新任經(jīng)理犯了錯案例分析報告

2007哈佛《商業(yè)談?wù)摗钒咐筚惏咐馕鲂氯谓?jīng)理犯了錯，該怪誰——從上任到勝任的思慮廈大MBA四葉草小組成員：劉靜、劉歡、陳斌、趙光兵2007年6月6日目錄一、案例回顧——危機(jī)重重二、問題歸納——“神?。【染任野?！”三、問題產(chǎn)生的原因解析——誰的錯四、問題解決建議——即期長遠(yuǎn)，連續(xù)解決五、案例總結(jié)——勝任新經(jīng)理，準(zhǔn)備好了嗎一、案例回顧——危機(jī)重重在GoldstoneRafferty升任為Bulwark證券企業(yè)波士頓地區(qū)弗雷明漢分企業(yè)經(jīng)理以前，他還是明尼蘇達(dá)州明尼阿波利斯分企業(yè)手下一名銷售代表。那時候，他的表現(xiàn)很優(yōu)秀：認(rèn)識尼阿波利斯分企業(yè)三名最正確銷售代表之一。同時，他擁有

PaulMackinleyBulwark的產(chǎn)品，是明MBA學(xué)位，此次他被選拔成為了一個新的分企業(yè)經(jīng)理。圖1：Bulwark企業(yè)當(dāng)前的組織機(jī)構(gòu)和主要人物關(guān)系圖Bulwark證券競爭對手企業(yè)地區(qū)總地區(qū)總?cè)肆Y其他監(jiān)監(jiān)源部門主明尼阿波利弗雷明漢分斯分企業(yè)經(jīng)企業(yè)經(jīng)理

Spinnaker投資企業(yè)銷售代表Goldst

助理銷售代表銷售代銷售代其他（Juba表表銷售代

頭牌銷售員在舊金山的Bulwark總部接受了為期5天的經(jīng)理入職培訓(xùn)后，GoldstoneRafferty很愉悅地開始推行自己的管理理念，但6個月的工作績效結(jié)果并不像他所猜想的那樣，他面對著來自各方面的巨大的工作壓力和危機(jī)。GoldstoneRafferty新上任就忙于辦理各種事務(wù)，大部分時間像一個救火隊(duì)長，把大部分精力都用在了撲滅層見迭出的火苗上，而他的工作業(yè)績卻其實(shí)不讓企業(yè)滿意，他第一季度沒有完成工作指標(biāo)。同時，分企業(yè)素來麻煩不停，面對著人員流失的危機(jī)、新產(chǎn)品銷售受阻、團(tuán)隊(duì)如何建設(shè)等很多問題。地區(qū)總監(jiān)GloriaLudlow對其工作表現(xiàn)極為不滿意，因此要求其在一周時間內(nèi)找到改進(jìn)工作方法的新方法。GoldstoneRafferty上任后工作很努力，但工作中確實(shí)出現(xiàn)了一系列問題，他是新任的銷售經(jīng)理，這應(yīng)該由誰來負(fù)責(zé)呢他又該如何解決他所面對的這些問題呢二、問題歸納——“神??！救救我吧！”地劃分企業(yè)經(jīng)理這個職位遠(yuǎn)遠(yuǎn)不相同于以前銷售代表，管理工作眾多而紛雜，誠然GoldstoneRafferty馬不停蹄，也使用了一套高級的計劃軟件，但是問題還是層見迭出，議程安排依舊是個大工程。面對這么多疑難雜癥，我們認(rèn)為GoldstoneRafferty第一需要的是進(jìn)行有效的時間管理，下面我們就做一回解牛的庖丁，幫幫我們GoldstoneRafferty這位新上任而無法勝任的經(jīng)理。經(jīng)過小組腦筋風(fēng)暴后，我們將GoldstoneRafferty的問題逐個解析，依照輕重緩急的原則對所出現(xiàn)的問題進(jìn)行了以下分類：圖2：問題歸類——四象限法不緊急緊急職工培養(yǎng)計劃人員流失的危機(jī)（Juba職工績效評估設(shè)置Puckett、TonySkrow）員工職工激勵BillDurkee的辦理與職工的溝通，缺乏對職工空降人員的辦理重的認(rèn)識與上司溝通，明確上司的希望要銷售任務(wù)的重新定位和目標(biāo)業(yè)新產(chǎn)品的推行策略角色的重新定位務(wù)銷售代表對新產(chǎn)品的抗?fàn)庮I(lǐng)導(dǎo)者技術(shù)的提升（授權(quán)等）中長遠(yuǎn)業(yè)務(wù)計劃的擬定工作計劃的擬定和提交保持高水平客戶滿意度與其他部門關(guān)系的成立與保護(hù)關(guān)與其他地區(qū)人員的如期交系流與總企業(yè)及直接上司的溝通溝通開銷表的提交不瑣碎、忙碌的工作時間分配問題重浪費(fèi)時間的事詳細(xì)業(yè)務(wù)的辦理要沒關(guān)緊急的信件辦理不請自來著名管理學(xué)家科維提出的一個時間管理的理論是一個很好的時間管理工具，把工作依照重要和緊急兩個不相同的程度進(jìn)行了劃分，基本上能夠分為四個“象限”：既緊急又重要、重要但不緊急、緊急但不重要、既不緊急也不重要。重重要急的事需要馬上做，盡量以最短最快的時間完成這些事情。其次是做重要而不緊急的事，這一類的事情影響深遠(yuǎn)，效益是中長遠(yuǎn)的。在經(jīng)營自己的時間時，應(yīng)該把大部分的精力放在這個看似不緊急的象限里，依照二八原則，就是說開銷80%的時間辦理第二象限的工作，20%的時間安排其他象限的工作。第二象限實(shí)際上是與第一象限互通的，第二象限的擴(kuò)大會使第一象限的事件減少，自然若是第二象限的工作沒有辦理好會增加第一象限工作的負(fù)擔(dān)。三、問題產(chǎn)生的原因解析——誰的錯我們將采用溯源法，由表及里、由淺入深的對GoldstoneRafferty所面對的困境的作出解析。圖3：原因解析——溯源法GoldstoneRaffert的危機(jī)個人主觀意識太領(lǐng)導(dǎo)能力不足沒有為升職做好強(qiáng)準(zhǔn)備角色變換不到位上司的指導(dǎo)和幫企業(yè)的選拔制度企業(yè)的培訓(xùn)制度執(zhí)行過程的追蹤助

個人層面企業(yè)層面企業(yè)的用人制度前面我們依照問題的緊急和重要的“四象限工作法”將問題作了歸納，并提出我們第一要來解決重要并緊急的問題。但我們知道，要解決問題，首先要對問題產(chǎn)生的原因及其根源作出有效解析，這樣我們才能抓住問題的本質(zhì)，從根本上解決問題。從案例中我們能夠看出，GoldstoneRafferty出現(xiàn)的危機(jī)集中表現(xiàn)于他的角色變換出現(xiàn)了偏差——從優(yōu)秀的銷售人員轉(zhuǎn)變?yōu)閮?yōu)秀的管理者的轉(zhuǎn)換。這主要表現(xiàn)在三個方面：第一是他的個人主觀意識太強(qiáng)。凡事從他個人自己的角度出發(fā)想問題，這表現(xiàn)在他與手下銷售人員的溝通方面，不論實(shí)質(zhì)情況，一味貫徹自己的管理理念：“像對待自己相同對待銷售代表”，沒有充分考慮不相同銷售代表不相同的個性、需求和愿景。而當(dāng)危機(jī)出現(xiàn)的時候，也沒有及時、主動地向上司或其他分企業(yè)經(jīng)理追求幫助。其次，缺乏有效的領(lǐng)導(dǎo)能力。領(lǐng)導(dǎo)就是率領(lǐng)、引導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)者作為實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)過程的人，對一個組織內(nèi)的個人和集體施加影響和幫助。我們能夠借助美國評測領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)和行為談?wù)摲椒▉碚f明GoldstoneRafferty的領(lǐng)導(dǎo)能力表現(xiàn)。詳細(xì)以以下圖所示。圖4：GoldstoneRafferty個人領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)和行為談?wù)擃I(lǐng)導(dǎo)者的個人素質(zhì)GoldstoneRafferty的表現(xiàn)無法拋棄生活因素從工作角度核查

Bill

Durkee

工對他人的認(rèn)知作績效控制能力

面對中心人才流失危機(jī)忙于各項(xiàng)工作細(xì)節(jié)辦理，未擬定工作計劃；不合適計劃組織能力的空降人員的辦理授權(quán)能力充當(dāng)“救火員”角色思疑自己地區(qū)以前銷售業(yè)績排名第二、三名不利于自信在新團(tuán)隊(duì)中聲威的成立認(rèn)為自己不擅長搞政治；缺乏與上司、同事及下級社交能力有效溝通的能力感情特點(diǎn)對待JubaPuckett問題失去沉穩(wěn)和理智對集體行為的影響作無法扭轉(zhuǎn)職工對新產(chǎn)品的排斥心理用從上表的解析我們能夠看出，GoldstoneRafferty領(lǐng)導(dǎo)能力顯然不足，這直接造成職工士氣低下，中心人員出現(xiàn)流失現(xiàn)象，甚至可能會出現(xiàn)人員大量流失的危機(jī)。最后，其自己并未為此次的升職作好充分的準(zhǔn)備。在其升職前后的一段時間里，他素來忙于準(zhǔn)備一些“瑣事”，除了參加企業(yè)為期5天的培訓(xùn)外，自己完好沒有為此次的升職作必要的準(zhǔn)備。比方認(rèn)識一下手下的基本情況，認(rèn)識上司對他的要求和希望，認(rèn)識一下其他地區(qū)有經(jīng)驗(yàn)的管理者是如何進(jìn)行管理的等方面情況，而是一上任就忙于實(shí)踐他自認(rèn)為合適的“管理”。以上GoldstoneRafferty三個方面的失誤我們能夠歸納為其無法很好的完成角色變換。也就是說，他誠然上任了，但還不勝任。但造成當(dāng)前這樣的情況完好部是GoldstoneRafferty的問題嗎我們連續(xù)做深入的探查，就會發(fā)現(xiàn)GoldstoneRafferty其實(shí)不是問題的唯一根源，甚至不是根本根源。那么問題的根本根源又在哪里呢這需要我們作出進(jìn)一步的解析。第一，為什么GoldstoneRafferty這個無法勝任的人會被推上了領(lǐng)導(dǎo)的地址我們不得不對企業(yè)的選拔制度提出疑問。企業(yè)的選拔標(biāo)準(zhǔn)終歸是什么可否是業(yè)務(wù)做得好的，又讀過MBA、年齡上合適的人的就可以勝任分企業(yè)經(jīng)理的職位呢顯然企業(yè)對此沒有作合理的評估和解析。終歸企業(yè)要選什么樣的人來適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展需求，企業(yè)的選拔標(biāo)準(zhǔn)是什么經(jīng)過什么樣的方式來核查采用的人可否適任顯然企業(yè)對此沒有一個很明確的、合理的、客觀的評估方法和流程。其次，既然GoldstoneRafferty被推上分企業(yè)經(jīng)理的地址上，企業(yè)有沒有做好準(zhǔn)備呢企業(yè)如何保證他能在新的崗位上能有好的表現(xiàn)呢是的，企業(yè)有安排新上任經(jīng)理的培訓(xùn)。但我們看到企業(yè)僅安排為期5天的培訓(xùn)，而且多為產(chǎn)品知識的培訓(xùn)；對一個初涉管理領(lǐng)域的人員來說，5天的簡單培訓(xùn)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的；而且企業(yè)也沒有安排一些有經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)理對可能遇到的實(shí)責(zé)問題進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)分享，可是希望職工自己去完成。這種培訓(xùn)顯然是對企業(yè)和職工的不負(fù)責(zé)任。最后，GoldstoneRafferty的上司的對其指導(dǎo)和幫助不足，甚至能夠說是不負(fù)責(zé)任。地區(qū)總監(jiān)GloriaLudlow在GoldstoneRafferty新上任之初，可是可是“閑聊了20分鐘左右”，爾后很簡單的告訴GoldstoneRafferty她的評估標(biāo)準(zhǔn)；當(dāng)GoldstoneRafferty提出關(guān)于新產(chǎn)品問題的時候，她沒有給出任何建講和指導(dǎo)，說那些都是他自己的事，讓GoldstoneRafferty想談?wù)劦脑捊o她打電話，而沒有主動告訴GoldstoneRafferty她的希望是什么，并主動供應(yīng)指導(dǎo)和幫助；而且，在GoldstoneRafferty整個的任務(wù)執(zhí)行的過程中，她并沒有對執(zhí)行過程進(jìn)行追蹤，只有到結(jié)果不滿意的時候，才跑去找GoldstoneRafferty表示她的不滿。將以上幾個方面歸集起來，我們能夠看到集中表現(xiàn)的主若是企業(yè)用人制度出現(xiàn)了問題。新經(jīng)理人犯了錯，該怪誰我們認(rèn)為個人層面和企業(yè)層面都有問題。個人的角色變換出現(xiàn)偏差，加上不負(fù)責(zé)任的上司和企業(yè)的有問題的用人制度，先天不足，后天失調(diào)，造成了最后GoldstoneRafferty誠然上任，但無法勝任。四、問題解決建議——即期長遠(yuǎn)，連續(xù)解決經(jīng)過對以上問題深入仔細(xì)的解析，基于本領(lǐng)例中GoldstoneRafferty的上司要求其在下一周內(nèi)拿出改進(jìn)工作方法，我們作出以下近期和長遠(yuǎn)改進(jìn)方案的建議，來幫助GoldstoneRafferty戰(zhàn)勝當(dāng)前所面對的職業(yè)危機(jī)，獲得長遠(yuǎn)職業(yè)發(fā)展。（一）短期策略及措施：1.漸漸成功變換自己的角色（1）明確分企業(yè)經(jīng)理與首席銷售代表之間的差異。GoldstoneRafferty需要清楚地認(rèn)識分企業(yè)經(jīng)理與首席銷售代表在人員素質(zhì)、管理職能、責(zé)任和義務(wù)等方面都有根本上的差異。2）將自己定位為領(lǐng)導(dǎo)者。以組織議程、市場計劃的擬定、職工的培訓(xùn)和激勵為工作重點(diǎn)，擔(dān)當(dāng)好愿景設(shè)計者、激勵者、推動者三個方面的領(lǐng)導(dǎo)者角色。2．除掉中心人員流失的危機(jī)（1）緩和與下級之間的緊張氣氛，牢固團(tuán)隊(duì)。對JubaPuckett的離職對團(tuán)隊(duì)氣氛造成的不牢固情緒恩賜安慰。能夠考慮舉辦一個家庭Party，讓所有的職工都帶家屬參加，自由溝通，互相增進(jìn)認(rèn)識，讓手下認(rèn)識到你其實(shí)是一個很好相處的人。（2）利用赫茲伯格雙因素理論進(jìn)行解析，解決TonySkrow的問題。與TonySkrow進(jìn)行正式和非正式溝通，經(jīng)過發(fā)言咨詢方式，找出其真切需求。要真切認(rèn)識造成TonySkrow工作不滿的原因，是因?yàn)楸＝∫蛩?hygienefactor)，如對上司的不滿、企業(yè)政策、工作條件、地位等方面的因素不當(dāng)造成的，還是因?yàn)榧钜蛩兀╩otivationfactor），如工作的成就感不足、責(zé)任感不大、職業(yè)上未獲取發(fā)展和成長等一旦聆聽了建議并觀察其行為后，要馬上將這些信息轉(zhuǎn)變?yōu)楦火埣钚缘男袆?。第一，改進(jìn)TonySkrow的工作內(nèi)容，進(jìn)行工作任務(wù)的再設(shè)計，供應(yīng)相應(yīng)的較高的銷售代表職務(wù)。進(jìn)而做到讓Skrow從銷售代表工作自己獲取某種滿足。其次，GoldstoneRafferty自己應(yīng)該簡政放權(quán)，推行目標(biāo)管理，擴(kuò)大TonySkrow工作自主權(quán)，并恩賜其富饒?zhí)魬?zhàn)性的工作任務(wù)，使他的銷售技能優(yōu)勢得以充分的發(fā)揮。最后，對TonySkrow獲取的成就要恩賜及時的必然和夸耀，使其感覺受重視和相信。3．合理辦理BillDurkee問題（1）能力解析：第一解析BillDurkee的特點(diǎn)：工作相當(dāng)努力，遵守企業(yè)制度，產(chǎn)品認(rèn)識透徹，人際關(guān)系很好，但銷售業(yè)績很差。我們能夠認(rèn)為BillDurkee擁有較強(qiáng)的平常勢務(wù)辦理能力，能夠做“守門員”，但缺乏“前鋒”那樣出生入死的能力。（2）因人定崗：能夠考慮設(shè)置一個銷售支持這一崗位，對30人這樣一個大的銷售團(tuán)隊(duì)也有必要設(shè)置這樣一個輔助性崗位，主要負(fù)責(zé)產(chǎn)品資料和客戶資料的整理和解析，競爭對手的解析，供應(yīng)銷售人員所需的產(chǎn)品資料和基礎(chǔ)數(shù)據(jù)等基礎(chǔ)性幫助，進(jìn)行產(chǎn)品知識的平常培訓(xùn)，協(xié)調(diào)銷售人員的平常銷售計劃等。（3）經(jīng)過正確的能力解析，若還沒有合適能力的崗位就直接fire。4．合適安排空降人員。平衡現(xiàn)有銷售人員和Vance之間的利益，幫助Vance融入現(xiàn)有的銷售團(tuán)隊(duì)。這需要與Vance做一次誠意的溝通，使之理解給他供應(yīng)獨(dú)立的辦公室對他以及對企業(yè)的不利之處，進(jìn)而回收這一許諾。5．利用喬哈利窗口模型，促進(jìn)溝通的有效性喬哈利窗口模型是一種用于研究人的信息溝通改進(jìn)的方法，它將人的心靈想象成一個四扇的窗戶，每一扇分別代表個人特點(diǎn)與溝通相關(guān)的部分。圖5：喬哈利窗口模型他知明區(qū)盲區(qū)己知音不知隱區(qū)暗區(qū)他不知左上方單元稱為“明區(qū)”，若是溝通這部分信息，在兩方之間不會存在阻擋。右上為“盲區(qū)”，是己不知而他知，如地區(qū)總監(jiān)GloriaLudlow對GoldstoneRafferty的績效評估標(biāo)準(zhǔn)。這時若是對方不給信息，自己就無法理解對方的行為、決定及潛能。左下為“隱區(qū)”，是己知而他不知，如GoldstoneRafferty在工作中出現(xiàn)的問題未與GloriaLudlow溝通和及時反響。右下為“暗區(qū)”，己不知他亦不知，一般情況下，這樣的溝通將無法進(jìn)行。因此要提升溝通的有效性，就要從兩方面進(jìn)行工作。一方面是增加自我裸露的程度，及時反響相關(guān)信息，如工作的相關(guān)進(jìn)展情況，這能夠使“隱區(qū)”轉(zhuǎn)為“明區(qū)”，這種方法要求人更加誠實(shí)，并與對方分享信息。第二方面是提升主動性，主動咨詢地區(qū)總監(jiān)GloriaLudlow以及人力資源主管JimSlake，這能夠使“盲區(qū)”轉(zhuǎn)為“明區(qū)”。6．提升領(lǐng)導(dǎo)能力我們認(rèn)為GoldstoneRafferty需要在以下幾個方面提升自己在團(tuán)隊(duì)中的領(lǐng)導(dǎo)能力：（1）

有效授權(quán)有效授權(quán)意味著與手下和職工共同肩負(fù)責(zé)任，信息分享成為加強(qiáng)相信感和創(chuàng)立力的源泉和路子。要做到有效授權(quán)，GoldstoneRafferty必定擁有有效傳達(dá)信息和分享知識，創(chuàng)立學(xué)習(xí)機(jī)遇，合適評估，辦理競爭合作的關(guān)系，連續(xù)不停地開發(fā)職工潛力的能力。授權(quán)初期，能夠試一試依照職工顯然的個人優(yōu)勢進(jìn)行風(fēng)險較小的授權(quán)行動。爾后再漸漸授權(quán)，促進(jìn)職工的自主性和創(chuàng)立性。但授權(quán)不等于放權(quán)，在授權(quán)的同時，需要把復(fù)雜的項(xiàng)目分解成幾個易于管理的部分，明確給出每個部分的每個階段的預(yù)期目標(biāo)，以便進(jìn)行績效核查和后續(xù)管理。詳細(xì)說來，對一些不用然必定由自己親自完成的工作，主若是緊急不重要類的工作，如出故障的鍵盤，開銷表的填制，給Tuscon的相關(guān)人員打電話談?wù)撡J款事宜，辦理JubaPuckett遇到的法律問題，給最正確客戶的慰問信等，能夠授權(quán)給手下完成，比方他自己的助理和BillDurkee。2）加強(qiáng)自信，成立優(yōu)秀的個人形象。提升情商，特別要學(xué)會控制自己的情緒。3）培養(yǎng)戰(zhàn)略性思慮能力，明確自己的中心工作目標(biāo)和工作任務(wù)，制定短期和長遠(yuǎn)工作計劃。先擬定推行的計劃，經(jīng)合理評估后才進(jìn)行計劃的推行。（二）長遠(yuǎn)策略及措施：1．職工提升——波特和勞勒的綜和激勵模型該模型是美國心理學(xué)家、管理學(xué)家波特（L·W·Porter）和勞勒（E·E·Lawler）在弗羅姆希望的理論基礎(chǔ)上發(fā)展出的一個更全面的激勵模型，波特一勞勒希望激勵理論是他們在1968年的《管理態(tài)度和成績》一書中提出來的。這個模型的特點(diǎn)是：（1）“激勵”決定一個人可否努力及其努力的程度；（2）工作的實(shí)質(zhì)績效取決于能力的大小、努力程度以及對所需完成任務(wù)理解的深度，詳細(xì)地講，“角色看法”就是一個人對自己扮演的角色認(rèn)識可否明確，可否將自己的努力指向正確的方向，抓住了自己的主要職責(zé)或任務(wù)；（3）獎勵要以績效為前提，不是先有獎勵后有績效，而是必定先完成組織任務(wù)才能以致精神的、物質(zhì)的獎勵。當(dāng)職工看到他們的獎勵與成績關(guān)聯(lián)性很差時，獎勵將不能夠成為提升績效的刺激物；（4））獎懲措施可否會產(chǎn)生滿意，取決于被激勵者認(rèn)為獲取的報償可否公正。若是他認(rèn)為吻合公正原則，自然會感覺滿意，否則就會感覺不滿。眾所周知的事實(shí)是，滿意將以致進(jìn)一步的努力。依照此模型，要想有效的激勵職工，一方面，應(yīng)先明確地為他們設(shè)置目標(biāo)，即向他們講清希望他們做到什么，達(dá)到什么績效水平；并進(jìn)而明確宣布達(dá)到此要求后，他們的個人目標(biāo)將能獲取什么樣的滿足。為了提升獎酬在下級心目中的效價，應(yīng)使得獎酬投其所好。另一方面，為了幫助下級達(dá)到績效標(biāo)準(zhǔn)，能夠經(jīng)過對他們的指導(dǎo)和培訓(xùn)來達(dá)到增加職工工作的能力；同時幫助他們戰(zhàn)勝實(shí)現(xiàn)績效標(biāo)準(zhǔn)中所遇到的困難，供應(yīng)必要的工作便利與條件，創(chuàng)立有利的工作環(huán)境。詳細(xì)說來，我們作出以下建議：1）與手下進(jìn)行充分的希望溝通。2）設(shè)定合理的績效目標(biāo)。3）設(shè)定合理的激勵制度。4）改進(jìn)人才培養(yǎng)方式。第一，擬定一個人才培養(yǎng)計劃。確立自己的培養(yǎng)目標(biāo)和培養(yǎng)重點(diǎn)。其次，集體培訓(xùn)：考慮如期進(jìn)行集體培訓(xùn)，主若是進(jìn)行新產(chǎn)品推行的培訓(xùn)和銷售技巧的培訓(xùn)。再次，個別指導(dǎo)：針對銷售代表面對的詳細(xì)個案出現(xiàn)的困難，與其詳細(xì)溝通，必定要有耐心，爾后恩賜指導(dǎo)性建議并注意說服，防備再次出現(xiàn)強(qiáng)加意識和過分干預(yù)JubaPuckett業(yè)務(wù)那種情況。第四，優(yōu)秀案例宣講溝通：關(guān)于銷售代表做得很好的個案，特別是增值服務(wù)客戶，在集體培訓(xùn)中安排時間由銷售代表進(jìn)行宣講溝通，一方面增加所有人的業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，另一方面也能夠達(dá)到榮譽(yù)激勵的收效。2．業(yè)務(wù)提升1）首要解決自己對新產(chǎn)品的信心問題。相信新產(chǎn)品能為分企業(yè)帶來很好的銷售業(yè)績。2）加強(qiáng)自己和銷售代表對新產(chǎn)品的認(rèn)識。第一在每周三的銷售例會上要重點(diǎn)關(guān)注新產(chǎn)品，特別要突出新產(chǎn)品的成功銷售案例。3）擬定新產(chǎn)品的銷售任務(wù)。采用漸漸增加任務(wù)的做法，關(guān)于未能完成任務(wù)的恩賜合適的經(jīng)濟(jì)處分。4）擬定新產(chǎn)品銷售獎勵計劃。對照過去的產(chǎn)品，恩賜新產(chǎn)品的銷售以更大的獎勵。5）考慮招聘兩三名新的銷售代表來特地進(jìn)行新產(chǎn)品的推行，若是收效好，能夠進(jìn)一步增加銷售人員，同時考慮把銷售團(tuán)隊(duì)重新劃分為兩個小組，各自負(fù)責(zé)不相同的產(chǎn)品項(xiàng)目。3．關(guān)系保護(hù)（1）與上司之間進(jìn)行主動的溝通。主若是和地區(qū)總監(jiān)GloriaLudlow以及人力資源主管JimSlake，要采用積極的方式和他們溝通，在遇到無法解決的問題時候及時向他們請教，以提升自己辦理問題的能力。（2）主動改進(jìn)和其他部門的關(guān)系。遵照PaulMacKinley的建議，每周花2小時改進(jìn)與舊金山總企業(yè)部門之間的關(guān)系，再花