全過程管理模式在建筑工程項目管理中的應(yīng)用分析

全過程管理模式在建筑工程項目管理中的應(yīng)用分析

Summary：建筑工程項目管理中的重點不突出、效果很難保證等問題，可以通過引入全過程管理模式解決。根據(jù)施工周期，按照前中后三個重要階段，使人員、技術(shù)、材料、工期和質(zhì)量等管理涵蓋整個項目階段，用前期充分調(diào)研、指標確認指導(dǎo)中期建設(shè)過程，并保證后期竣工、驗收等科學有序展開，為項目運營維護提供保障。Keys：建筑工程；項目管理；全過程管理；應(yīng)用方法全過程管理模式，顧名思義是從項目預(yù)計建設(shè)開始，一直至工程結(jié)束，做好全時間段的跟蹤管理。該模式的突出優(yōu)勢之一，在于可根據(jù)行業(yè)特點和工程需求，合理配置資源，做到系統(tǒng)分類和規(guī)劃使用，有效減少不必要的成本支出和浪費，并保證工程質(zhì)量。優(yōu)勢之二，在于通過科學管理能提升建筑企業(yè)的綜合實力，以每一項目的完成，總結(jié)全過程管理中存在的不足，不斷進行變革和提升，最終會使企業(yè)多方建設(shè)效益得以提高。一、建筑工程項目管理中的常見問題（一）管理重點不突出在部分建筑工程項目中，通常會根據(jù)管理人員既往經(jīng)驗確定管理方向，但重點不夠突出。各個階段以完成主要工作任務(wù)為前提，實現(xiàn)管理組織：招標階段就是快速篩選、審核出供應(yīng)商；施工階段就主要保證施工進度。主次要工作之間的協(xié)調(diào)不夠緊密，且每一階段的工作內(nèi)容銜接不順暢，使得整個工程的管理重點不夠明顯，沒有形成以預(yù)算管理，或造價控制，或綠色建筑使用標準為主線的管理方案，無法確保系統(tǒng)管理的運轉(zhuǎn)。（二）管理效果難以保證由于沒有全過程管理理念，在現(xiàn)有項目工程管理中，較常出現(xiàn)各自為政的情況。具體工作秩序混亂，工程決策缺乏科學指導(dǎo)，施工組織不夠嚴謹合理，施工工藝監(jiān)督缺乏具體負責人員。整個工程項目看似一盤散沙，想實現(xiàn)的不同主體相互制約、指導(dǎo)的管理模式，遲遲難以構(gòu)建，更無法通過信息、資源有效共享，達成科學管理的目標。二、全過程管理模式在建筑工程項目管理中的應(yīng)用（一）施工前期管理施工前期主要是做全方位的準備，為施工過程打好基礎(chǔ)。基于全過程管理要求，可將整個前期分為決策、審核、招標、合同簽訂等不同的階段，明確每一階段的核心管理任務(wù)。決策確定期間也是立項分析時間段，需要按照本次工程項目的要求，組織專業(yè)人員對工程進行考察和規(guī)劃。深入調(diào)查市場數(shù)據(jù)，分析項目的可行性、必要性。對基本的施工工藝、流程和組織方式做到心中有數(shù)，并要按照工程計劃合理編制預(yù)算，完成成本預(yù)測，確定該項目的總投資上限。再按照上限標準，分配核心施工材料、工藝等不同部分的投入額度，計算對應(yīng)產(chǎn)出值。形成基本的項目決策書之后，則進入到審核階段。該階段主要是對已形成的項目方案、文件資料進行集中審批，從實際需求和數(shù)據(jù)出發(fā)，形成綜合的、專業(yè)的評價意見，項目是否應(yīng)當獲批？項目中是否存在特殊部分，需要特殊處理？項目形成的初步預(yù)算是否適當？再形成更細致的投資預(yù)算，盡可能在審核階段即規(guī)避工程建設(shè)風險[1]。工程立項審批結(jié)束即進入到招標環(huán)節(jié)，按照工程內(nèi)容對施工、設(shè)備材料等方面工作進行招標。要按照建設(shè)預(yù)算、成本投入和披露的會計信息，合理編制招標計劃，其中對具體施工段、工程量等進行明示，確保所有的工程企劃和資料都在招標中體現(xiàn)。嚴格按照施工工序完成招標工作，并要認真審核投標單位的建設(shè)能力、綜合資質(zhì)、行業(yè)信譽口碑，其制定的實際技術(shù)方案或成本方案。招標末尾工作引導(dǎo)合同簽訂，該階段也是全過程管理的重要階段和科學依據(jù)。簽訂的合同要以合法合規(guī)為前提，按照不同的發(fā)包需求、供應(yīng)標準、勞務(wù)模式簽訂多種合同。合同內(nèi)容要對具體建設(shè)行為進行規(guī)范、約束。例如建筑施工材料的費用占比，技術(shù)主要路線，工程質(zhì)量評價標準，和合同違規(guī)的賠償方式。在確保合同簽訂雙方都有履約能力的前提下，完成合同簽訂、資料備份。（二）施工中期管理施工中期是易產(chǎn)生最多施工管理問題的時期，且該段時間跨度長、項目多、人員復(fù)雜，更需要進行嚴格的過程管理?？筛鶕?jù)實際需求，劃分材料、安全、工期、現(xiàn)場、人員等不同的管理主線或管理要點。其一，要著重管理施工技術(shù)，確保施工標準不降低，施工質(zhì)量不受影響。施工前要求各分包單位，對所組織的施工力量進行技術(shù)交底和專業(yè)培訓，工人要了解具體施工階段，或工程項目的操作流程、操作要求，所應(yīng)用材料的具體使用辦法。要求特殊工種作業(yè)人員必須持證上崗，并有類似項目的施工經(jīng)驗。為避免設(shè)計變更，還需要在具體作業(yè)之前，對設(shè)計的技術(shù)路線進行二次審核，確保其可執(zhí)行。其二，要對施工材料進行重點管理，覆蓋材料采購、運輸、使用、管理多個環(huán)節(jié)。有專人專崗負責根據(jù)工程進度、要求，提出采購申請，向供應(yīng)商購買質(zhì)量合格、達到建筑要求的高標準材料。出于造價控制考慮，可在研判同類材料市場價格趨勢基礎(chǔ)上，預(yù)留出采購量的調(diào)整區(qū)間，或準備流動資金，對抗價格風險因素。單位內(nèi)部要對采購過程進行監(jiān)督，避免出現(xiàn)以權(quán)謀私、導(dǎo)致所采購材料不符合標準的情況。采購方案獲批之后要與供應(yīng)商對接，必須按照施工合同或進度的指定時間提供材料，特殊設(shè)備、材料要做好交接準備，提前空出倉庫或臨時堆放地。對運抵現(xiàn)場的材料進行資質(zhì)、外觀等的核驗[2]。其三，要著重管理施工安全問題。前期，審批分包單位的安全作業(yè)資質(zhì)，尤其特殊作業(yè)環(huán)節(jié)保證無技術(shù)隱患。根據(jù)崗位講解操作要點、難點，準備必要的安全設(shè)備設(shè)施，開工前檢查個人防護裝備的佩戴情況、高空作業(yè)防護腳手架等設(shè)施是否安裝牢固、作業(yè)位置無安全隱患。施工過程有現(xiàn)場人員做督促和指導(dǎo)。另外，需要根據(jù)工期安排安全演練活動，預(yù)防可能出現(xiàn)的高處墜落、火災(zāi)等事故，也通過演練提高工作人員的靈活處置能力。其四，要做好工期管理工作。各分包單位要圍繞核心工程段，或難點任務(wù)，制定工期計劃，標識出每一段工程的開展時間，確認工程前期準備已完成。每一星期開一次進度會，討論工期延誤的原因，在不影響總工期和質(zhì)量前提下，調(diào)整后續(xù)作業(yè)計劃。另外，針對容易由交叉作業(yè)產(chǎn)生的進度問題，要提前協(xié)調(diào)上下道工序，要求上一作業(yè)面不遺留隱患問題，減少工期摩擦[3]。（三）施工后期管理整體工程結(jié)束之后，進入到施工質(zhì)量檢驗、工程驗收、工程量核算階段。為提高驗收工作效率和精準性，其一，可利用精準測量設(shè)備、儀器，對每一項目的具體工程量進行核驗，形成3D模型，對比合同模型和設(shè)計模型，自動分析存在哪些差距，也便于同步開展質(zhì)量檢查工作。大數(shù)據(jù)計算得出的工程費用也更為精確。其二，可適當將后期管理工作關(guān)口前移，每一段工程結(jié)束之后都進行工程量核驗、材料資料審核等工作，減少后期統(tǒng)一驗收工作的任務(wù)量。對驗收出現(xiàn)的問題，根據(jù)工程合同進行處置；無問題，要做好資料交接、分類和存檔，為工程投入使用、后期運營維護做準備。三、結(jié)束語全過程管理模式將工程質(zhì)量的技術(shù)、材料、人員因素等，都納入了管理范圍，可以在最大程度上減少不可控問題，提高工程管理整體效能。為避免全過程建筑工程管理模式受到阻礙，或無法發(fā)揮既有作用，還需在項目管理制度、組織架構(gòu)等方面進行優(yōu)化和調(diào)整，形成整體管理制度支持下的項目管理、工作協(xié)同、人員組織和技術(shù)監(jiān)督制度，用以指導(dǎo)對應(yīng)工作，使其流程細化、簡單和透明。Reference：[1]趙劍.全過程動態(tài)管理模式在建筑工