跨國投資方式教學(xué)課程

價(jià)值鏈的概念是由美國哈佛商學(xué)院的邁克爾·波特于1985年在其所著的《競爭優(yōu)勢》一書中首先提出的。波特認(rèn)為：每一個(gè)企業(yè)都是用來進(jìn)行設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營銷、交貨等過程及對(duì)產(chǎn)品起輔助作用的各種相互分離的活動(dòng)的集合。波特提出了價(jià)值鏈分析方法，即對(duì)企業(yè)活動(dòng)進(jìn)行分解，通過考察這些活動(dòng)本身及活動(dòng)相互之間的關(guān)系來確定企業(yè)競爭優(yōu)勢。第三章跨國投資方式第一節(jié)價(jià)值鏈一、概念第一頁，共四十七頁。二、價(jià)值鏈的構(gòu)成企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造是通過一系列活動(dòng)構(gòu)成的，這些活動(dòng)可分為基本活動(dòng)和輔助活動(dòng)兩類。進(jìn)料后勤生產(chǎn)發(fā)貨后勤銷售售后服務(wù)輔助性活動(dòng)：企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施、人力資源管理、研究與開發(fā)、采購等第二頁，共四十七頁。與接收、存儲(chǔ)和分配相關(guān)聯(lián)的各種活動(dòng)，如原材料搬運(yùn)、倉儲(chǔ)、庫存控制、車輛調(diào)度和向供應(yīng)商退貨。即將投入轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品的相關(guān)活動(dòng)。與集中、存儲(chǔ)和將產(chǎn)品發(fā)送給買方有關(guān)的各種活動(dòng)，如產(chǎn)成品庫存管理、原材料搬運(yùn)、送貨車輛調(diào)度等。旨在讓顧客了解和購買商品，如廣告、促銷、銷售機(jī)構(gòu)的費(fèi)用等。包括培訓(xùn)、修理、維護(hù)保養(yǎng)、部件更新等，旨在提高產(chǎn)品的附加值?；净顒?dòng)進(jìn)料后勤生產(chǎn)作業(yè)發(fā)貨后勤銷售活動(dòng)服務(wù)活動(dòng)第三頁，共四十七頁。指購買用于企業(yè)價(jià)值鏈所有投入的活動(dòng)，如購買原料、用品，購建固定資產(chǎn)等。如新產(chǎn)品研制、技術(shù)改造、商標(biāo)、專利、專門技術(shù)、軟件開發(fā)等。包括員工的招聘、培訓(xùn)、發(fā)展、激勵(lì)等。既指廠房設(shè)施、機(jī)器設(shè)備等硬件，也包括管理、計(jì)劃、財(cái)務(wù)、法律、質(zhì)量管理等軟件。輔助活動(dòng)采購技術(shù)開發(fā)人力資源管理企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施第四頁，共四十七頁。價(jià)值鏈的變形技術(shù)與新產(chǎn)品研發(fā)原材料采購生產(chǎn)市場營銷售后服務(wù)輔助性活動(dòng)：企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施、人力資源管理、財(cái)務(wù)等微笑曲線（SmilingCurve）

研發(fā)制造營銷宏碁集團(tuán)創(chuàng)辦人施振榮在1992年為“再造宏碁”提出了“微笑曲線”理論，以作為宏碁的策略方向。微笑曲線指出：在產(chǎn)業(yè)鏈中，附加值更多體現(xiàn)在兩端的設(shè)計(jì)和銷售，處于中間環(huán)節(jié)的制造附加值最低。附加值第五頁，共四十七頁?？鐕静捎脙r(jià)值鏈理論來管理其全球價(jià)值鏈。最常見的做法是，這些公司實(shí)施業(yè)務(wù)“歸核”戰(zhàn)略，把經(jīng)營活動(dòng)中產(chǎn)生核心能力的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)嚴(yán)格控制在企業(yè)內(nèi)部，而將一些非戰(zhàn)略性的活動(dòng)外包出去。當(dāng)企業(yè)不能在國內(nèi)建立競爭優(yōu)勢時(shí)，跨國經(jīng)營則有可能為企業(yè)增強(qiáng)競爭實(shí)力提供有效途徑。因此，企業(yè)在進(jìn)行跨國生產(chǎn)經(jīng)營時(shí)，有選擇地在其他國家組織部分增值活動(dòng)，就有可能有效增強(qiáng)競爭實(shí)力。第六頁，共四十七頁。JIT和ERPJIT生產(chǎn)方式(Justintime，譯作準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)、實(shí)時(shí)生產(chǎn))，1953年由日本豐田公司的副總裁大野耐一提出，因而曾被稱為“豐田生產(chǎn)方式”。JIT實(shí)質(zhì)是保持物質(zhì)流和信息流在生產(chǎn)中的同步，實(shí)現(xiàn)以恰當(dāng)數(shù)量的物料，在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候進(jìn)入恰當(dāng)?shù)牡胤?，生產(chǎn)出恰當(dāng)質(zhì)量的產(chǎn)品。這種方法可以減少庫存，縮短工時(shí)，降低成本，提高生產(chǎn)效率。ERP（EnterpriseResourcePlanning，企業(yè)資源計(jì)劃）由美國管理咨詢公司GartnerGroupInc.于1990年提出來的，最初被定義為應(yīng)用軟件，但迅速為全世界商業(yè)企業(yè)所接受，現(xiàn)已經(jīng)發(fā)展成為現(xiàn)代企業(yè)管理理論之一。企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)，是指建立在資訊技術(shù)基礎(chǔ)上，以系統(tǒng)化的管理思想，為企業(yè)決策層及員工提供決策運(yùn)行手段的管理平臺(tái)。相關(guān)知識(shí)(1)第七頁，共四十七頁。供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈（Supplychain）是指產(chǎn)品生產(chǎn)和流通過程中所涉及的原材料供應(yīng)商、生產(chǎn)商、分銷商、零售商以及最終消費(fèi)者等成員通過與上游、下游成員的連接組成的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。也即是由物料獲取、物料加工、并將成品送到用戶手中這一過程所涉及的企業(yè)和企業(yè)部門組成的一個(gè)網(wǎng)絡(luò)。內(nèi)部供應(yīng)鏈?zhǔn)侵钙髽I(yè)內(nèi)部產(chǎn)品生產(chǎn)和流通過程中所涉及的采購部門、生產(chǎn)部門、倉儲(chǔ)部門、銷售部門等組成的供需網(wǎng)絡(luò)。外部供應(yīng)鏈則是指企業(yè)外部的，與企業(yè)相關(guān)的產(chǎn)品生產(chǎn)和流通過程中涉及的原材料供應(yīng)商、生產(chǎn)廠商、儲(chǔ)運(yùn)商、零售商以及最終消費(fèi)者組成的供需網(wǎng)絡(luò)。供應(yīng)鏈管理(SupplyChainManagement,簡稱SCM)：就是指在滿足一定的客戶服務(wù)水平的條件下，為了使整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)成本達(dá)到最小而把供應(yīng)商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等有效地組織在一起來進(jìn)行的產(chǎn)品制造、轉(zhuǎn)運(yùn)、分銷及銷售的管理方法。相關(guān)知識(shí)(2)第八頁，共四十七頁。國際契約經(jīng)營：跨國公司未在事道國企業(yè)中參與股份，而是通過與東道國企業(yè)簽訂有關(guān)技術(shù)、管理、銷售、工程承包等方面的合約，獲得提成費(fèi)、技術(shù)轉(zhuǎn)讓費(fèi)或特許權(quán)使用費(fèi)等收益，取得對(duì)該東道國企業(yè)的某種管理控制權(quán)的經(jīng)營方式。由于這種經(jīng)營方式不涉及股權(quán)或企業(yè)制度安排，故稱為“非股權(quán)安排”或“契約安排”(Non—EquityorContractualArrangement)。國際契約經(jīng)營特點(diǎn)是：沒有貨幣資本注入，是一種合約投資，但有控制權(quán)，層次高，富有技術(shù)含量，風(fēng)險(xiǎn)較小。第二節(jié)國際契約經(jīng)營第九頁，共四十七頁。一、許可證協(xié)議（一）定義許可證協(xié)議(LicensingAgreement)或特許授權(quán)是指跨國企業(yè)作為許可方(Licensor)，通過與作為被許可方(Licensee)的外國企業(yè)簽訂授權(quán)協(xié)議，轉(zhuǎn)讓無形資產(chǎn)的使用權(quán)，收取無形資產(chǎn)使用費(fèi)。無形資產(chǎn)包括專利技術(shù)(Patent)、專有技術(shù)(Know-how)、版權(quán)(Copyright)和商標(biāo)(Trademark)。轉(zhuǎn)讓的不是無形資產(chǎn)所有權(quán)，而是使用權(quán)，故協(xié)議中應(yīng)規(guī)定使用的期限、使用費(fèi)的支付、使用范圍或地域的限制條件等。第十頁，共四十七頁。（二）許可證協(xié)議的內(nèi)容1、費(fèi)用支付方法定額支付：在訂約時(shí)計(jì)算出應(yīng)該交付的總金額，然后分期付款。提成：根據(jù)使用該項(xiàng)技術(shù)或商標(biāo)的生產(chǎn)量(或產(chǎn)值)、或銷售額、或利潤額來提成。2、有效期有效期通常都在5～10年之間。3、限制性條款①產(chǎn)量及品質(zhì)的限制；②產(chǎn)品銷售地區(qū)的限制；③原材料、零部件采購的限制。應(yīng)從跨國公司或由其指定的供給商，購置所需的原材料和零部件。第十一頁，共四十七頁。（三）利用許可證協(xié)議進(jìn)入的優(yōu)勢1、獲取技術(shù)轉(zhuǎn)讓費(fèi)，分?jǐn)傃芯砍杀荆?、繞過貿(mào)易壁壘，進(jìn)入東道國市場；3、不投入資金，風(fēng)險(xiǎn)小。（四）利用許可證協(xié)議進(jìn)入的劣勢1、控制力量弱，容易損害授權(quán)公司利益；2、機(jī)會(huì)成本大，放棄直接經(jīng)營的收益；3、培養(yǎng)了一個(gè)潛在的競爭對(duì)手。第十二頁，共四十七頁。二、特許經(jīng)營（一）定義特許經(jīng)營(Franchising)是許可證協(xié)議中的一種特殊形式，它是指特許方將自己所擁有的商標(biāo)(包括服務(wù)商標(biāo))、商號(hào)、產(chǎn)品、專利和專有技術(shù)、經(jīng)營管理模式等以特許經(jīng)營合同的形式授予被特許者(受許方)使用，被特許者按合同規(guī)定，在特許者統(tǒng)一的業(yè)務(wù)模式下從事經(jīng)營管理活動(dòng)，并向特許者交付相應(yīng)的費(fèi)用。在特許經(jīng)營過程中，特許方不僅轉(zhuǎn)讓技術(shù)和商標(biāo)(商譽(yù))，而且也傳授統(tǒng)一的經(jīng)營方法和管理模式，還為受許方培訓(xùn)相關(guān)人員等。作為回報(bào)，受許方向特許方交付提成費(fèi)。第十三頁，共四十七頁。（二）特許經(jīng)營方式的優(yōu)勢對(duì)特許者帶來的利益：1、特許人不受資金的限制，可以迅速擴(kuò)張規(guī)模；2、被特許人積極肯干，有利于特許事業(yè)的發(fā)展；3、特許人可以集中精力提高企業(yè)管理水平,降低經(jīng)營費(fèi)用；4、特許人可以獲得政府支持，加快國際化發(fā)展戰(zhàn)略。第十四頁，共四十七頁。對(duì)被特許者（受許人）帶來的利益：1、被特許者可以得到系統(tǒng)的指導(dǎo)，提高成功的概率；2、受許人可以得到系統(tǒng)的經(jīng)營管理培訓(xùn)和指導(dǎo)，減少學(xué)習(xí)時(shí)間；3、受許人可以保證貨源和產(chǎn)品質(zhì)量，降低成本；4、受許人可以使用總部著名的商標(biāo)或服務(wù)；5、受許人可得到特許者金融會(huì)計(jì)上的幫助；6、受許人可以減少廣告宣傳費(fèi)用，達(dá)到良好的宣傳效果；7、受許人可以獲得特許總部更廣泛的信息來源和銷售區(qū)域的保護(hù)。

第十五頁，共四十七頁。（三）特許經(jīng)營方式的劣勢對(duì)特許者來說1、多數(shù)盈利被被特許人賺?。?、個(gè)別被特許人的錯(cuò)誤行為可能導(dǎo)致整個(gè)品牌受損；3、可能產(chǎn)生許多競爭者；4、授權(quán)協(xié)議的某些條款可能與當(dāng)?shù)氐姆ㄒ?guī)沖突。對(duì)被特許人來說：1、對(duì)總部的依賴較大，經(jīng)營生意的自主權(quán)受到一定限制；2、需要支付加盟費(fèi)并從營業(yè)額中提取管理費(fèi)；3、過分標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品和服務(wù)，既呆板欠新意，又不一定適合當(dāng)?shù)厍闆r。第十六頁，共四十七頁。三、OEM制造商OEM(OriginalEquipmentManufacturer，原始設(shè)備制造商)通過訂立OEMAgreement，企業(yè)通過使用目標(biāo)國家其它企業(yè)的品牌、商標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，將自己生產(chǎn)的產(chǎn)品和相關(guān)服務(wù)打入目標(biāo)國市場。OEM是一種“代工生產(chǎn)”方式，企業(yè)只是負(fù)責(zé)生產(chǎn)，不使用自己的品牌。對(duì)于品牌持有者來說，他不直接生產(chǎn)產(chǎn)品，而是利用自己掌握的“關(guān)鍵的核心技術(shù)”，負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)和開發(fā)、控制銷售“渠道”，具體的加工任務(wù)交給別的企業(yè)去做的方式，也就是“生產(chǎn)外包”。這種方式是在電子產(chǎn)業(yè)大量發(fā)展起來以后才在世界范圍內(nèi)逐步生成的一種普遍現(xiàn)象。第十七頁，共四十七頁。ODM(OriginalDesignManufacturer，原始設(shè)計(jì)制造商)指由采購方委托制造方，由制造方從設(shè)計(jì)到生產(chǎn)一手包辦，而由采購方負(fù)責(zé)銷售的生產(chǎn)方式，采購方通常會(huì)授權(quán)其品牌，允許制造方生產(chǎn)貼有該品牌的產(chǎn)品。OBM(OwnBranding&Manufacturing，自有品牌生產(chǎn))也叫原創(chuàng)品牌設(shè)計(jì)，所指的就是生產(chǎn)商有自行建立自有品牌，并以此品牌行銷市場的一種作法。第十八頁，共四十七頁。以O(shè)EM方式進(jìn)入市場的優(yōu)點(diǎn)對(duì)品牌企業(yè)來說：⑴有效降低成本；⑵減少資金占用，降低市場風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)生產(chǎn)企業(yè)來說：⑴產(chǎn)品銷路有保障，可以有效的防范反傾銷，降低直接出口帶來的進(jìn)入風(fēng)險(xiǎn)；⑵企業(yè)財(cái)務(wù)壓力較小，業(yè)績成長容易；⑶加快了設(shè)備更新?lián)Q代的速度，培養(yǎng)了一批技術(shù)專家及技術(shù)職工隊(duì)伍；⑷能借機(jī)提高產(chǎn)品設(shè)計(jì)和制造水平。第十九頁，共四十七頁。以O(shè)EM方式進(jìn)入市場的缺點(diǎn)對(duì)生產(chǎn)企業(yè)來說：⑴生產(chǎn)過度依賴外來訂單，持續(xù)性和穩(wěn)定性差；⑵企業(yè)僅僅停留在價(jià)值鏈的最低端，加工費(fèi)低廉，利潤率很低；⑶缺乏自身品牌，不掌握核心技術(shù)，企業(yè)缺乏核心競爭力。第二十頁，共四十七頁。CKD(CompletelyKnockDown)全散裝件將出口國的汽車零部件散裝運(yùn)到進(jìn)口國，再在進(jìn)口國把散裝件組裝成車，并就地銷售。SKD（SemiKnockDown）半散裝件出口國的汽車公司把成品予以拆散，而以半成品或零部件的方式出口，再由進(jìn)口廠商在所在國以自行裝配方式完成整車成品并進(jìn)行銷售。汽車業(yè)的兩種進(jìn)入市場方式補(bǔ)充知識(shí)第二十一頁，共四十七頁。四、管理合同(ManagementContracting)管理合同，是指跨國公司與東道國企業(yè)簽訂協(xié)議，向東道國企業(yè)派出專業(yè)管理人員，從事日常管理工作，由此取得東道國企業(yè)一定管理與控制權(quán)。根據(jù)這種合同，公司全權(quán)負(fù)責(zé)管理外國企業(yè)或合營企業(yè)的全部業(yè)務(wù)，合同規(guī)定管理期限和付酬辦法。管理合同都明確企業(yè)的基本方針和重大決策仍由委托人自行掌握。一個(gè)管理合同成功后可吸引另外的管理合同并最終帶來在外國企業(yè)中的股權(quán)。例如，希爾頓國際集團(tuán)(HiltonInternational)旗下希爾頓酒店管理公司以管理合約的方式，專門為各國大賓館提供總經(jīng)理，代為管理。第二十二頁，共四十七頁。IBM咨詢（IBMGlobalBusinessServices），IBM原咨詢公司2002年35億美元收購原普華永道咨詢公司(PriceWaterHouseCoopers)后成立。凱捷咨詢(Capgemini)，2000年5月法國凱捷收購安永(Ernst&Young)咨詢部分業(yè)務(wù)，命名為凱捷安永咨詢公司。并約定四年后更名，2004年4月15日，凱捷正式宣布摘帽，告別了“安永”的過渡性名稱。國際著名管理咨詢公司補(bǔ)充材料第二十三頁，共四十七頁。畢博咨詢(BearingPoint)，2001年2月與畢馬威會(huì)計(jì)師事務(wù)所脫離，2002年5月，成功并購原中國安達(dá)信企業(yè)咨詢業(yè)務(wù)，成為目前中國最大的管理咨詢公司。2002年10月，由KPMGConsulting更名為BearingPoint，中文名為畢博。德勤咨詢(DeloitteConsulting)，2002年2月7日，德勤咨詢脫離德勤集團(tuán)而成為完全獨(dú)立的咨詢公司。埃森哲咨詢(Accenture)，2000年從安達(dá)信咨詢公司(AndersenConsulting)分離成獨(dú)立公司。第二十四頁，共四十七頁。國際著名的四大會(huì)計(jì)公司：安達(dá)信（ArthurAndersen，已經(jīng)解散）、普華永道（PriceWaterhouseCoopersPLL）、畢馬威（KPMG）、德勤（DeloitteToucheTohmatsu）、安永（Ernst&Young）。專門從事戰(zhàn)略咨詢服務(wù)的公司較少，大多數(shù)咨詢公司通常是將業(yè)務(wù)領(lǐng)域擴(kuò)展到戰(zhàn)略咨詢層次上。國際上最著名的戰(zhàn)略咨詢公司有：麥肯錫咨詢公司(Mckinsey&Company)、波士頓咨詢集團(tuán)(TheBostonConsultingGroup)、羅蘭貝格咨詢公司(RolandBergerStrategyConsultants)、貝恩咨詢公司(Bain&Company)等。第二十五頁，共四十七頁。第三節(jié)國際直接投資方式與股權(quán)和管理控制權(quán)密切相關(guān)的投資，并通過在國外建立生產(chǎn)性、銷售性或服務(wù)性企業(yè)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)。方式：新設(shè)投資和跨國并購(Cross-borderM&A)。第二十六頁，共四十七頁。一、國際合資經(jīng)營（一）國際合資經(jīng)營的概念和特征指跨國企業(yè)與東道國的企業(yè)在東道國法律管轄范圍內(nèi)共同投資組建生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)，并且共同管理，共享利潤，共負(fù)虧損及經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的一種經(jīng)營方式。特征：1、企業(yè)的投資者至少來自兩個(gè)或更多國家或地區(qū)。2、組建的合資企業(yè)具有東道國國籍的法人地位，是一個(gè)獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體。3、各方提供現(xiàn)金、設(shè)備和知識(shí)產(chǎn)權(quán)以建立合資經(jīng)營企業(yè)的獨(dú)立資產(chǎn)，各方提供的任何資產(chǎn)都折算成一定股份，并按股權(quán)份額分享利潤，分擔(dān)虧損。4、根據(jù)協(xié)議、合同、章程，建立合資經(jīng)營企業(yè)的管理組織機(jī)構(gòu)，共同管理企業(yè)。第二十七頁，共四十七頁。具體形式通常有股份有限公司和有限責(zé)任公司。股份有限公司的全部資本均分為股份，通過公開發(fā)行股票向社會(huì)各界籌集資金，投資者就其認(rèn)購的股份提供資本，并對(duì)公司的債務(wù)負(fù)有限責(zé)任，所以規(guī)模較大的合資經(jīng)營企業(yè)通常采用股份有限公司的形式。有限責(zé)任公司是由兩個(gè)以上的有限責(zé)任股東組成，各股東對(duì)公司的債務(wù)按各自出資額承擔(dān)有限責(zé)任的公司。有限責(zé)任公司不能公開發(fā)行股票，股東的出資憑證也不能自由轉(zhuǎn)讓。不過有限責(zé)任公司開辦的法手續(xù)較簡便，從申辦到開業(yè)所需時(shí)間較短，注冊(cè)資本額也不很大，所以規(guī)模有限的合資經(jīng)營企業(yè)往往采用有限責(zé)任公司的形式。案例第二十八頁，共四十七頁。（二）以合資經(jīng)營方式進(jìn)入的優(yōu)點(diǎn)1、比獨(dú)資經(jīng)營更容易進(jìn)入東道國，能減少或避免政治風(fēng)險(xiǎn)。2、合資經(jīng)營企業(yè)除享受對(duì)外資的某些優(yōu)惠外，還可以獲得國民待遇(享受東道國企業(yè)同等待遇)。3、可以利用東道國當(dāng)?shù)睾匣镎吲c政府及社會(huì)各界的公共關(guān)系，取得企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營所需的各種資源，順利開展各種經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動(dòng)。4、對(duì)于擁有技術(shù)優(yōu)勢的跨國經(jīng)營企業(yè)來說，用工業(yè)產(chǎn)權(quán)和知識(shí)產(chǎn)權(quán)折股投資，實(shí)際上沒有或很少投入資金；企業(yè)投產(chǎn)后，相當(dāng)長時(shí)間內(nèi)原材料、元器件、配套件、中間產(chǎn)品還依賴跨國經(jīng)營企業(yè)供給，從而使外國投資者成了物資供應(yīng)商，增加了母國產(chǎn)品的出口。5、合資企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品往往是東道國進(jìn)口替代的產(chǎn)品或緊缺的產(chǎn)品，具有穩(wěn)定的銷售市場，能給投資者帶來長期、穩(wěn)定、豐厚的利潤。第二十九頁，共四十七頁。（三）合資經(jīng)營對(duì)東道國的貢獻(xiàn)1、可以彌補(bǔ)東道國資金的不足，且不增加國家債務(wù)負(fù)擔(dān)。通過合資方式利用外資，無需還本付息，而且使用期限也很長。2、東道國參與合資經(jīng)營的企業(yè)，一般可用廠房、現(xiàn)存設(shè)備、場地使用權(quán)作為資本投入，極大地節(jié)省了資金和外匯的支出。3、合資經(jīng)營方式是共同投資、共同管理、共享盈利、共擔(dān)虧損和風(fēng)險(xiǎn)的，所以與合資各方利益休戚相關(guān)，能使外方關(guān)心負(fù)責(zé)投資項(xiàng)目，加強(qiáng)各方的通力合作和協(xié)調(diào)配合。4、引進(jìn)外國的先進(jìn)技術(shù)，加快國內(nèi)技術(shù)進(jìn)步的進(jìn)程。5、可以學(xué)習(xí)和掌握發(fā)達(dá)國家企業(yè)實(shí)行的現(xiàn)代化管理方法、技能和經(jīng)驗(yàn)。6、企業(yè)的產(chǎn)品出口，外國投資者比較積極主動(dòng)。7、有利于擴(kuò)大東道國勞動(dòng)就業(yè)，提高東道國勞動(dòng)者的素質(zhì)。8、促進(jìn)了東道國經(jīng)濟(jì)發(fā)展。第三十頁，共四十七頁。（四）合資經(jīng)營不足之處。1、合資經(jīng)營容易泄漏商業(yè)和技術(shù)秘密。2、容易引發(fā)利益沖突。從國際企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的歷史來看，為避免合資經(jīng)營的缺陷，西方發(fā)達(dá)國家的國際企業(yè)一直對(duì)獨(dú)資懷濃厚的興趣。第三十一頁，共四十七頁。二、國際獨(dú)資經(jīng)營在一家全資子公司中，企業(yè)擁有100％的股權(quán)。要在一個(gè)外國市場建立一家全資子公司可以通過兩種方式：企業(yè)可在那個(gè)國家建立新的企業(yè)，也可以并購現(xiàn)有的企業(yè)。第三十二頁，共四十七頁。（一）獨(dú)資經(jīng)營的優(yōu)點(diǎn)1、能夠避免技術(shù)的擴(kuò)散；2、控制容易，有利于企業(yè)協(xié)調(diào)全球戰(zhàn)略；3、獲利全占。（二）獨(dú)資經(jīng)營的缺點(diǎn)1、投資成本較高，企業(yè)必須承擔(dān)進(jìn)行海外經(jīng)營的全部成本和風(fēng)險(xiǎn)。2、對(duì)東道國環(huán)境的適應(yīng)能力差。第三十三頁，共四十七頁。三、跨國并購（一）跨國并購的定義跨國并購(Cross-borderMergerandAcquisition，M&A)是跨國兼并(Merger)與收購(Acquisition)的總稱。新設(shè)(GreenfieldInvestment，綠地投資)指建立新企業(yè)或新工廠，形成新的經(jīng)營單位或新的生產(chǎn)能力，如果是第一次進(jìn)入目標(biāo)國投資設(shè)廠，常稱之為草根式進(jìn)入(Grass-rootEntry)。兼并：兩家或以上的企業(yè)合并成一家企業(yè)。收購：一家企業(yè)購買另一家企業(yè)的資產(chǎn)。第三十四頁，共四十七頁。兼并和收購的區(qū)別：兼并改變了法人企業(yè)的數(shù)量，由兩個(gè)或幾個(gè)法人企業(yè)變?yōu)榱艘粋€(gè)。收購改變了企業(yè)的所有權(quán)，但沒有改變法人企業(yè)的數(shù)量，被收購的企業(yè)仍然是一個(gè)獨(dú)立的法人企業(yè)，只是其所有者有所改變。近年來跨國并購的特點(diǎn)：1、跨國并購多以收購的形式；2、是對(duì)外投資的主要形式，90年代以后占對(duì)外直接投資的70％以上；3、北美、歐洲、澳洲最為活躍，占全球并購的80％以上，跨國公司在華并購也呈上升趨勢，逐漸成為跨國公司在華直接投資的主要形式。第三十五頁，共四十七頁。（二）并購的基本分類1、按并購雙方的行業(yè)關(guān)系，并購可以劃分為橫向并購、縱向并購和混合并購橫向并購（水平并購）：指并購雙方處于相同或橫向相關(guān)行業(yè)，生產(chǎn)經(jīng)營相同或相關(guān)的產(chǎn)品的企業(yè)之間的并購?？v向并購（垂直并購）：指生產(chǎn)和銷售過程處于產(chǎn)業(yè)鏈的上下游、相互銜接、緊密聯(lián)系的企業(yè)之間的并購?；旌喜①彛褐讣确歉偁帉?duì)手又非現(xiàn)實(shí)的或潛在的客戶或供應(yīng)商的企業(yè)之間的并購。第三十六頁，共四十七頁。2、按并購是否取得目標(biāo)企業(yè)的同意與合作，并購可以劃分為善意并購和惡意并購。善意并購：指并購企業(yè)事先與目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行協(xié)商，征得其同意并談判達(dá)成并購條件的一致意見而完成并購活動(dòng)的并購方式。進(jìn)行善意收購的收購公司一般被稱作“白衣騎士”。惡意并購：也稱敵意并購。指并購方不管目標(biāo)企業(yè)的反抗進(jìn)行的并購；或者事先不與目標(biāo)公司協(xié)商，而直接突然提出公開出價(jià)并購要約的并購行為。進(jìn)行惡意收購的收購公司一般被稱作“黑衣騎士”。

第三十七頁，共四十七頁。毒丸計(jì)劃毒丸計(jì)劃(PoisonPills)，正式名稱叫做股權(quán)攤薄反收購措施。是指惡意收購的目標(biāo)公司通過發(fā)行證券以降低公司在收購方眼中的價(jià)值的措施。實(shí)例：2005年2月，盛大突然收購了新浪19.5％的股票，想進(jìn)入新浪的董事會(huì)，成為大股東，新浪緊接著啟動(dòng)“毒丸計(jì)劃”。新浪的毒丸計(jì)劃設(shè)計(jì)：一旦新浪10%或以上的普通股被收購，經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)，每位股東（收購人除外）就將按其所持的普通股而獲得一份等量的購股權(quán)。購股權(quán)的持有人將有權(quán)以半價(jià)購買新浪公司的普通股。2月23日新浪宣布：該公司董事會(huì)已采納了毒丸計(jì)劃。允許盛大再購買不超過0.5%的新浪普通股，超過此限額新浪股東可行使購股權(quán)。在毒丸計(jì)劃面前，陳天橋放棄了收購的計(jì)劃。相關(guān)知識(shí)第三十八頁，共四十七頁。3、按照是否通過證券交易所可以劃分為要約并購和協(xié)議并購要約并購：是指以爭取公司控股權(quán)為目的，依法向目標(biāo)公司所有股東發(fā)出公開要約以收購股權(quán)證券的行為。協(xié)議并購：為了達(dá)到爭取目標(biāo)公司控股權(quán)的目標(biāo)，依法向目標(biāo)公司股東以協(xié)議方式進(jìn)行的收購股權(quán)證券的行為。第三十九頁，共四十七頁。4、按并購雙方是否直接進(jìn)行并購活動(dòng)，可以劃分為直接并購和間接并購。直接并購：由收購方直接向目標(biāo)公司提出所有權(quán)要求，雙方通過一定的程序進(jìn)行磋商，達(dá)成協(xié)議的并購方式。

間接并購：指并購企業(yè)首先成立一個(gè)子企業(yè)或控股企業(yè)，然后再以子企業(yè)的名義并購其他企業(yè)。第四十頁，共四十七頁。5、按并購?fù)瓿珊竽繕?biāo)企業(yè)的法律狀態(tài)，可以劃分為新設(shè)并購、吸收并購新設(shè)并購：指即當(dāng)?shù)仄髽I(yè)和外國企業(yè)的資產(chǎn)和業(yè)務(wù)合并后建立一個(gè)新的實(shí)體，新實(shí)體接管各家被合并公司的全部資產(chǎn)，并承擔(dān)其全部債務(wù)和責(zé)任。吸收并購：指一家或若干家公司并入一家續(xù)存公司(SurvivingCorp)，該續(xù)存公司接管被合并的公司的全部資產(chǎn)和業(yè)務(wù)，并承擔(dān)其全部債務(wù)和責(zé)任。第四十一頁，共四十七頁。6、按并購方的出資方式，可以分為現(xiàn)金購買資產(chǎn)式并購、現(xiàn)金購買股票式并購、股票換取資產(chǎn)式并購和股票互換式并購現(xiàn)金購買資產(chǎn)式并購：指并購企業(yè)用現(xiàn)金購買被并購方全部或絕大部分資產(chǎn)所進(jìn)行的并購。現(xiàn)金購買股票式并購：指并購企業(yè)用現(xiàn)金購買目標(biāo)企業(yè)的股票所進(jìn)行的并購。股票換取資產(chǎn)式并購：指并購企業(yè)向目標(biāo)企業(yè)發(fā)行股票，以換取目標(biāo)企業(yè)的大部分資產(chǎn)而進(jìn)行的并購。股票互換式并購：指并購企業(yè)直接向目標(biāo)企業(yè)的股東發(fā)行股票，以換取目標(biāo)企業(yè)的股票而進(jìn)行的并購。

第四十二頁，共四十七頁。7、按并購企業(yè)是否利用自己的資金，可以劃分為杠桿收購和非杠桿收購杠桿收購：指并購企業(yè)通過信貸所融資本獲得目標(biāo)企業(yè)的產(chǎn)權(quán)，并以目標(biāo)企業(yè)未來的利