公司現(xiàn)存在問題及分析報(bào)告

公司現(xiàn)存在問題及分析報(bào)告呈范總、謝總：現(xiàn)將公司目前所見狀況和分析以書面形式進(jìn)行報(bào)告，請(qǐng)關(guān)注。此報(bào)告作為我短中期內(nèi)重點(diǎn)關(guān)注和工作方向的內(nèi)容，為公司將來的變革供應(yīng)參考范本。一、公司員工基本狀況1.新老員工比例：入職2年或以上員工占大多數(shù)，約占員工總數(shù)55%；入職半年至2年員工占少數(shù)，約占員工總?cè)藬?shù)的23%；入職半年以下員工占少數(shù)，約占員工總數(shù)的22%。全公司職工平均年齡38.2歲。以上數(shù)據(jù)來源最新版《員工花名冊(cè)》。分析：首先是老員工比例較高，存在較高勞動(dòng)關(guān)系成本，在工資待遇或解除勞動(dòng)關(guān)系時(shí)可體現(xiàn)出來。其次是新入職半年以下員工數(shù)據(jù)看似比較正常，但從入職半年以下的員工來分析，入職1個(gè)月以內(nèi)的占83%，說明公司存在較大用工壓力，難以吸引新員工加入。最終是員工平均年齡較大，對(duì)比傳統(tǒng)輕工業(yè)企業(yè)務(wù)工人員年齡平均值偏高，側(cè)面反映我公司難以吸引較為年輕化員工。另外存在其他高用工風(fēng)險(xiǎn)，即存在年齡較大且在一線上崗員工。責(zé)任部門：解決方法：2.新員工辭工率較大或新員工無歸屬感：實(shí)際參考數(shù)據(jù)無，但從半年員工比例可以反映出。分析：新員工入職公司服務(wù)不久后便辭職或自動(dòng)離職，除員工個(gè)人緣由外，很多時(shí)候與公司的工作環(huán)境和氛圍是密不行分的，例如：食宿條件、公司企業(yè)文化、部門的培訓(xùn)和跟蹤、員工與員工的協(xié)作、薪酬待遇的公允和行業(yè)薪酬待遇定位、公司對(duì)員工的職業(yè)規(guī)劃等等…責(zé)任部門：解決方法：3.環(huán)境與衛(wèi)生：有用的物料沒按要求放到指定位置，無用的物品隨意丟棄或大量堆放，車間垃圾沒剛好清理，員工工作生活環(huán)境和衛(wèi)生狀況一般。分析：簡潔造成材料和空間奢侈外，對(duì)公司形象和客戶的信念有確定的影響，不再具體列出。責(zé)任部門：解決方法：4.銷售人員的欠缺：公司訂單靠老板一個(gè)人在跑，簡潔形成對(duì)現(xiàn)有客戶的依靠，對(duì)新客戶群體出現(xiàn)斷層等等，暫不評(píng)論。責(zé)任部門：解決方法：二、公司現(xiàn)階段問題1.組織結(jié)構(gòu)：無組織結(jié)構(gòu)圖或已有組織結(jié)構(gòu)圖但沒落實(shí)到位。具體表現(xiàn)為發(fā)覺問題不知找誰解決，出問題誰該負(fù)責(zé)，工作中遇到問題出現(xiàn)推諉扯皮（這不是我的責(zé)任、這不屬于我管）等現(xiàn)象。分析：組織結(jié)構(gòu)是為目標(biāo)服務(wù)的，沒有合理的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)無法配置相關(guān)責(zé)任人員。建立組織結(jié)構(gòu)的作用是對(duì)于工作任務(wù)進(jìn)行分工、分組（指令下達(dá)與執(zhí)行）和協(xié)調(diào)合作（信息交換與反饋）。組織結(jié)構(gòu)是組織的全體成員為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，在管理工作中進(jìn)行分工協(xié)作，在職務(wù)范圍、責(zé)任、權(quán)利方面所形成的結(jié)構(gòu)體系。簡潔來說組織結(jié)構(gòu)就是明確如何分工、協(xié)作，如何劃分權(quán)限的方式，保障各級(jí)部門溝通渠道暢通。責(zé)任部門：解決方法：2.會(huì)議與培訓(xùn)：缺乏完善會(huì)議制度、會(huì)議紀(jì)律、會(huì)議內(nèi)容；缺乏公司、車間、班組員工同時(shí)培訓(xùn)（管理層、車間、班組員工）支配及培訓(xùn)機(jī)制。分析：①首先是會(huì)議沒實(shí)行相應(yīng)的會(huì)議制度和參會(huì)紀(jì)律，參會(huì)員工可到可不到或準(zhǔn)時(shí)到達(dá)會(huì)議地，個(gè)別或者以有事忙拒絕到場參與生產(chǎn)協(xié)調(diào)會(huì)，欠缺執(zhí)行懲罰細(xì)則或有細(xì)則沒執(zhí)行。其次是會(huì)議內(nèi)容比較簡潔，有事啟奏無事退朝（目前我公司狀況還不允許到這種境界），生產(chǎn)過程中可以解決的硬要搬到會(huì)上說，會(huì)上該提出的問題卻有意避重就輕有所隱瞞，對(duì)會(huì)議的目的和作用有所誤會(huì)。②缺乏公司、車間、班組員工同時(shí)培訓(xùn)支配和培訓(xùn)機(jī)制，使公司發(fā)展理念規(guī)劃方向和重要通知（如指令、指示、確定等等）無法干脆正確傳達(dá)，簡潔造成各部門各車間和各班組員工接收信息出現(xiàn)的效果參差。責(zé)任部門：解決方法：3.執(zhí)行力：公司制度和要求要么執(zhí)行時(shí)間短，要么在執(zhí)行中變了形，要么就干脆拒絕執(zhí)行。分析：執(zhí)行力差并不是壹晨公司特有的問題，很多公司都存在這個(gè)問題。再好的管理方法，假如不去執(zhí)行，或者執(zhí)行不了，都等于空談。執(zhí)行力的關(guān)鍵在于透過制度、體系、企業(yè)文化等規(guī)范及引導(dǎo)員工的行為和管理者對(duì)執(zhí)行力的重視程度，管理者如何培育部屬的執(zhí)行力，是企業(yè)總體執(zhí)行力提升的關(guān)鍵：過管理層一系列的會(huì)議探討和溝通，制定相應(yīng)規(guī)章制度（也可以從已有制度針對(duì)實(shí)際狀況進(jìn)行適當(dāng)修改）來指引制度的實(shí)施，確保各項(xiàng)制度指令指示不變質(zhì)不跑偏精確落實(shí)到每個(gè)層級(jí)每個(gè)員工。各級(jí)管理者對(duì)執(zhí)行力的理解不到位，一把手和管理者對(duì)執(zhí)行力度的重視程度低，缺乏執(zhí)行力考核機(jī)制，甚至一把手和各級(jí)管理者帶頭違反制度，使得制度在公司內(nèi)部形同虛設(shè)。責(zé)任部門：解決方法：4.工作紀(jì)律：由于前面提到的狀況基本涉及，導(dǎo)致紀(jì)律松散是必定的現(xiàn)象，現(xiàn)不再舉例說明。責(zé)任部門：解決方法：三、公司變革可能面臨的阻力、緣由分析和解決方法（本章內(nèi)容引用于全國HR菁英匯精選本章，本人已將內(nèi)容刪減優(yōu)化）1.變革都是在公司目標(biāo)指引下，經(jīng)過宣揚(yáng)發(fā)動(dòng)，制定方案，推出一套新的制度、機(jī)制，最終進(jìn)行實(shí)施推動(dòng)。很多舊的規(guī)章制度被取代，原有的行為規(guī)范也不再適應(yīng)，多年形成的傳統(tǒng)和習(xí)慣要放棄，尤其是個(gè)人的利益會(huì)有所調(diào)整，阻力會(huì)來自于組織中部分成員心理上的抵觸和行為上的抵制，尤其是實(shí)施階段，阻力將會(huì)密集地表現(xiàn)出來。阻力有時(shí)是公開的、干脆的，但很多狀況下是表現(xiàn)為潛在的、延后的。①提出很多似是而非的反對(duì)理由。由于從方案起先設(shè)計(jì)到實(shí)施，往往有一段時(shí)間，因此有的人會(huì)借口形勢(shì)、狀況有了變更，實(shí)施的前提條件變了，提出一些反對(duì)實(shí)施的理由，希望通過拖延實(shí)施，使得變革不了了之；②對(duì)實(shí)施的方案、新頒布規(guī)章制度進(jìn)行挑剔。有些人會(huì)從方案、制度中找出一些很微小的問題、疏漏，作為攻擊變革的武器，以此來否定整個(gè)方案、制度；③消極怠工，鉆孔子。有些人表面上不表示反對(duì)，但在實(shí)際工作中，不主動(dòng)推動(dòng)，不主動(dòng)協(xié)作，消極怠工，搞“上有政策、下有對(duì)策”，鉆規(guī)章制度的孔子；④要求崗位調(diào)換。有些人以技能、自身身體狀況等理由，要求調(diào)換崗位，這往往是一些不易替代的崗位，以此為變革實(shí)施出些難題；⑤提出離職意向。有些人看到實(shí)施力度很大，很難達(dá)到考核指標(biāo)，利益上會(huì)有損失，面子上也過不去，會(huì)出現(xiàn)離職的準(zhǔn)備；⑥非正式組織活躍。由于部分人的境況相近，他們會(huì)通過休閑打牌、聚餐飲酒之類的非正式組織的方式聚集起來，以求給自己勸慰感，增大反對(duì)力氣。2.產(chǎn)生阻力的緣由分析：下面我們從個(gè)體這個(gè)角度來分析阻力的來源，其實(shí)阻力也會(huì)來自于各管理層或一線班組員工，如組織的結(jié)構(gòu)慣性等。但在實(shí)際中，兩者經(jīng)常是重疊的。①對(duì)變革成果沒有信念。由于宣揚(yáng)、溝通的不足，有些人會(huì)對(duì)變革的必要性、緊迫性和具體保障手段缺乏了解，因而對(duì)變革產(chǎn)生很多猜疑，同時(shí)也由于對(duì)變革的發(fā)動(dòng)者的推動(dòng)實(shí)力缺乏信念，認(rèn)為很難達(dá)到預(yù)期效果，認(rèn)為變革是在冒不必要的風(fēng)險(xiǎn)，是勞命傷財(cái)?shù)幕顒?dòng)。當(dāng)變革還不能充分顯示成果時(shí)，人們還無法親身享受到變革帶來的利益，人們簡潔持觀望看法。②擔(dān)憂全感的影響。變革意味著原有的平衡狀況被打破，要求人們調(diào)整變更原有的已經(jīng)習(xí)慣的活動(dòng)方式，這樣就會(huì)讓人員短暫處于一種不穩(wěn)定的狀態(tài)之中，帶來某種程度的平安感的丟失，感覺到很多東西不在掌控之中。每一次變革都對(duì)員工提出了更高的要求，有些員工擔(dān)憂自己的學(xué)問技能達(dá)不到要求，面臨被淘汰或地位遭到挑戰(zhàn)，寧愿維持現(xiàn)狀，因而抵觸變革。③受到個(gè)人利益愛護(hù)的驅(qū)動(dòng)。一般而言，企業(yè)改革的目標(biāo)是追求整體利益最大化，這和絕大多數(shù)員工的利益是一樣的，但部分人的利益確定會(huì)有所調(diào)整和影響，須要他們有一個(gè)全局意識(shí)，正確對(duì)待，但在現(xiàn)實(shí)中，一些員工以及領(lǐng)導(dǎo)會(huì)從自己的個(gè)人利益和短期利益動(dòng)身，盲目地抵制變革，使得變革難以有效實(shí)施。變革必定使每個(gè)人的貢獻(xiàn)和其本人的酬勞緊密掛鉤，一些人認(rèn)為管理走向了更加嚴(yán)格，收入只會(huì)削減，在這種預(yù)期下，就會(huì)感受到經(jīng)濟(jì)上的壓力，對(duì)變革就無法抱持接納的看法，甚至于進(jìn)行抵制。④不公允感的影響。變革的一個(gè)重要特征是拋棄原來的大鍋飯，在安排上打破平均主義，在利益上承認(rèn)差距，收入上拉開檔次。員工不僅留意他所得的確定酬勞，而且重視與他人比較的相對(duì)酬勞，就是在自己的努力和自己所獲得酬勞和他人的努力和他人所獲得的酬勞之間進(jìn)行比較。而人們往往高估自己的投入、努力和貢獻(xiàn)，所以簡潔產(chǎn)生不公允的錯(cuò)覺，引致遷怒于變革，產(chǎn)生較大的對(duì)立心情。這就是很多企業(yè)搞工資改革，即使每人的薪資都上浮了，假如大家對(duì)過程的公允無法達(dá)到認(rèn)同，大部分人還是會(huì)不滿足，對(duì)變革持一個(gè)否定看法。⑤工作的不習(xí)慣性。工作和生活的環(huán)境都越來越困難，人們往往依靠于習(xí)慣化或模式化的反應(yīng)來應(yīng)對(duì)。變革可能會(huì)變更人們熟識(shí)的工作方式、職業(yè)習(xí)慣，產(chǎn)生不適應(yīng)感。以往的工作方式愈穩(wěn)定，職業(yè)習(xí)慣愈長久，對(duì)變革的抵觸就愈大。例如很多企業(yè)推行通過微信內(nèi)部群進(jìn)行溝通，由于缺乏有效激勵(lì)和堅(jiān)持不夠，幾年下來仍舊效果不佳。3.克服阻力的有效措施：①領(lǐng)導(dǎo)班子的堅(jiān)毅有力和干部的支持變革。變革是必需自上而下的，所以要求有一個(gè)堅(jiān)毅、團(tuán)結(jié)、有力的領(lǐng)導(dǎo)班子，尤其是一把手必需不懼風(fēng)險(xiǎn)、不懼壓力，才能堅(jiān)決變革的信念，毫不動(dòng)搖，只有這樣，才能克服來自各方面的阻力和困難，堅(jiān)決地根據(jù)既定目標(biāo)實(shí)施推動(dòng)。干部隊(duì)伍對(duì)變革阻力的克服非常關(guān)鍵。組織應(yīng)大膽啟用具有變革思想、開拓精神的干部，充溢關(guān)鍵崗位，幫助一些觀念落后的干部盡快轉(zhuǎn)變思想，避開成為阻力的來源。②通過各種形式宣揚(yáng)變革的必要性、緊迫感，增加信念。要通過對(duì)外部宏觀社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的分析，讓大家了解在目前在激烈競爭形勢(shì)下，面對(duì)科技進(jìn)步，不通過變革適應(yīng)競爭環(huán)境、增加活力、提高競爭力，就會(huì)落后于時(shí)代的發(fā)展，被飛速發(fā)展的形勢(shì)所淘汰；對(duì)于組織內(nèi)部的問題，可以聘請(qǐng)外腦進(jìn)行調(diào)研診斷，以第三方的角色客觀真實(shí)地披露問題及根源所在，揭示變革的緊迫感。信息失真或溝通不良是導(dǎo)致對(duì)變革必要性相識(shí)不足和對(duì)勝利預(yù)期不足的主要緣由?？梢酝ㄟ^大型會(huì)議、小組研討、個(gè)別交談、內(nèi)部文章通知等方式加強(qiáng)溝通，使人員了解全部事實(shí)，消退誤會(huì)，增進(jìn)對(duì)引導(dǎo)變革的領(lǐng)導(dǎo)人的信任，增加對(duì)變革成果的正面期望。各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)在日常工作中結(jié)合實(shí)際進(jìn)行溝通，效果也很明顯。③客觀設(shè)置變革的目標(biāo)，并反映匯報(bào)階段性成果。在變革前仔細(xì)分析內(nèi)外環(huán)境，分析有利和不利的條件，建立一個(gè)客觀、合理的變革目標(biāo)，并對(duì)變革過程中可能出現(xiàn)的影響因素進(jìn)行預(yù)料。通過這些仔細(xì)的分析和預(yù)料，將增加人員的信念，增加對(duì)將來變革成果的正面預(yù)期，消退擔(dān)憂全感。在變革的每一個(gè)階段性工作完成后，應(yīng)將成果進(jìn)行反映和匯報(bào)，讓組織成員了解變革進(jìn)展?fàn)顩r及其對(duì)組織所帶來好處。④廣泛發(fā)動(dòng)員工參與變革的過程。每個(gè)人都簡潔接受自己參與制定的支配、方案和確定，因此在變革過程中，盡可能將具體的內(nèi)容讓相關(guān)人員參與，在不同的方案中進(jìn)行最優(yōu)化選擇，相比于只在最終提出變革方案，這樣的