PDCA案例介紹課件

工程質(zhì)量管理PDCA循環(huán)在工程項目進(jìn)度管理中的應(yīng)用某水電開發(fā)項目營地建設(shè)工程PDCA案例介紹PDCA循環(huán)原理基本介紹☆PDCA循環(huán)又叫戴明環(huán)，是美國質(zhì)量管理專家戴明博士首先提出的，它是全面質(zhì)量管理所應(yīng)遵循的科學(xué)程序。全面質(zhì)量管理活動的全部過程，就是質(zhì)量計劃的制訂和組織實現(xiàn)的過程，這個過程就是按照PDCA循環(huán)，不停頓地周而復(fù)始地運(yùn)轉(zhuǎn)的。P-----計劃（Plan）從問題的定義到行動計劃D-----實施（Do）實施行動計劃C-----確認(rèn)（Check）評估結(jié)果A-----處置（Action）標(biāo)準(zhǔn)化和進(jìn)一步推廣計劃（Plan）實施（Do）

確認(rèn)（Check）

處置（Action）PDCA案例介紹PDCA循環(huán)的內(nèi)容PLAN1.分析現(xiàn)狀，找出存在的問題1.1確認(rèn)問題1.2收集和組織數(shù)據(jù)1.3

設(shè)定目標(biāo)和測量方法2.分析產(chǎn)生問題的各種原因或影響因素3.找出影響的主要因素4.制定措施，提出行動計劃4.1尋找可能的解決方法4.2測試并選擇

4.3提出行動計劃和相應(yīng)的資源DO5.實施行動計劃CHECK6.評估結(jié)果（分析數(shù)據(jù)）ACTION7.標(biāo)準(zhǔn)化和進(jìn)一步推廣8.在下一個改進(jìn)機(jī)會中重新使用PDCA循環(huán)PDCA案例介紹PDCA循環(huán)原理的特點(diǎn)1、大環(huán)套小環(huán)，小環(huán)保大環(huán)，互相促進(jìn)，推動大循環(huán)APCDPDACPADCPACDPDCA循環(huán)作為質(zhì)量管理的基本方法，不僅適用于整個工程項目，也適應(yīng)于整個企業(yè)和企業(yè)內(nèi)的科室、工段、班組以至個人。各級部門根據(jù)企業(yè)的方針目標(biāo)，都有自己的PDCA循環(huán)，層層循環(huán)，形成大環(huán)套小環(huán)，小環(huán)里面又套更小的環(huán)。大環(huán)是小環(huán)的母體和依據(jù)，小環(huán)是大環(huán)的分解和保證。各級部門的小環(huán)都圍繞著企業(yè)的總目標(biāo)朝著同一方向轉(zhuǎn)動。通過循環(huán)把企業(yè)上下或工程項目的各項工作有機(jī)地聯(lián)系起來，彼此協(xié)同，互相促進(jìn)。以上特點(diǎn)。PDCA案例介紹2、不斷前進(jìn)、不斷提高PDCA循環(huán)就像爬樓梯一樣，一個循環(huán)運(yùn)轉(zhuǎn)結(jié)束，生產(chǎn)的質(zhì)量就會提高一步，然后再制定下一個循環(huán)，再運(yùn)轉(zhuǎn)、再提高，不斷前進(jìn)，不斷提高。原有水平新的水平PADCPACDPDCA案例介紹3、形象化PDCA循環(huán)是一個科學(xué)管理方法的形象化。PDCA-PleaseDon'tChangeAnything4、PDCA循環(huán)是綜合性循環(huán)，4個階段是相對的，它們之間不是截然分開的.5、推動PDCA循環(huán)的關(guān)鍵是“處理”階段該項管理活動的背景介紹簡單說明目的簡明扼要指出改善前的狀況實施的主要措施簡述管理活動結(jié)果同改善前相比的效果如何優(yōu)秀典型事例及活動方法說明將優(yōu)秀成功經(jīng)驗標(biāo)準(zhǔn)化以保持成果PDCA案例介紹★全面質(zhì)量管理活動的運(yùn)轉(zhuǎn)，離不開管理循環(huán)的轉(zhuǎn)動，這就是說，改進(jìn)與解決質(zhì)量問題，趕超先進(jìn)水平的各項工作，都要運(yùn)用PDCA循環(huán)的科學(xué)程序?！锊徽撎岣弋a(chǎn)品質(zhì)量，還是減少不合格品，都要先提出目標(biāo)，即質(zhì)量提高到什么程度，不合格品率降低多少?就要有個計劃；★這個計劃不僅包括目標(biāo)，而且也包括實現(xiàn)這個目標(biāo)需要采取的措施；★計劃制定之后，就要按照計劃進(jìn)行檢查，看是否達(dá)實現(xiàn)了預(yù)期效果，有沒有達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)；★通過檢查找出問題和原因；最后就要進(jìn)行處理，將經(jīng)驗和教訓(xùn)制訂成標(biāo)準(zhǔn)、形成制度。

★PDCA循環(huán)的四個階段，“策劃—實施—檢查—改進(jìn)”的PDCA循環(huán)的管理模式，體現(xiàn)著科學(xué)認(rèn)識論的一種具有管理手段和一套科學(xué)的工作程序。PDCA管理模式的應(yīng)用對我們提高日常工作的效率有很大的益處，它不僅在質(zhì)量管理工作中可以運(yùn)用，同樣也適合于其他各項管理工作。下面我們有一個實際工程項目例子更好的闡述PDCA循環(huán)原理PDCA案例介紹☆某水電開發(fā)項目營地建設(shè)工程由17棟建筑物組成,總建筑面積逾3萬m2,該工程除土建標(biāo)外,還有弱電、綠化、污水處理、消防及二次裝修等附屬項目。在總工期10個月內(nèi)要完成所有項目的建設(shè),使?fàn)I地達(dá)到入住條件,這一要求使進(jìn)度控制從項目開始之初便顯得尤為重要,項目各組成標(biāo)段在時間上環(huán)環(huán)相扣,任何上一項目的延期都可能對整個工程進(jìn)度造成影響?！顬榱吮ＷC該項目能在預(yù)定的期限內(nèi)高質(zhì)量地順利完成,項目業(yè)主在進(jìn)度控制中引入PDCA循環(huán)理論,以期對整個工程的進(jìn)度實施動態(tài)管理。項目概況PDCA案例介紹Plan(計劃)◆承包商提交進(jìn)度計劃承包商通過對現(xiàn)場施工條件、外部環(huán)境的進(jìn)一步了解,需在投標(biāo)文件的基礎(chǔ)上對該計劃做進(jìn)一步的調(diào)整,使其更具有合理性和可操作性。由于該項目后期場內(nèi)施工單位較多,相互間的干擾較大,特別對于后期進(jìn)場的承包商往往不能做出充分的估計,如弱電、二次裝修、綠化等承包商進(jìn)場后面臨相互間工作面的移交時間,以及設(shè)計變更等問題。這就造成原有的進(jìn)度計劃不能滿足要求,必須根據(jù)現(xiàn)場實際情況做出新的調(diào)整,以保證工程按時完工,工程進(jìn)度控制也將以新的計劃為依據(jù)。◆

監(jiān)理單位評審進(jìn)度計劃注意要點(diǎn)：(1)各分項工程的進(jìn)度安排在邏輯上是否合理,是否和總進(jìn)度計劃協(xié)調(diào)一致;(2)各分項工程工期設(shè)置是否合理,著重關(guān)注關(guān)鍵線路工期安排是否合理;(3)投標(biāo)文件中所承諾的資源投入是否能滿足進(jìn)度計劃的需求,機(jī)械設(shè)備在各分項工程的使用安排上是否有沖突;(4)相應(yīng)于進(jìn)度計劃編制的物資需求計劃是否合理;(5)評估工程項目可能面臨的風(fēng)險以及該進(jìn)度計劃的抗風(fēng)險能力?！魳I(yè)主單位確認(rèn)進(jìn)度計劃該項目工程進(jìn)度計劃通過監(jiān)理的評審后業(yè)主項目管理崗人員需再次對其進(jìn)行討論,并以其為基礎(chǔ)利用Project等工具編制了自己的進(jìn)度控制計劃;業(yè)主以該計劃為依據(jù),日后對項目進(jìn)度進(jìn)行動態(tài)的跟蹤控制,以便及時提出改進(jìn)措施。PDCA案例介紹Do(實施)當(dāng)項目轉(zhuǎn)入實施階段后,承包商即開始按既定的計劃、工序進(jìn)行施工。在此階段,由于受外部條件的變化、設(shè)計變更、施工單位資源投入情況、材料供應(yīng)情況及天氣狀況等因素的影響,實際的施工進(jìn)度、施工工序難免會發(fā)生一定的變化。而如何在實施中應(yīng)對這些因素對工程進(jìn)度的影響,加強(qiáng)對進(jìn)度的控制,就需要項目業(yè)主、監(jiān)理單位積極地發(fā)現(xiàn)問題,預(yù)防可能發(fā)生的變化,對已發(fā)生的影響進(jìn)度的事件積極處理。此時項目業(yè)主應(yīng)注意:(1)協(xié)助承包商排除外部事件的干擾,保證場內(nèi)的正常施工秩序;(2)監(jiān)督承包商按既定的計劃、工序施工;(3)對由業(yè)主統(tǒng)供的主料保證供應(yīng);(4)對各種延長工期的申請嚴(yán)把審批關(guān);(5)對各種合理的工程進(jìn)度款支付憑證及時處理,保證承包商的良性資金流動。PDCA案例介紹Check(檢查)通過在實施中對工程進(jìn)展情況進(jìn)行動態(tài)的跟蹤和分析,項目管理人員可以方便地檢查進(jìn)度計劃的實際執(zhí)行情況,并可及時地發(fā)現(xiàn)問題,以便采取有效的措施?！艄こ添椖啃畔⒌氖占?1)要求承包商定期上報工程進(jìn)度報表資料,監(jiān)理單位在根據(jù)原定計劃對其進(jìn)行審核后報業(yè)主單位;(2)全面掌握工程現(xiàn)場動態(tài),定期調(diào)整編制的進(jìn)度計劃,以便對工程總體進(jìn)展情況做到心中有數(shù);(3)掌握承包商資源投入情況,督促其按合同承諾的要求投入充足的人力、物力;(4)掌握工程物資需求情況,要求承包商編制年、月、旬等計劃,運(yùn)用計劃管理手段來確保各種主要物資的供應(yīng)。◆對進(jìn)度執(zhí)行情況跟蹤檢查在該營地建設(shè)項目中,業(yè)主項目管理人員為有效控制進(jìn)度,自行編制了一套進(jìn)度計劃。該計劃在全面收集工程信息的基礎(chǔ)上不斷進(jìn)行調(diào)整,并對關(guān)鍵線路項目重點(diǎn)跟蹤。通過與承包商報送計劃的對比,及時指出進(jìn)度可能滯后項目,分析其是否超過該項工作的自由時差或總時差,判斷其在整個網(wǎng)絡(luò)計劃中對后續(xù)項目及總進(jìn)度可能造成的影響。PDCA案例介紹Action(處理)在工程項目施工期間如出現(xiàn)上述各種不確定因素可能導(dǎo)致工期變化時,項目管理人員應(yīng)及時采取果斷的處理措施,減少或消除各種不利因素對工程進(jìn)度的影響。(1)提早發(fā)現(xiàn)問題,預(yù)防不確定事件的發(fā)生。通過Check(檢查)階段,如發(fā)現(xiàn)某一因素可能影響工程進(jìn)度時,應(yīng)果斷采取措施,防止不利事件發(fā)生,或減小其影響。(2)在施工過程中如出現(xiàn)對工程進(jìn)度影響較大的設(shè)計變更,業(yè)主應(yīng)協(xié)調(diào)設(shè)計單位及時發(fā)出設(shè)計修改通知,督促承包商盡快提出相應(yīng)的施工方案。(3)設(shè)立工程進(jìn)度獎。對工程各主要節(jié)點(diǎn)設(shè)置適當(dāng)?shù)倪M(jìn)度獎金,提高承包商的積極性,促使其加大資源投入。(4)形成例會制度。項目管理人員通過與監(jiān)理單位、承包商的交談,在了解工程情況的同時可以掌握、協(xié)調(diào)各方的關(guān)系,避免由于各方溝通原因?qū)こ淘斐捎绊憽?5)此外,項目管理人員還應(yīng)建立物資計劃等臺賬,同時對變更項目、可能導(dǎo)致索賠事件進(jìn)行跟蹤記錄,以便在應(yīng)對各種不確定事件時及時提出完整可靠的支持資料。PDCA案例介紹通過在某營地