技術(shù)研究院人力資源管理診斷報(bào)告

機(jī)密BeijingH&JVanguardManagementConsultingCo.,Ltd.1技術(shù)研究院人力資源管理診斷報(bào)告第1頁(yè)目錄診療概況關(guān)鍵問題匯總問題分析診療結(jié)論2技術(shù)研究院人力資源管理診斷報(bào)告第2頁(yè)項(xiàng)目背景梳理企業(yè)發(fā)展歷程企業(yè)文化特色戰(zhàn)略定位與發(fā)展思緒戰(zhàn)略定位：五院將改制成集團(tuán)企業(yè)全資空間飛行器子企業(yè)，與集團(tuán)企業(yè)建立規(guī)范母子企業(yè)體制

今后三年發(fā)展思緒是：以型號(hào)任務(wù)為中心，以改革促發(fā)展，不停提升關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力，推進(jìn)市場(chǎng)化，產(chǎn)業(yè)化，國(guó)際化，大幅度提升經(jīng)濟(jì)效益。中國(guó)空間技術(shù)研究院（簡(jiǎn)稱五院），成立于1968年，隸屬于中國(guó)航天科技集團(tuán)，經(jīng)過35年發(fā)展，已經(jīng)發(fā)射50多顆各類航天飛行器，尤其是近年發(fā)展，星船返回。一箭多星，地球同時(shí)定點(diǎn)等尖端技術(shù)已經(jīng)到達(dá)世界先進(jìn)水平，當(dāng)前五院正在實(shí)施產(chǎn)業(yè)化，集約化，國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略，努力創(chuàng)建國(guó)際一流宇航企業(yè)，以新姿態(tài)出現(xiàn)在二十一世紀(jì)五院歷史發(fā)展成功過程中形成了獨(dú)特文化特點(diǎn)：1、堅(jiān)持以質(zhì)量管理為關(guān)鍵和嚴(yán)，細(xì)，慎。實(shí)工作作風(fēng)2、發(fā)揚(yáng)“兩彈一星”精神和“四個(gè)尤其”航天作風(fēng)3、準(zhǔn)軍事化行政管理氣氛3技術(shù)研究院人力資源管理診斷報(bào)告第3頁(yè)咨詢?cè)\療階段，工作過程介紹診療目標(biāo)診療投入系統(tǒng)地分析和判斷五院在當(dāng)前經(jīng)營(yíng)發(fā)展中，經(jīng)營(yíng)管理，組織文化管理，人力資源管理等方面存在哪些問題。歸納問題，經(jīng)過系統(tǒng)分析和驗(yàn)證，找出產(chǎn)生問題根源對(duì)當(dāng)前問題進(jìn)行深入問題界定，同時(shí)探討處理問題思緒與詳細(xì)方案組織和參加8位高級(jí)干部，27位中基主要領(lǐng)導(dǎo)干部進(jìn)行單獨(dú)訪談，訪談包括高層中層，基層管理代表三個(gè)層面，搜集整理相關(guān)訪談錄近5萬字咨詢項(xiàng)目中，總共投入六位咨詢師，共閱讀和分析五院提供資料7類，1260頁(yè)相關(guān)文件和制度組織兩次中小型型有針對(duì)性研討會(huì)議4技術(shù)研究院人力資源管理診斷報(bào)告第4頁(yè)調(diào)研方式設(shè)計(jì)主要活動(dòng)設(shè)計(jì)問題：內(nèi)部討論，其它市場(chǎng)/業(yè)行相關(guān)經(jīng)驗(yàn)借鑒與五院領(lǐng)導(dǎo)溝通定性研究：一對(duì)一深訪基層情況了解消費(fèi)者座談會(huì)定量研究：診療問卷定量調(diào)查明確關(guān)鍵問題獲取相關(guān)數(shù)據(jù)匯總呈文定義和選擇目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)調(diào)研方法被訪者條件范圍覆蓋專員訪談統(tǒng)計(jì)，被訪談人數(shù)（1§3人）調(diào)查問卷搜集與匯總工作年限在3年以上，對(duì)企業(yè)發(fā)展有一定了解。基層管理以上職位人員在過去一年中最少負(fù)責(zé)過一件獨(dú)立工作，對(duì)業(yè)務(wù)工作比較熟悉年紀(jì)在23歲以上院領(lǐng)導(dǎo)，總工綜合管理層實(shí)體部總設(shè)，總測(cè)總裝5技術(shù)研究院人力資源管理診斷報(bào)告第5頁(yè)項(xiàng)目進(jìn)展情況6月28日6月30日——7月5日7月6日——15日分析問題出現(xiàn)真正根源，明細(xì)處理重點(diǎn)資料搜集，整理內(nèi)部研討、人員組織召開項(xiàng)目開啟會(huì)議項(xiàng)目正式立項(xiàng)進(jìn)入調(diào)研進(jìn)行深入訪談問題分析資料與制度研究專題研討會(huì)深度訪談匯報(bào)撰寫完成組織專題研討兩次調(diào)研三周訪談33人次（所相關(guān)鍵部門各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)）研究1000余頁(yè)文字明確目標(biāo)界定問題確定設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)前資源準(zhǔn)備當(dāng)前進(jìn)展?fàn)顟B(tài)設(shè)計(jì)與實(shí)施7月16日——28日7月6日——15日診療咨詢方案設(shè)計(jì)6技術(shù)研究院人力資源管理診斷報(bào)告第6頁(yè)內(nèi)外部宏觀問題梳理外部宏觀環(huán)境內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)分析關(guān)鍵人才關(guān)鍵能力國(guó)際形勢(shì)發(fā)生改變，中國(guó)國(guó)防投資增加軍方采購(gòu)體制逐步由計(jì)劃配置向市場(chǎng)配置轉(zhuǎn)變，招投標(biāo)模式出現(xiàn)行業(yè)內(nèi)部和外部競(jìng)爭(zhēng)者不停增多事業(yè)單位模式向企業(yè)單位模式轉(zhuǎn)變組織結(jié)構(gòu)不能適應(yīng)市場(chǎng)化需要，行政多頭管理現(xiàn)象影響組織整體效率計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下全國(guó)資源整合變成企業(yè)獨(dú)自整合外部人才資源和部分設(shè)備資源五院整體人員中一線人員少于非一線生產(chǎn)技術(shù)人員，同時(shí)收入差異不大，缺乏激勵(lì)作用整體競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)和危機(jī)意識(shí)冷淡行政管理服務(wù)職能缺失，管理職能重視做什么而極少關(guān)注做結(jié)果關(guān)鍵技術(shù)老化，創(chuàng)新與繼承問題沒有處理人才培養(yǎng)機(jī)制欠缺，關(guān)鍵人才晉升路徑僵化，造成關(guān)鍵人才后備不足，內(nèi)部文化建設(shè)重視形象標(biāo)識(shí)，文化建設(shè)表面化，造成缺乏凝聚力項(xiàng)目人才結(jié)構(gòu)搭配不合理，人才高消費(fèi)現(xiàn)象存在7技術(shù)研究院人力資源管理診斷報(bào)告第7頁(yè)五院總體評(píng)價(jià)——優(yōu)勢(shì)關(guān)鍵技術(shù)、關(guān)鍵設(shè)備含有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力國(guó)家（政府、軍隊(duì)）政治、信息、經(jīng)濟(jì)等資源做為強(qiáng)大后盾十一名院士，60名科技帶頭人，10000余名高素質(zhì)職員人才隊(duì)伍“中國(guó)航天人”民族自豪感，“以天下為己任”責(zé)任感，四個(gè)尤其文化氣氛準(zhǔn)軍事化行政管理模式，為各項(xiàng)政令實(shí)現(xiàn)提供保障各級(jí)人員對(duì)五院管理提升，效率提升，管理水平提升有較強(qiáng)認(rèn)同感8技術(shù)研究院人力資源管理診斷報(bào)告第8頁(yè)我們經(jīng)常看到（1/2）：1、勉勵(lì)無私貢獻(xiàn)與“正當(dāng)利己”觀念沖突2、收入分配上經(jīng)常受到平均主義思想影響1、管理工作中行政色彩濃厚、計(jì)劃觀念根深蒂固。“機(jī)關(guān)常發(fā)文件，但不來工作現(xiàn)場(chǎng)處理問題”2、工作中“后墻不倒，有他們撐著！”，職員危機(jī)意識(shí)、市場(chǎng)意識(shí)、創(chuàng)新意識(shí)、成本意識(shí)和競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)欠缺1、存在顯著“官本位”意識(shí)，服務(wù)意識(shí)差，“機(jī)關(guān)干部收入高，責(zé)任小，工作沒有壓力，我也希望去”2、管理工作中“人治”大于“法治”現(xiàn)象屢見不鮮，處理問題效率取決于人際關(guān)系，政出多門、制度檢驗(yàn)監(jiān)督機(jī)制沒有形成觀念沖突市場(chǎng)意識(shí)淡薄官本位人治多于法制9技術(shù)研究院人力資源管理診斷報(bào)告第9頁(yè)我們經(jīng)常看到（2/2）1、人員配置和崗位定編主要依據(jù)各級(jí)管理干部主觀認(rèn)識(shí)，沒有基于戰(zhàn)略進(jìn)行合理人力資源配置規(guī)劃。2、機(jī)關(guān)隊(duì)伍后勤隊(duì)伍龐大，管理干部百分比過大。3、未建立完善培訓(xùn)管理體系、素質(zhì)測(cè)評(píng)體系、員工職業(yè)生涯規(guī)劃管理體系，人力資源開發(fā)功效弱化1、技術(shù)任職資格評(píng)定嚴(yán)謹(jǐn)，控制嚴(yán)格，但行政管理崗位提升依據(jù)主觀較松。2、技術(shù)教授（操作類、工藝類、設(shè)計(jì)類）成長(zhǎng)較慢，依靠年頭評(píng)定多于依靠技能評(píng)定。3、各級(jí)技術(shù)人員資格標(biāo)準(zhǔn)建立簡(jiǎn)單，操作中非科學(xué)化指標(biāo)影響技術(shù)人員成長(zhǎng)。1、不重視績(jī)效考評(píng)過程中溝通和反饋，考評(píng)結(jié)果與薪酬掛鉤力度較小，造成考評(píng)流與形式。2、評(píng)定內(nèi)容和指標(biāo)統(tǒng)一化，難以科學(xué)評(píng)定不一樣工作崗位特點(diǎn)人員。3、缺乏科學(xué)定量關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系，考評(píng)工作主觀隨意性大4、個(gè)人收入主要依靠職稱、年資，型號(hào)發(fā)放，不利于科技創(chuàng)新人力資源規(guī)劃不足人員發(fā)展機(jī)會(huì)少晉升路徑狹窄考評(píng)定性，薪酬激勵(lì)弱化10技術(shù)研究院人力資源管理診斷報(bào)告第10頁(yè)詳細(xì)表現(xiàn)：自豪感、使命感、責(zé)任感與日常感受脫節(jié)工作有些人忙，有些人閑?！懊γλ?，閑閑死”只有在參觀時(shí)候才有自豪感，不過日常工作節(jié)奏很遲緩，讓人著急工作責(zé)、權(quán)、利脫節(jié)，想負(fù)擔(dān)責(zé)任，但沒有機(jī)會(huì)，審批復(fù)雜好像事情有些人管，不過接口部分無人管11技術(shù)研究院人力資源管理診斷報(bào)告第11頁(yè)培訓(xùn)體系——希望提升，不過機(jī)會(huì)極少當(dāng)前培訓(xùn)體系不能滿足需求和五院未來發(fā)展需要上崗后簡(jiǎn)單進(jìn)行制度培訓(xùn)后就一直工作，一直沒有充電提升機(jī)會(huì)。。。培訓(xùn)內(nèi)容共性多，個(gè)性化少，沒有針對(duì)崗位培訓(xùn)。。。培訓(xùn)對(duì)實(shí)際工作幫助不大，參加培訓(xùn)是完成任務(wù)。。。即使沿襲師父帶徒弟形式，不過質(zhì)量和數(shù)量差異大，不能形成整體戰(zhàn)斗力。。。我被提拔為管理干部，只參加過一次院里組織項(xiàng)目管理培訓(xùn)，日?；旧隙际强孔詫W(xué)。。。每個(gè)崗位應(yīng)該參加什么培訓(xùn)，培訓(xùn)提升和評(píng)定應(yīng)該怎樣做。。。12技術(shù)研究院人力資源管理診斷報(bào)告第12頁(yè)五院在管理變革中面臨問題與迷惑（1/2）怎樣轉(zhuǎn)變整個(gè)企業(yè)市場(chǎng)意識(shí)實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)增加，最終提升企業(yè)實(shí)力面對(duì)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，引入高效能管理模式，優(yōu)化現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)管理創(chuàng)新怎樣建立有效激勵(lì)機(jī)制，競(jìng)爭(zhēng)淘汰人力資源管理體系，實(shí)現(xiàn)持久關(guān)鍵團(tuán)體個(gè)人價(jià)值連續(xù)創(chuàng)造實(shí)現(xiàn)科學(xué)用人機(jī)制改革，激活各類人員，樹立憂患意識(shí)，市場(chǎng)意識(shí)，提升企業(yè)關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力經(jīng)營(yíng)管理相對(duì)微弱，以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以經(jīng)濟(jì)效益為中心意識(shí)不強(qiáng)，以經(jīng)濟(jì)效益為關(guān)鍵體制和機(jī)制沒有建立起來，產(chǎn)業(yè)化沒有形成，產(chǎn)業(yè)鏈條延伸不夠，自主開拓能力較弱，如何突出主業(yè)，充分利用院人才，技術(shù)與資源優(yōu)勢(shì)，開發(fā)軍民兩用資源與技術(shù)，培育新技術(shù)增加點(diǎn)，當(dāng)前取得國(guó)際化還沒有得到實(shí)質(zhì)性進(jìn)展與同規(guī)模同類企業(yè)比較，與客戶和國(guó)家需求還有很大差距，沒有真正建立適應(yīng)多型號(hào)，小批量要求型號(hào)研制體系，研制流程設(shè)置和與生產(chǎn)組織方式不盡合理，組織結(jié)構(gòu)設(shè)置層次和界面多，效率低，集約化程度不高，產(chǎn)品保障管理沒有處理長(zhǎng)壽命高可靠問題，低層次質(zhì)量問題仍有發(fā)生，質(zhì)量管理不規(guī)范，質(zhì)量意識(shí)有待提升，以元器件為主型號(hào)物資供應(yīng)保障供給對(duì)型號(hào)研制和集約沒有有效改進(jìn)，導(dǎo)航型號(hào)技術(shù)隊(duì)伍缺乏骨干和型號(hào)領(lǐng)導(dǎo)干部，獨(dú)立專業(yè)測(cè)試隊(duì)伍有待盡快建立13技術(shù)研究院人力資源管理診斷報(bào)告第13頁(yè)五院在管理變革中面臨問題與迷惑（2/2）怎樣轉(zhuǎn)變整個(gè)企業(yè)市場(chǎng)意識(shí)實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)增加，最終提升企業(yè)實(shí)力面對(duì)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，引入高效能管理模式，優(yōu)化現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)管理創(chuàng)新怎樣建立有效激勵(lì)機(jī)制，競(jìng)爭(zhēng)淘汰人力資源管理體系，實(shí)現(xiàn)持久關(guān)鍵團(tuán)體個(gè)人價(jià)值連續(xù)創(chuàng)造實(shí)現(xiàn)科學(xué)用人機(jī)制改革，激活各類人員，樹立憂患意識(shí)，市場(chǎng)意識(shí)，提升企業(yè)關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力面對(duì)日益激烈國(guó)際國(guó)內(nèi)環(huán)境，五院怎樣建立既符合企業(yè)特點(diǎn)，又符合當(dāng)代企業(yè)特點(diǎn)激勵(lì)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)和促進(jìn)院體制和機(jī)制改革，帶動(dòng)科技創(chuàng)新，以適應(yīng)五院久遠(yuǎn)發(fā)展要求，應(yīng)該引入什么樣管理機(jī)制，市場(chǎng)管理模式，實(shí)現(xiàn)個(gè)人，團(tuán)體，組織三方利益共同體，合理獲益，共同發(fā)展長(zhǎng)久計(jì)劃經(jīng)濟(jì)影響下，用人觀念，用人標(biāo)準(zhǔn)都受到傳統(tǒng)影響，這么思維慣性一直延續(xù)到現(xiàn)在，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下用人機(jī)制是“用其能，人能進(jìn)能出”，這些觀念引入是科學(xué)打破平均主義，處理冗員問題關(guān)鍵，同時(shí)輔助以引導(dǎo)憂患意識(shí)，市場(chǎng)意識(shí)，這么，人才整體素質(zhì)提升，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力之一—人提升14技術(shù)研究院人力資源管理診斷報(bào)告第14頁(yè)經(jīng)過調(diào)研，中基層管理干部對(duì)管理需求與認(rèn)識(shí)與五院高層基本一致累計(jì)反應(yīng)問題最多三項(xiàng)，詳見《員工意見與提議匯報(bào)》中基層管理者調(diào)研和訪談88％74％63％“人員沒有出口，晉升路徑狹窄機(jī)關(guān)人員冗員嚴(yán)重”工作效率低工作沒有危機(jī)感一線人員和后勤支持人員收入差異不大結(jié)論1、五院中高層整個(gè)團(tuán)體思想意識(shí)統(tǒng)一，為管理變革奠定了主要基礎(chǔ)2、上下齊心都熱切期待著五院領(lǐng)導(dǎo)加大改革力度并取得成功15技術(shù)研究院人力資源管理診斷報(bào)告第15頁(yè)目錄診療概況關(guān)鍵問題匯總問題分析診療結(jié)論16技術(shù)研究院人力資源管理診斷報(bào)告第16頁(yè)人力資源四個(gè)步驟沒有做到位制約了五院人力資源管理水平提升招募和選拔適當(dāng)人在適當(dāng)崗位上引導(dǎo)適當(dāng)人在崗位產(chǎn)生高績(jī)效以及晉升路徑明確經(jīng)過內(nèi)部公平外部競(jìng)爭(zhēng)薪酬留住關(guān)鍵人才經(jīng)過有效培養(yǎng)和培訓(xùn)形成含有關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力專業(yè)能力團(tuán)體人員招聘形式僵化、選人標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一缺乏人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，對(duì)什么樣子人產(chǎn)生高績(jī)效不明確當(dāng)前現(xiàn)實(shí)狀況關(guān)鍵技術(shù)崗位收入和普通其它人員收入差異不大整體薪酬擁有外在競(jìng)爭(zhēng)性，不過內(nèi)在公平性不足培訓(xùn)體系和內(nèi)容僵化，不能適應(yīng)新形式需要,培訓(xùn)與實(shí)際工作脫節(jié)，費(fèi)時(shí)費(fèi)勁，效果不好晉升路徑狹窄，“官本位”現(xiàn)象嚴(yán)重缺乏考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)形成主觀，績(jī)效考評(píng)常常無效1、人力資源體系支持企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)實(shí)現(xiàn)2、經(jīng)過內(nèi)部選、用、育、留四個(gè)關(guān)鍵步驟實(shí)現(xiàn)企業(yè)關(guān)鍵能力——人提升我們希望17技術(shù)研究院人力資源管理診斷報(bào)告第17頁(yè)日常管理中我們經(jīng)常看到和聽到現(xiàn)象選用留育1、人才沒有出口，多出人員流不出去，嚴(yán)重影響在職人員工作主動(dòng)性，行政職能機(jī)構(gòu)人員過多，需要精簡(jiǎn)人員，而不是簡(jiǎn)單機(jī)構(gòu)合并3、即使考評(píng)設(shè)計(jì)了多方面，不過基本上都是定性考評(píng)，極難實(shí)現(xiàn)量化一樣都是部門責(zé)任人，不一樣部門考評(píng)內(nèi)容卻相同，極難反應(yīng)不一樣部門負(fù)責(zé)人真是工作情況4、管理干部培訓(xùn)應(yīng)該多長(zhǎng)時(shí)間參見一次，個(gè)人不是非常清楚，不過好像以前有，現(xiàn)在已經(jīng)三年了，沒有外出學(xué)習(xí)過管理知識(shí)5、從領(lǐng)導(dǎo)干部到員工，多數(shù)人市場(chǎng)意識(shí)缺乏，危機(jī)意識(shí)淡薄，行政管理部門服務(wù)意識(shí)不足2、關(guān)鍵人才隊(duì)伍后備力量缺乏，關(guān)鍵技術(shù)人才老化，新人才技術(shù)，經(jīng)驗(yàn)方面欠缺，負(fù)擔(dān)重?fù)?dān)令人擔(dān)心6、內(nèi)部人員，人治代替法制現(xiàn)象比較普遍，管理人情化現(xiàn)象依然存在7、即使企業(yè)有些人員調(diào)配制度和規(guī)范，不過一直以來極少有些人流動(dòng)，不適當(dāng)走不了，適當(dāng)人才要不來。8、后勤部門人員太多，審批事項(xiàng)卻只能一個(gè)行政領(lǐng)導(dǎo)集權(quán)，造成假如他外出，或者不同意，我們就只能夠等現(xiàn)象。9、企業(yè)搞競(jìng)聘活動(dòng)，在個(gè)人看來其實(shí)是形式主義，就一個(gè)人競(jìng)選，有什么作用，主要是晉升標(biāo)準(zhǔn)沒有規(guī)范10、。。。18技術(shù)研究院人力資源管理診斷報(bào)告第18頁(yè)目錄診療概況關(guān)鍵問題匯總問題分析診療結(jié)論19技術(shù)研究院人力資源管理診斷報(bào)告第19頁(yè)五院人力資源管理關(guān)鍵問題沒有建立分層分類人力資源管理體系晉升體系沒有建立人力資源管理不系統(tǒng)，關(guān)鍵技能缺乏，不能適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略需要1、五院當(dāng)前各類人才使用人力資源管理策略和方法單一，沒有針對(duì)戰(zhàn)略價(jià)值不一樣人才采取不一樣人力資源政策2、缺乏整體人力資源崗位價(jià)值排序，造成相關(guān)資源配給依據(jù)3、關(guān)鍵關(guān)鍵人才薪酬缺乏競(jìng)爭(zhēng)力1、晉升崗位標(biāo)準(zhǔn)（任職資格體系）還沒有建立2、晉升程序和規(guī)范缺乏公開性和透明性，競(jìng)聘上崗形式化3、晉升渠道單一和狹窄，“官本位”現(xiàn)象嚴(yán)重1、績(jī)效考評(píng)主體不明確，考評(píng)主觀沒有量化，績(jī)效管理循環(huán)沒有形成2、管理者考評(píng)培訓(xùn)和指導(dǎo)不足，造成考評(píng)執(zhí)行水平參差不一3、薪酬分配依然沿用傳統(tǒng)人事分配標(biāo)準(zhǔn)，沒有系統(tǒng)結(jié)合薪酬發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)4、薪酬與考評(píng)結(jié)合形式化，造成激勵(lì)效果減弱20技術(shù)研究院人力資源管理診斷報(bào)告第20頁(yè)特點(diǎn)：1、以服從為基礎(chǔ)人力資源管理2、工作范圍和職責(zé)嚴(yán)格界定3、安小時(shí)和暫時(shí)工作支付薪酬4、強(qiáng)調(diào)行政管理服從，極少有創(chuàng)新特點(diǎn)：1、以外聘、合作為主人力資源2、勉勵(lì)小團(tuán)體業(yè)績(jī)管理為主3、團(tuán)體為關(guān)鍵采取年薪制，為知識(shí)付酬各類人才使用人力資源管理策略和方法單一，

沒有針對(duì)戰(zhàn)略價(jià)值不一樣人才采取不一樣人力資源政策唯一性普遍性低價(jià)值高價(jià)值關(guān)鍵人才通用人才獨(dú)特人才輔助人才特點(diǎn)：1、以責(zé)任為基礎(chǔ)人力資源管理2、競(jìng)爭(zhēng)性高薪為能力付酬3、授權(quán)管理，可以因人設(shè)崗4、勉勵(lì)和允許犯錯(cuò)誤現(xiàn)實(shí)狀況：1、以生產(chǎn)率等關(guān)鍵指標(biāo)為基礎(chǔ)人力資源管理2、薪酬不具備競(jìng)爭(zhēng)性收入隨職稱或者行政級(jí)別發(fā)放3、除了最關(guān)鍵人才，極少給予負(fù)擔(dān)責(zé)任機(jī)會(huì)4、勉勵(lì)創(chuàng)新，不過更要嚴(yán)謹(jǐn)特點(diǎn)：1、以生產(chǎn)率為基礎(chǔ)人力資源管理2、外部招募，注重短期效果，去留影響不大3、以績(jī)效為主薪酬發(fā)放現(xiàn)實(shí)狀況：1、以生產(chǎn)率為基礎(chǔ)人力資源管理體系2、內(nèi)部招聘，人才流動(dòng)極少3、以績(jī)效為主薪酬發(fā)放形式現(xiàn)實(shí)狀況：1、內(nèi)部聘用為主人力資源2、以評(píng)價(jià)個(gè)人業(yè)績(jī)?yōu)橹骺?jī)效管理3、依據(jù)職位和職稱或者行政級(jí)別現(xiàn)實(shí)狀況：1、以服從為基礎(chǔ)人力資源管理2、以生產(chǎn)率為主績(jī)效管理形式3、內(nèi)部招聘，人才流動(dòng)少4、工作范圍和職責(zé)嚴(yán)格界定21技術(shù)研究院人力資源管理診斷報(bào)告第21頁(yè)缺乏整體人力資源崗位價(jià)值排序價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值評(píng)價(jià)價(jià)值分配明確企業(yè)創(chuàng)造要素價(jià)值定位，依據(jù)戰(zhàn)略要求對(duì)價(jià)值貢獻(xiàn)進(jìn)行排序定位準(zhǔn)確誰創(chuàng)造了企業(yè)價(jià)值等理念,重視20/80標(biāo)準(zhǔn)以職業(yè)化、專業(yè)化和規(guī)范化為基礎(chǔ)任職資格體系明確以業(yè)績(jī)績(jī)效為關(guān)鍵績(jī)效管理任職資格建立要以高績(jī)效模型研究和分析分層分類執(zhí)行不一樣價(jià)值分配標(biāo)準(zhǔn),以各種價(jià)值分配形式：機(jī)會(huì)，薪資，獎(jiǎng)金，紅利，培訓(xùn)，晉升分權(quán)機(jī)制與手冊(cè)，組織權(quán)利與經(jīng)濟(jì)利益分享等形式實(shí)現(xiàn)利益共同體薪酬收入基本收益，效益等形成發(fā)放原則不一樣，組合形成協(xié)力1、企業(yè)戰(zhàn)略定位含糊，造成創(chuàng)造價(jià)值定位含糊，所以價(jià)值排序要素權(quán)重含糊，而無法進(jìn)行準(zhǔn)確價(jià)值定義2、明確關(guān)鍵人才之后，資源向其傾斜，不過實(shí)際上收到傳統(tǒng)平均主義影響1、沒有建立以高績(jī)效為標(biāo)竿行為規(guī)范任職資格體系，即使有規(guī)范職務(wù)說明書，不過操作性差，是以最低工作標(biāo)準(zhǔn)來制訂2、以德能勤績(jī)?yōu)殛P(guān)鍵人力資源評(píng)價(jià)體系3、評(píng)價(jià)過程形式化，無效勞動(dòng)多1、沒有以分層分類建立不一樣人力資源管理體系，分配標(biāo)準(zhǔn)和內(nèi)容單一化，物質(zhì)化2、沒有形成各種分配形式組合3、薪酬收入基本收益，效益等發(fā)放依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)都是基于崗位和職稱，難以形成激勵(lì)協(xié)力22技術(shù)研究院人力資源管理診斷報(bào)告第22頁(yè)五院職員平均年收入在市場(chǎng)中居于較高位置，但關(guān)鍵人才收入?yún)s缺乏競(jìng)爭(zhēng)力一級(jí)四級(jí)五級(jí)六級(jí)七級(jí)三級(jí)二級(jí)市場(chǎng)中同級(jí)別平均年收入五院各級(jí)人員平均年收入工資級(jí)別1、現(xiàn)行收入體系難以對(duì)關(guān)鍵崗位人員產(chǎn)生持久吸引力2、基礎(chǔ)收入給企業(yè)增加無須要管理成本4萬元12萬元18萬元4萬4千7萬9千23技術(shù)研究院人力資源管理診斷報(bào)告第23頁(yè)五院人力資源管理關(guān)鍵問題沒有建立分層分類人力資源管理體系晉升體系沒有建立人力資源管理不系統(tǒng)，關(guān)鍵技能缺乏，不能適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略需要1、五院當(dāng)前各類人才使用人力資源管理策略和方法單一，沒有針對(duì)戰(zhàn)略價(jià)值不一樣人才采取不一樣人力資源政策2、缺乏整體人力資源崗位價(jià)值排序，造成相關(guān)資源配給依據(jù)3、關(guān)鍵關(guān)鍵人才薪酬缺乏競(jìng)爭(zhēng)力1、晉升崗位標(biāo)準(zhǔn)（任職資格體系）還沒有建立2、晉升程序和規(guī)范缺乏公開性和透明性，競(jìng)聘上崗形式化3、晉升渠道單一和狹窄，“官本位”現(xiàn)象嚴(yán)重1、績(jī)效考評(píng)主體不明確，考評(píng)主觀沒有量化，績(jī)效管理循環(huán)沒有形成2、管理者考評(píng)培訓(xùn)和指導(dǎo)不足，造成考評(píng)執(zhí)行水平參差不一3、薪酬分配依然沿用傳統(tǒng)人事分配標(biāo)準(zhǔn)，沒有系統(tǒng)結(jié)合薪酬發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)4、薪酬與考評(píng)結(jié)合形式化，造成激勵(lì)效果減弱24技術(shù)研究院人力資源管理診斷報(bào)告第24頁(yè)1、對(duì)崗位技能標(biāo)準(zhǔn)往往在老員工腦子中，難以復(fù)制形成技能要求規(guī)范2、不一樣崗位需要不一樣技能要求，不過技能要求標(biāo)準(zhǔn)一致沒有建立晉升崗位標(biāo)準(zhǔn)（任職資格體系）還沒有系統(tǒng)建立知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)技能素質(zhì)行為個(gè)性價(jià)值觀內(nèi)驅(qū)力知識(shí)結(jié)構(gòu)學(xué)歷背景廣度與深度知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)互補(bǔ)技能結(jié)構(gòu)：人際關(guān)系技能處理問題能力協(xié)作能力信息管理能力學(xué)習(xí)能力其它特殊技能行為模塊行為要項(xiàng)行為標(biāo)準(zhǔn)：完成工作活動(dòng)行為總和建立標(biāo)準(zhǔn)定級(jí)評(píng)價(jià)渠道引導(dǎo)晉升體系建立關(guān)鍵點(diǎn)1、主要還是以職責(zé)和工作范圍界定工作而沒有以標(biāo)準(zhǔn)化工作行為來引導(dǎo)這指導(dǎo)活動(dòng)2、行為標(biāo)竿沒有建立一帶一制度往往形成被培訓(xùn)人員水平參差不齊現(xiàn)象1、不一樣素質(zhì)配合在不一樣崗位上產(chǎn)生不一樣績(jī)效，所以需要建立和完善素質(zhì)模型2、不一樣素質(zhì)特點(diǎn)人只要學(xué)歷具備，就能夠安排在崗位上3、不一樣級(jí)別和不一樣崗位人員素質(zhì)不一樣，需要標(biāo)準(zhǔn)1、以知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)為制訂崗位標(biāo)準(zhǔn)，難以真正指導(dǎo)選聘，例職稱評(píng)定模式2、知識(shí)內(nèi)涵建立單一，僅僅是學(xué)歷教育，理論多于實(shí)踐應(yīng)用25技術(shù)研究院人力資源管理診斷報(bào)告第25頁(yè)晉升程序和規(guī)范缺乏公開性和透明性，競(jìng)聘上崗形式化建立標(biāo)準(zhǔn)定級(jí)評(píng)價(jià)渠道引導(dǎo)晉升體系建立關(guān)鍵點(diǎn)定級(jí)評(píng)價(jià)包含內(nèi)容任職資格定級(jí)新員工定級(jí)正式員工定級(jí)升降保級(jí)破格升級(jí)運(yùn)作流程資格取消資格轉(zhuǎn)換員工經(jīng)過任職資格進(jìn)行初始定級(jí)，并與薪酬級(jí)別掛鉤結(jié)合普通按照累計(jì)評(píng)定，升級(jí)，降級(jí)，保級(jí)結(jié)果，業(yè)績(jī)符合標(biāo)準(zhǔn)方可進(jìn)行資格評(píng)定經(jīng)過關(guān)鍵事件法來對(duì)在專業(yè)領(lǐng)域中帶來特殊成就人員給予破格升級(jí)上崗工作后確定工作等級(jí)，升級(jí)前進(jìn)行資格評(píng)定經(jīng)過關(guān)鍵事件法來對(duì)企業(yè)重大事故直接責(zé)任人進(jìn)行取消晉升資格1、崗位晉升憑年限、資歷2、競(jìng)聘上崗形式化，人才缺乏也沒有各類人才計(jì)劃，造成惡性循環(huán)。3、競(jìng)聘候選人才少，評(píng)價(jià)方法不是參考崗位標(biāo)準(zhǔn)完成情況，而是現(xiàn)場(chǎng)答辯水平和能力4、調(diào)研中，執(zhí)行晉升程序和標(biāo)準(zhǔn)因“人”而異（非人才，而是部門領(lǐng)導(dǎo)干部）5、晉升依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)不充分，各單位執(zhí)行不一。6、晉升人員審批標(biāo)準(zhǔn)含糊，強(qiáng)調(diào)平衡性多于策略性26技術(shù)研究院人力資源管理診斷報(bào)告第26頁(yè)晉升渠道單一和狹窄，“官本位”現(xiàn)象嚴(yán)重初入者有經(jīng)驗(yàn)者監(jiān)督者管理者領(lǐng)導(dǎo)者業(yè)務(wù)骨干教授高級(jí)教授建立標(biāo)準(zhǔn)定級(jí)評(píng)價(jià)渠道引導(dǎo)晉升體系建立關(guān)鍵點(diǎn)目標(biāo)：建立各種職業(yè)跑道，形成管理者隊(duì)伍，技術(shù)序列隊(duì)伍有豐富經(jīng)驗(yàn)專業(yè)技術(shù)工人隊(duì)伍1、當(dāng)前已經(jīng)建立各種渠道：專業(yè)技術(shù)稱號(hào)（總共7類）型號(hào)技術(shù)職位（總共7個(gè)級(jí)別）型號(hào)技術(shù)管理職位（總共5個(gè)級(jí)別）預(yù)研技術(shù)職位（總共5個(gè)級(jí)別）專業(yè)技術(shù)職位（總共3個(gè)級(jí)別）行政管理職位（總共7個(gè)級(jí)別）技能崗位（總共6個(gè)級(jí)別），不過執(zhí)行各類標(biāo)準(zhǔn)簡(jiǎn)單，形成“一網(wǎng)撈魚群”現(xiàn)象，造成專業(yè)技術(shù)形同虛設(shè)2、行政管理崗位職位晉升標(biāo)準(zhǔn)愈加含糊，責(zé)任輕，權(quán)利大“吸引”晉升路徑，“官本位”現(xiàn)象嚴(yán)重3、文化宣傳導(dǎo)向引導(dǎo)不力，企業(yè)內(nèi)部依然存在“干得好就當(dāng)官”保守觀念27技術(shù)研究院人力資源管理診斷報(bào)告第27頁(yè)五院人力資源管理關(guān)鍵問題沒有建立分層分類人力資源管理體系晉升體系沒有建立人力資源管理不系統(tǒng)，關(guān)鍵技能缺乏，不能適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略需要1、五院當(dāng)前各類人才使用人力資源管理策略和方法單一，沒有針對(duì)戰(zhàn)略價(jià)值不一樣人才采取不一樣人力資源政策2、缺乏整體人力資源崗位價(jià)值排序，造成相關(guān)資源配給依據(jù)3、關(guān)鍵關(guān)鍵人才薪酬缺乏競(jìng)爭(zhēng)力1、晉升崗位標(biāo)準(zhǔn)（任職資格體系）還沒有建立2、晉升程序和規(guī)范缺乏公開性和透明性，競(jìng)聘上崗形式化3、晉升渠道單一和狹窄，“官本位”現(xiàn)象嚴(yán)重1、績(jī)效考評(píng)主體不明確，考評(píng)主觀沒有量化，績(jī)效管理循環(huán)沒有形成2、管理者考評(píng)培訓(xùn)和指導(dǎo)不足，造成考評(píng)執(zhí)行水平參差不一3、薪酬分配依然沿用傳統(tǒng)人事分配標(biāo)準(zhǔn)，沒有系統(tǒng)結(jié)合薪酬發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)4、薪酬與考評(píng)結(jié)合形式化，造成激勵(lì)效果減弱28技術(shù)研究院人力資源管理診斷報(bào)告第28頁(yè)績(jī)效考評(píng)主體不明確，考評(píng)主觀沒有量化，績(jī)效管理循環(huán)沒有形成誰來考考什么怎樣考1、上級(jí)主管考評(píng)，述職時(shí)候類似民主評(píng)議2、基層職員考評(píng)基本上都是部門負(fù)責(zé)人考評(píng)，而非最了解情況組長(zhǎng)或者最基層管理者現(xiàn)實(shí)狀況我們希望1、考“德能勤績(jī)”四個(gè)方面為主考評(píng)2、季度考評(píng)主要以業(yè)績(jī)?yōu)橹鳎贿^正向激勵(lì)很小3、年度考評(píng)內(nèi)容主要是態(tài)度感性認(rèn)識(shí)，考評(píng)缺乏客觀1、定時(shí)（不定時(shí)）由人力資源部門組織各部門考評(píng)開始，各部門領(lǐng)導(dǎo)打分，成績(jī)匯總給人事部人力資源部匯總平衡，最終得出考評(píng)成績(jī)2、反應(yīng)考評(píng)過程“形式主義”，考評(píng)程序和過程缺乏監(jiān)督1、針對(duì)不一樣崗位工作性質(zhì)和服務(wù)目標(biāo)確定考評(píng)主體2、主要考核人權(quán)重應(yīng)該給予明確，同時(shí)考評(píng)者之間關(guān)系相互獨(dú)立，相對(duì)全方面1、以經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?yōu)殛P(guān)鍵考評(píng)內(nèi)容，同時(shí)輔之以態(tài)度行為考評(píng)2、建立分層分類各類考評(píng)參數(shù)和標(biāo)準(zhǔn)(任職資格體系）1、經(jīng)過日常評(píng)定統(tǒng)計(jì)，做為考評(píng)依據(jù)，降低認(rèn)為主觀考評(píng)成份2、經(jīng)過正態(tài)分布形式實(shí)現(xiàn)內(nèi)部人員激勵(lì)29技術(shù)研究院人力資源管理診斷報(bào)告第29頁(yè)管理者考評(píng)培訓(xùn)和指導(dǎo)不足，造成考評(píng)執(zhí)行水平參差不一人數(shù)總量高層管理者中層管理者基層管理者42％66％70％各級(jí)人員對(duì)管理或者考評(píng)方法培訓(xùn)需求小于5次大于10次大于10次在管理過程中和考評(píng)執(zhí)行過程中出現(xiàn)問題次數(shù)（每年）小于2次小于5次小于3次每年管理培訓(xùn)平均次數(shù)現(xiàn)象——————1、培訓(xùn)高層不支持2、各部門考評(píng)經(jīng)常出現(xiàn)問題3、安排培訓(xùn)沒有些人來4、考評(píng)認(rèn)識(shí)不統(tǒng)一結(jié)論：1、觀念認(rèn)識(shí)上和重視程度多于對(duì)績(jī)效方法迷惑2、對(duì)整體人力資源績(jī)效管理缺乏深刻認(rèn)識(shí)30技術(shù)研究院人力資源管理診斷報(bào)告第30頁(yè)薪酬分配依然沿用傳統(tǒng)人事分配標(biāo)準(zhǔn)，沒有系統(tǒng)結(jié)合薪酬發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)基數(shù)：五院平均工資：6.38萬元基本工資崗位企業(yè)76％福利：6％年度獎(jiǎng)勵(lì)型號(hào)獎(jiǎng)勵(lì)12％動(dòng)態(tài)收益靜態(tài)收益當(dāng)代企業(yè)中薪酬發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)傳統(tǒng)傳統(tǒng)國(guó)有企業(yè)薪酬發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)五院現(xiàn)實(shí)狀況1、基于業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)為主要依據(jù)發(fā)放2、基于素質(zhì)，能力（責(zé)任與權(quán)利）建立等級(jí)為依據(jù)發(fā)放3、基于企業(yè)文化和潛力評(píng)價(jià)為依據(jù)發(fā)放1、基于職務(wù)，職稱責(zé)任大小發(fā)放2、基于崗位、責(zé)任和職權(quán)定義為發(fā)放依據(jù)3、基于人均年資和職位、職稱，職權(quán)標(biāo)準(zhǔn)享受1、基于職務(wù)，職稱責(zé)任大小發(fā)放2、基于崗位、責(zé)任和職權(quán)定義為發(fā)放依據(jù)3、基于人均年資和職位、職稱，職權(quán)標(biāo)準(zhǔn)享受結(jié)論1、沒有采