企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施

戰(zhàn)略實(shí)施

概述建立有能力的組織企業(yè)文化戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)1第一頁，共八十五頁。經(jīng)營性戰(zhàn)略與變革性戰(zhàn)略都能取得成功！制定戰(zhàn)略難，戰(zhàn)略實(shí)施更難戰(zhàn)略是高明的，但你能付諸實(shí)施嗎？2第二頁，共八十五頁?！駶u進(jìn)性變化——由經(jīng)營性戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)（曲線上的變化）●變革性變化——由變革性戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)（由曲線1進(jìn)入曲線2）組織績效均衡曲線1均衡曲線2時(shí)間企業(yè)進(jìn)步取決于兩類變化戰(zhàn)略實(shí)施要實(shí)現(xiàn)"期望的變化",而且要追求時(shí)間上、速度上和系統(tǒng)運(yùn)作上的有效性3第三頁，共八十五頁。戰(zhàn)略實(shí)施控制不力控制的類型——開式控制——閉式(反饋)控制——前饋控制評價(jià)系統(tǒng)反應(yīng)遲鈍整體化考慮不周7S結(jié)構(gòu)職能部門的實(shí)際問題職能部門間的協(xié)調(diào)組織對戰(zhàn)略的不適應(yīng)結(jié)構(gòu)不適應(yīng)人事任命不恰當(dāng)員工不理解新的企業(yè)文化未形成資源分配不恰當(dāng)資金分配人員分配戰(zhàn)略方案的選擇欠周詳方案的科學(xué)性——可操作性實(shí)施計(jì)劃的制訂——計(jì)劃類型的選擇——計(jì)劃的時(shí)間跨度——計(jì)劃的質(zhì)量新戰(zhàn)略遇到的阻力利益的轉(zhuǎn)移，不接受新戰(zhàn)略原有戰(zhàn)略的慣性時(shí)間影響戰(zhàn)略實(shí)施的因素4第四頁，共八十五頁?！飸?zhàn)略實(shí)施過程執(zhí)行者——從CEO至基層經(jīng)理整個(gè)群體★溝通，使各執(zhí)行者透徹明白戰(zhàn)略使命和目標(biāo)★實(shí)施過程的決策更講求藝術(shù)，并以實(shí)際情況出發(fā)采取行動(dòng)★是全體員工在實(shí)施戰(zhàn)略，而不是公司（領(lǐng)導(dǎo)）在實(shí)施戰(zhàn)略★領(lǐng)導(dǎo)者的角色可以多種多樣※臺前/幕后※直接命令/授權(quán)下屬※介入執(zhí)行/教導(dǎo)別人執(zhí)行戰(zhàn)略實(shí)施過程的基本特點(diǎn)★7S結(jié)構(gòu)5第五頁，共八十五頁。建立一個(gè)有能力的組織資源配置建立支持戰(zhàn)略的策略和操作程序開展最佳作業(yè)實(shí)踐建立支持系統(tǒng)報(bào)酬、激勵(lì)與員工的工作業(yè)績掛鉤建立支持戰(zhàn)略的環(huán)境氣氛和相應(yīng)的公司文化戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略實(shí)施的主要任務(wù)6第六頁，共八十五頁。組織的能力主要體現(xiàn)在：公司治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略相匹配關(guān)鍵崗位上的人選技能,核心能力,管理訣竅和核心競爭力的開發(fā)建立有能力的組織7第七頁，共八十五頁。公司治理結(jié)構(gòu)公司治理結(jié)構(gòu),是指由所有者、董事會(huì)和高級執(zhí)行人員即高級經(jīng)理人員三者組成的一種組織結(jié)構(gòu).在這種結(jié)構(gòu)中,上述三者之間形成一定的制衡關(guān)系.通過這一結(jié)構(gòu),所有者將自己的資產(chǎn)交由公司董事會(huì)托管;公司董事會(huì)是公司的最高決策機(jī)構(gòu),擁有對高級經(jīng)理人員的聘用、獎(jiǎng)懲以及解雇權(quán);高級經(jīng)理人員受雇于董事會(huì),組成在董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的執(zhí)行機(jī)構(gòu),在董事會(huì)的授權(quán)范圍內(nèi)經(jīng)營企業(yè).——吳敬璉《現(xiàn)代公司與企業(yè)改革》8第八頁，共八十五頁。公司治理結(jié)構(gòu)公司治理結(jié)構(gòu)是利益相關(guān)者之間的一種關(guān)系,用以決定與控制組織的戰(zhàn)略方向和績效.公司治理結(jié)構(gòu)關(guān)系到找出有效制定戰(zhàn)略決策的各種方法.在公司內(nèi)部建立所有者及高層管理人員之間的制度.9第九頁，共八十五頁。所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離現(xiàn)代企業(yè)的基礎(chǔ)股東購買股票,成為享有剩余索取權(quán)和剩余控制權(quán)者股東通過多元化證券組合達(dá)到有效分散風(fēng)險(xiǎn)職業(yè)經(jīng)理通過契約提供決策服務(wù)股東承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)職業(yè)經(jīng)理制定戰(zhàn)略與決策10第十頁，共八十五頁。代理關(guān)系股東(委托人)企業(yè)所有者經(jīng)理(代理人)決策者代理關(guān)系風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)專家(委托人)管理決策專家(代理人)雇請建立11第十一頁，共八十五頁。公司治理失靈當(dāng)公司所有者的利益和公司管理人員的利益之間存在沖突時(shí);委托人監(jiān)督代理人行動(dòng)是否適當(dāng)時(shí)存在困難或成本代價(jià)太高.12第十二頁，共八十五頁。代理人的不當(dāng)行為使公司成長而非收益最大化管理者規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)管理人員構(gòu)筑個(gè)人壁壘,結(jié)合自己的技術(shù)專長實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張謀求自身財(cái)富,不是實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化過高估計(jì)個(gè)人能力……13第十三頁，共八十五頁。經(jīng)理與股東的風(fēng)險(xiǎn)與多元化SMAB主導(dǎo)業(yè)務(wù)相關(guān)業(yè)務(wù)無關(guān)相關(guān)業(yè)務(wù)無關(guān)業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)大小股東業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)曲線管理人員風(fēng)險(xiǎn)曲線多元化的水平14第十四頁，共八十五頁。代理理論委托人可以通過監(jiān)督行為來評價(jià)經(jīng)理人員的活動(dòng)與決策股東直接監(jiān)督困難且效率低,建立董事會(huì)負(fù)責(zé)監(jiān)督董事會(huì)執(zhí)行起職責(zé)時(shí),往往松散無力15第十五頁，共八十五頁。治理機(jī)制所有權(quán)集中董事會(huì)激勵(lì)補(bǔ)償多分部組織結(jié)構(gòu)公司控制市場16第十六頁，共八十五頁。所有權(quán)集中大股東有強(qiáng)烈的利益驅(qū)動(dòng)監(jiān)管值得花費(fèi)時(shí)間去監(jiān)管在董事會(huì)中占有位置實(shí)現(xiàn)有效監(jiān)管17第十七頁，共八十五頁。董事會(huì)組成成員——內(nèi)部懂事——關(guān)系(外部)董事——獨(dú)立董事(外部)職責(zé)——評價(jià)與批準(zhǔn)重大的決策事件——制定對CEO的激勵(lì)補(bǔ)償,并決定何時(shí)更換CEO——對公司日常經(jīng)營運(yùn)作沒有契約上規(guī)定18第十八頁，共八十五頁。分權(quán)董事會(huì)治理機(jī)構(gòu)的改進(jìn)增加不同背景的董事強(qiáng)化內(nèi)部管理與財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)建立正式的過程來評價(jià)董事會(huì)的工作績效較好的治理結(jié)構(gòu)是合理的內(nèi)部董事與外部董事比例關(guān)系19第十九頁，共八十五頁。對CEO的補(bǔ)償機(jī)制合理的薪酬、獎(jiǎng)金及長期的激勵(lì)補(bǔ)償20第二十頁，共八十五頁。多分部組織結(jié)構(gòu)(M–form)目的:用以控制管理機(jī)會(huì)主義

※公司管理人員和董事會(huì)監(jiān)督BU(SBU)部門經(jīng)理的戰(zhàn)略決策

※實(shí)現(xiàn)長期財(cái)富最大化多分部組織結(jié)構(gòu)有可能使公司層管理人員決策進(jìn)入更多的多元化領(lǐng)域多元化領(lǐng)域過寬,造成公司層經(jīng)理難以評價(jià)各分部經(jīng)理所作出的戰(zhàn)略決策21第二十一頁，共八十五頁。公司控制市場資本市場成熟,經(jīng)營不善的公司,即使是大型公司也面對著被接管的威脅.促使公司不斷改善經(jīng)營績效,公司治理結(jié)構(gòu)的完善將增加擬接管者的困難.市場表現(xiàn)成為監(jiān)控公司行動(dòng)的重要來源.22第二十二頁，共八十五頁。德國模式在私人企業(yè)中,所有者與經(jīng)營者常為同一人公共企業(yè)常存在一個(gè)支配性股東,一般多為銀行大中型企業(yè)有兩層董事會(huì)——高層監(jiān)督與控制管理決策——低層選舉高層——員工,工會(huì)成員和股東任命低層成員德國模式并不強(qiáng)調(diào)股東價(jià)值,但目前正在變化23第二十三頁，共八十五頁。日本模式道義,"家族式"和年功制是重要的因素銀行,尤其是主銀行高層影響經(jīng)理決策企業(yè)內(nèi)的事業(yè)部有著密切關(guān)系,互為董事其它特征

政府強(qiáng)有力的介入

政府部門與企業(yè)關(guān)系密切

股東控制不多

外部市場對企業(yè)沒有重大影響24第二十四頁，共八十五頁。各國公司治理結(jié)構(gòu)在不斷完善中國在改革過程中25第二十五頁，共八十五頁。公司治理與倫理行為重要的是為利益相關(guān)者群體服務(wù)股東是利益相關(guān)者群體中的重要一員,董事會(huì)是為股東服務(wù)的產(chǎn)品市場內(nèi)利益相關(guān)者(顧客,供應(yīng)商和當(dāng)?shù)厣鐓^(qū))和組織內(nèi)的利益相關(guān)者(管理與非管理員工)都是重要的利益相關(guān)群體爭論客觀存在,但相信公司的倫理責(zé)任將引導(dǎo)公司的治理機(jī)制為全部相關(guān)利益群體服務(wù)26第二十六頁，共八十五頁。戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)成長模型簡單結(jié)構(gòu)有效的戰(zhàn)略實(shí)施銷售增長組織內(nèi)部調(diào)整與控制變革職能組織結(jié)構(gòu)有效的戰(zhàn)略實(shí)施銷售增長組織內(nèi)部調(diào)整與控制分部組織結(jié)構(gòu)變革27第二十七頁，共八十五頁。組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略相匹配一個(gè)戰(zhàn)略創(chuàng)造價(jià)值的潛力取決于組織結(jié)構(gòu)本身是否能使戰(zhàn)略有效地執(zhí)行組織結(jié)構(gòu)本身不能形成競爭優(yōu)勢,而要與戰(zhàn)略相結(jié)合才能產(chǎn)生競爭優(yōu)勢選擇組織結(jié)構(gòu)與控制,用以實(shí)施所選擇的戰(zhàn)略是對決策者的一個(gè)挑戰(zhàn)28第二十八頁，共八十五頁。實(shí)施經(jīng)營層戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)與控制實(shí)施成本領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略的職能結(jié)構(gòu)實(shí)施差異化戰(zhàn)略的職能結(jié)構(gòu)實(shí)施最佳成本戰(zhàn)略的職能結(jié)構(gòu)實(shí)施集中戰(zhàn)略的簡單結(jié)構(gòu)29第二十九頁，共八十五頁。實(shí)施成本領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)與控制總裁辦公室工程營銷生產(chǎn)人力資源財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)集中管理人員層次或偏平或多過程運(yùn)作是主要職能強(qiáng)調(diào)過程的R+D,而不是產(chǎn)品的R+D低成本的文化整個(gè)結(jié)構(gòu)按制度辦事30第三十頁，共八十五頁。實(shí)施差異化戰(zhàn)略的職能結(jié)構(gòu)總裁辦公室新產(chǎn)品R+D生產(chǎn)營銷人力資源財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)R+D市場營銷市場營銷是主要功能,跟蹤新產(chǎn)品需求強(qiáng)調(diào)新產(chǎn)品研發(fā)多數(shù)功能分散,但R+D及市場營銷集中管理人員彼此合作探索新產(chǎn)品不搞規(guī)范化,以利建立新產(chǎn)品觀念產(chǎn)生的企業(yè)文化整個(gè)組織是有機(jī)的,工作制度靈活31第三十一頁，共八十五頁。實(shí)施最佳成本戰(zhàn)略的職能結(jié)構(gòu)把低成本領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略(產(chǎn)品穩(wěn)定,不經(jīng)常變化,降低生產(chǎn)工藝過程成本)和差異化戰(zhàn)略(側(cè)重市場營銷和新產(chǎn)品開發(fā))綜合的職能結(jié)構(gòu),其關(guān)鍵在于各職能部門的橫向協(xié)調(diào)和跨職能團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新的企業(yè)文化.32第三十二頁，共八十五頁。集中戰(zhàn)略下最有效的是簡單結(jié)構(gòu)專業(yè)化,規(guī)范化,柔性運(yùn)作實(shí)施集中戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)33第三十三頁，共八十五頁。實(shí)施公司層戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)和控制合作式M型結(jié)構(gòu)SBUM型結(jié)構(gòu)競爭式M型結(jié)構(gòu)34第三十四頁，共八十五頁。實(shí)施相關(guān)多元化的合作式M型組織結(jié)構(gòu)CEOR+D實(shí)驗(yàn)室戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源市場營銷財(cái)務(wù)政府事務(wù)法律事務(wù)CEO產(chǎn)品分部產(chǎn)品分部產(chǎn)品分部產(chǎn)品分部產(chǎn)品分部各分部間緊密聯(lián)系,一體化,意味著各分部沒有自治權(quán)力公司總部集中制定戰(zhàn)略規(guī)劃,人力資源管理和市場營銷,并培養(yǎng)各分部之間合作,當(dāng)合作長期存在時(shí),就變成矩陣結(jié)構(gòu)R+D集中在公司總部根據(jù)公司的績效和各分部的績效來提供報(bào)酬和獎(jiǎng)勵(lì)建立一種合作互助的企業(yè)文化35第三十五頁，共八十五頁。實(shí)施事業(yè)部制的M型組織結(jié)構(gòu)CEOR+D財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃市場營銷人力資源SBU分部分部分部SBU分部分部分部SBU分部分部分部SBU屬下各分部結(jié)構(gòu)一體化,各SBU分別獨(dú)立公司總部的戰(zhàn)略規(guī)劃是最重要的部門,SBUS動(dòng)態(tài)組合優(yōu)化每一個(gè)SBU獨(dú)立預(yù)算.是利潤中心公司層各部門管理人員以顧問身份為各SBU服務(wù)36第三十六頁，共八十五頁。實(shí)施無關(guān)多元化的競爭式M型組織結(jié)構(gòu)CEO法律事務(wù)財(cái)務(wù)審計(jì)分部分部分部分部分部分部分部公司總部管理人員不多財(cái)務(wù)與審計(jì)是最重要的部門,管理現(xiàn)金流業(yè)務(wù)重組時(shí),法律事務(wù)部是關(guān)鍵各分部獨(dú)立,獨(dú)立核算各分部享有戰(zhàn)略控制權(quán),但現(xiàn)金流由總部控制各分部對公司的資源開展競爭37第三十七頁，共八十五頁。三種類型的比較結(jié)構(gòu)特征合作式M-FormSBUM-Form競爭式M-Form集中程度集中在公司上層部分集中在SBU分散至各分部協(xié)同性廣泛協(xié)同中等程度協(xié)同不存在協(xié)同評價(jià)各分部的準(zhǔn)則主觀上用戰(zhàn)略績效評價(jià),側(cè)重主觀主觀與目標(biāo)的組合強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)或ROI對分部的激勵(lì)以全公司績效為主綜合全公司SBU和分部的績效為依據(jù)根據(jù)分部的績效38第三十八頁，共八十五頁。斯托普福德和韋爾斯的國際組織結(jié)構(gòu)階段模型國外產(chǎn)品多樣性國際部門地區(qū)部門兩種發(fā)展道路全球產(chǎn)品部門全球矩陣組織結(jié)構(gòu)多小國際銷售對公司的重要性39第三十九頁，共八十五頁。實(shí)施多國戰(zhàn)略的區(qū)域組織結(jié)構(gòu)多國公司總部北美洲歐洲中東/非洲澳洲拉丁美洲亞洲區(qū)域分散性運(yùn)作滿足當(dāng)?shù)匦枨蠡驀椅幕?重視差別化公司總部協(xié)調(diào)財(cái)務(wù)資源分散化決策40第四十頁，共八十五頁。全球范圍產(chǎn)品分部全球范圍產(chǎn)品分部全球范圍產(chǎn)品分部全球范圍產(chǎn)品分部全球范圍產(chǎn)品分部實(shí)施全球化戰(zhàn)略的全球產(chǎn)品分部組織結(jié)構(gòu)全球化公司總部全球范圍產(chǎn)品分部總部集中協(xié)調(diào)各產(chǎn)品分布的信息流總部設(shè)置協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu),促使實(shí)現(xiàn)全球規(guī)模經(jīng)濟(jì)性與范圍經(jīng)濟(jì)性總部以合作的方式配置財(cái)務(wù)資源集中控制41第四十一頁，共八十五頁。全球化戰(zhàn)略的三種傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)模型分散聯(lián)合體協(xié)調(diào)聯(lián)合體集中管理42第四十二頁，共八十五頁。分散聯(lián)合體母公司母公司松散而簡單的控制,戰(zhàn)略決策權(quán)分散化對當(dāng)?shù)刈庸局饕琴Y金流出與股息流入43第四十三頁，共八十五頁。協(xié)調(diào)聯(lián)合體母公司母公司實(shí)施正式的系統(tǒng)控制(計(jì)劃,預(yù)算,重復(fù)母公司的管理體系)對當(dāng)?shù)刈庸局饕侵R流(技術(shù)產(chǎn)品,過程,體系)44第四十四頁，共八十五頁。集中管理公司總部公司總部實(shí)施緊密而簡單的控制(集中決定主要的戰(zhàn)略規(guī)劃)主要是物流,通過貿(mào)易公司將產(chǎn)品輸出至全球各地45第四十五頁，共八十五頁?？鐕镜?整合網(wǎng)絡(luò)"結(jié)構(gòu)公司總部總部與各子公司共同決策,復(fù)雜的協(xié)調(diào)與合作各子公司分散的、專門化的資源和能力零配件、產(chǎn)品、資源、人員和信息在互相依存的部門之間大規(guī)模的流動(dòng)46第四十六頁，共八十五頁。戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)（合作戰(zhàn)略）企業(yè)擴(kuò)張與邊界決策合作戰(zhàn)略是一種基于資源外包的外部擴(kuò)張戰(zhàn)略合資和戰(zhàn)略聯(lián)盟是企業(yè)一體化的替代模式戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)（StrategicNetwork）是一個(gè)組織群體,通過各合作伙伴間的合作協(xié)議安排所形成的創(chuàng)造價(jià)值的整體戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)由戰(zhàn)略中心企業(yè)和網(wǎng)絡(luò)企業(yè)所組成47第四十七頁，共八十五頁。戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)的四種關(guān)鍵功能戰(zhàn)略資源外包能力開發(fā)技術(shù)共享學(xué)習(xí)競爭戰(zhàn)略中心企業(yè)網(wǎng)絡(luò)企業(yè)48第四十八頁，共八十五頁。實(shí)施經(jīng)營層合作戰(zhàn)略的戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)垂直一體化合作戰(zhàn)略的戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)例:日本豐田汽車的供應(yīng)商戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)橫向一體化合作戰(zhàn)略的戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)例:全球航空公司的聯(lián)營網(wǎng)絡(luò)49第四十九頁，共八十五頁。實(shí)施公司層合作戰(zhàn)略的戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)例:麥當(dāng)勞的特許經(jīng)營連鎖店50第五十頁，共八十五頁。實(shí)施國際化合作戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)銷售戰(zhàn)略中心企業(yè)主要的戰(zhàn)略中心企業(yè)51第五十一頁，共八十五頁。實(shí)施戰(zhàn)略聯(lián)盟決定何處連接價(jià)值鏈選擇潛在伙伴伙伴可以接受嗎選擇聯(lián)盟類型協(xié)議談判建立組織建立信任和承諾業(yè)績評價(jià)結(jié)束聯(lián)盟或檢查并改正執(zhí)行達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)嗎?繼續(xù)或更多介入開始結(jié)束否是否是52第五十二頁，共八十五頁。自組織層自學(xué)習(xí)、自適應(yīng)層協(xié)調(diào)層監(jiān)控層多級梯階組織結(jié)構(gòu)............網(wǎng)絡(luò)化分權(quán)小型化扁平化作業(yè)層未來組織設(shè)計(jì)53第五十三頁，共八十五頁。組織結(jié)構(gòu)必須支持戰(zhàn)略,并使戰(zhàn)略實(shí)施易于開展組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的主要原則：54第五十四頁，共八十五頁。組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略匹配的設(shè)計(jì)步驟第一步：根據(jù)戰(zhàn)略指出關(guān)鍵的活動(dòng)與能力第二步：決定企業(yè)價(jià)值鏈的活動(dòng)組成中那些活動(dòng)外包更有利第三步：決定那些活動(dòng)需要與外部建立伙伴合作關(guān)系第四步：確定企業(yè)價(jià)值鏈的組成第五步：確定集中決策還是分散授權(quán)決策第六步：建立各活動(dòng)部門間的協(xié)調(diào)關(guān)系第七步：指定與外部有關(guān)系的活動(dòng)部門的明確責(zé)任55第五十五頁，共八十五頁。關(guān)鍵崗位人選●對核心管理隊(duì)伍的要求●物色恰當(dāng)人選◎現(xiàn)行管理隊(duì)伍是否適合？◎核心管理隊(duì)伍是否須加強(qiáng)？＃從內(nèi)部提拔？＃從外部引進(jìn)？56第五十六頁，共八十五頁。一種組成核心管理隊(duì)伍的綜合指標(biāo)●不同背景、經(jīng)驗(yàn)、知識訣竅、信念、價(jià)值觀、管理風(fēng)格和個(gè)性的組合●成員必須與他人共事，協(xié)調(diào)一致●戰(zhàn)略實(shí)施之前就要組成強(qiáng)有力的核心管理隊(duì)伍57第五十七頁，共八十五頁。建立組織能力的關(guān)鍵目標(biāo)★能建立核心能力、核心競爭力的專門人才隊(duì)伍★形成一個(gè)競爭性的、有價(jià)值的組織能力58第五十八頁，共八十五頁。與戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)的核心能力與特有競爭力★高效率的新產(chǎn)品開發(fā)★更好的生產(chǎn)訣竅★更好的售后服務(wù)能力★對顧客需求變化的快速反應(yīng)★降低成本的能力★加速新產(chǎn)品進(jìn)入市場的能力★上乘的庫存管理系統(tǒng)★更好的營銷與采購技巧★獨(dú)特的技術(shù)上有專長★在促進(jìn)合作管理上更有成效59第五十九頁，共八十五頁。建立核心能力時(shí)要注意三點(diǎn)●核心能力很少存在于企業(yè)某一部門內(nèi)，而是由不同部門共同努力的結(jié)果●將能力變?yōu)楦偁巸?yōu)勢需要比競爭對手投入更多的努力和更多的專門人才●持續(xù)的競爭優(yōu)勢需要適應(yīng)新條件下的競爭狀況60第六十頁，共八十五頁。建立一個(gè)競爭性的、有價(jià)值的組織能力●個(gè)人與群體的能力☆人們的技能、知識基礎(chǔ)和智慧☆相關(guān)群體的合作氣氛☆內(nèi)部群體的工作網(wǎng)絡(luò)和與外部合作伙伴的網(wǎng)絡(luò)☆達(dá)到真正掌握的程度●上級領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)執(zhí)行的能力●組織結(jié)構(gòu)本身創(chuàng)造價(jià)值的能力61第六十一頁，共八十五頁。建立核心能力與執(zhí)行能力是步向成功的關(guān)鍵●正確的核心能力選擇●培訓(xùn)●文化氣氛●合作網(wǎng)絡(luò)●激勵(lì)●任用●鼓勵(lì)●組織柔性●短期內(nèi)完成●完善的數(shù)據(jù)庫62第六十二頁，共八十五頁。企業(yè)文化文化——人類群體或民族世代相傳的行為模式、藝術(shù)、宗教信仰、群體組織和其他一切人類生產(chǎn)活動(dòng)、思維活動(dòng)的本質(zhì)特征的總和。企業(yè)文化——指一個(gè)企業(yè)的價(jià)值觀、信念和傳統(tǒng)，由此體現(xiàn)出企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)格、行為準(zhǔn)則以及企業(yè)內(nèi)部的工作氛圍。

企業(yè)文化代表了企業(yè)內(nèi)的行為指針，它們不能由契約明確下來，但卻制約和規(guī)范著企業(yè)的管理者和員工。63第六十三頁，共八十五頁。公司文化的基礎(chǔ)任何一個(gè)企業(yè)都有自己特定的文化一般而言，公司文化的基礎(chǔ)是社會(huì)文化。社會(huì)文化是由社會(huì)內(nèi)部各種力量所導(dǎo)致的產(chǎn)物。戰(zhàn)略所需要的價(jià)值觀、信念和行為準(zhǔn)則可能與現(xiàn)有公司文化兼容亦可能不兼容。不兼容時(shí)，很難使戰(zhàn)略獲得成功；兼容時(shí)，自然會(huì)形成一種無形的“條例”，全體員工自自然然地去執(zhí)行戰(zhàn)略。64第六十四頁，共八十五頁。文化與績效研究表明●企業(yè)文化對企業(yè)長期經(jīng)營業(yè)績有著重大的影響作用●隨著技術(shù)進(jìn)步、競爭激烈，一成不變的企業(yè)文化將會(huì)越來越對企業(yè)長期績效產(chǎn)生負(fù)面影響●不健康的企業(yè)文化對長期業(yè)績的獲得產(chǎn)生阻力●企業(yè)文化一旦建立，盡管不易改變，但有洞察力的領(lǐng)導(dǎo)完全可以使之轉(zhuǎn)化為有利于長期業(yè)績獲得的企業(yè)文化65第六十五頁，共八十五頁。權(quán)與利支配的企業(yè)文化對變化和新方法采取敵對態(tài)度管理過程更多的關(guān)注結(jié)構(gòu)、體制、預(yù)算、控制；較少去思考和弄清楚戰(zhàn)略遠(yuǎn)景、目標(biāo)、戰(zhàn)略和文化建設(shè)。只注意從外部如何獲取成功，忽視企業(yè)內(nèi)部的文化建設(shè)不健康的低績效文化66第六十六頁，共八十五頁。文化對企業(yè)價(jià)值的創(chuàng)造通過對價(jià)值觀的認(rèn)同，簡化管理人員和一般員工的信息處理補(bǔ)充正式的控制機(jī)制，減少監(jiān)督成本形成共同的價(jià)值偏好，全員的目標(biāo)趨向，降低每一個(gè)人的“談判”和討價(jià)還價(jià)成本，并促進(jìn)更大范圍的協(xié)同行為，為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富。67第六十七頁，共八十五頁。價(jià)值觀的分類●核心價(jià)值觀●目標(biāo)價(jià)值觀●基本價(jià)值觀●附屬價(jià)值觀68第六十八頁，共八十五頁。價(jià)值觀的創(chuàng)立決策層提出核心價(jià)值觀和目標(biāo)價(jià)值觀核心價(jià)值觀是企業(yè)所有決策的基礎(chǔ)，本質(zhì)上是全體員工的行動(dòng)指南核心價(jià)值觀源于戰(zhàn)略遠(yuǎn)景決策者的品格正式的分析程序69第六十九頁，共八十五頁。價(jià)值觀的創(chuàng)立（續(xù)）目標(biāo)價(jià)值觀源于企業(yè)不同時(shí)期的戰(zhàn)略變化真實(shí)而有價(jià)值的價(jià)值觀，闡明了企業(yè)的獨(dú)特性不能由人力資源部組織員工討論后認(rèn)定價(jià)值觀企業(yè)特有難以模仿持續(xù)競爭優(yōu)勢的一個(gè)來源企業(yè)文化要與戰(zhàn)略相一致70第七十頁，共八十五頁。使命陳述中涉及價(jià)值觀的一般課題顧客和顧客服務(wù)的重要性對質(zhì)量的承諾對革新的承諾尊敬每名雇員以及公司對雇員的義務(wù)對股東的責(zé)任對供應(yīng)商責(zé)任公司員工的身份保護(hù)環(huán)境的重要性71第七十一頁，共八十五頁。倫理道德中的有關(guān)課題對法律誠信利益沖突營銷過程的公允使用內(nèi)部消息和證券交易與供應(yīng)商的關(guān)系和采購過程的活動(dòng)獲取和使用有關(guān)他人的信息政治活動(dòng)使用公家資源和財(cái)產(chǎn)專利的保護(hù)定價(jià)、合同、票據(jù)商業(yè)反腐條例72第七十二頁，共八十五頁。建設(shè)新的企業(yè)文化號召與實(shí)質(zhì)性行動(dòng)將價(jià)值觀與倫理植入公司文化之中將高績效的精神植入公司文化之中領(lǐng)導(dǎo)行使戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)有時(shí)是權(quán)威者，有令必行有時(shí)是意見聽取者有時(shí)是決策者有時(shí)是參與者，共同執(zhí)行73第七十三頁，共八十五頁。戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)：競爭優(yōu)勢的一種重要資源74第七十四頁，共八十五頁。戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)主要工作預(yù)測事件、展望未來，保持靈活和授權(quán)他人創(chuàng)造組織變革的能力通過他人共同管理整個(gè)企業(yè)，而不是由他只管理某個(gè)職能部門全局性考慮建立一個(gè)組織架構(gòu)開展管理工作75第七十五頁，共八十五頁。建立影響導(dǎo)致有效的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)成功的戰(zhàn)略行動(dòng)戰(zhàn)略競爭力和超額回報(bào)戰(zhàn)略意圖戰(zhàn)略的形成戰(zhàn)略使命戰(zhàn)略的實(shí)施76第七十六頁，共八十五頁。經(jīng)理人——組織的資源外部環(huán)境經(jīng)理人個(gè)性組織特性經(jīng)理人的決策行業(yè)結(jié)構(gòu)市場增長率競爭者數(shù)量和類型政治、法律約束產(chǎn)品差異化對模糊狀態(tài)容忍程度對承諾的態(tài)度人際關(guān)系上的技巧自我