，而動機(jī)是由需要引起的。動機(jī)產(chǎn)生以后，人們就會尋找能夠滿足需要的目標(biāo)，而目標(biāo)一旦確定就會進(jìn)行滿足需要的活動。從需要到目標(biāo)，人的行為是過程是一個(gè)周而復(fù)始、不斷進(jìn)行、不斷升華的循環(huán)。4第4頁，共47頁，2023年，2月20日，星期三

3.激勵與行為行為是對某種需求的追求激勵是組織中的人的行為的動力，而行為是人實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)相一致的過程

（續(xù)）5第5頁，共47頁，2023年，2月20日，星期三無激勵的行為，是盲目而無意識的行為；有激勵而無效果的行為，說明激勵機(jī)制出了問題通過激勵促成組織中人的行為產(chǎn)生，但激勵的程度取決于某一行動的效價(jià)和期望值

激勵力=某一行動的效價(jià)×期望值6第6頁，共47頁，2023年，2月20日，星期三4.激勵產(chǎn)生的內(nèi)因與外因內(nèi)因：人的認(rèn)知知識（需求、價(jià)值觀、行為準(zhǔn)則、對行為對象的認(rèn)知等）外因：自然環(huán)境和社會環(huán)境

自然環(huán)境包括氣候、水土、陽光、空氣、自然資源

社會環(huán)境包括社會制度、勞動條件、經(jīng)濟(jì)地位、文化條件等7第7頁，共47頁，2023年，2月20日，星期三

5.需要的管理學(xué)意義員工個(gè)人的需要：生存和發(fā)展、心理、自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的需要領(lǐng)導(dǎo)者的需要：對制度權(quán)力的渴望，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的意愿從領(lǐng)導(dǎo)方式看，需要是領(lǐng)導(dǎo)者指揮下屬的行為基礎(chǔ)。領(lǐng)導(dǎo)的目的是通過他人的活動或投入，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，個(gè)人目標(biāo)緣組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而得以實(shí)現(xiàn)8第8頁，共47頁，2023年，2月20日，星期三6.X理論和Y理論美國管理心理學(xué)家道格拉斯?麥格雷戈（DouglasMcGregor）總結(jié)出的關(guān)于人性的假設(shè)：

X理論：員工天性好逸惡勞，只要可能，就會躲避工作；以自我為中心，漠視組織要求；員工只要有可能，就會逃避責(zé)任，安于現(xiàn)狀，缺乏創(chuàng)造性；不喜歡工作，需要對他們采取強(qiáng)制措施或懲罰辦法，迫使他們實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。9第9頁，共47頁，2023年，2月20日，星期三

Y理論：員工并非好逸惡勞，而是自覺勤奮，喜歡工作；員工有很強(qiáng)的自我控制能力，在工作中執(zhí)行完成任務(wù)的承諾；一般而言，每個(gè)人不但能夠承擔(dān)責(zé)任，而且還主動尋求承擔(dān)責(zé)任性；絕大多數(shù)人都具備作出正確決策的能力。麥格雷戈認(rèn)為Y理論的假設(shè)比X理論更實(shí)際有效，因此他建議讓員工參與決策，為員工提供富有挑戰(zhàn)性和責(zé)任感的工作，建立良好的群體關(guān)系，認(rèn)為這有助于調(diào)動員工的工作積極性10第10頁，共47頁，2023年，2月20日，星期三附：——組織中的激勵是指管理者運(yùn)用某種方法和途徑，使得組織成員或群體為完成組織目標(biāo)而積極行動、努力工作。

——就管理者而言，激勵表現(xiàn)為一種由管理者所實(shí)施的，意在引發(fā)、維持和促進(jìn)人們進(jìn)行組織所預(yù)期的行為的管理活動過程。11第11頁，共47頁，2023年，2月20日，星期三

——激勵的目的人們選擇并加入某個(gè)企業(yè)，在企業(yè)中被置于一定的崗位，為履行組織任務(wù)、實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而工作。這一過程之所以能實(shí)現(xiàn)，是因?yàn)閺膫€(gè)人看，該組織具有滿足他特定需要的現(xiàn)實(shí)功能；從組織來看，則確認(rèn)個(gè)人能夠勝任組織任務(wù)，而且組織也的確能夠通過組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，滿足其個(gè)人要求。個(gè)人通常希望組織能滿足其更多的需求，而組織則常常要求組織成員付出更多努力。只有這兩方面結(jié)合起來，才有可能有效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。因此，激勵的目的在于從既定的組織目標(biāo)出發(fā)，尋求組織與個(gè)人在目標(biāo)、行為上的內(nèi)在一致性，從而達(dá)到兩者之間在行為及其效果上的良性循環(huán)。12第12頁，共47頁，2023年，2月20日，星期三

——激勵的過程需要滿足反饋動機(jī)行為目標(biāo)沒有滿足引發(fā)緊張優(yōu)勢動機(jī)導(dǎo)致達(dá)到13第13頁，共47頁，2023年，2月20日，星期三

——激勵方式

1.物質(zhì)性激勵物質(zhì)性激勵的作用來自于人們生存的基本需要，而每個(gè)人都有這種需要，因此物質(zhì)性激勵產(chǎn)生的動力來自于行為者自身，表現(xiàn)出來的是一種主動的力量。物質(zhì)性激勵所產(chǎn)生的激勵作用是邊際遞減的。

2.精神性激勵精神性激勵來自于對高級生活質(zhì)量的需要，也是一種發(fā)自內(nèi)心的、主動的力量。一般而言，需要層次高的人更樂意接受這種激勵方式。

3.競爭性激勵競爭性激勵來自于外界的壓力，行為者被動接受其作用，常常被迫采取某種行為以符合組織要求。這是一種推力激勵，而前兩者是拉力激勵。14第14頁，共47頁，2023年，2月20日，星期三

12.2激勵的內(nèi)容理論

根據(jù)對人性的理解，著重突出激勵對象的未滿足的需要類型：從社會文化系統(tǒng)出發(fā)，對人的需求進(jìn)行分類，通過提供一種未滿足的需要的框架，尋求管理對象的激勵效率——需要層次論從組織范圍角度出發(fā)，把人的需要具體化為員工切實(shí)關(guān)心的問題——雙因素理論強(qiáng)調(diào)與未來需求相關(guān)的理論——后天需要論15第15頁，共47頁，2023年，2月20日，星期三12.2.1需要層次理論

1.馬斯洛（AbrahamMaslow）的需要層次理論將人的需要分成五個(gè)層次：《激勵與個(gè)性》1954

自我實(shí)現(xiàn)尊重社交安全生理16第16頁，共47頁，2023年，2月20日，星期三（1）亞伯拉罕?馬斯洛的需要層次論有兩個(gè)基本出發(fā)點(diǎn)：

a.人人都有需要；某層需要獲得滿足后,另一層需要才出現(xiàn)

b.在多種需要未獲滿足前，首先滿足迫切需要；該需要滿足后，后面的需要才顯示出其激勵作用17第17頁，共47頁，2023年，2月20日，星期三（2）需要層次論的理論要點(diǎn)：

a.生理的需要：吃、穿、住、用、行、生命繁衍

b.安全的需要：使自己的身體和情感免受傷害。現(xiàn)在的安全需要：社會生活各方面的保障未來的安全需要：未來工作、生活等的保障

c.社交的需要：友誼、愛情、歸屬及接納方面的需要

d.尊重的需要：內(nèi)部尊重：自尊、自主、成就感

外部尊重：成功的自豪感；尊重他人和受人尊重

e.自我實(shí)現(xiàn)的需要：成長和發(fā)展、發(fā)揮自身潛能、實(shí)現(xiàn)理想的需要。表現(xiàn)為勝任感和成就感18第18頁，共47頁，2023年，2月20日，星期三

2.赫茨伯格的雙因素理論

[美]心理學(xué)家弗雷德里克?赫茲伯格（FrederickHerzberg)(20世紀(jì)50年代后期）:保健因素和激勵因素

保健因素：監(jiān)督、公司政策、與監(jiān)督者的關(guān)系、工作條件、薪制、同事關(guān)系、個(gè)人生活、地位、保障、與下屬的關(guān)系

激勵因素：成就、承認(rèn)、工作本身（價(jià)值、挑戰(zhàn)性）、責(zé)任心、晉升成長保健因素沒有不滿意

不滿意激勵因素滿意沒有滿意19第19頁，共47頁，2023年，2月20日，星期三

3.后天需要理論(AcquiredNeedsTheory)

由美國管理學(xué)家大衛(wèi)?麥克蘭(DavidMcClelland)提出的。后天需要理論認(rèn)為，在人的一生中，有些需要是靠后天獲得的。人們不是生來就有這些需要的，而是通過生活經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌驅(qū)W習(xí)的。這些需要包括：成就的需要、依附的需要、權(quán)力的需要。20第20頁，共47頁，2023年，2月20日，星期三成就的需要：渴望完成困難的事情、獲得某種高的成功標(biāo)準(zhǔn)、掌握復(fù)雜的工作以及超過別人依附的需要：渴望結(jié)成緊密的個(gè)人關(guān)系、回避沖突以及建立親切的友誼權(quán)力的需要：渴望影響或控制他人、為他人負(fù)責(zé)以及擁有高于他人的職權(quán)的權(quán)威（社交的需要）21第21頁，共47頁，2023年，2月20日，星期三有強(qiáng)烈的成就感需要的人：是那些傾向于成為企業(yè)家的人。他們喜歡比競爭者把事情做得更好，并且喜歡冒商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。有強(qiáng)烈的成就感需要的人但沒有強(qiáng)烈的權(quán)力需要的人，容易登上職業(yè)生涯的頂峰，但其職位或組織層次相對較低。成就感需要的人通過任務(wù)的本身而獲得滿足有強(qiáng)烈的依附感需要的人：是成功的“整合者”。他們的工作是協(xié)調(diào)組織中幾個(gè)部門的工作。整合者包括品牌管理人員和項(xiàng)目管理人員。他們必須具有過人的人際關(guān)系技能，能夠與他人建立積極的工作關(guān)系。喜歡合作而非競爭，希望溝通與理解有強(qiáng)烈的權(quán)力需要的人：更有可能隨著時(shí)間的推移而逐步晉升。通過晉升到某種具有高于他人的權(quán)力層次才能得到滿足22第22頁，共47頁，2023年，2月20日，星期三12.3激勵的過程理論

內(nèi)容型激勵理論是從激勵過程的起點(diǎn)——人的需要出發(fā)，研究是什么因素引起、維持并指導(dǎo)某種行為去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。而過程型是在內(nèi)容型激勵理論的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，這類理論從人的動機(jī)產(chǎn)生到行為反應(yīng)這一過程出發(fā)，研究有哪些因素對人的動機(jī)與行為發(fā)生作用，其主要任務(wù)是了解對行為起決定作用的某些關(guān)鍵因素，掌握這些因素之間的關(guān)系，以達(dá)到預(yù)測和控制人的行為的目的。23第23頁，共47頁，2023年，2月20日，星期三12.3.1公平理論

公平理論是美國心理學(xué)家史坦斯?亞當(dāng)斯(J.StancyAdams)在1965年首先提出的，亦稱社會比較理論。1.基本觀點(diǎn)

人是通過尋求人與人之間的社會公平（即所得到的報(bào)酬與績效相稱合理）而被激勵的。當(dāng)一個(gè)人作出了成績并取得了報(bào)酬后，他不僅關(guān)心自己所得報(bào)酬的絕對量，而且關(guān)心所得報(bào)酬的相對量。因此他要進(jìn)行種種比較來確定自己所獲報(bào)酬是否合理，而比較的結(jié)果將直接影響他今后工作的積極性。24第24頁，共47頁，2023年，2月20日，星期三2.比較過程和結(jié)果

a.比較過程結(jié)果/投入=結(jié)果/投入

結(jié)果是指從事工作所獲得的報(bào)酬，投入是指對所從事的各種工作的付出。典型的投入有：時(shí)間、經(jīng)驗(yàn)、知識、健康等，典型的結(jié)果有：薪金、晉升、地位、對工作業(yè)績的認(rèn)可等。

b.比較類型①橫向比較：OP/IP=OX/IXOP與OX：分別是自己對本人與他人獲得報(bào)酬的感覺；IP與IX：分別是自己對本人與他人付出的感覺。②縱向比較：OPP/IPP=OPL/IPL（現(xiàn)在與過去的比較）（自己現(xiàn)在A）（他人或制度或過去B)25第25頁，共47頁，2023年，2月20日，星期三c.比較結(jié)果①A＞B；說明進(jìn)行比較的員工得到了過高的報(bào)酬或付出的努力較少。一般而言他不會要求減少報(bào)酬，而有可能會自覺增加付出，但一段時(shí)間以后，他會曲解比率或轉(zhuǎn)移比較目標(biāo)而使工作積極性提高不多甚至不提高。②A＝B；進(jìn)行比較的員工覺得報(bào)酬是公平的，他最有可能繼續(xù)保持工作的積極性和努力程度。③A＜B；員工會對組織的激勵措施感到不公平，其可能會要求增加報(bào)酬、減少努力、曲解比率、轉(zhuǎn)移比較目標(biāo)或離職。26第26頁，共47頁，2023年，2月20日，星期三3.公平理論的應(yīng)用意義公平理論表明：對大多數(shù)組織成員而言，激勵不僅受到絕對報(bào)酬的影響，還受到相對報(bào)酬的影響。該理論對于領(lǐng)導(dǎo)者來說顯然是有教益的。a.領(lǐng)導(dǎo)者用報(bào)酬或獎賞來激勵組織成員時(shí)，一定要使員工感到公平和合理。 b.領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)注意橫向比較，關(guān)心員工經(jīng)常提及的參照群體。c.公平理論表明公平與否始源于個(gè)人的感覺。領(lǐng)導(dǎo)者要注意引導(dǎo)主觀感受上的認(rèn)識偏差。27第27頁，共47頁，2023年，2月20日，星期三13.2.2期望理論期望理論是由美國心理學(xué)家維克多?弗魯姆（VictorH.Vroom）60年代中期提出的。

1.理論基礎(chǔ)期望理論認(rèn)為，人之所以能夠從事某項(xiàng)工作并達(dá)到組織目標(biāo)，是因?yàn)檫@些工作和組織目標(biāo)有助于達(dá)成自己的目標(biāo)，滿足自己某方面的需要。人們在預(yù)期其行動將會有助于達(dá)成某個(gè)目標(biāo)的情況下,才會被激勵起來去做某些事情。因此人們受激勵的程度，將取決于努力工作后所取得的成果的價(jià)值以及對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)可能性的估計(jì)。28第28頁，共47頁，2023年，2月20日，星期三2.基本期望模型（1）期望理論的表達(dá)式

a.

激勵力=效價(jià)×期望值M=V×E

激勵力M:是調(diào)動人的積極性，激發(fā)出人的內(nèi)部潛力的力量；效價(jià)V:是績效評價(jià)的簡稱，是指一個(gè)人對這項(xiàng)工作及其結(jié)果能夠給自己帶來滿足程度的評價(jià)，即對工作目標(biāo)有用性（價(jià)值）的評價(jià)；期望值E:是指人們對自己能夠順利完成某項(xiàng)工作可能性的估計(jì)，即對工作目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)概率的估計(jì)。29第29頁，共47頁，2023年，2月20日，星期三

b.效價(jià)和期望值的不同組合，會產(chǎn)生不同的激發(fā)力量：

E高×V高=M高

E中×V中=M中

E低×V低=M低

E高×V低=M低

E低×V高=M低30第30頁，共47頁，2023年，2月20日，星期三（2）基本期望模型努力工作績效被群體認(rèn)可增加薪金工作保障晉升期望值努力工作將導(dǎo)致出色績效的可能程度關(guān)聯(lián)性出色的績效與將要獲得的結(jié)果之間的關(guān)系結(jié)果注：關(guān)聯(lián)性的數(shù)值在-1～1之間。31第31頁，共47頁，2023年，2月20日，星期三（3）期望理論的三個(gè)關(guān)系個(gè)人努力取得績效組織獎勵滿足個(gè)人需要程度關(guān)系Ⅰ關(guān)系Ⅱ關(guān)系Ⅲa.努力與績效的關(guān)系：員工通過努力工作而達(dá)到工作績效的可能性。通過期望值變量反映出來。b.績效與獎勵的關(guān)系：員工對于達(dá)到一定工作績效后即可獲得理想的獎勵結(jié)果的信任程度。c.獎勵與滿足個(gè)人需要的關(guān)系：工作完成的前提下，獲得獎勵對員工的重要性程度。后兩個(gè)變量由效價(jià)反映。32第32頁，共47頁，2023年，2月20日，星期三3.期望理論的結(jié)論a.期望理論的基礎(chǔ)是自我利益，認(rèn)為每一個(gè)員工都在尋求獲得最大的自我滿足。其核心是雙向期望，領(lǐng)導(dǎo)者期望員工努力工作，員工期望領(lǐng)導(dǎo)者的獎賞。假設(shè)前提是領(lǐng)導(dǎo)者知道什么對員工最有吸引力，員工根據(jù)個(gè)人的知覺來進(jìn)行主觀判斷，他只要確認(rèn)自己經(jīng)過努力工作就能達(dá)到所要求的績效，達(dá)到績效后就能得到具有吸引力的獎勵，就會努力工作。b.期望理論的關(guān)鍵是正確識別員工的個(gè)人目標(biāo)和判斷三種關(guān)系。c.期望理論的啟示：領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任是幫助員工滿足需要，同時(shí)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。33第33頁，共47頁，2023年，2月20日，星期三12.4激勵的強(qiáng)化理論人們在組織活動中表現(xiàn)出某種行為的最根本原因是為了獲得某種需要的滿足。行為的結(jié)果能否實(shí)現(xiàn)組織成員追求的個(gè)人目標(biāo)，會在很大程度影響其下一個(gè)時(shí)期的行為。因此，領(lǐng)導(dǎo)者要取得良好的激勵效果，成功地引導(dǎo)下屬的行為，還應(yīng)該在各個(gè)時(shí)期的組織活動結(jié)束以后，正確評價(jià)員工的行為和績效，并據(jù)此給予合理的報(bào)酬或恰當(dāng)?shù)膽吞帲源龠M(jìn)積極行為的良性循環(huán)或消極行為的消退。激勵的成果理論最著名的理論是美國心理學(xué)家斯金納（B.F.Skinner）提出的強(qiáng)化理論，亦稱行為修正理論，是以強(qiáng)化原則為基礎(chǔ)理解和修正人的行為的一種學(xué)說。34第34頁，共47頁，2023年，2月20日，星期三12.4.1強(qiáng)化的概念

所謂強(qiáng)化，從最基本的形式來講，是指對一種行為的肯定或否定的后果，在一定程度上會決定這種行為在今后是否會重復(fù)發(fā)生。該理論認(rèn)為，人們?yōu)榱诉_(dá)到某種目的會采取一定的行為，這種行為將作用于環(huán)境，當(dāng)行為的結(jié)果對其有利時(shí)，這種行為就會重復(fù)出現(xiàn)；當(dāng)行為的結(jié)果對其不利時(shí)，這種行為就會減弱或消失。根據(jù)強(qiáng)化的性質(zhì)和目的，強(qiáng)化原則可以分為四種類型：正強(qiáng)化、負(fù)強(qiáng)化、懲罰和自然消退。35第35頁，共47頁，2023年，2月20日，星期三12.4.2強(qiáng)化類型1.正強(qiáng)化

a.所謂正強(qiáng)化，就是獎勵那些符合組織目標(biāo)的行為，以使這些行為得到進(jìn)一步加強(qiáng)，從而有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。這是一種增強(qiáng)行為的方法。

b.正強(qiáng)化的獎勵包括物質(zhì)性獎勵和精神性獎勵。

c.正強(qiáng)化有兩種形式，分別為連續(xù)強(qiáng)化和間斷強(qiáng)化，間斷強(qiáng)化更符合實(shí)際情況。36第36頁，共47頁，2023年，2月20日，星期三2.負(fù)強(qiáng)化a.負(fù)強(qiáng)化是指預(yù)先告知某種不符合要求的行為或不良績效可能引起的后果，允許員工按要求的方式行事來避免令人不快的后果。這也是一種增強(qiáng)行為的方法。b.負(fù)強(qiáng)化應(yīng)該是連續(xù)負(fù)強(qiáng)化更為有效。c.不進(jìn)行正強(qiáng)化也是一種負(fù)強(qiáng)化。37第37頁，共47頁，2023年，2月20日，星期三3.懲罰懲罰是指用某種令人不快的結(jié)果來減弱某種行為。懲罰也會有副作用。4.自然消退自然消退是指通過不提供個(gè)人所愿望的結(jié)果來減弱一個(gè)人的行為。38第38頁，共47頁，2023年，2月20日，星期三12.4.3強(qiáng)化激勵注意事項(xiàng)1.要按照強(qiáng)化對象的不同需要采取不同的強(qiáng)化措施。2.所期望取得的工作成績應(yīng)予以明確的規(guī)定和表述。3.強(qiáng)化的一種重要形式是對工作績效的反饋。39第39頁，共47頁，2023年，2月20日，星期三12.5激勵的一般形式和實(shí)務(wù)12.5.1激勵的一般形式1.工作激勵：通過分配恰當(dāng)?shù)墓ぷ鱽砑ぐl(fā)員工內(nèi)在的工作熱情。2.成果激勵：在正確評估工作成果的基礎(chǔ)上給員工以合理獎懲，以保證員工行為的良性循環(huán)。3.批評激勵：通過批評來激發(fā)員工改正錯誤行為的信心和決心。4.培訓(xùn)激勵：通過灌輸組織文化和開展技術(shù)知識培訓(xùn)，提高員工的素質(zhì)，增強(qiáng)其更新知識、共同完成組織目標(biāo)的熱情。40第40頁，共47頁，2023年，2月20日，星期三12.5.2激勵實(shí)務(wù)

1.績效工資

2.分紅

3.員工持股計(jì)劃（ESOP）

4.總獎金

5.知識工資

6.靈活的工作日程41第41頁，共47頁，2023年，2月20日，星期三作業(yè)：1、什么是激勵,激勵產(chǎn)生的原因是什么?2、試分析激勵的作用。3、激勵的內(nèi)容理論主要包括哪些理論？各理論的主要內(nèi)容。4、激勵的過程理論包括哪些理論？各理論的主要內(nèi)容。5、有效激勵的方式。

42第42頁，共47頁，2023年，2月20日，星期三沃爾瑪在激勵員工方面遇到的問題

世界上最大的零售商沃爾瑪公司，目前正面臨著如何激勵員工的問題。多年來，這家公司都是用一種相對寬松和直接的方式來激勵員工，以保持他們的忠誠度。公司主要是通過給員工股權(quán)來激勵他們，而員工的正常薪水并不高。為了說明沃爾瑪公司歷史上股權(quán)激勵制度曾經(jīng)起過作用，我們來舉個(gè)例子。比如，一個(gè)員工在1970年公司股票上市時(shí)，用1650美元買了100股，到1993年時(shí)，他擁有股票的價(jià)值就是350萬美元。20世紀(jì)70年代后期到80年代這段時(shí)間里，沃爾瑪?shù)墓善泵磕晟蠞q不少。公司通過利潤分享計(jì)劃建立了養(yǎng)老基金，基金中大部分的錢都投資于購買公司的股票。這樣，養(yǎng)老基金也會隨著公司股票價(jià)格上漲而43第43頁，共47頁，2023年，2月20日，星期三增加。除此以外，沃爾瑪還以八五折的優(yōu)惠給本公司員工出售股票，以鼓勵他們直接購買。