校長(zhǎng)用人策略

。校長(zhǎng)用人策略俗話說(shuō)一個(gè)好的校長(zhǎng)就是一所好學(xué)校，我認(rèn)為校長(zhǎng)在用人方面應(yīng)做到以下幾點(diǎn)：一、群體與個(gè)體——整體優(yōu)化，各盡其能校長(zhǎng)用人要有整體觀，應(yīng)能居高臨下，統(tǒng)觀全局，知人知事，巧妙組合，使得人事相適，使用合理，各盡其能，整體優(yōu)化。校領(lǐng)導(dǎo)班子的組成，最重要的是注意整體潛能與凝聚力，成員個(gè)體不必也不可能人人是全才，亦不一定非得都是一流教師，各有其性格，各有其特長(zhǎng)，各有其做好其分管工作的能力，組合成一個(gè)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，能產(chǎn)生1+1〉2的最佳整體效應(yīng)的集體。規(guī)模稍大一點(diǎn)的學(xué)校，其管理系統(tǒng)必然具有明顯的層次性，可分為決策層、決策實(shí)施層（中層）、執(zhí)行層（全體教職工），各層次由于其工作地位不相同，工作性質(zhì)有區(qū)別，人員素質(zhì)要求也不應(yīng)劃一，只要各層次人員能級(jí)對(duì)應(yīng)、人事相適即可，人員結(jié)構(gòu)與組合上越是得當(dāng)、合理，管理效率就會(huì)越高，整體上就是一個(gè)完整的系統(tǒng)。教師隊(duì)伍建設(shè)也應(yīng)從整體著眼。中老年教師的基本功特點(diǎn)是愛崗敬業(yè)，經(jīng)驗(yàn)豐富，教學(xué)有方，大多數(shù)人已是骨干，但改革開拓精神似乎不太強(qiáng)。青年教師在改革開放中完成學(xué)業(yè)，其人生觀、事業(yè)觀有著明顯的時(shí)代特征：有一定的從教責(zé)任心但又有較明顯的職業(yè)自卑感，從而不安心；有較新較廣的知識(shí)面，思想敏銳卻缺乏經(jīng)驗(yàn)和方法；生活待遇上期望較高，艱苦奮斗的敬業(yè)奉獻(xiàn)精神不足。校長(zhǎng)要看到他們各自的強(qiáng)項(xiàng)與弱項(xiàng)，在隊(duì)伍組合時(shí)應(yīng)通盤考慮老中青結(jié)合，以老帶精選資料，歡迎下載。新，以新促老，形成優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、共同提高的“同頻共振”效應(yīng)。二、挖潛與引進(jìn)——立足挖潛，盡力引進(jìn)教職工聘任制 實(shí)施，為人才的流通、引進(jìn)創(chuàng)造了有利的環(huán)境。不失時(shí)機(jī)、不拘一格地招賢納才，開拓補(bǔ)充學(xué)校人才資源，優(yōu)化教師隊(duì)伍，是現(xiàn)代校長(zhǎng)應(yīng)該具有的膽識(shí)、氣魄和遠(yuǎn)見。但是，在人才競(jìng)爭(zhēng)激烈的大環(huán)境中，想一下子引進(jìn)多少賢才，往往是一廂情愿，對(duì)那些條件不太好的學(xué)校來(lái)說(shuō)，更是不現(xiàn)實(shí)的。因此，必須立足于校內(nèi)挖潛，最大限度地發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)、使用身邊的人才。我們的一些校長(zhǎng)，對(duì)身邊人員十分熟悉，了解透徹，或因?yàn)樽约旱娜瞬庞^還不那么科學(xué)，或因?yàn)榫镁又ヌm之室而不聞其香，總認(rèn)為身邊少有人才，實(shí)則不然。應(yīng)該走出這個(gè)誤區(qū)，煉就“舉世皆嫌良馬瘦，唯君不棄龍貧”的識(shí)才慧眼，善于發(fā)現(xiàn)，敢于使用、培養(yǎng)身邊之才，這才是現(xiàn)實(shí)之舉。三、長(zhǎng)處與短處——用其所專，揚(yáng)長(zhǎng)避短這對(duì)關(guān)系含有兩層意思：一是指人的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)，二是指人的強(qiáng)項(xiàng)與弱項(xiàng)。先談第一層。對(duì)人應(yīng)辯證地作兩面觀和發(fā)展觀。很多時(shí)候，優(yōu)點(diǎn)越突出的人，往往其缺點(diǎn)也越明顯，如有些知識(shí)功底深厚，教學(xué)水平較高，教研成果豐碩的教師，常常有清高自負(fù)，目中無(wú)人，表現(xiàn)欲過(guò)強(qiáng)，名利要求過(guò)高的短處。有眼力的校長(zhǎng)應(yīng)“不以一眚掩大德”，善于發(fā)現(xiàn)其“閃光點(diǎn)”，敢于大膽使用有缺點(diǎn)甚至缺點(diǎn)非常明顯的人，見其所長(zhǎng)，用其所專，提供讓他們發(fā)揮才能，提高素養(yǎng)的機(jī)會(huì)，在揚(yáng)其長(zhǎng)中注意糾其短，化不利為有利，這樣，學(xué)校人才資源才會(huì)越來(lái)越豐富。精選資料，歡迎下載。再談第二層。有的教師“術(shù)業(yè)有專攻”，教學(xué)水平很高，學(xué)術(shù)造詣?shì)^深，是其強(qiáng)項(xiàng)，也沒(méi)什么明顯缺點(diǎn)，是公認(rèn)的好教師、名教師；但組織管理能力有限，是其弱項(xiàng)。對(duì)他們的合理使用是盡力揚(yáng)其長(zhǎng)，讓他們?cè)诮虒W(xué)崗位上多作貢獻(xiàn)，不必非得以提拔當(dāng)管理干部的方式來(lái)表示對(duì)其成就的承認(rèn)，這樣就勉為其難。對(duì)他們個(gè)人，對(duì)學(xué)校工作都不利。四、求同與存異——既要求同，又應(yīng)存異現(xiàn)實(shí)生活中的人際關(guān)系是多維的復(fù)雜的，校長(zhǎng)也是活生生的人，對(duì)那些工作作風(fēng)、個(gè)性愛好、生活情趣與自己“同一性”程度較高的人，感情親近一點(diǎn)，而對(duì)那些與自己有“差異性”甚至某些方面有“對(duì)立性”的人疏遠(yuǎn)一點(diǎn)，是可以理解的，但用人特別是組班子切不可以感情劃線，黨同伐異。正確的態(tài)度應(yīng)該是以事業(yè)大局為重，以學(xué)校利益為重，既可以起用與自己有“同一性”的同志，更應(yīng)大度地起用那些與自己有“差異性”甚至某些方面有“對(duì)立性”的人。海納百川，有容乃大。否則，不利于提高學(xué)校班子優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、協(xié)調(diào)動(dòng)作的整體素質(zhì)和建成完善的管理系統(tǒng)。試想，如果班子成員思想方法、工作方法、學(xué)科專業(yè)、特長(zhǎng)愛好都相同或相近，那就十分不利于開拓性地工作和周密穩(wěn)妥地運(yùn)作，因?yàn)楦挥讵?dú)創(chuàng)性的工作構(gòu)想、 大膽的改革方案和周祥的運(yùn)作思路，往往產(chǎn)生于不同思維方式、思想觀念的爭(zhēng)辨之中。處理好求同與存異的關(guān)系，也表現(xiàn)在怎樣用人上。一個(gè)學(xué)校，思想工作做得再細(xì)，制度再好，不同意見和矛盾總是有的，這也是正常現(xiàn)象。校長(zhǎng)應(yīng)堅(jiān)持在大事上講原則講求同，不怕得罪人，表現(xiàn)出“當(dāng)精選資料，歡迎下載。事人”的魄力和能力；在小事上又要有“宰相肚里能撐船”的氣量與肚量，諒人之過(guò)，容人之短，允許存異，努力營(yíng)造既有大同又有小異，既有統(tǒng)一意志又有個(gè)性發(fā)展的比較寬松的良好工作環(huán)境。五、管束與激勵(lì)——既要管束，更要激勵(lì)怎樣用人還涉及到如何處理管束與激勵(lì)的關(guān)系問(wèn)題。正確的方法是既要管束，更要激勵(lì)。俗話說(shuō)“不以規(guī)矩，不成方圓”。在一個(gè)集體之中，必然存在著人與人之間的制約關(guān)系，需要有管束措施來(lái)規(guī)范每個(gè)人的行為，以保證共同活動(dòng)的正常開展。但是，如果校長(zhǎng)只是把下屬看成被管轄者，是學(xué)校進(jìn)行工作、完成教學(xué)任務(wù)的機(jī)器，管理上追求權(quán)威化、程式化、統(tǒng)一化，要求他們無(wú)條件服從安排，以命令式、指令性取代下屬的自主性，長(zhǎng)而久之，使下屬習(xí)慣于一種被動(dòng)的你說(shuō)我做，撥一下動(dòng)一步的工作狀態(tài)，甚而造成組織氣氛壓抑，工作關(guān)系緊張，感情距離拉長(zhǎng)，牢騷怨氣增多的局面，及至管而不束，直接影響學(xué)校工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。目前學(xué)校的管理正逐漸向制度管人、以法治校的方向發(fā)展，對(duì)教職工的管束主要體現(xiàn)在崗位責(zé)任制及規(guī)章制度的健全和執(zhí)行之中。作為學(xué)校最高領(lǐng)導(dǎo)者的校長(zhǎng)，制訂崗位責(zé)任制及各項(xiàng)規(guī)章制度時(shí)，千萬(wàn)不可單方面考慮怎樣從強(qiáng)化管束著手，期冀以各種條條框框把人套牢，要學(xué)會(huì)管人關(guān)鍵是“管心”把工作做到教職工的心坎上。任何人都需要尊重、信任和理解，知識(shí)分子這方面要求更為突出。校長(zhǎng)要善于運(yùn)用多種激勵(lì)手段，如榜樣激勵(lì)、表率激勵(lì)、情感激勵(lì)、“參與”激勵(lì)、信任激勵(lì)、成果激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)、信息激勵(lì)、目標(biāo)激勵(lì)等等，讓教職工感受到尊重、信任、理解和鼓舞，他們就會(huì)精選資料，歡迎下載?！笆繛橹颜哂谩?，“不用揚(yáng)鞭自?shī)^蹄”，就會(huì)自覺(jué)遵守規(guī)章制度，履行崗位職責(zé)，主動(dòng)接受管束。尤其是工作條件較差，經(jīng)濟(jì)待遇較低的學(xué)校，更應(yīng)該注意調(diào)動(dòng)人的積極性，通過(guò)精神鼓勵(lì)所產(chǎn)生的威力，補(bǔ)償物質(zhì)條件方面不足，使他們獲取奮斗的動(dòng)力。六、使用與培養(yǎng)——既以使用求培養(yǎng)，更以培養(yǎng)求使用怎樣用人必然涉及到如何處理使用與培養(yǎng)的關(guān)系。要處理好這兩者關(guān)系，應(yīng)做到既立足現(xiàn)實(shí)，又著眼形勢(shì)發(fā)展需要，既以使用求培養(yǎng)，更以培養(yǎng)求使用。毋庸諱言，目前不少中小學(xué)教師隊(duì)伍、管理人員隊(duì)伍的素質(zhì)還難以達(dá)到實(shí)施素質(zhì)教育的要求，骨干教師“斷層”的問(wèn)題相當(dāng)突出。不過(guò)學(xué)校不可能等到人員素質(zhì)符合要求了再開學(xué)，現(xiàn)實(shí)迫使我們的校長(zhǎng)必須對(duì)現(xiàn)有教職工在使用中培養(yǎng)，對(duì)癥下藥，補(bǔ)缺補(bǔ)差，迅速提高素養(yǎng)，完成教育教學(xué)任務(wù)。然而，若是以動(dòng)態(tài)的發(fā)展的眼光看，長(zhǎng)期僅僅停留在這個(gè)層面，培養(yǎng)怕也只能是“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”肯定適應(yīng)不了快速發(fā)展的經(jīng)濟(jì)、社會(huì)對(duì)教育不斷提高的要求，將一直處于被動(dòng)的地位。有遠(yuǎn)見的校長(zhǎng)應(yīng)能看清形勢(shì)，把握未來(lái)教育對(duì)教職工的知識(shí)、能力等方面的要求，未雨綢繆，適時(shí)開通多種渠道，采取多樣辦法，提供優(yōu)越條