文獻(xiàn)探討：?jiǎn)T工績(jī)效評(píng)估的定義,企業(yè)管理論文

文獻(xiàn)探討：?jiǎn)T工績(jī)效評(píng)估的定義,企業(yè)管理論文企業(yè)的管理無(wú)非就是規(guī)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、評(píng)估及控制五大項(xiàng)目[20],華而不實(shí)評(píng)估的工作主要是在針對(duì)企業(yè)在〔1〕規(guī)劃其目的、〔2〕設(shè)計(jì)及調(diào)整其組織以執(zhí)行該目的、〔3〕進(jìn)而在經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的領(lǐng)導(dǎo)與執(zhí)行后，〔4〕針對(duì)其所執(zhí)行的結(jié)果與當(dāng)初設(shè)定的目的做一評(píng)估，此評(píng)估作業(yè)除了企業(yè)最重視的財(cái)務(wù)面表現(xiàn)外，與員工關(guān)系最密切也最直接能夠感受得到的就是公司每年、每季甚至每月進(jìn)行的員工績(jī)效考核，下面先針對(duì)員工績(jī)效評(píng)估的定義、目的、內(nèi)容作一講明，其次，再對(duì)于當(dāng)前企業(yè)現(xiàn)行作法做一討論。2.1員工績(jī)效評(píng)估。2.2員工績(jī)效評(píng)估的定義。員工績(jī)效評(píng)估〔performanceappraisal〕，主要是用來(lái)對(duì)員工工作能力的一種評(píng)定，又稱為員工考核、績(jī)效評(píng)等、員工評(píng)估、功績(jī)?cè)u(píng)等、績(jī)效評(píng)監(jiān)[1]、以及績(jī)效回首與結(jié)果評(píng)論；而英文的類似名詞諸如MeritRating,EmployeeAppraisal,PerformanceRating,PersonnelRating,PerformanceEvaluation,EfficiencyRating[6]等等，除了名稱上的多種表示出方式的外，在員工績(jī)效評(píng)估的定義亦有多種不同的解釋，茲將的整理如表2-1所示：上表中可得知各學(xué)者大致上以為員工績(jī)效評(píng)估是有系統(tǒng)的評(píng)定組織內(nèi)的員工在工作奉獻(xiàn)的價(jià)值、工作品質(zhì)或數(shù)量及發(fā)展?jié)摿ι蟼€(gè)別的差異與優(yōu)劣，以提供相關(guān)部門(mén)做為員工調(diào)薪、工作變動(dòng)、教育訓(xùn)練與績(jī)效改善的根據(jù)，進(jìn)一步使管理者能進(jìn)行客觀的人力資源決策；整合上述各學(xué)者的觀點(diǎn)，員工績(jī)效評(píng)估的定義即為組織定期與不定期地對(duì)員工的工作能力與表現(xiàn)進(jìn)行有系統(tǒng)的評(píng)定，做為衡量、鼓勵(lì)與發(fā)展組織人力的基礎(chǔ)，其最終目的與精神是讓企業(yè)與員工兩者皆能獲得雙贏的結(jié)果，即組織獲利與員工個(gè)人的成長(zhǎng)。2.3員工績(jī)效評(píng)估的目的?？?jī)效評(píng)估的目的在于得知員工實(shí)際績(jī)效的表現(xiàn)，并了解其與組織所設(shè)定的績(jī)效目的能否有差異；任何一個(gè)組織或公司，必然會(huì)在設(shè)立、營(yíng)運(yùn)、及成長(zhǎng)的經(jīng)過(guò)中，設(shè)定短、中或長(zhǎng)期目的，而當(dāng)一定時(shí)間后，領(lǐng)導(dǎo)者或管理者要了解或評(píng)量部門(mén)及組織能否到達(dá)原先設(shè)定的目的，因而，即會(huì)設(shè)計(jì)出一些標(biāo)準(zhǔn)或方式方法來(lái)測(cè)度所屬?gòu)臉I(yè)人員的工作績(jī)效，再根據(jù)評(píng)量結(jié)果賞罰員工、調(diào)整營(yíng)運(yùn)策略、規(guī)劃組織、調(diào)動(dòng)人事等，此即績(jī)效評(píng)估的目的。Drucker[12]指出「管理工作的基本要素的一就是衡量與評(píng)估，管理者建立尺度，對(duì)于組織和組織內(nèi)的績(jī)效而言，很少有因素像它那麼重要」，即表示了績(jī)效評(píng)估的于一個(gè)組織的重要性。Rowland[20]以為一個(gè)企業(yè)應(yīng)從組織面、主管面和個(gè)人面討論績(jī)效評(píng)估的目的，首先，就組織面而言，績(jī)效評(píng)估可到達(dá)提供回饋部屬，以使其知道他表現(xiàn)的怎樣，幫助主管做人事上的決定，并提供方式方法以警告不稱職的員工，進(jìn)一步輔導(dǎo)和指導(dǎo)部屬，使其改良績(jī)效并發(fā)揮其將來(lái)潛能；其次，對(duì)主管而言，績(jī)效評(píng)估可提供一可供參考資料，做為對(duì)每一位員工工作布置上的調(diào)整，表示出對(duì)部屬的績(jī)效表現(xiàn)看法，做為找出提高將來(lái)績(jī)效的參考；對(duì)個(gè)人而言，績(jī)效評(píng)估能夠做為員工自我發(fā)展與改良的根據(jù)，并能正確的朝向與組織一致的目的努力。其次，Kollec[8]以為績(jī)效評(píng)估的目的可歸為兩項(xiàng)，其一為控制目的，即以其結(jié)果做為員工升遷、調(diào)職、辭退、及調(diào)薪的根據(jù)；其二為規(guī)劃目的，主要在知足員工的自我需求，提供其時(shí)機(jī)以實(shí)現(xiàn)自我。再者，WillianandMckinnon[29]則指出績(jī)效衡量的目的有七項(xiàng)：〔1〕衡量與判定績(jī)效、〔2〕使個(gè)人績(jī)效與組織目的相結(jié)合、〔3〕培養(yǎng)部屬的能力、〔4〕鼓勵(lì)部屬的士氣、〔5〕強(qiáng)化主管與部屬的溝通、〔6〕作為調(diào)薪和升遷的基礎(chǔ)、以及〔7〕作為組織控制與整合的工具。綜上所述，績(jī)效評(píng)估的目的在于當(dāng)組織為達(dá)成某項(xiàng)目的時(shí)，為該項(xiàng)目的進(jìn)行〔1〕規(guī)劃工作、〔2〕組織相關(guān)人力以執(zhí)行該項(xiàng)規(guī)劃以到達(dá)目的、〔3〕領(lǐng)導(dǎo)組織內(nèi)的人員以達(dá)成該項(xiàng)目的等三個(gè)步驟后，即需進(jìn)行〔4〕控制，而控制的基礎(chǔ)即是績(jī)效評(píng)核，因而，就組織面、管理面來(lái)看，績(jī)效評(píng)量的目的在于衡量組織內(nèi)的人員能否按照設(shè)定的目的執(zhí)行工作？能否有達(dá)成預(yù)期的進(jìn)度？以做為下一期工作推行的根據(jù)；而為使組織內(nèi)的人員均能朝著組織所設(shè)定的目的努力，即須有鼓勵(lì)的措施，例如：賞罰、調(diào)薪、績(jī)效獎(jiǎng)金、升遷等相關(guān)政策。是故，績(jī)效評(píng)估的目的，以組織的角度來(lái)看，是用以評(píng)量人員、部門(mén)〔Local〕的表現(xiàn)與績(jī)效能否與組織〔Global〕期初所設(shè)定的目的一致；而就個(gè)人的角度來(lái)看，其目的則是做為員工工作表現(xiàn)回饋的系統(tǒng)以及賞罰的根據(jù)。2.4績(jī)效評(píng)估的內(nèi)容。員工績(jī)效評(píng)估內(nèi)容在1940年以前，其著重在員工人格的一般特質(zhì)與能力；在1950年以后，轉(zhuǎn)而重視評(píng)估員工的行為與產(chǎn)出結(jié)果，以員工應(yīng)該做什麼或完成什麼為評(píng)估的重點(diǎn)[7][29].上述做法并無(wú)不當(dāng)，只不過(guò)此項(xiàng)作業(yè)攸關(guān)企業(yè)內(nèi)所有員工的考核，其公平性即相當(dāng)重要，要到達(dá)此公平性的要求，其考核表中各項(xiàng)評(píng)量準(zhǔn)則的選擇能否適當(dāng)及足夠？各準(zhǔn)則所占的權(quán)重能否合適所有屬性的人員？最后用來(lái)計(jì)算總績(jī)效值的方式方法能否公平？等等事項(xiàng)，均需仔細(xì)考量，否則人員將無(wú)所適從或表現(xiàn)與預(yù)期有明顯落差，由于員工將依組織所設(shè)定的考核項(xiàng)目及權(quán)重而有不同的表現(xiàn)〔Youtellmehowyouwillmeasureme,IwilltellyouhowIwillact.〕。Robbins[23]以為員工績(jī)效評(píng)估的內(nèi)容常見(jiàn)的準(zhǔn)則有三種，首先是任務(wù)成果，用于工作的成果比經(jīng)過(guò)重要的情況；其次為工作行為，用于管理者很難從特定的成果中厘清個(gè)別員工奉獻(xiàn)度時(shí)；其三為員工特質(zhì)，是最被普遍使用的準(zhǔn)則，然而所衡量的特質(zhì)和工作績(jī)效未必有直接關(guān)系。2.5績(jī)效評(píng)估的方式。根據(jù)王國(guó)欽[2]等整理Murphy及Cheveland[19]、Shermanetal[20]所發(fā)表的績(jī)效評(píng)估尺度方式方法和優(yōu)劣點(diǎn)包括：1.圖示法〔Graphicratingscales〕。根據(jù)評(píng)估者的判定建立評(píng)估架構(gòu)，衡量受評(píng)者在某一績(jī)效構(gòu)面的表現(xiàn)；由于評(píng)估者的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)不一，易流于主觀且以優(yōu)、中、劣等記錄評(píng)估結(jié)果，易陷于二值邏輯。2.定向尺度法〔Behaviorallyanchoredratingscales〕。藉工作分析組成評(píng)估構(gòu)面，以標(biāo)準(zhǔn)化程序強(qiáng)調(diào)觀察行為，評(píng)估期間持續(xù)記錄被受評(píng)者行為，協(xié)助評(píng)估者推論其行為表現(xiàn)。此法雖比圖示法客觀，仍遭質(zhì)疑。3.混合尺度法〔Mixedstandardscales〕。明確地定義評(píng)估構(gòu)面以簡(jiǎn)化受評(píng)者的任務(wù)，評(píng)估者須比擬受評(píng)者與標(biāo)準(zhǔn)樣本的差異，并賦予優(yōu)、中、劣等評(píng)價(jià)語(yǔ)詞，評(píng)估者的認(rèn)知差異將導(dǎo)致衡量尺度缺乏客觀標(biāo)準(zhǔn)，評(píng)估分?jǐn)?shù)的轉(zhuǎn)換方式也無(wú)定則，易流于主觀性評(píng)估。4.行為觀察法〔Behaviorobservationscales〕。要求評(píng)估者扮演觀察者〔中立〕角色而非評(píng)斷者，此法運(yùn)用混合尺度法優(yōu)、中、劣的評(píng)分等級(jí)，兩法差異在于所運(yùn)用的評(píng)判方式不一，亦易因主觀性過(guò)強(qiáng)而流于傳統(tǒng)二值邏輯。5.行為奉獻(xiàn)評(píng)估法〔Performancedistributionassessment〕。評(píng)估者根據(jù)個(gè)人判定來(lái)推論行為，并以數(shù)值資料顯示評(píng)估結(jié)果，可能囿于工作成果難計(jì)量且行為證據(jù)缺乏，導(dǎo)致評(píng)估者無(wú)法客觀地執(zhí)行評(píng)估任務(wù)而流于二值邏輯。6.員工比擬法〔Employeecomparisonmethods〕。細(xì)分為評(píng)分法〔rating〕與評(píng)選法〔ranking〕；例如：強(qiáng)迫分配法以適當(dāng)?shù)姆峙浔壤?，防止考評(píng)者偏高或偏低的評(píng)價(jià)現(xiàn)象。然而，該法以優(yōu)、中、劣三等級(jí)表示績(jī)效結(jié)果，但因評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)不一，易流于主觀。由于績(jī)效評(píng)估本是一相當(dāng)主觀的行為，不同的評(píng)估者會(huì)產(chǎn)生不同的評(píng)估結(jié)果，因而績(jī)效評(píng)估究竟由誰(shuí)來(lái)執(zhí)行，仍有很多爭(zhēng)議，華而不實(shí)最常見(jiàn)的績(jī)效評(píng)估方式有自我評(píng)估法〔SelfAppraisal〕、主管評(píng)估〔SupervisorRating〕、委員會(huì)評(píng)估〔committeeRating〕、矩陣式評(píng)估法〔MatrixRating〕，下面就這幾種評(píng)估方式的定義與適用機(jī)會(huì)加以講明：1.自我評(píng)估。針對(duì)員工本身在工作期間的表現(xiàn)或根據(jù)績(jī)效指標(biāo)評(píng)估其能力和潛能，以設(shè)定將來(lái)目的；其適用于以員工發(fā)展為主的評(píng)估制度，十分適用于單獨(dú)工作或擁有特殊專業(yè)技能的員工。2.主管評(píng)估。由員工的直屬上司進(jìn)行員工的績(jī)效評(píng)估工作；適用于單一評(píng)估用處的評(píng)估作業(yè)，如主管只扮演監(jiān)督者的工作。3.委員會(huì)評(píng)估。由組織組成一