中層管理者完成目標(biāo)的五步十九法

中層管理者完成目標(biāo)的五步十九法4/37第一講目標(biāo)（上）中層經(jīng)理完成計(jì)劃目標(biāo)的五步十九法，又稱之為TPPPI執(zhí)行體系。本書將緊緊圍繞這個(gè)框架來講授和學(xué)習(xí)。其中第一步就是TPPPI中的第一個(gè)字母T，即目標(biāo)管理。目標(biāo)概述1.目標(biāo)的三要素如果想成為一個(gè)高效的經(jīng)理人，在自己的職業(yè)生涯中首先要有個(gè)明確的目標(biāo)。目標(biāo)一定要具備三個(gè)要素：帶有困難帶有壓力帶有風(fēng)險(xiǎn)2.經(jīng)理人拒絕目標(biāo)的原因很多經(jīng)理人拒絕明確的、高難度的目標(biāo)。拒絕目標(biāo)，尤其是高難度目標(biāo)的理由主要有：認(rèn)為完成目標(biāo)不可能內(nèi)心不想干能力不足對(duì)于善于拒絕的經(jīng)理人來說，拒絕高難度的目標(biāo)便于保護(hù)自己，并輕松取得短期的個(gè)人利益。然而這些經(jīng)理人卻忘了，完成目標(biāo)的難度能代表自己的職業(yè)價(jià)值?！景咐孔畈蝗菀壮晒Φ南聦倬褪巧朴诰芙^的下屬，即使有人追著他，告訴他怎么去做，并且盯著他做，他也不會(huì)把事情做好。如果把上司比喻成大象，那這種善于拒絕的下屬就一定會(huì)被大象碾碎，所以善于拒絕的人總是失業(yè)，遭到別人蔑視也是咎由自取。職業(yè)經(jīng)理人的目標(biāo)一般分為兩類：財(cái)務(wù)目標(biāo)包括利潤(rùn)目標(biāo)和銷售收入目標(biāo)。項(xiàng)目目標(biāo)項(xiàng)目目標(biāo)是各種各樣的，包括產(chǎn)品開發(fā)的速度、質(zhì)量、客戶的滿意度等。但無論項(xiàng)目目標(biāo)如何不同，都要服從于財(cái)務(wù)目標(biāo)。也就是說，作為一名管理者，無論帶領(lǐng)員工做什么工作，最終都要反映到財(cái)務(wù)的目標(biāo)上去。2.平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡是一項(xiàng)可將組織策略加以落實(shí)的管理制度，其觀念是由卡普蘭與諾頓兩位學(xué)者提出的，根據(jù)數(shù)家長(zhǎng)年績(jī)效表現(xiàn)突出的企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，從中探討出其成功的經(jīng)營(yíng)之道，進(jìn)而歸納出可以提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力及落實(shí)策略愿景的架構(gòu)。平衡計(jì)分卡是以平衡觀念來驅(qū)動(dòng)組織績(jī)效的量度，其訴求是企業(yè)內(nèi)部績(jī)效短期和長(zhǎng)期目標(biāo)之間的平衡、財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)量度之間的平衡、落后及領(lǐng)先指標(biāo)之間的平衡、外界和內(nèi)部績(jī)效構(gòu)面的平衡等狀態(tài)。3.四個(gè)角度規(guī)劃目標(biāo)實(shí)現(xiàn)路徑圖1-1用四個(gè)角度規(guī)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)路徑示意圖【圖解】根據(jù)平衡計(jì)分卡的原理，績(jī)效目標(biāo)往往被分為四個(gè)角度：①財(cái)務(wù)角度如果組織是以成本為中心的，成本的花費(fèi)要參照利潤(rùn)目標(biāo)來劃分。如果是以利潤(rùn)為中心，就要從財(cái)務(wù)角度進(jìn)行分解，就要進(jìn)行開拓新的業(yè)務(wù)、提高資產(chǎn)利用率、改善成本結(jié)構(gòu)，并增加客戶價(jià)值等各項(xiàng)工作。②客戶角度企業(yè)從客戶那里才能得到贏利，因此，為使客戶滿意、增加客戶的價(jià)值，企業(yè)就要做到卓越的運(yùn)營(yíng)，產(chǎn)品領(lǐng)先和親近客戶。③內(nèi)部流程角度當(dāng)提出更高的贏利目標(biāo)后，為使客戶更加滿意，就要從內(nèi)部流程的角度入手，完善公司的內(nèi)部運(yùn)作，這些工作主要包括：創(chuàng)新開拓新業(yè)務(wù)、完善客戶管理流程、加強(qiáng)運(yùn)營(yíng)和物流流程管理、完善法規(guī)和環(huán)境管理流程。④學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)角度當(dāng)不能更多地進(jìn)行開拓創(chuàng)新，或是在客戶管理的方法和規(guī)范上依然存在問題時(shí)，就要從學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的角度，提高員工的能力和技術(shù)水平，同時(shí)建立良好的企業(yè)文化。對(duì)計(jì)劃目標(biāo)進(jìn)行系列分解1.目標(biāo)分解企業(yè)的總目標(biāo)從上述四個(gè)角度進(jìn)行框架性的分解后，為了便于各部門的員工完成，還需要進(jìn)一步的分解。表1-1財(cái)務(wù)角度目標(biāo)分解表財(cái)務(wù)角度增收戰(zhàn)略提高生產(chǎn)率戰(zhàn)略開拓新業(yè)務(wù)增加客戶價(jià)值改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率新的業(yè)務(wù)收入客戶利潤(rùn)貢獻(xiàn)能力生產(chǎn)單位產(chǎn)品的運(yùn)營(yíng)費(fèi)用資產(chǎn)利用率具體的指標(biāo)10%15%5%12%具體的項(xiàng)目1什么是資產(chǎn)？234562.六種目標(biāo)分解方法對(duì)于目標(biāo)的分解通常有這樣六種方法：按時(shí)間進(jìn)度分解即將目標(biāo)按年度、季度、月度、周、日進(jìn)行分解。按部門或按人員分解即將目標(biāo)按照總公司、分部、小組和個(gè)人進(jìn)行分解。按渠道分解圖1-2根據(jù)銷售渠道進(jìn)行目標(biāo)分解示意圖按方法分解圖1-3根據(jù)銷售手段進(jìn)行目標(biāo)分解示意圖按產(chǎn)品分解根據(jù)不同的產(chǎn)品特性進(jìn)行目標(biāo)分解。圖1-4管理目標(biāo)分解矩陣【圖解】六種分解法以部門、人員、時(shí)間為X軸，渠道、方法和產(chǎn)品為Y軸，形成一個(gè)有效的管理目標(biāo)分解矩陣。3.落實(shí)目標(biāo)目標(biāo)分解后，一定要能夠落到實(shí)處，這是態(tài)度問題，更是能力問題。只有這樣，才能避免空有雄心壯志而無法付諸實(shí)際的情況發(fā)生。目標(biāo)的完成不能想當(dāng)然，要建立實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的分段標(biāo)尺，把長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)分解為一個(gè)個(gè)短期的目標(biāo)，具體到每一天，每一天都像是在百米沖刺，這叫做日清工作法。第三講根本原因（上）預(yù)算表1.風(fēng)險(xiǎn)控制當(dāng)管理者掌控的部門越來越大，目標(biāo)越來越復(fù)雜，完成的時(shí)間越來越長(zhǎng)時(shí)，每個(gè)管理者都必須學(xué)會(huì)用預(yù)算表來進(jìn)行計(jì)劃和風(fēng)險(xiǎn)的控制。很多管理者不敢進(jìn)行授權(quán)，就是擔(dān)心控制不住授權(quán)后的風(fēng)險(xiǎn)。而預(yù)算管理，正是進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制的一個(gè)重要工具。2.踩西瓜皮管理法很多企業(yè)沒有預(yù)算管理，而是普遍采用一種“踩西瓜皮管理法”。這種管理法的典型特征就是沒有明確的預(yù)算，但每個(gè)部門仍然會(huì)有員工不斷地打報(bào)告，申請(qǐng)資金開展項(xiàng)目，每份報(bào)告就像一塊西瓜皮，墊在了管理者腳下。管理者就這樣踩著瓜皮，被員工推動(dòng)著漫游，而員工所推動(dòng)的方向，往往不是企業(yè)預(yù)期的方向，所以這種漫游很容易來到企業(yè)存亡的懸崖邊上，等到驚醒時(shí)已經(jīng)晚了。3.預(yù)算的八項(xiàng)基本元素預(yù)算要具備以下八項(xiàng)基本元素，缺一不可：計(jì)劃目標(biāo)為完成項(xiàng)目而需要進(jìn)行的項(xiàng)目名目項(xiàng)目預(yù)算成本項(xiàng)目預(yù)計(jì)結(jié)果項(xiàng)目執(zhí)行人檢查人項(xiàng)目預(yù)計(jì)結(jié)果的檢查時(shí)間費(fèi)用的使用時(shí)間解決問題的正向、反向法1.根本問題當(dāng)確定了一個(gè)有挑戰(zhàn)性、高難度的目標(biāo)后，第二步就是如何進(jìn)行分析，去發(fā)掘那些會(huì)阻擋目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的障礙，即根本問題。很多管理者終日兢兢業(yè)業(yè)、忙忙碌碌，對(duì)自己每天處理了哪些事也不是不清楚，但就是始終沒有觸及到根本問題，沒有找到阻礙目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的根本原因，所以常常非常勞累而效果不明顯。2.正向法很多經(jīng)理人都是用正向法去處理問題，其典型特征就是用一個(gè)更復(fù)雜的系統(tǒng)去代替一個(gè)簡(jiǎn)單的系統(tǒng)，這樣做最終得到的往往是反向的結(jié)果?！景咐狂{?？记谀绸{?？记谥贫乳_始時(shí)是由教練打鉤，后來發(fā)現(xiàn)有些人用一條煙賄賂了教練，教練就為缺勤的人打鉤。于是駕校發(fā)展到了用指紋打卡，報(bào)名時(shí)要留下指紋，并發(fā)給一張卡，到訓(xùn)練場(chǎng)后，要先插卡再按指紋，這時(shí)才能出現(xiàn)該學(xué)員的資料，變得很繁瑣?？墒呛髞戆l(fā)現(xiàn)被收買的教練每次都帶著一些學(xué)員的指膜，替他們打卡，缺勤的問題仍然沒有得到解決。據(jù)說為了解決這個(gè)問題，駕校正在設(shè)計(jì)一種更為精密也更為復(fù)雜的智能打卡系統(tǒng)……3.反向法在處理問題時(shí)實(shí)際上應(yīng)該使用反向法，先找到根本問題的原因所在，然后對(duì)問題進(jìn)行處理，才會(huì)得到正向的結(jié)果。例如讓員工來上班的目的是為了讓他們完成目標(biāo)，達(dá)成績(jī)效，如果能夠按時(shí)完成目標(biāo)，就沒有必要過分糾纏于監(jiān)督員工每天必須準(zhǔn)時(shí)到崗。同樣用駕校考勤的例子來分析，打卡的目的是為了讓學(xué)員認(rèn)真學(xué)習(xí)，所以根本問題是要保證駕校學(xué)習(xí)的質(zhì)量，因此真正解決問題的途徑是牢牢把握住考試這一關(guān)，考試考官多一些，保持客觀公正，就盡到了駕校的責(zé)任，如果考試不過關(guān)就是學(xué)員自己的問題。第四講根本原因（中）五個(gè)為什么——根本原因1.連問五個(gè)“為什么”當(dāng)一種現(xiàn)象出現(xiàn)時(shí)，一些管理者只從可見的原因出發(fā)去處理，而實(shí)際上一種現(xiàn)象的產(chǎn)生，是有很多種原因的，通常包括：可見原因淺層原因中層原因深層原因根本原因如果針對(duì)現(xiàn)象連問五個(gè)“為什么”，經(jīng)過層層深入，落實(shí)到根本所在，就能找到根本原因。如果找到了根本原因，就會(huì)發(fā)現(xiàn)用低成本也能獲得高效益，而管理者的能力和職業(yè)價(jià)值就是通過發(fā)現(xiàn)根本問題的能力中體現(xiàn)出來的?！景咐?】國(guó)有經(jīng)濟(jì)效益問題國(guó)有經(jīng)濟(jì)效益不好，幾乎是全世界的通病。如果不斷地進(jìn)行層層分析，可以得到這樣一些原因：產(chǎn)品銷售不暢研發(fā)力量不夠，推廣不力員工積極性不高分配制度不夠有效產(chǎn)權(quán)制度不對(duì)不符合人性的經(jīng)濟(jì)制度?！景咐?】博物館墻體的裂痕國(guó)外某個(gè)古老的博物館有個(gè)很大的落地玻璃窗，博物館的參觀率并不太高。有人發(fā)現(xiàn)，博物館的墻體開始出現(xiàn)了裂痕，由于這是重要的文物，于是國(guó)會(huì)成立了專家組對(duì)原因進(jìn)行調(diào)查。專家組首先發(fā)現(xiàn)，由于博物館的墻體很容易臟，用水總是無法清洗，所以最近一段時(shí)間使用了一種化學(xué)清洗劑，是這種化學(xué)物品使墻體變脆，進(jìn)而開裂的。專家探究到，使墻體變臟的是鳥糞，這是由于這座建筑物上空的鳥非常多。而鳥多的原因是建筑物附近的蟲太多。蟲多的原因又是由于博物館使用了落地玻璃窗，陽光充分，溫度適宜，加之少有參觀者，所以灰塵很多，這些都容易滋生小蟲。所以專家組提出的解決問題的意見是：停止使用那種化學(xué)清洗劑，更重要的是，將落地玻璃窗的垂簾關(guān)上，減少光照，并經(jīng)常注意打掃。2.問題背后的問題當(dāng)面對(duì)公司里的問題時(shí)，一定要反復(fù)追問：?jiǎn)栴}背后的問題是什么，這是任何一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人都必須提升的一種基本素質(zhì)。一旦停止了問題背后問題的追問，績(jī)效就有可能下降?！景咐渴サ目蛻鬞客戶要和S公司進(jìn)行一個(gè)項(xiàng)目，負(fù)責(zé)此事的員工A認(rèn)為反正場(chǎng)地是由公司提供的，所以一定不會(huì)存在問題，就忽略了對(duì)方的住宿問題。結(jié)果等到項(xiàng)目快要開始時(shí)，發(fā)現(xiàn)必須要解決住宿問題，但是已經(jīng)來不及了，于是就這樣失去了這個(gè)大客戶。管理者應(yīng)該明白，沒有任何一個(gè)員工想人為地把項(xiàng)目搞砸，員工A只是在負(fù)責(zé)此事的過程中，頭腦中有一些想當(dāng)然的東西，沒有將所有必要條件都明確列出來，寫成書面的文件并與對(duì)方達(dá)成一致，是工作方式上存在失誤。所以，如果只是單純地懲罰員工A，而不去追問出現(xiàn)這種情況的根本原因，其實(shí)還是沒有解決根本問題，員工A的錯(cuò)誤工作方式很可能還會(huì)繼續(xù)在他本人和其他員工身上發(fā)展下去。3.根本原因的特點(diǎn)根本原因造成了系統(tǒng)誤差，如果一個(gè)問題反復(fù)地出現(xiàn)，它的背后一定存在系統(tǒng)誤差，也就是根本原因。尋找根本原因往往要面對(duì)一種痛苦的選擇，因?yàn)楦驹蛲ǔＳ袃煞N：利益問題觀念原因如果所找到的原因沒有觸及到利益、觀念問題，那么這個(gè)原因一定是表面的。而當(dāng)反復(fù)努力都不能解決問題時(shí)，也說明所尋找的原因是錯(cuò)的，或方法是錯(cuò)的。有時(shí)找到的根本原因可能會(huì)超出管理者的能力范圍，也可能超出了權(quán)力或所掌控的資源所及，這就需要管理者具備足夠的領(lǐng)導(dǎo)力和協(xié)調(diào)能力，才可能解決問題?！癆－D－C”法1.什么是“A-D-C”法許多公司里的許多不良現(xiàn)象都是野火燒不盡，春風(fēng)吹又生，當(dāng)問題這樣重復(fù)出現(xiàn)時(shí)，管理者僅僅做滅火隊(duì)員，即當(dāng)出現(xiàn)了問題才去解決是不行的！這樣做只處理了現(xiàn)象，卻沒有根除原因，是不能真正解決問題的。這時(shí)就應(yīng)當(dāng)使用“A-D-C”法，即：A：分析（analyzing）D：做（doing）C：改變（changing）2.“A-D-C”法的應(yīng)用A：分析很多經(jīng)理人在出現(xiàn)管理問題時(shí)往往簡(jiǎn)單地把現(xiàn)象歸結(jié)為員工的態(tài)度類問題，卻忽略了還可能是角色類、能力類、方法類、體制類甚至是自己領(lǐng)導(dǎo)的問題。經(jīng)理人在面對(duì)問題時(shí)的態(tài)度應(yīng)當(dāng)是：①不要發(fā)怒，失去理智只會(huì)丟掉機(jī)會(huì)；②不要沒有系統(tǒng)性地“滅火”；③避免只討論“現(xiàn)象”；④應(yīng)描述現(xiàn)象的影響范圍、后果及嚴(yán)重程度、發(fā)生頻率；⑤要注意是否經(jīng)常發(fā)生，如果是偶然發(fā)生，要弄明白背后的原因是什么。經(jīng)常發(fā)生的問題背后必然存在根本原因，偶然的背后有時(shí)也會(huì)存在必然，因而在對(duì)問題進(jìn)行分析時(shí)要追問背后是否存在工作流程（Flow）上的問題，看其是否完善，執(zhí)行是否有力。找到了工作流程上的問題后，繼續(xù)探究是否其中存在著觀念問題（Paradigm）。D：做這種廣義上的觀念方面的問題可能有：①知識(shí)②習(xí)慣③觀念④個(gè)體利益辨明了觀念問題，才能制定出合理的流程，進(jìn)入執(zhí)行（Execute），這樣就進(jìn)入了做的階段。C：改變行為改變會(huì)促進(jìn)新的觀念產(chǎn)生，進(jìn)而帶來舊有觀念的改變，從而解決根本問題。要事第一1.要事第一原則當(dāng)通過正向、反向法或是“A-D-C”法找到根本原因時(shí)，也就找到了最重要的事，這時(shí)就要遵循要事第一的原則，即處理最根本的問題。處理根本問題依靠的是獨(dú)立意志，獨(dú)立意志具有不可思議的力量，可以創(chuàng)造奇跡，所以對(duì)一般人而言，如何在日常的每個(gè)決定中發(fā)揮獨(dú)立意志才是最重要的。獨(dú)立意志是一項(xiàng)極為重要的品格，把最重要的事放在第一位，由領(lǐng)導(dǎo)決定什么是重點(diǎn)之后再靠獨(dú)立意志來掌握重點(diǎn)，時(shí)刻把它們放在第一位，以免被感覺、情緒或沖動(dòng)所左右。【自檢2-1】請(qǐng)您用兩分鐘時(shí)間，回憶并列舉出您昨天所做的六件大事：1.____________________________________________2.____________________________________________3.____________________________________________4.____________________________________________5.____________________________________________6.____________________________________________如果兩分鐘內(nèi)沒有列出六件大事，就說明您沒有找到根本問題，更沒有做到要事第一。2.事務(wù)分類日常的事務(wù)可以根據(jù)緊急和重要程度分為重要且緊急、不緊急但重要、緊急但不重要、不重要不緊急四類。表2-1事務(wù)分類表緊急不緊急重要ⅠⅡ危機(jī)防患于未然急迫的問題改進(jìn)產(chǎn)能有期限壓力的計(jì)劃發(fā)掘新機(jī)會(huì)規(guī)劃、休閑不重要ⅣⅢ不速之客繁瑣的工作某些電話某些信箋某些信件與報(bào)告某些電話某些會(huì)議浪費(fèi)時(shí)間的事必要而不重要的問題有趣的活動(dòng)受歡迎的活動(dòng)3.忙于各類事務(wù)的后果表2-2忙于各類事務(wù)后果表緊急不緊急重要ⅠⅡ壓力有遠(yuǎn)見，有理想筋疲力盡平衡危機(jī)處理紀(jì)律，自制忙于收拾殘局少有危機(jī)不重要ⅣⅢ短視近利全無責(zé)任感危機(jī)處理工作不保輕視目標(biāo)與計(jì)劃依賴他人或社會(huì)機(jī)構(gòu)維生缺乏自制力，怪罪他人人際關(guān)系浮泛，甚至破裂被視為巧言令色【表析】不緊急但重要的事應(yīng)作為管理的重點(diǎn)，花費(fèi)最多的時(shí)間進(jìn)行處理，這樣才會(huì)因有遠(yuǎn)見、有理想使管理工作達(dá)到一種平衡，實(shí)現(xiàn)有紀(jì)律的自制，且防患于未然，少有危機(jī)出現(xiàn)。如果計(jì)劃性不夠，每天都忙于處理緊急重要的事，便會(huì)因總是在收拾殘局而感到筋疲力盡。如果總是忙于處理緊急但不重要或不重要也不緊急的事務(wù)，那么根本就不是合格的經(jīng)理人。4.勇于說“不”當(dāng)能夠分辨第一要事，想要有條不紊地行事時(shí)，就要具備很強(qiáng)的自制力，具備勇于說“不”的素質(zhì)，而只有發(fā)乎至誠(chéng)的信念與目標(biāo)，才能產(chǎn)生堅(jiān)定地說“不”的勇氣。第五講根本原因（下）“不可能”絕非事實(shí)，而是觀點(diǎn)1.“不可能”是種觀點(diǎn)當(dāng)尋找阻礙完成目標(biāo)的原因時(shí)，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)種種“不可能”，認(rèn)為克服根本原因或是完成目標(biāo)是根本不可能的事情。實(shí)際上，“不可能”絕非事實(shí)，而只是一種觀點(diǎn)。2.觀念決定思路，思路決定出路如果在解決問題，或?qū)ふ覍?shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法時(shí)，常把“不可能”作為思維的一種常態(tài)的話，就永遠(yuǎn)會(huì)被自己封閉在成功之外。要明白觀念決定思路，而思路決定出路。“不可能”對(duì)于經(jīng)理人應(yīng)當(dāng)是一種挑戰(zhàn)，是驅(qū)使經(jīng)理人尋找變成可能的方法的動(dòng)力。企業(yè)管理中的群體黑洞與三個(gè)死結(jié)（一）企業(yè)管理中的群體黑洞1.群體黑洞的定義黑洞是一種體積極小、質(zhì)量極大的天體，在它強(qiáng)大的引力下連光也無法逃逸，它會(huì)吸食伴星的物質(zhì)而形成吸積盤。很多企業(yè)，尤其是大的集團(tuán)公司會(huì)出現(xiàn)這樣一種現(xiàn)象：很多人都知道公司哪里存在問題，可問題就是解決不了，這就形成了一種群體黑洞，其特征是：看不見事實(shí)不愿意承認(rèn)事實(shí)有意識(shí)地阻礙事實(shí)的公布改革者、正確者很難尋找到“知音”有意識(shí)地“謀殺”改革者、正確者拼命地保衛(wèi)個(gè)體的“既得利益”發(fā)展受阻，危險(xiǎn)愈積愈大，逐步瀕臨絕境【案例】群體黑洞的受害者歷史上有很多著名的改革家、科學(xué)家都是這種群體黑洞的受害者，如戰(zhàn)國(guó)時(shí)秦國(guó)的商鞅，清朝時(shí)的戊戌六君子，還有支持哥白尼日心說而遭到教會(huì)迫害的布魯諾和伽利略。2.群體黑洞形成的原因群體黑洞形成的原因有：領(lǐng)導(dǎo)者主要源于領(lǐng)導(dǎo)者的思維習(xí)慣和個(gè)體利益問題。團(tuán)隊(duì)成員團(tuán)隊(duì)習(xí)慣于對(duì)領(lǐng)導(dǎo)唯命是從以及明哲保身式的懦弱也是十分重要的原因。組織成員主導(dǎo)型黑洞是由于成員的文化和習(xí)慣產(chǎn)生的，因此文化和習(xí)慣既是企業(yè)的財(cái)富，也是企業(yè)的黑洞。出現(xiàn)這種黑洞的后果是組織效率低下。競(jìng)爭(zhēng)者不強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)者實(shí)力不強(qiáng)，也就不足以刺激、警醒企業(yè)對(duì)群體黑洞的危害性有所意識(shí)。3.打破群體黑洞的方法方法1：內(nèi)部創(chuàng)新機(jī)制打破群體黑洞的一種方法就是內(nèi)部創(chuàng)新機(jī)制。打破群體黑洞不能依靠個(gè)人覺悟，而要靠機(jī)制來解決，要本著“人性本惡”的假設(shè)前提來設(shè)計(jì)反饋和監(jiān)督機(jī)制，這就需要公司內(nèi)部有這樣四個(gè)機(jī)制，如果缺乏這四機(jī)制，就只能眼看著企業(yè)一步步走向衰落：產(chǎn)生機(jī)制激勵(lì)機(jī)制反饋機(jī)制更換機(jī)制方法2：企業(yè)家的精神打破群體黑洞，也要依靠企業(yè)家的精神。如果是團(tuán)隊(duì)成員有黑洞，企業(yè)家就要有敢于挑戰(zhàn)群眾性落后思維的精神，將“智、信、仁、勇、嚴(yán)”集于一身，否則就很難克服、戰(zhàn)勝長(zhǎng)期養(yǎng)成的習(xí)慣。方法3：革命性運(yùn)動(dòng)及其他群體黑洞往往無法自救，因而有時(shí)只有通過改良、改革或革命性的運(yùn)動(dòng)，比如使用輪崗，或者末位淘汰法淘汰10%；也可以借助于外來中立的第三者，即一個(gè)獨(dú)立的、與企業(yè)利益不相關(guān)的顧問的幫助，如獨(dú)立董事；或是靠外來競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)企業(yè)的群體黑洞進(jìn)行驚醒，這種方法成本巨大，但在別無他法的情況下只能使用它。（二）企業(yè)管理中的三個(gè)死結(jié)1.三個(gè)死結(jié)的分類：企業(yè)管理中存在著這樣三個(gè)死結(jié)，束縛著管理的天地：價(jià)值觀價(jià)值觀往往使人作繭自縛。其實(shí)人們都在作繭自縛，個(gè)人的天地多寬，就看各自的“繭”有多大，“繭”就是每個(gè)人的思維和價(jià)值觀，所以“繭”越大天地就越大，它決定了每個(gè)人尋找問題的根本原因的出發(fā)點(diǎn)和方法。個(gè)體利益?zhèn)€體利益往往會(huì)使管理者葉公好龍，表面上標(biāo)榜自己渴望人才、善納賢言，可一旦危及到自身利益便對(duì)別人暗懷妒忌，對(duì)合理性建議心生反感，從而進(jìn)行排斥。心理素質(zhì)管理者個(gè)人的心理素質(zhì)或者性格往往也會(huì)對(duì)管理實(shí)踐產(chǎn)生諸多不良影響。2.三個(gè)死結(jié)的特點(diǎn)死結(jié)的特點(diǎn)是：死結(jié)存在于無意識(shí)中破解死結(jié)是一種痛苦舊的死結(jié)解開，新的死結(jié)又將形成人們最終生活在自己選擇的死結(jié)中只有不斷打破自己的死結(jié)，人們才能成長(zhǎng)。第六講PDCA（上）安排工作的“四要素”和“五力源”1.安排工作切忌用語當(dāng)根據(jù)目標(biāo)找到了根本原因時(shí)，就要把根本原因變成項(xiàng)目，安排相關(guān)工作。安排工作中有這樣一些切忌用語和態(tài)度：我將盡快完成大家好好做我們一定要把這件事情做好好好做，公司會(huì)考慮的2.安排工作的四要素安排工作時(shí)必不可少的四要素是：項(xiàng)目負(fù)責(zé)人項(xiàng)目負(fù)責(zé)人必須是惟一的負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)人的含義是：他對(duì)這個(gè)項(xiàng)目的結(jié)果承擔(dān)不可推卸的責(zé)任。項(xiàng)目完成的標(biāo)準(zhǔn)選定負(fù)責(zé)人后就要告知項(xiàng)目完成的標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)準(zhǔn)必須要客觀量化，不能由其自己評(píng)價(jià)。項(xiàng)目完成的最后期限必須明確項(xiàng)目完成的最后期限。結(jié)果的考核評(píng)估結(jié)果必須經(jīng)過考評(píng)，考評(píng)必須客觀量化，必須按時(shí)進(jìn)行，并與激勵(lì)直接掛鉤。3.項(xiàng)目執(zhí)行力的五個(gè)力源作為項(xiàng)目執(zhí)行力的力源，除去上述互相關(guān)聯(lián)的四要素外，還包含有經(jīng)理人的領(lǐng)導(dǎo)力，這五個(gè)要素結(jié)合起來，就成為保證項(xiàng)目執(zhí)行力的五個(gè)力源。如果想要具備高效的執(zhí)行力，這五個(gè)力源缺一不可。工作布置表1.總項(xiàng)目和分項(xiàng)目的關(guān)系工作布置表也就是項(xiàng)目安排表。制定項(xiàng)目安排表之前，首先要明確總項(xiàng)目和分項(xiàng)目的關(guān)系：總項(xiàng)目負(fù)責(zé)人承擔(dān)總項(xiàng)目不可推卸的責(zé)任，總項(xiàng)目下的分項(xiàng)目責(zé)任雖然有具體的分項(xiàng)目負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)，但是總項(xiàng)目負(fù)責(zé)人仍然對(duì)這些下屬的分項(xiàng)目負(fù)有責(zé)任，不可推諉。而分項(xiàng)目負(fù)責(zé)人只承擔(dān)分項(xiàng)目結(jié)果的不可推卸的責(zé)任。2.項(xiàng)目安排表項(xiàng)目安排表通常要有以下項(xiàng)目：項(xiàng)目名稱項(xiàng)目負(fù)責(zé)人項(xiàng)目完成期限項(xiàng)目完成過程項(xiàng)目完成標(biāo)準(zhǔn)完成結(jié)果考評(píng)人關(guān)鍵路徑的計(jì)算與控制如果項(xiàng)目很大且很復(fù)雜，每個(gè)項(xiàng)目之間又有非常密切的邏輯關(guān)系，那么關(guān)鍵路徑的計(jì)算與控制就很重要。關(guān)鍵路徑的計(jì)算與控制是一種非常專業(yè)的方法。第4步P：PDCA找到根本原因，把根本原因變成項(xiàng)目以后，不能想當(dāng)然地去執(zhí)行，在管理過程中，“想當(dāng)然”是管理者的毒品。管理者應(yīng)牢記，再好的流程和規(guī)范，也不會(huì)自動(dòng)實(shí)現(xiàn)，就像設(shè)計(jì)好的電路需要電壓一樣，流程也需要一個(gè)電壓，這就是PDCA。PDCA的含義PDCA分別指：P：計(jì)劃（Plan）D：執(zhí)行（Do）C：檢查（Check）A：改變（Action）圖4-1PDCA示意圖第七講PDCA（中）PDCA與管理會(huì)議（上）（一）會(huì)議的意義與缺陷1.會(huì)議的五大意義執(zhí)行當(dāng)中永遠(yuǎn)會(huì)有偏差，會(huì)有自由主義，如果不想出現(xiàn)偏差，那么在計(jì)劃、執(zhí)行、檢查三個(gè)環(huán)節(jié)中管理者就要經(jīng)常開會(huì)。會(huì)議有以下五大意義：討論、決策制定項(xiàng)目執(zhí)行計(jì)劃反饋信息：閉環(huán)控制的關(guān)鍵一環(huán)溝通、理解保持組織中各部門間的協(xié)調(diào)統(tǒng)一2.會(huì)議的五大缺陷會(huì)議有重要意義，但很多管理者的會(huì)議也存在問題，主要有以下的一些缺陷：有討論，沒決策項(xiàng)目計(jì)劃要素不全反饋不暢，熟練的無能溝通過程中總是一團(tuán)和氣組織中各部門間的協(xié)調(diào)統(tǒng)一過程中存在著推諉、沉默、指責(zé)、保護(hù)的情況此外，在會(huì)議中，往往大量的時(shí)間都是在討論觀念和想法，而沒有深入，即忽略了重要的一點(diǎn)，那就是僅有好的觀念和想法是不能創(chuàng)造價(jià)值的。（二）健全的公司會(huì)議體系一個(gè)公司的會(huì)議框架應(yīng)該分三層：1.決策層會(huì)議決策層會(huì)議是公司的戰(zhàn)略會(huì)議，主要制定3至5年的戰(zhàn)略方向，根據(jù)公司的經(jīng)營(yíng)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況，制定戰(zhàn)略規(guī)劃和資源規(guī)劃。這種會(huì)議舉行的時(shí)間往往比較固定，一般根據(jù)行業(yè)性質(zhì)選擇季度、半年或年度一次的頻率，與會(huì)人員通常是公司內(nèi)部人員和適當(dāng)?shù)耐獠咳藛T，如專家。在分析公司的經(jīng)營(yíng)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況時(shí)可以使用PEST、SWOT的方法：PEST方法PEST分別指：①P：政治環(huán)境(Politics)②E：經(jīng)濟(jì)環(huán)境(Economy)③S：社會(huì)環(huán)境(Society)④T：技術(shù)環(huán)境(Technology)SWOT方法①S：優(yōu)勢(shì)(Strength)②W：劣勢(shì)(Weakness)③O：機(jī)會(huì)(Opportunity)④T：危險(xiǎn)(Trap)2.管理層會(huì)議管理層會(huì)議常見的為年度目標(biāo)會(huì)議，主要是決定當(dāng)年的預(yù)算目標(biāo)，對(duì)發(fā)現(xiàn)的問題及時(shí)尋找解決方案，確保目標(biāo)完成。這種會(huì)議一般根據(jù)行業(yè)和部門的性質(zhì)選擇月度或季度的頻率，與會(huì)的人員通常是掌握相關(guān)信息或資源的人員，詳細(xì)、合理的年度預(yù)算表是主要的會(huì)議依據(jù)。管理層還有很多配套的會(huì)議，包括：市場(chǎng)會(huì)議銷售會(huì)議技術(shù)會(huì)議人力資源會(huì)議財(cái)務(wù)會(huì)議客戶服務(wù)會(huì)議物流會(huì)議各部門協(xié)調(diào)會(huì)議【案例】微軟目標(biāo)預(yù)算和考核每個(gè)財(cái)年，微軟公司負(fù)責(zé)人得過三道數(shù)字關(guān)：年初預(yù)算、年中考評(píng)、年終考評(píng)。公司總裁要帶領(lǐng)管理團(tuán)隊(duì)一點(diǎn)不含糊地填寫厚達(dá)42頁(yè)的標(biāo)準(zhǔn)格式預(yù)算表。以第4頁(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析為例，包括競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰，其營(yíng)業(yè)額、人員、利潤(rùn)等等數(shù)字一律要寫得清清楚楚。通過后的預(yù)算放進(jìn)微軟的數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)，每個(gè)月實(shí)際數(shù)字與預(yù)算的比較也在這個(gè)系統(tǒng)中隨時(shí)公布，微軟全球的公司都看得到。預(yù)算數(shù)字不能高到給自己下套，也不能低到令老板不滿，所以每次做預(yù)算就成了最費(fèi)神的事。預(yù)算體系和目標(biāo)管理解決的問題有：目標(biāo)問題資源問題業(yè)務(wù)分析改進(jìn)措施授權(quán)問題便于反饋3.執(zhí)行層會(huì)議執(zhí)行層會(huì)議的目的主要是為提高完成具體項(xiàng)目的速度和質(zhì)量，對(duì)發(fā)現(xiàn)的問題及時(shí)尋找解決方案，確保目標(biāo)完成。這種會(huì)議與會(huì)人員通常是項(xiàng)目的具體操作和管理人員，一般根據(jù)部門和項(xiàng)目性質(zhì)選擇日會(huì)、周會(huì)或月度會(huì)議的頻率，會(huì)議要求按照項(xiàng)目管理原則，分配各個(gè)可執(zhí)行項(xiàng)目，發(fā)布可執(zhí)行的指令，因而PDCA是非常適用的方法。執(zhí)行層的例會(huì)有以下幾種：晨會(huì)、夕會(huì)這是個(gè)很好的制度，在每天上下班前，通常15到30分鐘。周會(huì)總結(jié)本周的情況，通常2到4個(gè)小時(shí)。月會(huì)總結(jié)當(dāng)月情況，通常4到8小時(shí)。項(xiàng)目執(zhí)行會(huì)議對(duì)項(xiàng)目工作進(jìn)行分解和檢查。經(jīng)理人在執(zhí)行層例會(huì)時(shí)常犯的錯(cuò)誤是開成辦公會(huì)或常務(wù)會(huì)，這兩種會(huì)議并沒有明確區(qū)分出決策層會(huì)議、管理層會(huì)議和執(zhí)行層會(huì)議三個(gè)層次，而且這兩種會(huì)議往往是由職位最高者做決策而不是由掌握足夠的信息和資源的人來決策。（三）會(huì)議五要素會(huì)議的五要素包括：1.目的明確會(huì)議目的單一、明確才能確保會(huì)議效率，避免因跑題而變成既費(fèi)時(shí)又沒有成效的馬拉松式會(huì)議。2.人員合適會(huì)議不是為了展示人員地位的，而是決策和執(zhí)行的需要，因此要根據(jù)掌握的相關(guān)信息的數(shù)量選擇合適的人員。3.時(shí)間固定按照會(huì)議性質(zhì)固定好會(huì)議的時(shí)間，不能由領(lǐng)導(dǎo)的主觀意愿決定。4.頻率適中根據(jù)會(huì)議性質(zhì)確定合適的頻率。5.會(huì)議紀(jì)要會(huì)議一定要有紀(jì)要，且紀(jì)要格式要規(guī)范，內(nèi)容要有效、完整，并進(jìn)行科學(xué)歸檔。第八講PDCA（下）PDCA與管理會(huì)議（下）（四）老鼠會(huì)議1.熟練的無能在很多公司的會(huì)議上往往會(huì)出現(xiàn)這樣的情況：幾乎每個(gè)與會(huì)者都知道有什么問題，但就是沒有指出來。這種現(xiàn)象可以稱為熟練的無能。【案例】某合資公司召開決策層會(huì)議，由很多高層管理者參加。會(huì)議開始后，一位財(cái)務(wù)副總因故要遲到一刻鐘，主持會(huì)議者稱要等他來后再正式開會(huì)，于是大家開始閑聊。一個(gè)物業(yè)管理的管理者說大樓里出現(xiàn)了老鼠，于是大家就這個(gè)問題紛紛議論起來，每個(gè)人都眉飛色舞。等到財(cái)務(wù)副總一到正式開會(huì)，會(huì)場(chǎng)里頓時(shí)沒有了聲音，討論營(yíng)銷問題時(shí)只有營(yíng)銷副總發(fā)言，其他人都不進(jìn)行任何質(zhì)疑；于是再討論物業(yè)問題，情況依然如此。最后，整個(gè)會(huì)議就在這種“相敬如賓”的狀態(tài)下結(jié)束了。對(duì)于這種現(xiàn)象，哈佛大學(xué)長(zhǎng)期研究團(tuán)體管理學(xué)習(xí)行為的學(xué)者阿吉瑞斯認(rèn)為：“大部分的管理團(tuán)體都會(huì)在壓力之下出現(xiàn)故障，團(tuán)體對(duì)于例行的問題可能有良好的功能，但是當(dāng)遭遇到使人感到威脅與困窘的復(fù)雜問題時(shí)，團(tuán)體精神似乎就喪失了。”他指出，目前團(tuán)體學(xué)習(xí)效果不彰的原因，是因?yàn)榇蟛糠值墓芾碚吆ε略趫F(tuán)體中相互追根究底的質(zhì)疑求真所帶來的威脅。大多數(shù)公司只獎(jiǎng)勵(lì)提出主張的人，而不獎(jiǎng)勵(lì)深入質(zhì)疑復(fù)雜問題的人。2.老鼠會(huì)議的類型這樣便造成了這種老鼠會(huì)議的出現(xiàn)，它使得任何對(duì)潛在威脅的探究都被這種會(huì)議堵死了。老鼠會(huì)議往往有以下類型：權(quán)力的會(huì)議誰的職位高誰就能主導(dǎo)整個(gè)會(huì)議。利益的會(huì)議首先是維護(hù)自己和本部門的利益，然后才是團(tuán)體的利益，部門之間常?；ハ嗤普?。觀念的會(huì)議性格的會(huì)議心情的會(huì)議3.老鼠會(huì)議的結(jié)果大多數(shù)人接受的方案①一種妥協(xié)的方案②對(duì)探究“根本原因”的妥協(xié)③對(duì)尋找“正確方法”的妥協(xié)④對(duì)維護(hù)“客戶價(jià)值”的妥協(xié)⑤對(duì)“既得利益者”的妥協(xié)不正確的方案（五）主持會(huì)議五步曲避免會(huì)議成為老鼠會(huì)議，確保會(huì)議達(dá)到預(yù)期目的有這樣五步曲：確定計(jì)劃的目標(biāo)確定實(shí)際完成的量算出“實(shí)際”與“計(jì)劃”的差距找出產(chǎn)生差距的根本原因制定解決這些差距的方案和執(zhí)行計(jì)劃（六）會(huì)議產(chǎn)出：有效的會(huì)議紀(jì)要1.會(huì)議紀(jì)要項(xiàng)目的四要素大部分都會(huì)在會(huì)議中出現(xiàn)，所以會(huì)議紀(jì)要就必須把其作為核心內(nèi)容記錄下來，會(huì)議紀(jì)要的常規(guī)格式要體現(xiàn)出：時(shí)間、地點(diǎn)、主持人、參加人、議題交流的內(nèi)容各自的意見過程2.如何評(píng)價(jià)一個(gè)會(huì)議的效果評(píng)價(jià)一個(gè)會(huì)議的效果，可以用POC的方法：過程（process）開會(huì)的過程是否有效率。產(chǎn)出（output）是否發(fā)現(xiàn)了根本原因，是否制定了具有四要素的項(xiàng)目計(jì)劃。氣氛（culture）會(huì)議的氣氛如何，是否做到了用幽默感緩解緊張的氣氛，避免、化解了沖突。另外，會(huì)議傳遞了何種信息，體現(xiàn)出的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、部門合作、員工心態(tài)、業(yè)績(jī)改善是怎樣的，也都是評(píng)價(jià)會(huì)議效果的重要元素。第5步I：激勵(lì)制度人性管理學(xué)A、B、C理論（上）如果說員工不作為或者不符合要求是管理者的原因，那么，如果這個(gè)問題解決后，項(xiàng)目仍然執(zhí)行不好，就一定是激勵(lì)制度出了問題。而激勵(lì)制度從某種角度上講，也是一種領(lǐng)導(dǎo)力的問題。（一）人性管理學(xué)A、B、C理論1.X、Y、Z理論人性管理學(xué)中，對(duì)于人性的假設(shè)有X、Y、Z三個(gè)理論：X理論X理論認(rèn)為“人性本惡”，把人假設(shè)為是逃避責(zé)任的，不愿意積極工作的，是需要被控制的。所以對(duì)于員工，管理者就需要去控制、計(jì)劃和監(jiān)督。Y理論Y理論認(rèn)為“人性本善”，認(rèn)為人并不拒絕工作，只要得到恰當(dāng)?shù)募?lì)，就會(huì)盡心竭力地努力工作。Z理論Z理論綜合了以上兩種理論，認(rèn)為人同時(shí)存在積極和消極兩種品格?；谶@種理論，對(duì)待員工既要設(shè)法激勵(lì)他積極的品格，又要用適當(dāng)?shù)墓芾碇贫葘?duì)之加以約束，簡(jiǎn)單地選擇嚴(yán)格管理或是親情管理都不行。第九講激勵(lì)制度（上）人性管理學(xué)A、B、C理論（中）2.A、B、C理論人性管理學(xué)A、B、C理論是從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度看待這一問題的。A理論A理論認(rèn)為：幾乎在任何情況下，每個(gè)人總是想以盡可能低的成本去獲取盡可能多的個(gè)人利益，這是惡的表現(xiàn)。根據(jù)這一理論，如果員工在執(zhí)行項(xiàng)目的過程中，不能通過自己的努力獲得他盡可能多的個(gè)人利益，他就會(huì)喪失積極性甚至不作為?！景咐恐袊?guó)文化中的三味毒素中國(guó)文化中有這樣三味毒素影響了管理組織的效力：人之初性本善。安排工作任務(wù)之后，總覺得如果過多地檢查、要求匯報(bào)就是對(duì)下屬的不信任，是無端猜疑。于是往往不能“先小人后君子”，先明確工作的責(zé)任以及不能完成應(yīng)受到的懲罰。官本位。中國(guó)人崇尚“升官發(fā)財(cái)”式的成功，而且往往在處于高職位上時(shí)產(chǎn)生一些惟我獨(dú)尊的思想，不再接受制度的制約。欺騙行為。有些人為了自己的利益，往往會(huì)采取一些欺騙行為，漠視規(guī)章制度，甚至難以自控地要侵占屬于他人或是組織的利益。B理論在A理論的基礎(chǔ)上，B理論認(rèn)為：要確保每個(gè)人在組織中能夠通過努力獲得盡可能多的個(gè)人利益；同時(shí)必須采取措施迫使每個(gè)人用公平的成本去獲得個(gè)人的最大利益。這意味著作為管理者，首先要代表員工的利益，確保他們的個(gè)人利益能夠在努力工作的前提下得到保障；其次就是激勵(lì)他們按照規(guī)章制度努力工作?！景咐恐袊?guó)人為何勤勞卻不富有研究表明，中國(guó)人每年的勞動(dòng)時(shí)間在2200小時(shí)左右，而美國(guó)為1600小時(shí)，荷蘭1400小時(shí)，日本也只有1800小時(shí)，但他們?nèi)司鶆?chuàng)造的財(cái)富卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于中國(guó)，這是為什么呢？有專家認(rèn)為問題的答案在于制度資本，每個(gè)工作組織給組織制定的制度資本不一樣，會(huì)導(dǎo)致同樣的實(shí)物資本和技能資本投入所得到的產(chǎn)出是不一樣的。良好的制度資本必須具備四大管理體系：①目標(biāo)體系如用“平衡計(jì)分卡”評(píng)核組織的績(jī)效，借以尋求財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)的衡量之間、短期與長(zhǎng)期的目標(biāo)之間、落后的與領(lǐng)先的指標(biāo)之間以及外部與內(nèi)部績(jī)效之間的平衡。②激勵(lì)體系用人性管理學(xué)設(shè)計(jì)激勵(lì)體系，確保員工運(yùn)用公平的方法獲得盡可能多的個(gè)人利益。③組織結(jié)構(gòu)體系在其中有序的工作，創(chuàng)造價(jià)值。④信息流動(dòng)體系首先要有會(huì)議體系，包括決策層、管理層、執(zhí)行層三種會(huì)議。其次還要具備公司資源管理體系（ERP）、客戶關(guān)系管理（CRM）和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的信息研究系統(tǒng)（CIR）。第十講激勵(lì)制度（中）人性管理學(xué)A、B、C理論（下）C理論A理論是無形的手，是個(gè)人或組織充滿活力的基礎(chǔ)。B理論是有形的手，防止不合理、低成本的欺騙行為、保護(hù)公共利益是整個(gè)組織有序地、長(zhǎng)期地充滿活力的保證。所以A、B理論必須同時(shí)使用，這就必須有C理論。C理論認(rèn)為：個(gè)人可持續(xù)的最大利益只能來自于為他人創(chuàng)造利益的行為中。個(gè)人的成本付出與個(gè)人的利益所得之間成正比，但總存在時(shí)間滯延。因而作為管理者，如果想提高本部門的生產(chǎn)力，就必須盡量縮短時(shí)間的滯延，使員工感覺到在預(yù)期的時(shí)間范圍內(nèi)就能獲得應(yīng)得的回報(bào)。3.人性管理學(xué)：一切的根源相比之下，A理論說明了人性本惡，B理論則進(jìn)行一種制衡，C理論則達(dá)到了惡始善終。另外，A理論是設(shè)計(jì)激勵(lì)制度的藍(lán)本，能夠達(dá)到滿足個(gè)人最大利益的目的；而B理論形成了公司的嚴(yán)格法制，防止了欺騙行為；C理論則是建立了一種每個(gè)人都有奉獻(xiàn)精神的企業(yè)文化，同時(shí)觸及了管理的灰色地帶。因此，A理論就像空氣中的氧氣，沒有氧氣或氧氣含量不足，人會(huì)窒息；而B、C理論就像空氣中的養(yǎng)分，不同的養(yǎng)分可以結(jié)出不同的果實(shí)，決定著生存的壽命。可見三種理論缺一不可。4.多數(shù)企業(yè)的問題所在A理論告訴人們，人需要尊重和管理，不能漠視；B理論告訴人們，人需要勇氣和智慧，不能幻想；C理論告訴人們，人需要教育、修煉、痛苦和領(lǐng)悟，不能苛求。很多企業(yè)的問題就在于，沒有A、B做基礎(chǔ)和前提，而片面地苛求C，這是反人性的，后果也可想而知。這也是為什么中國(guó)很多組織的效率嚴(yán)重低下的原因所在。管理者應(yīng)牢記：?jiǎn)T工只做你檢查和激勵(lì)的以及自己需求的，而幾乎從不做你所希望的。（二）管理力和兩種承諾1.管理力每個(gè)管理者的管理水平各不相同，這就涉及到一個(gè)管理力的問題。管理力的三個(gè)屬性是：大小對(duì)應(yīng)管理中的監(jiān)管、懲罰力度。方向?qū)?yīng)管理中的激勵(lì)制度。產(chǎn)生源對(duì)應(yīng)員工內(nèi)心追求自己最大利益的原動(dòng)力。不同的管理者所關(guān)注的屬性不同，只注重力的大小即外在承諾的是普通管理者；關(guān)心力的大小和方向的是高級(jí)管理者；同時(shí)關(guān)心力的大小、方向和產(chǎn)生源即內(nèi)在承諾的是真正的領(lǐng)導(dǎo)者。【自檢5-1】根據(jù)以下的情景進(jìn)行模擬，練習(xí)將管理力的屬性進(jìn)行改變。本月目標(biāo)確實(shí)很緊、很高，時(shí)間快到了，離目標(biāo)還差很遠(yuǎn)，被上司批評(píng)了一通。被要求回去帶領(lǐng)組員實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。這時(shí)作為組織的管理者，您應(yīng)當(dāng)怎樣對(duì)組員說才能體現(xiàn)出對(duì)力的大小、方向和產(chǎn)生源的同時(shí)關(guān)注？____________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案5-12.兩種承諾承諾會(huì)讓人產(chǎn)生能量并激活人的頭腦。沒有承諾，任何新的首創(chuàng)或靈感的實(shí)施都會(huì)受到嚴(yán)重影響。員工的承諾分為兩種：外在承諾指契約性的順從，就是雇員對(duì)他們自己的命運(yùn)幾乎沒有控制力的組織狀態(tài)。人所掌握的左右自己生活的力量越小則其做出的承諾就越少，因而雇員對(duì)于這種界定環(huán)境的方式不會(huì)有責(zé)任感。內(nèi)在承諾主要來自內(nèi)心，個(gè)人出于自己的原因或動(dòng)機(jī)對(duì)特定項(xiàng)目、人或計(jì)劃負(fù)責(zé)。內(nèi)在承諾是參與式的，并且與授權(quán)密切相關(guān)，內(nèi)在承諾是有限度的。表5-1外在承諾與內(nèi)在承諾的區(qū)別外在承諾內(nèi)在承諾由別人界定任務(wù)由自己界定任務(wù)由管理人員確定績(jī)效目標(biāo)由管理人員與當(dāng)事人共同確定對(duì)當(dāng)事人具有挑戰(zhàn)性的績(jī)效目標(biāo)由別人界定目標(biāo)的重要性由自己界定目標(biāo)的重要性管理者應(yīng)把高目標(biāo)的壓力轉(zhuǎn)化為員工的內(nèi)在承諾，授權(quán)給他，讓他充滿激情地去做，這需要較高的領(lǐng)導(dǎo)水平。第十一講激勵(lì)制度（下）保健因素與激勵(lì)因素1.雙因素理論只有當(dāng)激勵(lì)制度產(chǎn)生變動(dòng)時(shí)它才有作用，而當(dāng)員工對(duì)激勵(lì)制度已經(jīng)習(xí)以為常時(shí)，它便會(huì)逐漸失效。因此激勵(lì)制度需要時(shí)常更新，這就涉及到保健因素和激勵(lì)因素的問題。【案例】一家IT公司每年中秋節(jié)時(shí)，老板會(huì)額外給員工發(fā)放一筆1000元的獎(jiǎng)金。但幾年下來，老板感到這筆獎(jiǎng)金正在喪失它應(yīng)有的作用，因?yàn)閱T工在領(lǐng)取獎(jiǎng)金時(shí)反應(yīng)相當(dāng)平和，每個(gè)人都像領(lǐng)取自己的薪水一樣自然，并且在隨后的工作中也沒有人會(huì)為這1000元表現(xiàn)得特別努力。既然獎(jiǎng)金起不到激勵(lì)作用，老板決定停發(fā)，加上行業(yè)不景氣，這樣做也可以減少公司的一部分開支。但停發(fā)的結(jié)果卻大大出乎意料，公司上下幾乎每個(gè)人都在抱怨老板的決定，有些員工明顯情緒低落，工作效率也受到不同程度的影響。老板很困惑：為什么有獎(jiǎng)金的時(shí)候，沒有人會(huì)為此在工作上表現(xiàn)得積極主動(dòng)，而取消獎(jiǎng)金之后，大家都不約而同地指責(zé)抱怨甚至消極怠工呢?美國(guó)心理學(xué)家赫茨伯格提出了一個(gè)雙因素理論，區(qū)分了保健因素和激勵(lì)因素，指出導(dǎo)致員工滿意的因素與導(dǎo)致員工不滿意的因素是有本質(zhì)差別的。赫茨伯格認(rèn)為，“滿意”的對(duì)立面是“沒有滿意”而不是“不滿意”，滿意產(chǎn)生穩(wěn)定，但不一定積極?！安粷M意”的對(duì)立面是“沒有不滿意”而不是“滿意”，沒有不滿意導(dǎo)致積極，但不一定穩(wěn)定。2.保健因素赫茨伯格將這類只能起保持人的積極性和維持工作現(xiàn)狀作用的因素稱為“保健因素”。詳細(xì)的研究表明，滿意度與生產(chǎn)率的相關(guān)系數(shù)是014，這意味著保健因素創(chuàng)造的員工滿意度只能解釋產(chǎn)出不到2%的差異。消除工作中令員工不滿意的因素只能維持沒有不滿的“保健”狀態(tài)，而不會(huì)對(duì)員工產(chǎn)生積極的激勵(lì)作用，換句話說，這些因素只能安撫職工而不能激勵(lì)員工。那些與人們的不滿情緒有關(guān)的因素，如規(guī)章制度、工資水平、工作環(huán)境、勞動(dòng)保護(hù)等，處理得不好會(huì)引發(fā)人們對(duì)工作的不滿情緒，處理得好也只不過預(yù)防或消除了不滿，而不能起到真正的激勵(lì)作用。3.激勵(lì)因素赫茨伯格認(rèn)為，只有“激勵(lì)因素”才能真正起到對(duì)員工的激勵(lì)作用。這些“激勵(lì)因素”包括：