家具行業(yè)激勵(lì)性薪酬體系的有效設(shè)計(jì)家具企業(yè)在未來的四種共存模式

激勵(lì)性薪酬體系有效設(shè)計(jì)有效設(shè)計(jì)薪酬激勵(lì)體系：目標(biāo)★了解薪酬的各種形式以及特點(diǎn)★了解內(nèi)在報(bào)酬與外在報(bào)酬★了解SBP與PRP的特點(diǎn)★理解如何選擇薪酬形式以及薪酬結(jié)構(gòu)與薪酬水平的選擇★理解設(shè)計(jì)薪酬激勵(lì)體系的原則和目標(biāo)★

掌握如何進(jìn)行設(shè)計(jì)薪酬激勵(lì)體系的調(diào)研分析以及運(yùn)作程序★掌握基于職位族的職能等級(jí)工資制度的設(shè)計(jì)與管理★了解最新的薪酬設(shè)計(jì)理念★掌握股票期權(quán)操作設(shè)計(jì)的具體內(nèi)容薪酬取決于什么？工作績效薪酬個(gè)人能力工作表現(xiàn)發(fā)展?jié)摿T工薪酬應(yīng)取決于上述四個(gè)方面。至于每個(gè)方面在薪酬結(jié)構(gòu)中的比重應(yīng)與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)政策以及生命周期是相聯(lián)系的。薪酬的基本形式基本形式（從短期至長期）基本工資獎(jiǎng)金/傭金津貼補(bǔ)貼福利保險(xiǎn)股權(quán)股票期權(quán)其中，基本工資的基本形式：計(jì)件工資計(jì)時(shí)工資技能掛鉤工資（Skill-BasedPay,SBP）業(yè)績掛鉤工資（Performance-RelatedPay,PRP）小組業(yè)績掛鉤工資利潤掛鉤工資崗位工資職能工資年薪制工資內(nèi)在報(bào)酬與外在報(bào)酬對(duì)于知識(shí)型的員工，內(nèi)在報(bào)酬和員工的工作滿意感有相當(dāng)之大的關(guān)系。企業(yè)組織可以通過工作制度、員工影響力、人力資源流動(dòng)政策來執(zhí)行內(nèi)在報(bào)酬，讓員工從工作本身中得到最大的滿足。這樣，企業(yè)減少了對(duì)好的薪資制度的依賴，轉(zhuǎn)而滿足和推動(dòng)員工，使員工更多地依靠內(nèi)在激勵(lì)，也使企業(yè)從僅靠金錢激勵(lì)員工，加薪再加薪的循環(huán)中擺脫出來。

組織提供的金錢、津貼和晉升機(jī)會(huì)，以及來自于同事和上級(jí)的評(píng)價(jià)外在報(bào)酬是和外在報(bào)酬相對(duì)而言的，它是基于工作任務(wù)本身的報(bào)酬，如對(duì)工作的勝任感、成就感、責(zé)任感、受重視、有影響力、個(gè)人成長和富有價(jià)值的貢獻(xiàn)等。內(nèi)在報(bào)酬業(yè)績掛鉤工資（PRP）為使業(yè)績衡量成為一項(xiàng)有意義的活動(dòng)，必須使個(gè)人之間的業(yè)績有顯著差異；工資范圍應(yīng)該足夠大，以便拉開員工工資的距離；業(yè)績衡量必須有效、可靠，而且必須能將衡量結(jié)果與工資結(jié)構(gòu)掛鉤；評(píng)估人員應(yīng)有熟練技能設(shè)定業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，并操作評(píng)估過程；組織文化支持業(yè)績掛鉤體系；報(bào)酬水平既有競(jìng)爭(zhēng)性，又不失公平，組織在將工資與業(yè)績掛鉤方面富有經(jīng)驗(yàn)；經(jīng)理及下屬之間存在相互信任，經(jīng)理人員應(yīng)作好充分準(zhǔn)備針對(duì)業(yè)績指標(biāo)進(jìn)行積極的交流、說明，同時(shí)要應(yīng)對(duì)困難決策問題。經(jīng)驗(yàn)表明，業(yè)績工資（PRP）體系的成功實(shí)施必須應(yīng)滿足以下條件：為避免因采用個(gè)人業(yè)績掛鉤工資體系造成的對(duì)團(tuán)隊(duì)精神的損害，組織可結(jié)合采用小組業(yè)績掛鉤工資體系業(yè)績工資結(jié)構(gòu)圖技能掛鉤工資（SBP）特點(diǎn)工資增加依據(jù)得到認(rèn)可的技能和知識(shí)，而不會(huì)根據(jù)工作崗位的變化工資建立對(duì)熟練運(yùn)用技能和知識(shí)的認(rèn)可上，而不是資歷能實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏（Win-Win）企業(yè)能達(dá)成高質(zhì)量的產(chǎn)品與服務(wù)員工：形成良好的勞資關(guān)系、高生產(chǎn)率、高士氣員工能從認(rèn)可中獲得認(rèn)同感（內(nèi)在報(bào)酬）和高薪酬，從而能對(duì)組織忠誠和主動(dòng)改進(jìn)能力。以職位為基礎(chǔ)（JOB-BASED）以技能為基礎(chǔ)（SKILL-BASED）自90年代工資類型及其特征特征類型分配原則特點(diǎn)常見形式優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)績效工資根據(jù)員工近期績效決定工資與績效直接掛鉤的工資，隨績效浮動(dòng)計(jì)件工資制、銷售提成制激勵(lì)政策明顯易助長員工短期行為，不利提高員工技能和素質(zhì)，不適合合作性強(qiáng)的復(fù)雜性工作技能工資制根據(jù)工作能力確定工資因人而異、技高薪提八級(jí)工資制鼓勵(lì)員工學(xué)習(xí)技術(shù)有利于人才隊(duì)伍建設(shè)工資與績效和責(zé)任關(guān)系，引致員工對(duì)工作的挑揀年功工資制根據(jù)年齡/工齡/學(xué)歷和經(jīng)歷來確定工資工齡與工資同步增長日本式年功工資制能穩(wěn)定員工隊(duì)伍，滿足員工安全感和忠誠度論資排輩不利調(diào)動(dòng)積極性職務(wù)工資制根據(jù)與職務(wù)相關(guān)的有關(guān)因素決定工資一崗一薪、薪隨職變職位年薪制鼓勵(lì)員工爭(zhēng)挑重?fù)?dān)，承擔(dān)責(zé)任激勵(lì)涉及面受職務(wù)多少限制結(jié)構(gòu)工資綜合考慮員工年資、能力、職務(wù)和績效確定工資有基本工資、年資工資、職務(wù)工資、績效工資及各種補(bǔ)貼、津貼構(gòu)成結(jié)構(gòu)工資崗位技能工資制綜合考慮員工對(duì)企業(yè)所付出的勞動(dòng)，易產(chǎn)生公平感和激勵(lì)作用設(shè)計(jì)和管理都比較麻煩人員有效激勵(lì)激勵(lì)相容

激勵(lì)相容指的是追求自身收益（貨幣收益與非貨幣收益）的個(gè)體的目標(biāo)與預(yù)定的社會(huì)目標(biāo)（我們把它界定為資源利用效率最大化）一致。激勵(lì)相容是企業(yè)激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)的基本要求，即要實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)和個(gè)人利益均得到有效的滿足。薪酬激勵(lì)必須同其他的激勵(lì)形式有效的結(jié)合起來

雙因素理論激勵(lì)因素：成就、賞識(shí)、工作本身、責(zé)任、發(fā)展和成長等因素。保健因素：公司政策和管理、監(jiān)督、薪金、人際關(guān)系和工作環(huán)境等因素。兩類因素也有若干重疊現(xiàn)象。時(shí)效性合理性公平性適度性有效激勵(lì)有效激勵(lì)的內(nèi)容理想激勵(lì)事業(yè)激勵(lì)精神激勵(lì)物質(zhì)激勵(lì)現(xiàn)代企業(yè)薪酬制度的特征與職能特征以追求最大利潤為出發(fā)點(diǎn)以崗位層級(jí)為工資分配參照點(diǎn)

崗位/勞動(dòng)/能力/市場(chǎng)供求經(jīng)營者與本企業(yè)員工的薪酬分離企業(yè)具有充分的薪酬分配自主權(quán)國家對(duì)企業(yè)工資分配間接調(diào)控職能增值職能。是人力資本投資。激勵(lì)職能。核心職能。保護(hù)和激勵(lì)員工的工作積極性。協(xié)調(diào)職能。通過薪酬杠桿傳遞管理者意圖，協(xié)調(diào)員工與組織關(guān)系。配置職能。與其他系統(tǒng)有機(jī)結(jié)合，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源有效配置。補(bǔ)償職能。補(bǔ)償在勞動(dòng)過程中腦力與體力的消耗，使勞動(dòng)得以繼續(xù)。制定薪酬體系應(yīng)遵循的原則公平原則Op/Ip=Oo/Io式中Op——個(gè)體對(duì)自己所得到報(bào)酬的主觀感覺；Ip——個(gè)體對(duì)自己所作投入的主觀感覺；Oo——個(gè)體對(duì)與之比較的他人所得報(bào)酬的主觀感覺；Io——個(gè)體對(duì)與之比較的他人所作投入的主觀感覺。外部公平性/內(nèi)部公平性/個(gè)人公平性激勵(lì)原則B=f（P·E）表明行動(dòng)（B）是人（P）和環(huán)境（E）的函數(shù)市場(chǎng)原則依據(jù)人才市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)狀況來確定薪酬競(jìng)爭(zhēng)性原則與經(jīng)濟(jì)性原則薪酬標(biāo)準(zhǔn)要有吸引力，招到所需人才，同時(shí)也要兼顧人力成本合法性原則符合國家的政策與法律設(shè)計(jì)薪酬體系應(yīng)實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)和公司文化價(jià)值觀相聯(lián)系，鞏固公司的文化與價(jià)值觀；同企業(yè)戰(zhàn)略、政策相結(jié)合，從符合公司的現(xiàn)有狀況；與市場(chǎng)化有效結(jié)合，有利于培育企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力和引進(jìn)人才；增強(qiáng)薪酬體系的激勵(lì)性，維持員工的高士氣；能留住影響企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵管理人才與專業(yè)技術(shù)人才；提高、增強(qiáng)員工的工作滿意度。設(shè)計(jì)薪酬體系應(yīng)考慮的因素企業(yè)的特征企業(yè)不同的發(fā)展階段、行業(yè)特征的薪酬策略是不同的公司的經(jīng)營政策和目標(biāo)欲取得市場(chǎng)領(lǐng)先者的公司必然應(yīng)該是一流的薪資水平財(cái)務(wù)及成本上的考慮公司利潤收益、現(xiàn)金流量等都是考慮公司支付能力的因素行政上的考慮公司行政支持的服務(wù)能力管理上的考慮公司對(duì)薪酬的管理能力其他因素的考慮公司的文化、價(jià)值觀、地域、人才市場(chǎng)的發(fā)育程度等薪酬規(guī)劃及各分類計(jì)劃計(jì)劃類別目標(biāo)政策步驟預(yù)算總規(guī)劃總目標(biāo)績效提高人員穩(wěn)定，員工滿意度與社會(huì)比較、公平程度、士氣水平等（提高、減少、平衡、穩(wěn)定、改革等）基本效益總體步驟總預(yù)算工資計(jì)劃工資總額控制、工效掛鉤、激勵(lì)、提高凝聚力調(diào)整政策、定級(jí)政策、傾斜政策見后增減工資額獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃績效提高、積極性提高重點(diǎn)原則、獎(jiǎng)勵(lì)方法、普遍水準(zhǔn)、計(jì)件計(jì)獎(jiǎng)、提成制度如按月發(fā)放、按班組考核如按利潤提高比例計(jì)發(fā)獎(jiǎng)勵(lì)金額福利計(jì)劃凝聚力提高福利標(biāo)準(zhǔn)、對(duì)象及實(shí)施方法、優(yōu)先安排原則如每年安排旅游等來源及使用金額薪酬策略與政策的選擇企業(yè)選擇確定薪酬策略包括兩方面：確定薪酬結(jié)構(gòu)薪酬結(jié)構(gòu)即各種不同薪酬形式的比例，如基本工資占多大比例？獎(jiǎng)金多大比例？期權(quán)多大比例？確定薪酬水平薪酬水平即薪酬數(shù)值在市場(chǎng)中所處的水平，如是處于中值？還是處于行業(yè)中的最高水平？企業(yè)薪酬政策就是薪酬策略的具體化，因此，應(yīng)包含：對(duì)公司具體的薪酬形式、結(jié)構(gòu)與水平加以明確界定確定薪酬結(jié)構(gòu)與水平的管理方式，薪酬調(diào)整模式確定薪酬結(jié)構(gòu)不同級(jí)別、類別人員的一般策略對(duì)于一般職員采用：基本工資+獎(jiǎng)金+福利對(duì)于高級(jí)管理人員及研發(fā)人員應(yīng)加用中長期收入：如股權(quán)、股票期權(quán)、虛擬股權(quán)等對(duì)于銷售業(yè)務(wù)人員可加用傭金制（提成）原則：激勵(lì)對(duì)稱——員工對(duì)股東權(quán)益承擔(dān)的責(zé)任與薪酬形式相對(duì)稱拴住關(guān)鍵人才——經(jīng)理人員、研發(fā)人員等關(guān)鍵員工的“金手銬”員工滿意——多種激勵(lì)形式的組合能實(shí)現(xiàn)員工滿意（激勵(lì)因素、保健因素都要考慮）確定薪酬水平確定薪酬水平的根據(jù)崗位評(píng)價(jià)與工作價(jià)值分析同行業(yè)水準(zhǔn)和市場(chǎng)水平，參照薪酬調(diào)查資料行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)激烈程度確定薪酬水平的原則同類工作的報(bào)酬不必完全一致。制訂的報(bào)酬水準(zhǔn)只可作為決定某一報(bào)酬范圍的基礎(chǔ)，也就是說，不同經(jīng)驗(yàn)及能力的員工應(yīng)獲得不同的薪水，那么原來制訂的報(bào)酬水準(zhǔn)只應(yīng)是各種薪水的中間值。工作本身的價(jià)值要比工作成果更為重要。以工作作為確定報(bào)酬水準(zhǔn)的基礎(chǔ)，對(duì)于個(gè)別員工的工作成果應(yīng)以獎(jiǎng)金的形式給予。薪酬設(shè)計(jì)準(zhǔn)備：外部調(diào)研分析國家政策和法律最低工資以及同工同酬等法律規(guī)定市場(chǎng)薪資調(diào)查本地區(qū)薪資調(diào)查分析同行業(yè)薪資調(diào)查分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手薪資調(diào)查分析居民生活費(fèi)用本地人才市場(chǎng)供需狀況公司各崗位人員在市場(chǎng)中的替代性公司各崗位人員在市場(chǎng)中的供需狀況與職業(yè)需求彈性當(dāng)?shù)赝ㄐ械氖杖胨饺藗兞?xí)慣橫比，同一行業(yè)在不同公司的收入不能相差太多商會(huì)與工會(huì)的力量薪酬設(shè)計(jì)準(zhǔn)備：內(nèi)部調(diào)研分析公司薪酬的系統(tǒng)性分析企業(yè)的文化價(jià)值觀企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源政策員工綜合狀況公司現(xiàn)有的薪酬?duì)顩r調(diào)研公司現(xiàn)有的薪酬總額問題公司的薪酬支付能力公司的薪酬滿意狀況公司薪酬結(jié)構(gòu)分析公司現(xiàn)有各種薪酬形式的有效性公司現(xiàn)有各種薪酬形式的比例不同崗位人員的薪酬結(jié)構(gòu)比較企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)運(yùn)作程序

工作設(shè)計(jì)與分析

崗位評(píng)價(jià)

薪酬水平確定

薪酬制度的管理和控制企業(yè)員工人性分析企業(yè)文化價(jià)值觀公司戰(zhàn)略人力資源政策付酬原則與薪酬策略擬定工作設(shè)計(jì)職位描述與工作說明應(yīng)用因素比較法確定付酬因素確定基準(zhǔn)崗位將其他崗位與基準(zhǔn)崗位相比，進(jìn)行崗位排序調(diào)查分析本行業(yè)、本地區(qū)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪資狀況公司支付能力分析確立基本工資水平薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)確定薪酬結(jié)構(gòu)中包含的薪酬形式和比例對(duì)于經(jīng)理報(bào)酬與專業(yè)技術(shù)人員報(bào)酬，應(yīng)讓中長期收入占合理部分薪酬的升降與調(diào)整薪酬設(shè)計(jì)的成本控制確定付酬方式案例：基于職位族的職能等級(jí)工資制度設(shè)計(jì)職能等級(jí)工資基本介紹基于職位族，按工作崗位的職務(wù)履行能力與知識(shí)技能進(jìn)行工作分類。如在一個(gè)公司中可將所有崗位劃分為以下職位族：管理（指管理者）、研發(fā)、工程技術(shù)、專業(yè)服務(wù)、銷售、行政事務(wù)、操作等每個(gè)職位族進(jìn)行工作崗位分等（職等）。如管理職位族：有總經(jīng)理、部門經(jīng)理、主管等?？煞譃槿舾傻让總€(gè)職等中分若干級(jí)（職級(jí)）。最后形成職能等級(jí)工資。（見下圖）基于職位族的職能等級(jí)工資制度設(shè)計(jì)職等示意圖等管理研發(fā)工程銷售行政操作ⅨⅧⅦⅥⅤⅣⅢⅡⅠ基于職位族的職能等級(jí)工資制度設(shè)計(jì)等ⅤⅥⅦⅧⅨ656543654321654321654321432121每等可劃6級(jí)。根據(jù)企業(yè)情況，可劃4級(jí)或5級(jí)或7級(jí)、8級(jí)。職級(jí)示意圖（以管理職位族為例）其他職位族以此相似設(shè)計(jì)程序職位調(diào)查設(shè)計(jì)管理規(guī)則確定職級(jí)確定職等職位分類職位分析通過工作職位（崗位）調(diào)查表或訪談等，進(jìn)行職位摸底、調(diào)查建立工作職位說明與描述確定任職資格，主要是SKAs*。依據(jù)工作性質(zhì)及特征的相近確定職位族進(jìn)行分類確定職等主要按崗位的價(jià)值以及崗位對(duì)人員能力的要求同一等中參照職位人員不同績效特征確定職級(jí)職等、職級(jí)晉退、升降規(guī)則考評(píng)規(guī)則調(diào)整規(guī)則職能等級(jí)工資的管理職級(jí)的升降根據(jù)績效考核（主要是業(yè)績因素），可半年評(píng)定一次。（越頻繁，激勵(lì)效果越佳，但過于頻繁，工作量會(huì)繁重，而且如果沒有有效操作，可能還會(huì)引起形式化和員工內(nèi)心抵觸）企業(yè)要調(diào)控升降比例，保證大部分不升不降，小部分升，小部分降職等晉退根據(jù)綜合考核評(píng)定，能力、貢獻(xiàn)、態(tài)度、企業(yè)使命感等的全面評(píng)估（能力是決定因素），可一年評(píng)定一次職等要嚴(yán)格控制，要重視能力因素的評(píng)價(jià)，適當(dāng)引入心理測(cè)評(píng)技術(shù)。防止管理學(xué)中“彼德效應(yīng)”職能等級(jí)工資制度的優(yōu)點(diǎn)激勵(lì)性強(qiáng)。與考核直接掛鉤，能升能降，激勵(lì)效果顯著。將職級(jí)與職等的晉退分開，充分考慮了多重激勵(lì)因素。更人性化。綜合了多種工資形式的優(yōu)點(diǎn)，充分考慮了崗位、技能、能力、業(yè)績的因素，避免了一些工資制度的不足。充分考慮了員工個(gè)體操作性好。操作容易，雖然要進(jìn)行崗位價(jià)值分析，但是以職位族作為一個(gè)大框架，可以不進(jìn)行系統(tǒng)完全的崗位評(píng)價(jià)。減少了工作的復(fù)雜性。內(nèi)部人員經(jīng)過培訓(xùn)學(xué)習(xí)，根據(jù)專家建議，便可自己操作職能等級(jí)工資制度的優(yōu)點(diǎn)配套性好。能有效地和績效考核、生涯發(fā)展、干部選拔、人員去留等人力資源決策聯(lián)系。有利于強(qiáng)化企業(yè)人力資源管理平臺(tái)有利于員工發(fā)展。激勵(lì)了員工關(guān)注自己職業(yè)生涯的發(fā)展，使之關(guān)心其職業(yè)生涯的發(fā)展。為員工職業(yè)生涯的縱向發(fā)展與橫向發(fā)展的指明了途徑適應(yīng)中國企業(yè)的文化背景。符合國內(nèi)企業(yè)的現(xiàn)實(shí)狀況。等級(jí)之間也有重合的部分。最適合高科技企業(yè)。研發(fā)人員有與管理者同樣富有挑戰(zhàn)的職業(yè)生涯，有利于避免研發(fā)人員成為不合格的管理者（研發(fā)人員要與工程技術(shù)人員分開）職能等級(jí)工資操作管理中的要點(diǎn)沒有建立績效考核體系，請(qǐng)不要操作此項(xiàng)工資制度職能等級(jí)工資的管理是與績效考核掛鉤的，否則就失去了這套工資體系的意義要運(yùn)用進(jìn)行工資總額的管理與調(diào)控機(jī)制?？刂乒べY成本。防止部門亂漲工資的現(xiàn)象，要有調(diào)控激勵(lì)效果的加大可以選擇增加職級(jí)數(shù)，擴(kuò)大振幅增加級(jí)差（相鄰職級(jí)之間的差額）增加調(diào)整次數(shù)規(guī)范人力資源管理操作流程。提高運(yùn)作的效率工資等級(jí)制度的制定——工資等級(jí)表的制定工資等級(jí)數(shù)目的確定確定工資級(jí)差工資等級(jí)線的確定

勞動(dòng)復(fù)雜程度的高低-復(fù)雜程度高、差別大，工資等級(jí)數(shù)目可多設(shè)，反之則相反

勞動(dòng)熟練程度的要求-要求高，可多設(shè)

工資正常運(yùn)行的需要-需要經(jīng)常進(jìn)行工資升級(jí)，工資等級(jí)數(shù)目應(yīng)多設(shè)，反之則相反

工資級(jí)差的大小-一般是級(jí)差越大，升級(jí)間隔期就越長，等級(jí)數(shù)目可少設(shè)一些，反之則相反

確定工資等級(jí)表的“倍數(shù)”（或“幅度”），即最高等級(jí)工資與最低等級(jí)工資的比值關(guān)系

確定級(jí)差百分比的變化方式，即各等級(jí)的工資數(shù)額之間以何種形式、規(guī)律逐級(jí)遞增。-等比級(jí)差-累進(jìn)級(jí)差-累退級(jí)差-不規(guī)則級(jí)差

計(jì)算出各等級(jí)的工資等級(jí)系數(shù)

-指工資等級(jí)表中任意等級(jí)的工資，與最低等級(jí)工資的比值。

主要是等級(jí)線的起點(diǎn)和等級(jí)線長短的確定勞動(dòng)復(fù)雜程度的高低-復(fù)雜程度高，起點(diǎn)等級(jí)應(yīng)高些，反之則相反

勞動(dòng)負(fù)責(zé)程度的大小-負(fù)責(zé)程度高，起點(diǎn)等級(jí)應(yīng)高些，反之則相反勞動(dòng)復(fù)雜程度與熟練程度差別的大小-復(fù)雜程度、熟練程度差別大者，工資等級(jí)線應(yīng)該長些，反之則相反

工資級(jí)差的大小-在工資等級(jí)數(shù)目一定的情況下，工資等級(jí)線的長短應(yīng)與級(jí)差大小呈反向變化工資等級(jí)制度的制定——工資標(biāo)準(zhǔn)的確定工資標(biāo)準(zhǔn)的種類選擇最低等級(jí)工資標(biāo)準(zhǔn)的確定工資標(biāo)準(zhǔn)的結(jié)構(gòu)選擇固定工資標(biāo)準(zhǔn)-每一個(gè)工資等級(jí)只規(guī)定一個(gè)工資數(shù)額。浮動(dòng)工資標(biāo)準(zhǔn)-每一工資等級(jí)規(guī)定2~3個(gè)工資數(shù)額，隨經(jīng)濟(jì)效益及個(gè)人貢獻(xiàn)上下浮動(dòng)工資標(biāo)準(zhǔn)種類的選擇應(yīng)考慮標(biāo)準(zhǔn)工資的作用、工資總額的構(gòu)成、工資升級(jí)的周期以及工資級(jí)差、經(jīng)濟(jì)效益與工資標(biāo)準(zhǔn)的關(guān)系密切程度等因素。最低等級(jí)工資標(biāo)準(zhǔn)是確定工資差別的基礎(chǔ)國家或地區(qū)頒布的最低工資標(biāo)準(zhǔn)職員的基本生活費(fèi)用需要應(yīng)與最簡(jiǎn)單、最不熟練的勞動(dòng)能力水平、勞動(dòng)成果相適應(yīng)應(yīng)與公司生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展需要、負(fù)擔(dān)能力相適應(yīng)市場(chǎng)勞動(dòng)的供求狀況本部門、本公司原有的最低等級(jí)工資水平單一型工資標(biāo)準(zhǔn)-特點(diǎn)：一職一薪，同職同薪，標(biāo)準(zhǔn)互不交叉，提職才能增薪可變型工資標(biāo)準(zhǔn)-一職數(shù)薪，同職可不同薪重合可變型工資標(biāo)準(zhǔn)-一職數(shù)薪，同職可不同薪，標(biāo)準(zhǔn)適當(dāng)交叉，不同職亦可同薪各等級(jí)工資標(biāo)準(zhǔn)的確定在最低等級(jí)工資標(biāo)準(zhǔn)確定后，根據(jù)公式逐一算出各等級(jí)的工資標(biāo)準(zhǔn)數(shù)額公式：Bn=B1·anBn：某一等級(jí)的工資標(biāo)準(zhǔn)；B1：最低等級(jí)的工資標(biāo)準(zhǔn)；an：某一等級(jí)的工資等級(jí)系數(shù)。

工資等級(jí)制度的制定——技術(shù)等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)的制定用來劃分工作的技術(shù)等級(jí)，考核與評(píng)定職員的工作能力技術(shù)等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容應(yīng)知（專業(yè)理論知識(shí)）應(yīng)會(huì)（技術(shù)能力與工作經(jīng)驗(yàn)）工作實(shí)例（典型工作項(xiàng)目的操作實(shí)例）技術(shù)等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)的制定過程組成專門小組，對(duì)部門、行業(yè)、公司各工種、產(chǎn)品、工作進(jìn)行分類，編制技術(shù)卡片根據(jù)分析結(jié)果，定出各類各級(jí)工作以及各級(jí)技術(shù)工人的“應(yīng)知”與“應(yīng)會(huì)”，確定“工作實(shí)例”將“薪”比心：新理念提供有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬使他們一進(jìn)門便珍惜這份工作，竭盡全力，把自己的本領(lǐng)都使出來吸引并且留住人才，尤其是那些出類拔萃的員工重視內(nèi)在報(bào)酬企業(yè)減少了對(duì)好的薪資制度的依賴，轉(zhuǎn)而滿足和推動(dòng)員工實(shí)行基于技能的工資在調(diào)換崗位和引入新技術(shù)方面帶來較大的靈活性增強(qiáng)溝通交流平等是實(shí)現(xiàn)報(bào)酬制度滿足與激勵(lì)機(jī)制的重要成分之一參與報(bào)酬制度的設(shè)計(jì)與管理更多參與無疑有助于一個(gè)更適合員工的需要和更符合實(shí)際的報(bào)酬制度的形成。工資等級(jí)的未來：寬波段化工資等級(jí)寬波段化（矮化）即工資等級(jí)線延長：工資類別減少，由原來的十幾個(gè)減少至三、五個(gè)。前述職能等級(jí)工資設(shè)計(jì)中以職位族建立工資體系貫徹了這一規(guī)則在每種類別上，包含著更多的工資等級(jí)和工資標(biāo)準(zhǔn)各類別的工資標(biāo)準(zhǔn)交叉特點(diǎn)：增加不同類別工資線差距。工資標(biāo)準(zhǔn)在同一類別的不同等級(jí)中差別也較大職務(wù)和工資等級(jí)主要取決于本人的專業(yè)水平，隨技能水平上升，職位和工資上升優(yōu)點(diǎn)：使企業(yè)在員工薪酬管理上具有更大的靈活性。比較適用于一些非專業(yè)化、無明顯專業(yè)區(qū)域的工作崗位和組織，這些工作很難運(yùn)用傳統(tǒng)的工作評(píng)價(jià)和勞動(dòng)測(cè)量計(jì)算雇員的工資量，“寬波段”的工資制度則比較靈活。它只是劃分一個(gè)工資范圍，具體工資收入根據(jù)雇員的績效情況彈性處理。有利于增強(qiáng)員工的創(chuàng)造性和全面發(fā)展，抑制一些雇員僅為獲取高一等級(jí)的工資而努力工作的傾向股票期權(quán)方案設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)股票期權(quán)方案應(yīng)從以下若干方面入手：股票來源在現(xiàn)有的制度下，上市公司以回購方式取得預(yù)留股份是一種比較好的選擇期權(quán)的價(jià)值和授予數(shù)量一般說來，經(jīng)理人員的股票期權(quán)是無償授予的股票期權(quán)的授予和行使股票期權(quán)授予方案應(yīng)規(guī)定獲受人范圍，一般僅限于公司決策層成員和科技開發(fā)人員。董事會(huì)有權(quán)在有效期內(nèi)任一時(shí)間，以適宜的方式向其選擇的雇員授予期權(quán)，期權(quán)的授予數(shù)目和行使價(jià)格概由董事會(huì)決定。股票期權(quán)的授予時(shí)機(jī)和數(shù)目經(jīng)理人一般在受聘、升職和每年一次的業(yè)績?cè)u(píng)定的情況下獲贈(zèng)股票期權(quán)股票期權(quán)的授予額度通常沒有下限股票期權(quán)方案設(shè)計(jì)股票期權(quán)行權(quán)價(jià)的確定一是現(xiàn)值有利法，即行權(quán)價(jià)低于當(dāng)前股價(jià)；二是等現(xiàn)值法，即行權(quán)價(jià)等于當(dāng)前市價(jià)；三是現(xiàn)值不利法，即行權(quán)價(jià)高于市價(jià)。權(quán)利變更及喪失雇傭關(guān)系終止退休喪失行為能力死亡公司并購或控制權(quán)變化送紅股、轉(zhuǎn)增股、配股的增發(fā)新股公司清盤時(shí)的權(quán)利參考資料：股票期權(quán)、期股的激勵(lì)約束機(jī)制分析設(shè)計(jì)經(jīng)營者報(bào)酬的應(yīng)處理的關(guān)系薪金與股權(quán)的關(guān)系薪金與股權(quán)的比例取決于以下因素：企業(yè)規(guī)模行業(yè)性質(zhì)企業(yè)的成長性和穩(wěn)定性期股與期權(quán)的關(guān)系期股的激勵(lì)機(jī)理：我國大多企業(yè)的選擇期權(quán)的激勵(lì)機(jī)理購買股權(quán)與獎(jiǎng)勵(lì)股權(quán)的關(guān)系出資購買的優(yōu)點(diǎn)是經(jīng)營者對(duì)購買的股權(quán)比較珍惜，激勵(lì)效果較好，而且可以減少經(jīng)營者與企業(yè)員工的矛盾缺點(diǎn)：經(jīng)營者往往無法拿出大量現(xiàn)金收入與風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)系風(fēng)險(xiǎn)抵押金設(shè)計(jì)經(jīng)營者報(bào)酬的應(yīng)處理的關(guān)系母公司與子公司的關(guān)系一個(gè)是激勵(lì)主體的問題另一個(gè)是激勵(lì)目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)的關(guān)系問題正職與副職的關(guān)系實(shí)施對(duì)象是企業(yè)經(jīng)營的主要負(fù)責(zé)人，副職人員不能“按比例”享受待遇防止新的“大鍋飯”經(jīng)營者與員工的關(guān)系加大經(jīng)營者的激勵(lì)力度拉大經(jīng)營者與員工收入的差距發(fā)達(dá)地區(qū)與落后地區(qū)的關(guān)系發(fā)展地區(qū)激勵(lì)力度應(yīng)比較強(qiáng)案例：揚(yáng)中市探索股權(quán)設(shè)置模式推進(jìn)企業(yè)改革按“崗”認(rèn)股由經(jīng)營管理層占大股或控股，其中主要經(jīng)營者股權(quán)比例不低于２５％，可在先繳５０％的基礎(chǔ)上分３年付清。按“技”論股“技術(shù)股”的占股比例最高可達(dá)３５％。目前該市已有２０余家企業(yè)７０余名科技人員享有“技術(shù)股”，總額達(dá)２４００余萬元。按“知”配股對(duì)大學(xué)本科或中級(jí)職稱以上的管理技術(shù)人員，可憑學(xué)歷拿出高于普通職工１—３倍的資金參與入股，企業(yè)配出相同金額的“知識(shí)股”，目前已有長江、華廈等８家骨干企業(yè)實(shí)施。按“齡”計(jì)股在績優(yōu)企業(yè)的一線職工中設(shè)置“工齡股”，連續(xù)工作５年以上職工可按工齡享有上?。担ヒ唬保担サ恼J(rèn)股權(quán)。按“績”獎(jiǎng)股對(duì)業(yè)績突出的經(jīng)營者可獎(jiǎng)勵(lì)１５％以下的“期股”，目前該市已有１０家企業(yè)實(shí)行獎(jiǎng)股，最高一戶達(dá)３００余萬元。Thankyou!家具企業(yè)在未來的四種共存模式。現(xiàn)在的家具市場(chǎng)是一個(gè)龐大的市場(chǎng)，很多的家具生產(chǎn)和出口都一直牢牢的占據(jù)著消費(fèi)市場(chǎng)的地位。但是在近兩年，家具的銷售日益下滑，家具市場(chǎng)開始蒙上了一層灰色的色彩。下面就跟隨的一起來了解一下吧！為何，這些家具企業(yè)一步步走向倒閉?是否，家具的市場(chǎng)份額在激烈的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中一點(diǎn)點(diǎn)被上下游產(chǎn)業(yè)蠶食?未來，這些家具企業(yè)該何去何從?帶著這些疑問，記者采訪了深圳家具研究開發(fā)院院長許柏鳴及副院長關(guān)永康。01不可阻擋的市場(chǎng)分流之勢(shì)縱觀家具行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈，從上游房地產(chǎn)商到下游的陳設(shè)飾品，是怎樣一步步實(shí)現(xiàn)銷售攔截和市場(chǎng)搶占的呢?眾所周知，以往消費(fèi)者從購房到購置家具經(jīng)歷的順序是這樣的：首先購買毛坯房，選擇設(shè)計(jì)方和施工方，其次是選擇建材，最后才是選擇家具和襯托家裝風(fēng)格的軟裝陳設(shè)。如今精裝房的興起，全屋定制流行，市場(chǎng)也在逐漸分流。定制家具分流傳統(tǒng)家具市場(chǎng)關(guān)永康從房地產(chǎn)商銷售精裝房經(jīng)歷的四個(gè)時(shí)期說起市場(chǎng)分流的步驟。第一代精裝房包含“天地墻”，搶占了建材、施工和設(shè)計(jì)份額;第二代在第一代的基礎(chǔ)上，包含廚衛(wèi)，搶占了櫥柜、衛(wèi)浴等企業(yè)份額;第三代精裝房在前兩代的基礎(chǔ)上，把衣柜、門廳柜、陽臺(tái)收納柜等一并包含，搶占了家具的市場(chǎng)。房地產(chǎn)精裝房項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)上游攔截如今，像萬科和恒大等地產(chǎn)公司推出的精裝房，甚至包含活動(dòng)家具和家電，實(shí)現(xiàn)“拎包入住”，同時(shí)也完成了上游攔截。02打通上下游，向定制發(fā)展從營銷的角度，從上游向下游整合較容易，但從下游向上游整合難度較大。關(guān)永康指出，目前的家具市場(chǎng)形勢(shì)從上游產(chǎn)業(yè)鏈不斷向下游蠶食。例如歐派、索菲亞等定制企業(yè)，開始銷售活動(dòng)家具，建材行業(yè)也不甘示弱，開始打造整體家居，例如東鵬陶瓷銷售東鵬家居。以往做精裝的施工方如廣田、瑞和也在整合產(chǎn)業(yè)鏈。關(guān)永康說：“還沒等家具消費(fèi)者到賣場(chǎng)，已經(jīng)被‘N輪洗腦’，成交機(jī)會(huì)不斷被分流，這些是最終使得家具賣場(chǎng)的進(jìn)店率、成交率和客單價(jià)越來越低的核心原因?！泵鎸?duì)這樣的危機(jī)，中小型家具企業(yè)如何應(yīng)對(duì)?關(guān)永康指出，打通上下游渠道，從活動(dòng)家具走向定制家具。打通上下游可以是整合上下游渠道，也可以是與上下游產(chǎn)業(yè)鏈合作，同理，走向定制，可以是自身品牌向定制化發(fā)展，也可