質(zhì)量與生產(chǎn)管理

質(zhì)量與生產(chǎn)管理講師鄧小平(品質(zhì)部)時(shí)間:XX年XX月XX日第一頁(yè)，共二十四頁(yè)。目錄

一、前言

二、企業(yè)常見(jiàn)問(wèn)題和盲點(diǎn)：

1.綱紀(jì)不張，亂源之始

2.用生產(chǎn)來(lái)克服設(shè)計(jì)問(wèn)題，徒勞無(wú)功

3.零件問(wèn)題，束手無(wú)策

4.出貨優(yōu)先的文化

5.員工向心力與士氣低落，問(wèn)題視而不見(jiàn)

6.生產(chǎn)的品檢課，〝下品〞定位到處可見(jiàn)

7.干部誤導(dǎo)，浪費(fèi)資源

8.專(zhuān)注Do/Action，欠缺P(pán)lan/Check第二頁(yè)，共二十四頁(yè)。一、前言

當(dāng)中小企業(yè)開(kāi)始推行質(zhì)量工作時(shí)，首先面對(duì)的是〝質(zhì)量與生產(chǎn)的沖突〞，自然就開(kāi)始要求〝生產(chǎn)質(zhì)量〞（或稱(chēng)〝制程質(zhì)量〞），然而它是受到質(zhì)量觀念、組織文化、干部員工、方法設(shè)備等的影響，因生產(chǎn)較強(qiáng)調(diào)效率、速度，而忽略〝做對(duì)事〞和〝做好事〞的質(zhì)量，所以從干部的質(zhì)量觀念開(kāi)始，如何要求質(zhì)的改變，我們先列出企業(yè)常見(jiàn)生產(chǎn)質(zhì)量的問(wèn)題和盲點(diǎn)，再列出如何做好生產(chǎn)管理，質(zhì)量及產(chǎn)量可兼得。

第三頁(yè)，共二十四頁(yè)。二、企業(yè)常見(jiàn)問(wèn)題和盲點(diǎn)：

1.綱紀(jì)不張，亂源之始

綱紀(jì)指生產(chǎn)紀(jì)律要求，如果工作場(chǎng)所像一堆垃圾場(chǎng)，有誰(shuí)相信會(huì)做出好產(chǎn)品，因此現(xiàn)場(chǎng)管理是基本要求，要能持續(xù)做好就需要嚴(yán)謹(jǐn)?shù)募o(jì)律。

如(1)廠房外觀潔凈、明亮(2)內(nèi)部動(dòng)線(xiàn)分明、整齊一致(3)員工服裝整潔、有精神(4)材料、工具、冶具皆有定位(5)機(jī)器、設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)順暢(6)工作現(xiàn)場(chǎng)整齊、清潔(7)現(xiàn)場(chǎng)呈現(xiàn)規(guī)律性無(wú)突發(fā)性雜音(8)現(xiàn)場(chǎng)未見(jiàn)雜物、食物、飲料(9)物流順暢，轉(zhuǎn)接順利(10)未見(jiàn)制程堆積大量在制品。

以上若能持續(xù)維持，產(chǎn)品的制造工藝（Workmanship）自然就令人滿(mǎn)意，反之，在一個(gè)臟亂、昏暗環(huán)境及設(shè)備時(shí)斷時(shí)續(xù)，員工無(wú)精打釆情況下，任何生產(chǎn)問(wèn)題（含安全）都有可能發(fā)生，而且層出不窮，其原點(diǎn)為〝生產(chǎn)紀(jì)律渙散〞，乃是亂源之始，生產(chǎn)質(zhì)量、產(chǎn)品質(zhì)量一定做不好！

第四頁(yè)，共二十四頁(yè)。臟,亂,差的生產(chǎn)環(huán)境.整潔有序的生產(chǎn)環(huán)境第五頁(yè)，共二十四頁(yè)。二、企業(yè)常見(jiàn)問(wèn)題和盲點(diǎn)：2.用生產(chǎn)來(lái)克服設(shè)計(jì)問(wèn)題，徒勞無(wú)功

當(dāng)開(kāi)發(fā)時(shí)程受到擠壓，設(shè)計(jì)問(wèn)題尚未解決，就會(huì)要求上線(xiàn)生產(chǎn)，并要求生產(chǎn)作業(yè)者〝小心作業(yè)〞或〝小心檢驗(yàn)〞，挑出好的產(chǎn)品先行上市，這是完全錯(cuò)誤的觀念，因?yàn)樵O(shè)計(jì)問(wèn)題無(wú)法用生產(chǎn)性去克服，只有把負(fù)面效應(yīng)擴(kuò)大（因材質(zhì)多、機(jī)器多、人員多，動(dòng)用資源大，損失就更大?。?，內(nèi)耗增加后又得不到客戶(hù)肯定（因仍然有設(shè)計(jì)問(wèn)題在客戶(hù)端出現(xiàn)），最后產(chǎn)品被判出局，后悔也無(wú)法挽回事實(shí)，這種兩頭皆空的問(wèn)題出在自己沒(méi)有正確的質(zhì)量觀念，觀念偏差，決策失誤（用生產(chǎn)來(lái)克服設(shè)計(jì)問(wèn)題）所致！其實(shí)要了解產(chǎn)品是否有設(shè)計(jì)問(wèn)題很容易，除了各階段的產(chǎn)品驗(yàn)證報(bào)告外，〝試產(chǎn)良率〞是很好的觀察指標(biāo)，根據(jù)經(jīng)驗(yàn)若試產(chǎn)良率為正常大量生產(chǎn)良率的9成，表示試產(chǎn)已近成熟，只剩量產(chǎn)學(xué)習(xí)熟練度問(wèn)題，若只有7成以下，表示尚有許多負(fù)面干擾因素，且含設(shè)計(jì)問(wèn)題，因此通常分析試產(chǎn)是否合格可以大量生產(chǎn)的參考點(diǎn)是〝量產(chǎn)良率的8成〞以上，更嚴(yán)謹(jǐn)?shù)恼f(shuō)法是〝量產(chǎn)時(shí)不容許有一個(gè)真因不明的設(shè)計(jì)問(wèn)題〞，產(chǎn)品經(jīng)理或開(kāi)發(fā)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人必須嚴(yán)守此〝臨界點(diǎn)〞，若試產(chǎn)良率足夠方可量產(chǎn)，若不足，則應(yīng)檢討改進(jìn)后再行試產(chǎn)，請(qǐng)勿期望用生產(chǎn)來(lái)克服設(shè)計(jì)問(wèn)題，不但徒勞無(wú)功，也可能全盤(pán)皆輸！第六頁(yè)，共二十四頁(yè)。二、企業(yè)常見(jiàn)問(wèn)題和盲點(diǎn)：

3.零件問(wèn)題，束手無(wú)策

若發(fā)現(xiàn)為〝零件問(wèn)題〞是供貨商的責(zé)任，不同地點(diǎn)又不同公司，思維觀念有很大差異，兩公司只靠合約維持關(guān)系，因此碰到零件問(wèn)題就束手無(wú)策，最后以〝不良零件交換〞結(jié)案，量產(chǎn)持續(xù)交貨，供貨商依然故我不見(jiàn)改善，對(duì)我方造不預(yù)期困擾，除內(nèi)耗增加生產(chǎn)成本外，亦有可能造成客戶(hù)糾紛或訂單流失，因生產(chǎn)單位是零件的使用者，就要求零件驗(yàn)收單位要設(shè)法攔下不良零件，但進(jìn)料驗(yàn)收單位人力限制不可能全檢，當(dāng)然采取抽檢就存有抽樣風(fēng)險(xiǎn)（把不好的批當(dāng)成好的判驗(yàn)收合格），所以生產(chǎn)單位還是經(jīng)常會(huì)收到不預(yù)期的零件質(zhì)量重大事件，雖然再度要求進(jìn)料驗(yàn)收強(qiáng)調(diào)注意，其結(jié)果仍然一樣，尤其零件不良率在1000PPM（即0.1%）以下，且不良對(duì)成品又很?chē)?yán)重時(shí)（含零件可靠度問(wèn)題），幾乎束手無(wú)策！因不良率極低(1000PPM以下)一般抽樣找不到問(wèn)題，若自我提高樣本數(shù)則驗(yàn)收成本太高，偶有發(fā)現(xiàn)不良品而拒收，大部份的情形是另一種誤判（好批判成壞批，錯(cuò)殺也），這是組織結(jié)構(gòu)及方法的限制，應(yīng)先打破現(xiàn)有處理思維，才有機(jī)會(huì)跳脫困境，打開(kāi)觀念束縛開(kāi)始第七頁(yè)，共二十四頁(yè)。二、企業(yè)常見(jiàn)問(wèn)題和盲點(diǎn)：

4.出貨優(yōu)先的文化

通常中小企業(yè)較強(qiáng)調(diào)價(jià)格和彈性，即有價(jià)格優(yōu)勢(shì)搶單，接下來(lái)就是彈性生產(chǎn)快速出貨，營(yíng)收才是營(yíng)運(yùn)核心，此出貨優(yōu)先的文化若已成形，相對(duì)也限制了公司持續(xù)成長(zhǎng)，因?yàn)榭蛻?hù)也有高低層級(jí)，愈低下客戶(hù)愈重視價(jià)格而忽視質(zhì)量，相對(duì)每張訂單量也愈少，愈高級(jí)客戶(hù)愈重視質(zhì)量和服務(wù)，且同意合理利潤(rùn)空間，每張訂單量也愈多，若企業(yè)欲持續(xù)成長(zhǎng)，自然需符合較高等級(jí)客戶(hù)的要求，就不能強(qiáng)調(diào)速度（即出貨優(yōu)先），逐漸就要調(diào)整強(qiáng)調(diào)質(zhì)量，相對(duì)也有較大的利潤(rùn)空間，假使出貨優(yōu)先文化己成，就失去可調(diào)整機(jī)會(huì)，也限制了業(yè)務(wù)成長(zhǎng)。

如(1)質(zhì)量單位并沒(méi)有要求停止出貨的授權(quán)(2)當(dāng)生產(chǎn)和品保單位對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量判定有爭(zhēng)論時(shí)，向上級(jí)廠長(zhǎng)反應(yīng)，總是以出貨大局為重之下做結(jié)論(3)當(dāng)出貨批被品保單位判批退，反而是品保單位主動(dòng)關(guān)心如何解決出貨沖擊(4)品保單位沒(méi)有授權(quán)，可以要求生產(chǎn)單位停線(xiàn)(5)當(dāng)出貨批被判退時(shí)，經(jīng)常決定由品保單位經(jīng)全檢出貨，生產(chǎn)單位反而少涉入，好像在懲罰品保單位不該判退一樣(6)當(dāng)出貨時(shí)間急迫，省略出貨抽檢，而由品保單位代生產(chǎn)最終檢查（FQC）執(zhí)行全檢，即行出貨！以上舉例就好像企業(yè)在吃〝K他命〞，自我麻醉以為在解決目前問(wèn)題，其實(shí)正在侵蝕企業(yè)〝元神〞（文化）而不自知，等到〝出貨優(yōu)先〞的速度文化已成，則格局己定，很難改變，只能在低價(jià)市場(chǎng)中求溫飽而己！

第八頁(yè)，共二十四頁(yè)。二、企業(yè)常見(jiàn)問(wèn)題和盲點(diǎn)：

5.員工向心力與士氣低落，問(wèn)題視而不見(jiàn)

如果發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)工作者沒(méi)有〝生氣〞，士氣低落，相對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量一定做不好，因?yàn)椴魂P(guān)心工作質(zhì)量，有問(wèn)題當(dāng)然無(wú)所謂。

如(1)賣(mài)時(shí)間給公司，下班打卡反應(yīng)今天賺了多少工資(2)交待工作，講什么只做什么，不會(huì)舉一反三，甚至交待的范圍都做不好(3)員工完成的工作，總是讓上級(jí)擔(dān)心，每每加以善后 (4)看到問(wèn)題，不會(huì)反映和報(bào)告，反正和他的工資無(wú)關(guān)(5)執(zhí)行公務(wù)白癡一個(gè)，和私人利益有關(guān)又變成天才，據(jù)理力爭(zhēng)(6)多做和少做的工資是一樣的，何必賣(mài)力執(zhí)行，做多了若發(fā)生失誤又被責(zé)罰，何必呢！(7)看到許多升官調(diào)薪同事，其表現(xiàn)和工作績(jī)效及所承擔(dān)責(zé)任無(wú)關(guān)，我何必認(rèn)真呢！(8)上面說(shuō)一套做一套（未能以身作則），要求都是假的，應(yīng)付一下風(fēng)聲過(guò)了就好了；因生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)很復(fù)雜（人多、料多、機(jī)器多），任何閃失都足以造成重大質(zhì)量事件，而基層工作者是否用心投入工作，是生產(chǎn)管理的核心，如果管理干部要求不合理、沒(méi)有獎(jiǎng)懲、獎(jiǎng)懲不分、言行不一、紀(jì)律松散等，皆足以喪失員工向心力，當(dāng)然士氣低落，問(wèn)題視而不見(jiàn)，此種情況生產(chǎn)干部要負(fù)最大責(zé)任，其實(shí)生產(chǎn)單位的人最多，最大的價(jià)值就在員工土氣，若能正面發(fā)展，就不用擔(dān)心生產(chǎn)質(zhì)量問(wèn)題了！第九頁(yè)，共二十四頁(yè)。二、企業(yè)常見(jiàn)問(wèn)題和盲點(diǎn)：

6.生產(chǎn)的品檢課，〝下品〞定位到處可見(jiàn)

很多中小企業(yè)以為品保就是品檢，生產(chǎn)線(xiàn)只要安排足夠的檢驗(yàn)員，就可以做好產(chǎn)品質(zhì)量，在此前題下成立品檢課，且交由生產(chǎn)經(jīng)理全權(quán)調(diào)配，這種思維就決定了品保機(jī)能定位格局（即〝成不了氣候，上不了國(guó)際臺(tái)面〞），茲將企業(yè)質(zhì)量機(jī)能定位層級(jí)解讀于下：

A.無(wú)品：無(wú)品保組織，作業(yè)員兼檢驗(yàn)員，出貨優(yōu)先，有生產(chǎn)沒(méi)質(zhì)量。

B.下品：檢驗(yàn)課，檢驗(yàn)導(dǎo)向，將不良擋下來(lái)再說(shuō)，生產(chǎn)成本高，質(zhì)量也做不好。

C.中品：具獨(dú)立和生產(chǎn)平行的品保單位，質(zhì)量是制造出來(lái)的，把產(chǎn)品做〝好〞。

D.上品：具全面質(zhì)量機(jī)能且直屬總經(jīng)理，質(zhì)量是設(shè)計(jì)進(jìn)去的，把產(chǎn)品做〝對(duì)〞。

E.特品：具質(zhì)量參謀含推行各種質(zhì)量項(xiàng)目，質(zhì)量是經(jīng)營(yíng)管理出來(lái)的，塑造公司文化價(jià)值。

F.首品：質(zhì)量單位似有似無(wú)，無(wú)為而治好習(xí)慣己養(yǎng)成，是一種自然的習(xí)慣，好文化己成形。

有關(guān)檢驗(yàn)導(dǎo)向的〝下品〞定位，常見(jiàn)的現(xiàn)象有(1)設(shè)品檢課在生產(chǎn)單位內(nèi) (2)為配合出貨，經(jīng)常多次全檢后出貨(3)當(dāng)客戶(hù)端出問(wèn)題，決策者經(jīng)常會(huì)質(zhì)疑干部，出貨有沒(méi)有驗(yàn)(4)沒(méi)有質(zhì)量工程師或制程工程師之編制，都由主管兼代(5)檢驗(yàn)員比率高，一般性檢測(cè)設(shè)備齊全(6)客戶(hù)層級(jí)不高，價(jià)格要求導(dǎo)向；以上常見(jiàn)實(shí)例主因皆在經(jīng)營(yíng)者之質(zhì)量觀念偏差，次為產(chǎn)業(yè)生態(tài)含客戶(hù)、使用者對(duì)產(chǎn)品、服務(wù)要求程度。第十頁(yè)，共二十四頁(yè)。二、企業(yè)常見(jiàn)問(wèn)題和盲點(diǎn)：

7.干部誤導(dǎo)，浪費(fèi)資源

有些問(wèn)題不在決策面，而是執(zhí)行之誤導(dǎo)。

例如(1)不管來(lái)源批的質(zhì)量水平為何，為抽樣而抽樣，浪費(fèi)大量人力資源（太好可免抽驗(yàn)，太差不抽驗(yàn)改為全檢）(2)品管認(rèn)為生產(chǎn)做不好，退貨重工是最佳的解決方法（觀念問(wèn)題只重表面），所以花許多人力在檢驗(yàn)、退貨重工(3)產(chǎn)線(xiàn)工作安排，未考慮有否訓(xùn)練、有否經(jīng)驗(yàn)，隨意安排，做出一推問(wèn)題，又花大量資源去善后(4)使用較嚴(yán)的允收水平（如AQL1.0%改為AQL0.4%），來(lái)提高產(chǎn)品質(zhì)量水平，這是完全錯(cuò)誤觀念，不但質(zhì)量水平?jīng)]提高，反而浪費(fèi)資源沒(méi)有產(chǎn)出！(5)大量投入進(jìn)料驗(yàn)收檢測(cè)，卻不注意來(lái)源保證，重短不重長(zhǎng)，重防堵不重疏導(dǎo)，只是讓內(nèi)部更忙（耗資源）而看不到效果(6)不重視產(chǎn)品技術(shù)及制程技術(shù)，問(wèn)題分析不深入，導(dǎo)致問(wèn)題解決時(shí)間長(zhǎng)，低效率、反應(yīng)慢客戶(hù)不滿(mǎn)意(7)干部事前不關(guān)心、少投入、不指導(dǎo)，等到屬下犯錯(cuò)才投入多倍資源去善后(8)負(fù)責(zé)訂定產(chǎn)品檢測(cè)的責(zé)任者，并不了解使用者真正的使用環(huán)境、習(xí)慣和期望，以致浪費(fèi)許多資源專(zhuān)注和努力完成客戶(hù)不在意機(jī)能項(xiàng)目，白費(fèi)力氣得不到認(rèn)同，嚴(yán)重的話(huà)會(huì)流失訂單；

第十一頁(yè)，共二十四頁(yè)。二、企業(yè)常見(jiàn)問(wèn)題和盲點(diǎn)：

7.干部誤導(dǎo)，浪費(fèi)資源

有些問(wèn)題不在決策面，而是執(zhí)行之誤導(dǎo)。

例如(1)不管來(lái)源批的質(zhì)量水平為何，為抽樣而抽樣，浪費(fèi)大量人力資源（太好可免抽驗(yàn)，太差不抽驗(yàn)改為全檢）(2)品管認(rèn)為生產(chǎn)做不好，退貨重工是最佳的解決方法（觀念問(wèn)題只重表面），所以花許多人力在檢驗(yàn)、退貨重工(3)產(chǎn)線(xiàn)工作安排，未考慮有否訓(xùn)練、有否經(jīng)驗(yàn)，隨意安排，做出一推問(wèn)題，又花大量資源去善后(4)使用較嚴(yán)的允收水平（如AQL1.0%改為AQL0.4%），來(lái)提高產(chǎn)品質(zhì)量水平，這是完全錯(cuò)誤觀念，不但質(zhì)量水平?jīng)]提高，反而浪費(fèi)資源沒(méi)有產(chǎn)出！(5)大量投入進(jìn)料驗(yàn)收檢測(cè)，卻不注意來(lái)源保證，重短不重長(zhǎng)，重防堵不重疏導(dǎo)，只是讓內(nèi)部更忙（耗資源）而看不到效果(6)不重視產(chǎn)品技術(shù)及制程技術(shù)，問(wèn)題分析不深入，導(dǎo)致問(wèn)題解決時(shí)間長(zhǎng)，低效率、反應(yīng)慢客戶(hù)不滿(mǎn)意(7)干部事前不關(guān)心、少投入、不指導(dǎo)，等到屬下犯錯(cuò)才投入多倍資源去善后(8)負(fù)責(zé)訂定產(chǎn)品檢測(cè)的責(zé)任者，并不了解使用者真正的使用環(huán)境、習(xí)慣和期望，以致浪費(fèi)許多資源專(zhuān)注和努力完成客戶(hù)不在意機(jī)能項(xiàng)目，白費(fèi)力氣得不到認(rèn)同，嚴(yán)重的話(huà)會(huì)流失訂單；

第十二頁(yè)，共二十四頁(yè)。二、企業(yè)常見(jiàn)問(wèn)題和盲點(diǎn)：

8.專(zhuān)注Do/Action，欠缺P(pán)lan/Check

生產(chǎn)是執(zhí)行單位，強(qiáng)調(diào)執(zhí)行成員耐勞耐操可沖鋒陷陣，因工作屬性特質(zhì)于生產(chǎn)單位待久了，就常見(jiàn)許多干部全心投入執(zhí)行(Do)，或接受指示執(zhí)行改善對(duì)策(Action)，這種干部看來(lái)沒(méi)有什么不對(duì)，從某個(gè)角度甚至是優(yōu)秀員工，但從執(zhí)行責(zé)任者角度，只完成一半，因?yàn)槭虑?Plan規(guī)劃/投入)及事后(Check，檢討/修正)尚有不足。

例如(1)執(zhí)行前是否了解執(zhí)行事件的真正目的，若了解就有必要建立績(jī)效衡量指標(biāo)，繼而設(shè)定期望的目標(biāo)值，若能如此，則執(zhí)行資源將更有效運(yùn)用，自然績(jī)效好產(chǎn)值高(2)確定目的后，通常執(zhí)行方法有多種方式，上級(jí)要求的方法并不一定最好，是否能和上級(jí)討論〝Why〞，共同產(chǎn)生最省力的方法，方可事半功倍，輕松又有高成效(3)有沒(méi)有思考經(jīng)常使用的工具、冶具、設(shè)備、儀器等，不順手不如意或常出狀況，問(wèn)題在那里，如何改善或改變，就可以做得更好(4)執(zhí)行過(guò)程有否經(jīng)常比對(duì)（每告一個(gè)小段落）執(zhí)行狀況是否如預(yù)期（計(jì)量、計(jì)數(shù)、成效），正常否？！有否必要修正相關(guān)參數(shù)？(5)當(dāng)完成時(shí)，有否收集所有過(guò)程資料，經(jīng)統(tǒng)計(jì)分析了解優(yōu)缺，并思考若有第二次再度執(zhí)行時(shí)，將會(huì)如何修正可以做得更好，或希望別人來(lái)做時(shí)，也能做得比我好而建立作業(yè)文件、程序等；當(dāng)身為執(zhí)行責(zé)任者，前述Do/Action只是Workhard，要有效和績(jī)效就要Worksmart，也就是〝事前，規(guī)劃/投入〞(Plan)和〝事后，檢討/修正〞(Check)，尤其生產(chǎn)管理干部不要忽略了！第十三頁(yè)，共二十四頁(yè)。三、如何做好生產(chǎn)管理，質(zhì)量及產(chǎn)量兼得

1.正確基本觀念，才能導(dǎo)正亂源

時(shí)常見(jiàn)到許多工廠管理不善，反成企業(yè)財(cái)務(wù)黑洞來(lái)源，除資材因素外，大致為生產(chǎn)領(lǐng)域問(wèn)題，除執(zhí)行者個(gè)別經(jīng)驗(yàn)、能力外，主要問(wèn)題在責(zé)任干部錯(cuò)誤觀念，導(dǎo)致做出錯(cuò)誤指示，若方向不對(duì)又用心投入，則資源損耗累積擴(kuò)大，不可不慎，舉例說(shuō)明于下：

A.速度和品質(zhì)先后拿捏：生產(chǎn)單位因有時(shí)程進(jìn)度產(chǎn)出壓力及效率評(píng)估，所以自然先強(qiáng)調(diào)速度再去要求質(zhì)量，先速度要求快，質(zhì)量一定做不好，因質(zhì)量不好需要修理、重工，所以速度就被拉（慢）下來(lái)，如此思維則〝速度與質(zhì)量〞兩者皆空；若能反過(guò)來(lái)思維，開(kāi)始時(shí)先要求質(zhì)量（較慢但仔細(xì)），熟能生巧，再要求速度時(shí)就水到渠成，兩者兼得！

B.感性與紀(jì)律如何輕重：因生產(chǎn)事業(yè)的生產(chǎn)單位人最多，為了提高士氣干部有必要深入每位員工狀況，予以關(guān)心和適時(shí)提供協(xié)助，是人性關(guān)懷也是主管的責(zé)任之一，但若過(guò)度就會(huì)公私不分，破壞彰法、紀(jì)律，然而生產(chǎn)單位的最大價(jià)值在紀(jì)律，才有制造工藝（質(zhì)量）和生產(chǎn)效率（速度），紀(jì)律渙散乃亂源之始，前者士氣需要關(guān)心是感性與人治，后者紀(jì)律需要維持是理性與法治，兩者運(yùn)用輕重分寸要適當(dāng)，否則反受其害，若能公私分明，于公首重紀(jì)律，于私多加感性關(guān)懷，則生產(chǎn)管理可成！

C.生產(chǎn)質(zhì)量的基本因素：(1)是〝做〞出來(lái)的，不是靠檢驗(yàn)出來(lái)的，因此第1次就要做好，從來(lái)源就要做對(duì) (2)積極主動(dòng)行為和追根究底的工作態(tài)度，先有〝人〞的品質(zhì)才會(huì)有〝物〞的質(zhì)量(3)過(guò)程好結(jié)果自然好，方法佳效益自然高，因此生產(chǎn)質(zhì)量先要求生產(chǎn)過(guò)程及方法！

以上基本觀念若能體會(huì)及率先力行，自然會(huì)正面擴(kuò)散導(dǎo)正亂源，方向正確，無(wú)論投入資源多少，對(duì)期望結(jié)果之距離就愈近，成事只是時(shí)間而己，指日可待！第十四頁(yè)，共二十四頁(yè)。三、如何做好生產(chǎn)管理，質(zhì)量及產(chǎn)量兼得

2.堅(jiān)持量產(chǎn)時(shí)沒(méi)有設(shè)計(jì)問(wèn)題

理論上大量生產(chǎn)（量產(chǎn)）應(yīng)只有〝制程質(zhì)量〞和〝零件質(zhì)量〞問(wèn)題，而〝設(shè)計(jì)品質(zhì)〞應(yīng)是設(shè)計(jì)階段就該解決的，事實(shí)上卻不是。

可能(1)開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)流程規(guī)劃不當(dāng)(2)產(chǎn)品驗(yàn)證測(cè)試不全(3)設(shè)計(jì)者專(zhuān)業(yè)能力限制(4)開(kāi)發(fā)時(shí)程不合理的壓縮(5)開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)人性問(wèn)題(6)不了解使用環(huán)境及使用者(7)產(chǎn)品規(guī)格訂定不當(dāng)(8)溝通、聯(lián)絡(luò)、信息傳遞問(wèn)題等，有太多可能只要疏忽或做不好，就有可能把〝設(shè)計(jì)質(zhì)量〞問(wèn)題延燒到大量生產(chǎn)階段，于生產(chǎn)單位的組織設(shè)計(jì)并不是用來(lái)解決設(shè)計(jì)問(wèn)題的，因此只要于量產(chǎn)有多重性設(shè)計(jì)問(wèn)題，就是〝天下大亂，兵荒馬亂之時(shí)〞，短視的經(jīng)營(yíng)者為能解決燃眉之急，就要求生產(chǎn)單位用人去克服（因生產(chǎn)單位有的是人），這是本末倒置不當(dāng)使用資源，就好像叫牛去看門(mén)，用狗來(lái)耕田一樣愚蠢，從生產(chǎn)單位角度，在試產(chǎn)時(shí)就要全面涉入，了解和評(píng)估量產(chǎn)性，若發(fā)現(xiàn)存有不知真因的設(shè)計(jì)問(wèn)題，有權(quán)利提出〝拒絕生產(chǎn)〞（就好像品保單位有權(quán)提出〝禁止出貨〞，研發(fā)單位有權(quán)提出〝委外生產(chǎn)〞，組織機(jī)能要有相互約束的設(shè)計(jì)?。?，將設(shè)計(jì)問(wèn)題暫停留于試產(chǎn)階段直到完全解決為止，對(duì)設(shè)計(jì)單位言這是合理又正面，是使公司損失最小，又能保住客戶(hù)之最佳決定，因此廠長(zhǎng)「堅(jiān)持量產(chǎn)時(shí)沒(méi)有設(shè)計(jì)問(wèn)題」是正確的，經(jīng)營(yíng)者更應(yīng)尊重和支持才對(duì)！然現(xiàn)階段皆反其道而行，只在一念之差！第十五頁(yè)，共二十四頁(yè)。三、如何做好生產(chǎn)管理，質(zhì)量及產(chǎn)量兼得

3.專(zhuān)責(zé)單位（SQE）處理零件質(zhì)量問(wèn)題

因生產(chǎn)單位組織設(shè)計(jì)也不是用來(lái)解決零件質(zhì)量，反而是零件使用直接單位，應(yīng)把零件使用信息轉(zhuǎn)交專(zhuān)責(zé)單位（暫稱(chēng)之為SQE,SupplyQualityEngineering）處理，并有權(quán)要求零件質(zhì)量要有正面成長(zhǎng)，以減少內(nèi)部損失，SQE同時(shí)代表質(zhì)量及采購(gòu)單位。

其機(jī)能有(1)供貨商調(diào)查、評(píng)估，建立合格供貨商名單（QVL）(2)執(zhí)行零件承認(rèn)，建立優(yōu)先使用料表（PPL）(3)建立零組件驗(yàn)收規(guī)范及技術(shù)支持(4)赴供貨商外驗(yàn)、盯料、盯出貨(5)零組件對(duì)內(nèi)及對(duì)外之問(wèn)題分析及解決(6)例行供貨商質(zhì)量稽核、駐廠代表(7)提供零組件之價(jià)格、評(píng)比之咨詢(xún)(8)參與特定零組件開(kāi)發(fā)或項(xiàng)目推展(9)供貨商輔導(dǎo)及生產(chǎn)監(jiān)控等，企業(yè)組織內(nèi)要培養(yǎng)及建立最了解零組件的工程師，以利上述工作推展；

零件質(zhì)量若說(shuō)不好管控，似乎正確，因?yàn)?1)我們不做零組件所以不了解(2)是外面獨(dú)立法人，不同經(jīng)營(yíng)者及管理文化，不好改變 (3)距離因素，溝通困難，其制程有否問(wèn)題很難察覺(jué)；若說(shuō)零件質(zhì)量可以做好并不難，也對(duì)！因?yàn)?1)買(mǎi)賣(mài)行為是我方付錢(qián)，當(dāng)然由我來(lái)訂定規(guī)則，讓其優(yōu)生劣敗即可(2)我方雖不了解零件，但可借力使力且保有嚇阻能量，自然可以得心應(yīng)手(3)和供貨商建立電子化機(jī)制及派專(zhuān)人執(zhí)行和跟催，自然不是問(wèn)題；因此〝零件質(zhì)量〞水平高低完全可掌控在我方，只是要不要去做，與有沒(méi)有人和能力去做的問(wèn)題，完全在經(jīng)營(yíng)者一念之間！第十六頁(yè)，共二十四頁(yè)。三、如何做好生產(chǎn)管理，質(zhì)量及產(chǎn)量兼得

4.正面文化塑造：追求完美、誠(chéng)信踏實(shí)、追根究底的精神

雖然綱紀(jì)為生產(chǎn)管理者首要工作，但紀(jì)律尚需要要求及維持，若背后沒(méi)有強(qiáng)大正面文化為依靠，稍有疏忽仍然會(huì)有問(wèn)題，因此進(jìn)一步要扎根塑造正面文化，才可一勞永逸，至于如何塑造，其實(shí)不難。

例如(1)事前討論事情如何因應(yīng)時(shí)，主管養(yǎng)成習(xí)慣問(wèn)部屬〝你認(rèn)為這是最好的方法嗎〞？〝有否更佳更省資源的處理方式〞？(2)執(zhí)行過(guò)程經(jīng)常自我核對(duì)是否符預(yù)期，有否事前規(guī)劃疏漏，即刻修正，告一個(gè)段落就集合團(tuán)隊(duì)檢討產(chǎn)出質(zhì)量可否？(3)事后回憶檢討，〝若有機(jī)會(huì)做第二次〞我會(huì)如何可做得更好？并做成記錄文件或經(jīng)流程產(chǎn)生標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)章、程序、圖面、準(zhǔn)則等，并舉辦說(shuō)明會(huì)告知相關(guān)工作者(4)各級(jí)主管皆要求鼓勵(lì)說(shuō)真話(huà)，未經(jīng)證實(shí)、虛假言論當(dāng)場(chǎng)訓(xùn)誡制止，這要從CEO/GM以身作則，方能造成誠(chéng)實(shí)的風(fēng)氣(5)縱使再困難但要盡力，對(duì)任何人（含客戶(hù)）皆要據(jù)實(shí)以報(bào)，若有欺上蒙下事實(shí)，即刻究辦懲處，要求〝誠(chéng)信〞是職場(chǎng)基本信念(6)經(jīng)理及以上職務(wù)任用、考核項(xiàng)目中，〝誠(chéng)信、公正〞列為必需要件（MUST），由人品會(huì)成員自由評(píng)核之(7)對(duì)于一步一腳印說(shuō)實(shí)話(huà)者，縱使不符達(dá)成目標(biāo)，減輕罰則，經(jīng)查證利用欺詐手法或各種蒙騙方式取得榮譽(yù)、職位，皆需宣告取銷(xiāo)并加重懲處，這也要從CEO/GM做起(8)討論產(chǎn)品問(wèn)題時(shí)，相互間皆問(wèn)〝你為什么認(rèn)為如此？〞，直至全員滿(mǎn)意為止，不再問(wèn)〝為什么〞，此時(shí)才是真因浮現(xiàn)(9)有計(jì)劃訓(xùn)練干部邏輯推理能力，所有企劃案或改善項(xiàng)目皆要求先有〝執(zhí)行架構(gòu)〞并逐階展開(kāi)前因后果要交待清楚，全員追根究底習(xí)慣自然就會(huì)養(yǎng)成(10)公司文件及報(bào)告，只要有結(jié)論就必需有依據(jù)、數(shù)據(jù)、引用、圖表、調(diào)查等方可初步認(rèn)定，否則不合格予以退件，于開(kāi)會(huì)場(chǎng)合的主席、主持人亦需如此要求，以上舉例只是拋磚引玉、要養(yǎng)成正面文化必需從最高經(jīng)營(yíng)者（CEO/GM）做起，經(jīng)一段時(shí)間變成自然習(xí)慣后，才能成為文化，反之要破壞侵蝕此正面文化比較快，只要多數(shù)人失望、少數(shù)人要短期利益，一夕間即可瓦解！第十七頁(yè)，共二十四頁(yè)。三、如何做好生產(chǎn)管理，質(zhì)量及產(chǎn)量兼得

5.具問(wèn)題意識(shí)、主動(dòng)積極、多職能員工，方為〝上品〞

因事業(yè)所有者及責(zé)任者，和受雇員工的立場(chǎng)角度不同，前者因所有人好壞完全個(gè)人承擔(dān)，所以〝全心投入〞，而后者再怎么努力也只是賺工資、薪資，企業(yè)好壞對(duì)個(gè)人影響不大，所以〝有保留投入〞，這兩者就差多了。

如(1)全心投入，看成是自己的事業(yè)而不是職業(yè)，沒(méi)問(wèn)題找問(wèn)題，沒(méi)機(jī)會(huì)找機(jī)會(huì)，主動(dòng)積極沒(méi)有上、下班及假日的限制，自已不懂會(huì)自發(fā)性去了解，有困難會(huì)用心設(shè)法排除(2)有保留投入，是〝職業(yè)〞不是〝事業(yè)〞，問(wèn)題來(lái)了沒(méi)辦法才去解決，沒(méi)工作就等待上級(jí)安排，只在上下班期間工作，以外時(shí)間依法律拿加班費(fèi)，自己不懂上級(jí)會(huì)教就學(xué)，沒(méi)教也照做，錯(cuò)了上級(jí)自然會(huì)善后，碰到困難不會(huì)做，就交給上級(jí)處理就好了！

以上就是不同立場(chǎng)、不同思維產(chǎn)生對(duì)工作不同解讀和因應(yīng)方式，有智能的事業(yè)所有者、責(zé)任者，若能把員工〝職業(yè)〞觀點(diǎn)，變成〝事業(yè)〞觀點(diǎn)就成功了，就有高度戰(zhàn)力和產(chǎn)值，但其卻有高度困難，只有極少數(shù)高度智慧領(lǐng)導(dǎo)者才做得到。

如(1)事業(yè)成敗如何和全體員工前途密切連結(jié)(2)個(gè)人產(chǎn)值能精確計(jì)算，且能直接回報(bào)于獎(jiǎng)賞和薪資、職位(3)如何適度授權(quán)又不濫權(quán)，采責(zé)任制，自負(fù)成敗，自承盈虧(4)如何塑造一個(gè)正面環(huán)境，使工作者認(rèn)為〝是他的事〞，而不是〝公司的事〞！(5)如何培養(yǎng)員工能理性分析（感性會(huì)使人盲目而失焦），看清事實(shí)且具遠(yuǎn)見(jiàn)，對(duì)困難可提早因應(yīng)，對(duì)機(jī)會(huì)可提早布局把握，事業(yè)經(jīng)營(yíng)成功率就高。第十八頁(yè)，共二十四頁(yè)。三、如何做好生產(chǎn)管理，質(zhì)量及產(chǎn)量兼得

6.強(qiáng)將手下無(wú)弱兵，生產(chǎn)自然順利

生產(chǎn)管理和其它單位領(lǐng)域不同（如研發(fā)設(shè)計(jì)和產(chǎn)品技術(shù)有關(guān)、工程單位和制程技術(shù)有關(guān)），重點(diǎn)在〝人的管理〞，那么〝帶兵的人〞就很重要了！這些帶頭的人，從領(lǐng)班、組長(zhǎng)、課長(zhǎng)、主任到經(jīng)副理稱(chēng)之，為中間管理者，是執(zhí)行層和執(zhí)行力的代表，尤其生產(chǎn)單位的經(jīng)副理最具代表性，其人格特質(zhì)、企圖心、專(zhuān)業(yè)能力幾乎決定生產(chǎn)管理及成效結(jié)果7成以上，生產(chǎn)單位有否戰(zhàn)斗力，除非材料供應(yīng)不足或設(shè)備能力限制，完全取決于中間管理層的能力和企圖心，用〝強(qiáng)將手下無(wú)弱兵〞來(lái)形容最為貼切。

例如(1)需要加班時(shí)，全員能予配合(2)甚至需要數(shù)天的通宵配合能義無(wú)反顧(3)有材料供應(yīng)問(wèn)題能事前提出警訊，使后勤支持能提早快速因應(yīng)(4)設(shè)備能力限制時(shí)，也能達(dá)到設(shè)備能容許的產(chǎn)出上限(5)從標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)評(píng)估效率，都能完全符合（100%以上）(6)需要換線(xiàn)時(shí)，損失皆能控制在最小(7)若有質(zhì)量疏忽時(shí)，也能快速響應(yīng)改善或重工(8)員工平均出席率皆很高，很少有事假，若有請(qǐng)假，通常為病假或公假(9)設(shè)備的故障率不高，因平時(shí)有好的保養(yǎng)、維護(hù)、維修(10)基層員工平時(shí)的質(zhì)量改善活動(dòng)很活潑、活絡(luò)，員工相處融洽；要做到上述程度實(shí)為不易正好是生產(chǎn)管理最佳寫(xiě)照，生產(chǎn)自然順利！

第十九頁(yè)，共二十四頁(yè)。三、如何做好生產(chǎn)管理，質(zhì)量及產(chǎn)量兼得

7.設(shè)施、設(shè)備保持最佳狀態(tài)

有些產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)單位不是靠人力多少，而是靠設(shè)備。

如(1)半導(dǎo)體上、下游產(chǎn)業(yè)(2)印刷線(xiàn)路板（PCB）(3)電子零件 (4)塑料射出成型(5)精密機(jī)械加工(6)基礎(chǔ)材料、原料等，那么設(shè)備的能力、能量就很重要了，成為生產(chǎn)力的重要指標(biāo)，例如(1)設(shè)備的精度、誤差、失誤率等 (2)設(shè)備每單位時(shí)間產(chǎn)出量或速度(3)設(shè)備控制參數(shù)如何調(diào)整、搭配使產(chǎn)出質(zhì)及量為最佳(4)設(shè)備連續(xù)使用不需調(diào)整或保養(yǎng)的時(shí)間(5)設(shè)備平均故障率(6)平均維修時(shí)間(7)設(shè)備使用時(shí)的可用度(8)磨耗品、消耗品的使用壽命 (9)不同等級(jí)的保養(yǎng)所需時(shí)間(10)設(shè)備使用的稼動(dòng)率(11)更換待制物材料、規(guī)格時(shí)，設(shè)備所需調(diào)整試車(chē)之時(shí)間 (12)設(shè)備之拆解、搬運(yùn)、裝機(jī)等之方便性。

以上每一個(gè)項(xiàng)目皆有一定之衡量指標(biāo)，其實(shí)際數(shù)值高低代表設(shè)備能力狀態(tài)，不同