我國(guó)餐飲業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀論文開(kāi)題報(bào)告

開(kāi)題報(bào)告探討背景（一）我國(guó)餐飲業(yè)的發(fā)展背景

改革開(kāi)發(fā)30年來(lái)，我國(guó)餐飲業(yè)伴隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和社會(huì)的進(jìn)步走過(guò)了具有歷史性、跨越性和巨變性的30年，在行業(yè)規(guī)模、服務(wù)質(zhì)量、管理水平和經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)等方面都有很大的提高。在這30年的發(fā)展過(guò)程中，餐飲業(yè)作為第三產(chǎn)業(yè)中的傳統(tǒng)服務(wù)性行業(yè)之一，始終保持著旺盛的發(fā)展勢(shì)頭。

1991年以來(lái)，我國(guó)餐飲業(yè)零售額每年都保持兩位數(shù)以上的增幅，

1994年全國(guó)餐飲業(yè)零售額突破1000億元，

2002年突破5000億元大關(guān)，

2004年達(dá)到7468億元，比上年凈增1330億元，同比增長(zhǎng)21.6％，對(duì)社會(huì)消費(fèi)品零售總額的增長(zhǎng)貢獻(xiàn)率為

21％，拉動(dòng)社會(huì)消費(fèi)品零售總額增長(zhǎng)2.79個(gè)百分點(diǎn)。

2005年實(shí)現(xiàn)8886.8億元，同比增長(zhǎng)17.7%，比上年凈增1336億元，對(duì)社會(huì)消費(fèi)品零售總額的增長(zhǎng)貢獻(xiàn)率為17.4%，拉動(dòng)社會(huì)消費(fèi)品零售總額增長(zhǎng)2.3個(gè)百分點(diǎn)。

2006年全國(guó)餐飲業(yè)零售額突破了10000億元，達(dá)到10345.5億元，同比增長(zhǎng)16.4%，比上年凈增1458億元，拉動(dòng)社會(huì)消費(fèi)品零售總額增長(zhǎng)2.2個(gè)百分點(diǎn)，對(duì)社會(huì)消費(fèi)品零售總額增長(zhǎng)的貢獻(xiàn)率為15.8％，比GDP增速高出5.7個(gè)百分點(diǎn)，餐飲消費(fèi)接著成為拉動(dòng)消費(fèi)需求快速增長(zhǎng)的中堅(jiān)力氣。

2007年已經(jīng)達(dá)到12352億元，同比增長(zhǎng)19.4%，拉動(dòng)社會(huì)消費(fèi)品零售總額增長(zhǎng)2.6個(gè)百分點(diǎn)，對(duì)社會(huì)消費(fèi)品零售總額的增長(zhǎng)貢獻(xiàn)率為15.7%。

2008年全年餐飲業(yè)零售額達(dá)到15404億元，比2007年增長(zhǎng)24.7%。2009年社會(huì)消費(fèi)品零售總額125343億元，同比增長(zhǎng)15.5%；全社會(huì)餐飲業(yè)零售額達(dá)到17998億元，同比增長(zhǎng)16.8%，雖然增幅比上年相比降低了約8個(gè)百分點(diǎn)，但仍保持高位增長(zhǎng)。占社會(huì)消費(fèi)品零售總額的14.4%，人均餐飲消費(fèi)1348.4元。餐飲消費(fèi)拉動(dòng)社會(huì)消費(fèi)品零售總額增長(zhǎng)2.4個(gè)百分點(diǎn)，對(duì)社會(huì)消費(fèi)品零售總額的增長(zhǎng)貢獻(xiàn)率為15.4%，接著成為拉動(dòng)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的重要力氣。2009年度全國(guó)餐飲百?gòu)?qiáng)企業(yè)零售總額達(dá)到1250億元，比2008年百?gòu)?qiáng)企業(yè)市場(chǎng)規(guī)模增長(zhǎng)22.6%，占全國(guó)餐飲業(yè)零售總額的6.94%，比2008年略有增長(zhǎng).2010年目前，全國(guó)已有餐飲網(wǎng)點(diǎn)400萬(wàn)個(gè)。2005/2006年度中國(guó)餐飲百?gòu)?qiáng)企業(yè)資產(chǎn)總額約320億元、利潤(rùn)總額約60億元、從業(yè)人員約80萬(wàn)人，分別較去年同期增長(zhǎng)40.38%、28.84%和33.33%，高于全社會(huì)餐飲業(yè)的平均增長(zhǎng)水平。2011年國(guó)外餐飲業(yè)品牌布局已基本完成，將來(lái)洋快餐將引領(lǐng)中國(guó)餐飲競(jìng)爭(zhēng)格局，通過(guò)國(guó)外餐飲業(yè)品牌對(duì)在中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)勝利案件分析，中餐企業(yè)須要借鑒和學(xué)習(xí)國(guó)外餐飲品牌企業(yè)商圈選址策略、物流管理實(shí)力，單店的運(yùn)營(yíng)實(shí)力管理，品牌擴(kuò)張實(shí)力，信息化管理實(shí)力。2012年對(duì)餐飲業(yè)來(lái)說(shuō)稱得上艱難之年。受食品原材料、房租、水電、人工費(fèi)用持續(xù)走高，企業(yè)利潤(rùn)降低的影響，餐飲業(yè)整體增速下滑，企業(yè)中各種利益糾紛、管理漏洞紛紛顯現(xiàn)。2012年同樣也是餐飲業(yè)的機(jī)遇之年，不少餐飲企業(yè)變壓力為動(dòng)力，開(kāi)拓新市場(chǎng)、拓展新業(yè)務(wù)，闖出了一番新天地.2013年餐飲行業(yè)歷來(lái)的消費(fèi)旺季已悄然生變，高端餐飲業(yè)消費(fèi)遇冷，中端餐飲消費(fèi)受追捧，餐飲行業(yè)出現(xiàn)“冰火兩重天”的局面。白酒行業(yè)也同樣遇冷，尤其是高檔白酒在多重利空的影響下銷(xiāo)量大幅下滑。

（二）我國(guó)餐飲業(yè)現(xiàn)狀

據(jù)悉，我國(guó)現(xiàn)有各類餐館近400多萬(wàn)家，年?duì)I業(yè)額超過(guò)15000億元人民幣，并保持著15%-17%的年增長(zhǎng)率。不容忽視的是，在這些眾多的餐館中，上規(guī)模的卻不多，更多的只是街頭小店?？傮w來(lái)講，我國(guó)餐飲業(yè)與國(guó)外餐飲業(yè)相比，在經(jīng)營(yíng)管理、運(yùn)營(yíng)模式、發(fā)展思路等方面還存在著很大的差距，主要表現(xiàn)以下幾個(gè)方面：

1、餐飲消費(fèi)市場(chǎng)穩(wěn)定且快速發(fā)展，給餐飲企業(yè)帶來(lái)了巨大的發(fā)展空間。隨著人們可支配收入的增加和消費(fèi)理念的轉(zhuǎn)變，餐飲需求逐年快速增長(zhǎng)，即使在經(jīng)濟(jì)危機(jī)期間也影響不大。2004年，我國(guó)的人均年餐飲消費(fèi)額達(dá)到576元，是1978年的100倍。而廣州市人均年餐飲消費(fèi)達(dá)到4143元，是全國(guó)平均水平的7倍以上，上海、天津、北京等大城市的人均年餐飲消費(fèi)額也都在4000元以上；2005年，我國(guó)的人均年餐飲消費(fèi)達(dá)到680元；2006年我國(guó)的人均年餐飲消費(fèi)達(dá)到800元；2007年，我國(guó)的人均年餐飲消費(fèi)915元；到2008年，我國(guó)人均年餐飲消費(fèi)支出超過(guò)1150元。從以上數(shù)據(jù)可以明顯看出，我國(guó)人均年餐飲消費(fèi)額每年都以15%以上的速度增長(zhǎng)，而大中城市的人均年餐飲消費(fèi)額更是全國(guó)平均水平的若干倍，可見(jiàn)，餐飲企業(yè)的需求空間是逐年大幅增長(zhǎng)的，為餐飲企業(yè)的持續(xù)發(fā)展帶來(lái)了極大的動(dòng)力。

2、餐飲企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，餐飲企業(yè)集團(tuán)化和多元化的步伐加快。2003年，我國(guó)餐飲前100強(qiáng)企業(yè)營(yíng)業(yè)額比2002年度增加了166164億元，增幅達(dá)31.16%，高于餐飲行業(yè)增幅20%。營(yíng)業(yè)額超過(guò)10億元的企業(yè)有8家，企業(yè)營(yíng)業(yè)總額達(dá)到254190億元，占全國(guó)百家企業(yè)營(yíng)業(yè)額的48.13%；營(yíng)業(yè)額超過(guò)5億元的企業(yè)有24家，占全國(guó)百家企業(yè)營(yíng)業(yè)額的67.10%。其中，內(nèi)蒙古小肥羊餐飲連鎖公司達(dá)到3514億元，比上年增長(zhǎng)40.16%，特許經(jīng)營(yíng)發(fā)展快速；上海錦江國(guó)際有限公司營(yíng)業(yè)額達(dá)到23105億元，比上年增長(zhǎng)10%，表明我國(guó)大型餐飲企業(yè)的集團(tuán)化和規(guī)?；陌l(fā)展步伐進(jìn)一步加快。

3、我國(guó)餐飲企業(yè)起先重視品牌的塑造，健康、科學(xué)的飲食理念將是將來(lái)餐飲的發(fā)展趨勢(shì)。我國(guó)的餐飲市場(chǎng)中，中式正餐（全聚德、小肥羊、福記等）占有正餐市場(chǎng)的大部分份額，而西式快餐（肯德基、麥當(dāng)勞、必勝客等）卻占有快餐市場(chǎng)的大部分份額。中式快餐有待加強(qiáng)，目前尚無(wú)法與“洋快餐”相抗衡。隨著城市人口的不斷增加和可支配收入的增加，我國(guó)餐飲市場(chǎng)需求不斷擴(kuò)大，很多中大型餐飲企業(yè)逐步向品牌化和多元化經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)變，并有潛力進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，因?yàn)楹芏嗤鈬?guó)人都認(rèn)為中式餐飲是美味喲。另外，隨著人們?cè)絹?lái)越注意養(yǎng)身和保健，綠色餐飲必將成為時(shí)尚，也就意味著西式快餐的市場(chǎng)份額不行能無(wú)限擴(kuò)張，有可能會(huì)漸漸萎縮，中式快餐還是有很大機(jī)會(huì)去與之抗衡的。4、餐飲行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈，企業(yè)贏利出現(xiàn)兩極分化。中小型餐飲企業(yè)，特殊是沒(méi)有特色和品牌的企業(yè)，贏利變得越來(lái)越少。首先，供應(yīng)鏈選購(gòu) 系統(tǒng)中間成本過(guò)高，中小型餐飲企業(yè)在選購(gòu) 時(shí)全靠中間商，并且存在選購(gòu) 員的回扣問(wèn)題，原料從產(chǎn)地到餐館的過(guò)程中，價(jià)格差距幾乎達(dá)到3～8倍，加上農(nóng)產(chǎn)品價(jià)格上漲，餐飲企業(yè)成本越來(lái)越高；但由于餐館數(shù)量多，競(jìng)爭(zhēng)激烈，企業(yè)不敢隨意提高價(jià)格，這使得餐飲業(yè)的平均利潤(rùn)越來(lái)越低，有的餐館生意很好卻不賺錢(qián)，出現(xiàn)餐館頻繁轉(zhuǎn)讓的現(xiàn)象。其次，我國(guó)餐飲業(yè)目前的營(yíng)銷(xiāo)觀念很陳舊，經(jīng)營(yíng)者對(duì)消費(fèi)者需求的了解還很不足，經(jīng)營(yíng)者只是憑感覺(jué)揣測(cè)消費(fèi)者須要什么，而消費(fèi)者對(duì)吃的需求變更是特別快的，這就導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)者由于沒(méi)有精確把握顧客的需求特點(diǎn)，而不能滿意顧客的須要。大型的連鎖和品牌餐飲企業(yè)，由于產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)，不僅成本低而且價(jià)格也偏高，贏利水平相對(duì)比較高。這些企業(yè)有能夠精確的把握顧客需求的變更，管理水平和服務(wù)質(zhì)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于一般企業(yè)，因而，也簡(jiǎn)單形成良好的口碑，從而能吸引新顧客，留住老顧客。（三）當(dāng)前風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部限制機(jī)制在餐飲業(yè)中的應(yīng)用背景企業(yè)的內(nèi)部限制制度就是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，為愛(ài)護(hù)資產(chǎn)的平安完整，防止并剛好發(fā)覺(jué)錯(cuò)誤和舞弊現(xiàn)象，保證會(huì)計(jì)資料的合法、真實(shí)，確保有關(guān)法律、法規(guī)和制度及單位經(jīng)營(yíng)方針政策的貫徹執(zhí)行，實(shí)現(xiàn)單位經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)而制定的管理政策、方法和程序。內(nèi)部限制制度是現(xiàn)代企業(yè)管理制度的重要組成部分，隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深化，企業(yè)內(nèi)部限制制度作為提高經(jīng)濟(jì)效益的手段，在加強(qiáng)企業(yè)管理和愛(ài)護(hù)資產(chǎn)的平安、完整方面顯示越來(lái)越重要的作用。美國(guó)于2002年7月30日正式頒布了《薩班斯——奧克斯利法案》，重在強(qiáng)化上市公司的內(nèi)部限制。2008年7月9日我國(guó)財(cái)政部等諸多部門(mén)聯(lián)合下發(fā)通知，要求自2009年7月1日起在上市公司內(nèi)部實(shí)施內(nèi)部限制。1992年，美國(guó)發(fā)布的《內(nèi)部限制——整體框架》（簡(jiǎn)稱COSO框架）是目前最為權(quán)威的內(nèi)部限制理論，包括限制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、限制活動(dòng)、信息和溝通、監(jiān)督5個(gè)要素，提出了風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的概念，強(qiáng)調(diào)了風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別要與安排流程相結(jié)合。目前，強(qiáng)化企業(yè)的內(nèi)部限制已經(jīng)成為發(fā)達(dá)國(guó)家治理公司的重要手段。內(nèi)部限制作為一項(xiàng)系統(tǒng)工程，已經(jīng)在歐美等國(guó)家形成了相對(duì)完整的理論體系和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牟僮鞣椒ā６鳦OSO框架正是這些先進(jìn)的內(nèi)控體系理論與實(shí)踐閱歷的代表，特別值得我國(guó)企業(yè)借鑒和學(xué)習(xí)。但是，COSO報(bào)告的五要素并不完全適合我國(guó)的實(shí)際狀況，其本身的構(gòu)成上也存在一些不足：第一，COSO報(bào)告更多的是站在審計(jì)立場(chǎng)考慮如何理解和評(píng)價(jià)現(xiàn)存的和正在運(yùn)行著的內(nèi)部限制制度，對(duì)其本質(zhì)的揭示不夠充分，對(duì)如何設(shè)計(jì)和執(zhí)行內(nèi)部限制制度關(guān)注不夠。其次，報(bào)告中所界定的限制環(huán)境內(nèi)容的性質(zhì)不一，缺乏邏輯性。報(bào)告中把管理思想和經(jīng)營(yíng)方式、組織結(jié)構(gòu)、審計(jì)委員會(huì)、責(zé)任授權(quán)和劃分的方法、人力資源管理等多項(xiàng)內(nèi)容都概況為限制環(huán)境，是不行取的。第三，報(bào)告中五個(gè)要素的排列缺乏一個(gè)明確的劃分標(biāo)準(zhǔn)。把風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、限制活動(dòng)、信息與溝通三個(gè)部分分別作為與限制環(huán)境和監(jiān)督同等地位的要素，在某種意義上割裂了它們之間的有機(jī)聯(lián)系，也破壞了系統(tǒng)的整體性。一個(gè)完整的內(nèi)部限制框架應(yīng)由三個(gè)必不行少的要素組成，即限制環(huán)境、限制系統(tǒng)、監(jiān)督與評(píng)價(jià)；限制環(huán)境是基礎(chǔ)，限制系統(tǒng)是核心，監(jiān)督與評(píng)價(jià)是保障，三者缺一不行。其基本框架的詳細(xì)內(nèi)容包括：（1）限制環(huán)境，是指對(duì)建立、加強(qiáng)或減弱特定政策、程序及其效率產(chǎn)生影響的各種因素的總稱。一個(gè)組織的限制環(huán)境大致可以分為三個(gè)方面，即組織結(jié)構(gòu)、組織文化、信息與溝通。組織結(jié)構(gòu)是內(nèi)部限制的實(shí)施載體，組織文化影響內(nèi)部限制的意識(shí)和理念，信息與溝通系統(tǒng)是有效實(shí)施內(nèi)部限制的必要條件。（2）限制系統(tǒng)，是指為合理保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而建立的一系列政策和程序并據(jù)以實(shí)施限制活動(dòng)的總稱。樹(shù)立好限制的目標(biāo)是實(shí)施限制的首要環(huán)節(jié)；但目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)，還必需對(duì)組織存在與發(fā)展的環(huán)境中可能發(fā)生的各種各樣的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行正確的評(píng)估，這是限制的其次個(gè)環(huán)節(jié)；針對(duì)組織的目標(biāo)和可能存在的風(fēng)險(xiǎn)制定恰當(dāng)?shù)南拗普吆统绦虿⑹怪行?shí)施，才能規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)和保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，這是限制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。（3）監(jiān)督與評(píng)價(jià)，是指對(duì)內(nèi)部限制系統(tǒng)的運(yùn)行效果和質(zhì)量進(jìn)行的檢查、督促和評(píng)價(jià)。通過(guò)監(jiān)督，能夠保證限制系統(tǒng)的運(yùn)行質(zhì)量，必要時(shí)對(duì)其加以訂正。通過(guò)評(píng)價(jià)，能夠發(fā)覺(jué)內(nèi)部限制系統(tǒng)的薄弱環(huán)節(jié)，并建議其加以改進(jìn)。以上三個(gè)要素是一個(gè)相互聯(lián)系、綜合作用的整體，它們構(gòu)成對(duì)處于變更中的環(huán)境作出動(dòng)態(tài)反映的整體框架。本文就以以上分析為基礎(chǔ)，側(cè)重于實(shí)踐，選取有代表性案例按內(nèi)部限制要素對(duì)內(nèi)部限制在連鎖餐飲行業(yè)的應(yīng)用進(jìn)行分析，供參考，發(fā)覺(jué)其不足之處，提出自己的建議。（三）我國(guó)連鎖餐飲企業(yè)內(nèi)部限制的現(xiàn)狀連鎖經(jīng)營(yíng)模式10年前起先在中國(guó)餐飲行業(yè)中大規(guī)模應(yīng)用，中國(guó)大型餐飲連鎖經(jīng)營(yíng)尤其是直營(yíng)連鎖業(yè)務(wù)發(fā)展勢(shì)頭強(qiáng)勁，快餐、火鍋連鎖店發(fā)展快速，連鎖經(jīng)營(yíng)已經(jīng)成為很多地區(qū)餐飲業(yè)的主導(dǎo)經(jīng)營(yíng)模式。2006年，中國(guó)限額以上連鎖餐飲集團(tuán)（企業(yè)）達(dá)349家，增長(zhǎng)16.33%；門(mén)店數(shù)為11360個(gè)，增長(zhǎng)33.43%；營(yíng)業(yè)面積為588.2萬(wàn)平方米，增長(zhǎng)50.51%；餐位數(shù)為274.8萬(wàn)個(gè)，增長(zhǎng)37.13%；營(yíng)業(yè)收入為551.9億元，增長(zhǎng)41.91%。隨著連鎖餐飲企業(yè)的高速發(fā)展，內(nèi)部限制已經(jīng)起先走進(jìn)公眾視野，其重要性已不言而喻，如何加強(qiáng)公司內(nèi)部限制制度，成為餐飲業(yè)快速壯大的瓶頸，2008年在必勝客餐廳發(fā)生了經(jīng)理助理、廚師組長(zhǎng)和收銀員利用餐廳收銀系統(tǒng)漏洞，半年內(nèi)截留12萬(wàn)營(yíng)業(yè)款的案件，連鎖餐飲企業(yè)內(nèi)部限制的漏洞已成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)及管理質(zhì)量的障礙，不容小視。同時(shí)我國(guó)連鎖餐飲業(yè)也已成為競(jìng)爭(zhēng)最激列的業(yè)態(tài)之一，我們一方面可以看到連鎖餐飲企業(yè)越來(lái)越多，越開(kāi)越大，擴(kuò)張急速，另一方面，我們卻又不斷聽(tīng)到餐飲門(mén)店關(guān)門(mén)倒閉的消息。目前，餐飲業(yè)普遍存在快速擴(kuò)張與內(nèi)部限制之間的沖突，大多數(shù)國(guó)內(nèi)中小餐飲企業(yè)內(nèi)部限制基礎(chǔ)管理薄弱，存在以下主要問(wèn)題：⑴公司結(jié)構(gòu)不完善餐飲業(yè)內(nèi)部人員或控股股東限制現(xiàn)象嚴(yán)峻，缺乏必要的約束，“人治多于法治”。企業(yè)主大多是個(gè)體餐飲出身，對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品的制作特別內(nèi)行，內(nèi)部管理則是其一大“軟肋”；企業(yè)主大多是結(jié)果導(dǎo)向型，不注意過(guò)程；家族化嚴(yán)峻，關(guān)系錯(cuò)綜困難；創(chuàng)業(yè)之初就養(yǎng)成了很多不良習(xí)慣和作風(fēng)，管理基礎(chǔ)薄弱，員工素養(yǎng)相對(duì)偏低、參差不齊。目前，中國(guó)大部分餐飲企業(yè)，特殊是大中型連鎖餐飲企業(yè)的前身是家庭式的小飯店、小作坊，企業(yè)運(yùn)行機(jī)制、經(jīng)營(yíng)機(jī)制、管理機(jī)制就很難跳出原有的框架，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力很難提高。⑵內(nèi)部管理流程設(shè)計(jì)不合理在加強(qiáng)管理方面存在兩種極端，一是片面嚴(yán)格執(zhí)行制度，使員工成為不合理的流程及制度的奴隸，企業(yè)整體效率降低；二是一切以銷(xiāo)售為中心，只要銷(xiāo)售額上去，一切“條條框框”均可打破，導(dǎo)致管理失控。目前我國(guó)中小餐飲企業(yè)普遍沒(méi)有規(guī)范的業(yè)務(wù)流程，業(yè)務(wù)流程不規(guī)范，往往是一個(gè)電話、一個(gè)口頭指令就變更了業(yè)務(wù)流程，長(zhǎng)此以往，就造成了業(yè)務(wù)流程混亂，工作常常出錯(cuò)或反復(fù)，給企業(yè)造成不必要的損失，也使企業(yè)的管理成本成倍的加大。同時(shí)，由于缺乏科學(xué)、規(guī)范的業(yè)務(wù)流程，企業(yè)的運(yùn)營(yíng)往往是在高度的風(fēng)險(xiǎn)下進(jìn)行的，不少企業(yè)為此付出了慘痛的教訓(xùn)。⑶敏捷性和限制性不平衡在內(nèi)部限制設(shè)計(jì)上，很多企業(yè)為敏捷性而努力，因?yàn)槊艚莸慕M織架構(gòu)能夠激勵(lì)創(chuàng)建性，提高快速反應(yīng)實(shí)力。我國(guó)大部分中小餐飲企業(yè)，具有很強(qiáng)的敏捷性，但不幸的是，組織的敏捷性越強(qiáng)，它所受到的限制就越少，結(jié)果可能是特別糟糕的成本管理。志向地說(shuō)，勝利的企業(yè)情愿擁有中小型企業(yè)的敏捷性，同時(shí)又擁有經(jīng)營(yíng)穩(wěn)健的跨國(guó)公司的成本限制。對(duì)我國(guó)連鎖餐飲企業(yè)來(lái)說(shuō)，現(xiàn)在更須要關(guān)注組織架構(gòu)的限制性，在成長(zhǎng)尚未發(fā)生之前，就須要建立適當(dāng)?shù)南拗葡到y(tǒng)，借助于信息化管理系統(tǒng)幫助企業(yè)建立適當(dāng)?shù)南拗葡到y(tǒng)，是一個(gè)必定的選擇。⑷日常服務(wù)不規(guī)范，未以顧客為中心員工的行為規(guī)范管理，餐飲業(yè)的員工與制造業(yè)的工人不同，餐飲企業(yè)的員工必需常常面對(duì)顧客。他們不規(guī)范的外表、舉止、看法都會(huì)對(duì)銷(xiāo)售額和顧客忠誠(chéng)度產(chǎn)生干脆的負(fù)面影響。對(duì)員工的行為規(guī)范管理除了書(shū)面條例外，還必需有有效的激勵(lì)機(jī)制，有效地激勵(lì)機(jī)制必需建立在科學(xué)的績(jī)效考核的基礎(chǔ)上，要做到科學(xué)的績(jī)效考核，靠人工管理是很難做到的，它須要建立一套科學(xué)的績(jī)效考核模型，并通過(guò)管理軟件系統(tǒng)來(lái)實(shí)現(xiàn)。服務(wù)質(zhì)量的提高永無(wú)止境，細(xì)微環(huán)節(jié)確定成敗，任何外來(lái)餐飲巨頭都有一個(gè)本土化的過(guò)程，餐飲服務(wù)應(yīng)熟識(shí)本土顧客的消費(fèi)習(xí)慣，供應(yīng)更加人性化的服務(wù)。⑸內(nèi)控不到位，缺乏內(nèi)部限制理念長(zhǎng)期以來(lái)，由于種種緣由，我國(guó)企業(yè)對(duì)內(nèi)部限制制度包括內(nèi)部會(huì)計(jì)限制制度的作用普遍相識(shí)不足、重視不夠。詳細(xì)表現(xiàn)在未建立內(nèi)部限制制度，或沒(méi)有成文的內(nèi)限制度，導(dǎo)致缺乏明確的限制程序和標(biāo)準(zhǔn)。為了加強(qiáng)內(nèi)部管理，不斷加強(qiáng)制度的建設(shè)及審批手續(xù)，但幾乎找不到幾條是為了更好、更快地向顧客供應(yīng)優(yōu)質(zhì)服務(wù)的條款，基本上全部是監(jiān)督內(nèi)部職工的。層層審批，大大降低了企業(yè)的運(yùn)行效率，也是推卸責(zé)任的最好方式。目前我國(guó)餐飲業(yè)的連鎖方式是由自營(yíng)連鎖與特許加盟這兩種性質(zhì)的組成，各地餐飲門(mén)店運(yùn)營(yíng)模式并無(wú)本質(zhì)差異。由于管理的步伐未能跟上企業(yè)快速成長(zhǎng)的過(guò)程，以至下面的很多門(mén)店，明明有利潤(rùn)卻虛報(bào)賬面虧損，不上繳應(yīng)繳利潤(rùn)。⑹未建立現(xiàn)代的物流體系和完善的信息系統(tǒng)我國(guó)餐飲企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力差的主要緣由是信息實(shí)力差，這充分說(shuō)明，國(guó)內(nèi)餐飲業(yè)在提升自己IT基礎(chǔ)設(shè)施與運(yùn)營(yíng)環(huán)境方面有很多工作要做，信息技術(shù)為企業(yè)帶來(lái)的潛在收益空間巨大，只有利用先進(jìn)的信息處理技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)通訊技術(shù)才能充分發(fā)揮集中配送的效率。集中配送對(duì)管理和服務(wù)提出了更高的要求。配送中心客戶服務(wù)部、門(mén)店的工作職能和工作內(nèi)容均發(fā)生了巨大的變更。如何進(jìn)行流程重組、職責(zé)安排特別重要。集中配送對(duì)配送中心的選址要求較高。⑺重?cái)U(kuò)張，輕管理企業(yè)的擴(kuò)張過(guò)程相對(duì)簡(jiǎn)單，關(guān)鍵是規(guī)模擴(kuò)大之后如何進(jìn)行管理，尤其是如何進(jìn)行信息系統(tǒng)的整合。而目前我國(guó)的大多數(shù)餐飲連鎖企業(yè)在開(kāi)發(fā)出新的門(mén)店之后，往往采納放任不管的看法，不供應(yīng)技術(shù)及管理支持，認(rèn)為只要把品牌給門(mén)店，坐收加盟費(fèi)就萬(wàn)事大吉，任門(mén)店自由經(jīng)營(yíng)，這種看法是取不得的。⑻未能有效發(fā)揮內(nèi)部審計(jì)的作用很多國(guó)內(nèi)連鎖餐飲企業(yè)的規(guī)章制度不行謂不豐富，但其中大量制度及其中的內(nèi)部限制內(nèi)容已經(jīng)過(guò)時(shí)，不適用于企業(yè)的當(dāng)前環(huán)境。此外，很多設(shè)計(jì)良好的內(nèi)部限制并未得到規(guī)范和一樣的執(zhí)行。對(duì)這兩種狀況，假如沒(méi)有有效的監(jiān)督機(jī)制，企業(yè)管理層根本無(wú)法精確獲知。這些問(wèn)題一方面跟整個(gè)餐飲業(yè)發(fā)展的環(huán)境和制度有關(guān)，另一方面跟從業(yè)人員的素養(yǎng)也關(guān)系重大。目前經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展，國(guó)內(nèi)的連鎖餐飲業(yè)走向成熟，其內(nèi)部管理也在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中發(fā)展和完善，但是隨著對(duì)外的全面開(kāi)放，我們發(fā)覺(jué)，阻擋餐飲業(yè)成長(zhǎng)的不是市場(chǎng)，而是內(nèi)控，細(xì)微環(huán)節(jié)確定成敗，精細(xì)化的管理和運(yùn)做是成敗的關(guān)鍵，運(yùn)營(yíng)模式成為企業(yè)主要的將來(lái)風(fēng)險(xiǎn)，如何提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力呢，首先是內(nèi)控的完善，然后是風(fēng)險(xiǎn)的限制，最終是人性化、精細(xì)化的管理。如今粗放型、快速擴(kuò)張下的類金融模式和家族化公司治理是不行能塑造成為百年老店的，本文參考美國(guó)COSO內(nèi)控報(bào)告的標(biāo)準(zhǔn)與評(píng)價(jià)方法，從限制環(huán)境、限制系統(tǒng)、監(jiān)督和評(píng)價(jià)三個(gè)方面對(duì)某某某連鎖餐飲食品有限公司內(nèi)部限制案例進(jìn)行系統(tǒng)分析，從中引發(fā)改進(jìn)我國(guó)連鎖餐飲企業(yè)內(nèi)部限制的幾點(diǎn)思索。探討目的通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)管理理論和內(nèi)部限制機(jī)制對(duì)我國(guó)以及世界餐飲業(yè)重點(diǎn)是連鎖餐飲、大型餐飲企業(yè)進(jìn)行重要改革，目的是使企業(yè)擁有核心競(jìng)爭(zhēng)力。探討內(nèi)容基于風(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)部限制在連鎖餐飲業(yè)中的分析與探討書(shū)目引言………….緒論1.1探討背景1.2探討意義1.3風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部限制在餐飲業(yè)方面的文獻(xiàn)綜述與探討國(guó)外餐飲業(yè)文獻(xiàn)探討綜述國(guó)內(nèi)餐飲業(yè)文獻(xiàn)探討綜述對(duì)國(guó)內(nèi)外餐飲業(yè)文獻(xiàn)的評(píng)價(jià)及看法1.4探討思路與方法本文的探討思路本文的探討方法餐飲業(yè)在風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部限制中的理論創(chuàng)新其次章內(nèi)部限制與風(fēng)險(xiǎn)管理理論評(píng)析2.1內(nèi)部限制理論內(nèi)部限制理論演進(jìn)內(nèi)部限制理論演進(jìn)的評(píng)價(jià)內(nèi)部限制理論在餐飲業(yè)中的應(yīng)用分析2.2風(fēng)險(xiǎn)管理理論風(fēng)險(xiǎn)管理理論演進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)管理理論的發(fā)展及其內(nèi)涵COSO下ERM框架在對(duì)餐飲業(yè)的影響及部分應(yīng)用2.3內(nèi)部限制與風(fēng)險(xiǎn)管理的關(guān)系分析內(nèi)部限制不同于風(fēng)險(xiǎn)管理內(nèi)部限制與風(fēng)險(xiǎn)管理走向相互融合案例分析（某某某餐飲業(yè)內(nèi)部限制與風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估融合的勝利案例與失敗案例分析）第三章基于風(fēng)險(xiǎn)管理的連鎖餐飲企業(yè)內(nèi)部限制建設(shè)現(xiàn)狀分析3.1內(nèi)部限制環(huán)境不志向風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)淡薄人員素養(yǎng)與人員冗雜管理層對(duì)內(nèi)部限制相識(shí)不深刻治理結(jié)構(gòu)不明顯3.2戰(zhàn)略目標(biāo)定位不清楚3.3風(fēng)險(xiǎn)管理體系不健全沒(méi)有對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行全面評(píng)估缺乏風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)3.3內(nèi)部限制的監(jiān)督機(jī)制不健全第四章對(duì)于餐飲業(yè)存在的現(xiàn)狀進(jìn)行有效的內(nèi)部限制與風(fēng)險(xiǎn)管理及構(gòu)建措施4.1內(nèi)部限制框架體系下的發(fā)展思路引入懲處機(jī)制加強(qiáng)監(jiān)管設(shè)置風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)管機(jī)構(gòu)對(duì)企業(yè)內(nèi)部績(jī)效的影響分析4.2企業(yè)內(nèi)部限制的制度的構(gòu)建措施重視內(nèi)部限制環(huán)境建設(shè)明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)引入重要制度進(jìn)入企業(yè)文化完善風(fēng)險(xiǎn)管理體系4.3外部監(jiān)管機(jī)制的構(gòu)建機(jī)制結(jié)論參考文獻(xiàn)致謝參考文獻(xiàn)⑴張瑛琳.連鎖企業(yè)內(nèi)部限制體系的構(gòu)建[M].網(wǎng)絡(luò)出版.2007⑵戴彥.企業(yè)內(nèi)部限制評(píng)價(jià)體系的構(gòu)建-基于A省電網(wǎng)公司的案例探討[J].會(huì)計(jì)探討.2006，1（1）:69-76⑶蔡維燦.連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)會(huì)計(jì)處理之我見(jiàn)[J].財(cái)會(huì)通訊(綜合版).2006,(09).⑷陳寒凝.連鎖企業(yè)內(nèi)部限制機(jī)制的構(gòu)建[J].中國(guó)商貿(mào).2009,(11)⑸FrederickL.Jones,DasarathaV.Rama.會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)[M].經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社.2006⑹饒志英.論企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部限制[J].商業(yè)