2022-2023年寧夏回族自治區(qū)中衛(wèi)市注冊會計公司戰(zhàn)略與風險管理

2022-2023年寧夏回族自治區(qū)中衛(wèi)市注冊會計公司戰(zhàn)略與風險管理學校:________班級:________姓名:________考號:________一、單選題(20題)1.下列關于戰(zhàn)略變革發(fā)展階段的說法中，不正確的是（）

A.連續(xù)階段：在這個階段中，制定的戰(zhàn)略基本上沒有發(fā)生大的變化，僅有一些小的修正

B.漸進階段：在這個階段中，戰(zhàn)略發(fā)生緩慢的變化，這種變化只可能是零打碎敲性的，不可能是系統(tǒng)性的

C.不斷改變階段：在這個階段中，戰(zhàn)略變化呈現(xiàn)無方向或無重心的特點

D.全面階段：在這個階段中，企業(yè)戰(zhàn)略是在一個較短的時間內、發(fā)生革命性或轉化性的變化

2.下列各項中，企業(yè)進行戰(zhàn)略管理時需要優(yōu)先進行的是()。

A.SWOT分析B.制定組織結構C.業(yè)務單位戰(zhàn)略選擇D.協(xié)調好企業(yè)戰(zhàn)略、結構、文化和控制諸方面

3.某公司在業(yè)內－直以技術領先和質量穩(wěn)定而聞名。幾年前考慮到中國市場的日益擴大和較低的工資成本等因素，遂于內地設廠。雖然這幾年銷量－直比預期的好，并且有很多產品暢銷國際市場，但－直困擾管理層的就是產品質量投訴－直居高不下，投訴量比本土生產時－般都高三、四倍，最高時達十多倍，這方面的成本大幅上升，這說明該企業(yè)產生了（）。

A.預防成本B.鑒定費用C.內部損失成本D.外部損失成本

4.某國今年的社會經濟增長理想，國內外消費強勁，玩具生產商預計在圣誕節(jié)前訂單會有15%～20%的增長，因此在第三季度就開始生產各種玩具，以減少在第四季度不能滿足市場需求的壓力。從平衡產能和需求關系的角度考慮，該生產廠商采用的方法是（）

A.訂單庫存式生產B.庫存生產式生產C.資源訂單式生產D.訂單生產式生產

5.杠桿收購的突出特點是收購者不需要投入全部資本即可完成收購。一般而言，在收購所需要的全部資本構成中，收購者自有資本大約只占收購資本總額的()。

A.15%～25%B.10%～15%C.5%～10%D.30%～40%

6.為了應對一段時期內某項特定事件發(fā)生可能給公司帶來的不利影響，公司與其長期合作的銀行簽訂了應急資本協(xié)議，規(guī)定在突發(fā)事件發(fā)生時，由銀行提供資本以保證公司的持續(xù)經營。該公司采用的風險管理策略是()。

A.風險對沖B.風險規(guī)避C.風險補償D.風險控制

7.關于審計委員會的說法，不正確的是()。

A.審計委員會的主要活動之一是核查對外報告規(guī)定的遵守情況

B.審計委員會一般有責任確保公司履行了對外報告義務

C.審計委員會的責任是編制財務報表，審計師的責任審計財務報表

D.審計委員會如果對擬采用的財務報告不滿意，應告知董事會

8.下列關于密集型成長戰(zhàn)略的說法不正確的是（）。

A.市場滲透的增長方法包括擴大市場份額、開發(fā)小眾市場和保持市場份額

B.產品開發(fā)戰(zhàn)略一般應用于擁有特定細分市場、綜合性不強的產品或服務范圍窄小的企業(yè)

C.市場開發(fā)的目標是通過各種方法來增加產品的使用頻率

D.實施市場開發(fā)戰(zhàn)略的主要途徑包括開辟其他區(qū)域市場和細分市場

9.下列各項中，屬于價值鏈中基本活動的是（）。

A.采購管理B.人力資源管理C.技術開發(fā)D.服務

10.下列關于企業(yè)內部控制的表述中，錯誤的是（）。

A.內部控制是一個過程，而非目標

B.內部控制應該向企業(yè)董事會和經理層提供絕對保證

C.內部控制應該能夠促進企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略

D.內部控制應該由企業(yè)董事會、監(jiān)事會和經理層和全體員工實施

11.隨著全面風險管理意識的加強，甲公司的股東要求管理層建立重大風險預警機制，明確風險預警標準，對可能發(fā)生的重大風險事件，制定應急方案，明確相關責任人和處理流程、程序和政策，確保重大風險事件得到及時、穩(wěn)妥的處理。甲公司股東的要求所針對的內部控制要素是()。

A.控制活動B.內部監(jiān)督C.信息與溝通D.風險評估

12.（）是指產品出廠前因不滿足規(guī)定的質量要求而支付的費用。

A.預防成本B.鑒定成本C.內部損失成本D.外部損失成本

13.公司總體戰(zhàn)略類型不包括（）。

A.發(fā)展戰(zhàn)略B.穩(wěn)定戰(zhàn)略C.收縮戰(zhàn)略D.競爭戰(zhàn)略

14.一家國際知名洗滌用品公司在與中國企業(yè)合資時，不得不根據(jù)中方的要求，同時采用己方和中方兩個商標。這種策略屬于（）A.規(guī)避B.協(xié)作C.對抗D.折中

15.某家電企業(yè)的發(fā)展進入成熟期。下列對該企業(yè)目前經營特征的相關表述中，錯誤的是()。

A.財務風險中等B.資本來源主要是權益融資C.股利分配率高D.股價穩(wěn)定

16.下列各項中，適用于職能制組織結構的協(xié)調機制是（）。

A.相互適應，自行調整B.直接指揮，直接控制C.工作過程標準化D.工作成果標準化

17.甲公司是一家日用洗滌品生產企業(yè)。甲公司在市場調研中發(fā)現(xiàn)，采購13用洗滌品的消費者主要是家庭主婦，他們對品牌的忠誠度不高，但對價格變動非常敏感。目前，甲公司主要競爭對手的各類產品與甲公司的產品大同小異。在這種市場條件下，最適合甲公司選擇的業(yè)務單位戰(zhàn)略是（)。

A.成本領先戰(zhàn)略

B.差異化戰(zhàn)略

C.集中化戰(zhàn)略

D.一體化戰(zhàn)略

18.A公司所在的生產部門正在進行業(yè)績考核，從關鍵性業(yè)績指標角度考慮，下列指標中符合該生產部門考核指標的是（）。

A.市場份額B.服務水平C.投訴率D.利用能力

19.下列關于漸進性變革與革命性變革特點的說法中，正確的是（）。

A.漸進性變革在企業(yè)生命周期不常發(fā)生

B.漸進性變革發(fā)生時全面轉化

C.革命性變革影響整個企業(yè)體系

D.漸進性革命影響整個企業(yè)體系

20.以下有關管理幅度的論述正確的是（）。

A.管理幅度也稱為組織層次，它是指一名領導者直接領導的下級人員的數(shù)量

B.管理幅度也稱為管理跨度，它是指組織中所有組織等級的數(shù)量

C.管理幅度也稱為管理跨度，它是指一名領導者直接領導的下級人員的數(shù)量

D.管理幅度也稱為組織層次，它是指組織中所有組織等級的數(shù)量

二、多選題(20題)21.下列屬于社會和文化環(huán)境因素中對人口狀況方面進行分析時會考慮的因素有（）。

A.年齡結構B.文化傳統(tǒng)和價值觀C.民族構成D.教育文化水平

22.根據(jù)我國《企業(yè)內部控制應用指引第ll號——工程項目》，下列各項中，屬于需要分離的不相容職務有()。

A.概預算編制與審核B.項目實施與價款支付C.可行性研究與業(yè)務執(zhí)行D.竣工決算與審計

23.下列關于企業(yè)面臨的風險的判斷中，錯誤的有（）

A.清揚公司生產手機，最終廢棄的手機污染環(huán)境屬于政治風險

B.古風公司主辦會計因不熟悉財務政策導致企業(yè)少繳稅款而被罰款屬于操作風險

C.跨國并購工作習慣差異屬于社會文化風險

D.產品研發(fā)過程中設計圖紙有缺陷屬于技術風險

24.下列各項中，使用市場價值衡量方法，可能會導致評價股東價值可能失效的有（）。

A.市場受人操控B.股票市場出現(xiàn)超乎尋常的高市盈率C.股票價格瞬息萬變D.公司沒有上市

25.下列關于產業(yè)的成功關鍵因素的說法中，正確的有()。

A.成功關鍵因素隨著產業(yè)的不同而不同

B.在相同的產業(yè)中，成功關鍵因素也會因產業(yè)驅動因素和競爭環(huán)境的變化而變化

C.隨著產品壽命周期的演變，成功關鍵因素也發(fā)生變化

D.同一產業(yè)中的各個企業(yè)，也可能對該產業(yè)的成功關鍵因素有不同的側重

26.甲公司是一家處于成長期的公司，該公司決定采用平衡計分卡來預測下一年度的績效。在進行具體計量時，考慮的指標包括收入的增加、主要顧客的收益率、市場份額、新客戶開發(fā)率、工作進度完成率、在新工作中與顧客相處的時間等。從計量指標看，該公司利用平衡計分卡所考慮方面包括（）。

A.財務角度B.顧客角度C.內部流程角度D.創(chuàng)新與學習角度

27.以下哪些屬于企業(yè)實施差異化戰(zhàn)略應具備的資源和技能（）。

A.強大的研發(fā)能力;

B.很強的市場營銷能力;

C.企業(yè)在質量和技術領先方面享有聲譽;

D.實現(xiàn)規(guī)模經濟

28.戰(zhàn)略控制系統(tǒng)的特點可以通過兩個方面來反映，即程序的正式程度和能被識別的業(yè)績評價指標數(shù)目。企業(yè)構建戰(zhàn)略控制系統(tǒng)時，應考慮（）。

A.鏈接性

B.變化

C.風險

D.競爭優(yōu)勢

29.2008年6月，財政部會同證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會、保監(jiān)會制定并印發(fā)《企業(yè)內部控制基本規(guī)范》，要求企業(yè)建立內部控制體系時應符合的目標有（）。

A.合理保證企業(yè)經營管理合法合規(guī)、資產安全、財務報告及相關信息真實完整

B.提高經營效率和效果

C.促進企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略

D.有效支持企業(yè)職能部門的運作

30.實施風險管理的關鍵問題有（）。

A.懂事會和高管的支持B.沒有一個理想的首席財務總監(jiān)C.風險計量D.信息技術在風險管理中的應用

31.甲公司于2011年3月開工建設生產車間，2012年4月完工。公司董事會考慮到項目金額較大，決定授權公司總經理王某全權負責組織工程的可行性研究，并由其對項目做出決策。之后，公司董事會又授權副總經理張某負責審核工程概預算編制，并對工程各項價款的支付進行審批。張某通過私定施工單位撈取了巨額回扣，并利用工程價款支付“一支筆”審批權從中侵占公司巨額財產。根據(jù)上述情況，該公司在工程項目建設過程中存在的內部控制缺陷有（）。

A.王某負責組織項目可行性研究并對項目做出決策，違背了職務不相容分離控制的要求

B.王某負責對項目做出決策，違背了項目決策集體審議的內部控制要求

C.張某負責審核工程概預算編制并對工程各項價款的支付進行審批，違背了內部控制要求

D.公司授予張某“一支筆”審批權，屬于授權不當

32.按照波特的價值鏈分析方法，企業(yè)的生產經營活動中的基本活動包括（）

A.原材料的入庫B.給零售商的送貨C.投放電視的廣告D.公司良好的企業(yè)文化

33.

第

33

題

下列屬于債權融資的有（）。

34.甲公司將主要零部件生產和組裝安排至東南亞、南亞、南美等國家和地區(qū)；客戶服務中心安排在南非；而總部主要負責新產品的研發(fā)和制定總體的營銷策略。關于甲公司所采用的組織結構表述正確的有()。

A.甲公司組織結構可以是事業(yè)部制也可以是SBU

B.東南亞、南亞、南美等國家和地區(qū)的生產、組裝工廠通常被視作成本中心

C.有利于形成經驗曲線

D.地區(qū)分部結構和產品分部結構的優(yōu)勢兼而有之

35.甲服裝廠是一家生產設計服裝的企業(yè)，該企業(yè)在戰(zhàn)略實施中制定營銷計劃時，進行了市場細分，結合企業(yè)自身的情況，主要研究了如下方面：細分市場的大小是否足以在財務上具有可行性和獲利性，是否符合集團的目標和資源?？梢钥闯觯撈髽I(yè)主要考慮的因素是

A.可進人性B.適應性C.足量性D.可衡量性

36.采用“當期利潤/當期平均已動用資產×100%”的計算公式對部門績效進行測評的方法在實務中非常流行，主要原因有（）。

A.它能得出一個理想的集團ROCE，集團ROCE的增長可以刺激集團每股收益的增長，進而刺激股票價格的增長

B.它能夠對不同規(guī)模的部門加以比較

C.它可以估計出一個準確的必要報酬率

D.由于財務報告系統(tǒng)會計算出利潤和資產價值，因此采用這種計算方法成本較低

37.最常用的網絡控制有（）。

A.防火墻B.數(shù)據(jù)加密C.授權D.病毒防護

38.確立風險管理有效性標準的原則有（）

A.風險管理的有效性標準要針對企業(yè)的重大風險

B.風險管理的有效性標準要針對企業(yè)的所有風險

C.風險管理有效性標準應當對照全面風險管理的總體目標

D.風險管理有效性標準應當用于衡量全面風險管理體系的運行效果

39.公司目的是企業(yè)組織的根本性質和存在理由的直接體現(xiàn)。下列屬于營利組織目標的有（）。

A.為其所有者帶來經濟價值B.履行社會責任，以保障企業(yè)主要經濟目標的實現(xiàn)C.提高社會福利D.促進政治和社會變革

40.以風險管理為基點進行分類，風險管理成本包括（）。

A.預防成本B.維持成本C.進入成本D.損失成本

三、簡答題(10題)41.假設現(xiàn)行市場上美元對人民幣的即期匯率是7.8，市場上美元的1年期遠期匯率合約的匯率是7.88。而在貸款市場上，美元的1年期貸款利率為6.25%，人民幣的1年期貸款利率是7.83%。投資者A可獲得貸款額度為15600萬元人民幣(或相當金額美元貸款)，假設該款項全部用于套利，且不考慮交易費用，投資者可以按貸款利率借入款項或貸出款項。

[要求]請計算獲得的利潤，并說明套利過程。

42.企業(yè)發(fā)展和變化的層次有哪三個，簡要說明。

43.王強于2005年創(chuàng)立了華愛廚具用品公司。華愛廚具用品公司確立的基本經營理念是“滿足顧客的一切需要”，其不但銷售普通的廚房用具，而且還向顧客提供一系列的后續(xù)服務，如瓷磚安裝、地熱安裝、空調維護等。為確保銷售產品的質量，王強專門建立了網絡采購系統(tǒng)。選擇全球最優(yōu)質的廚具生產企業(yè)進貨。華愛廚具用品公司因其經營理念，獲得了顧客的廣泛認可，其銷售業(yè)績遠高于同行業(yè)水平。

為了進一步保持競爭優(yōu)勢，王強開始考慮擴張華愛廚具用品公司。他考慮了兩個方式，一是采取增開分店方式，二是采取加盟方式。

要求：

(1)簡要分析王強采取增開分店方式擴張對華愛廚具用品公司的組織結構與控制、成長性、贏利性以及風險的影響。

(2)簡要分析王強采取加盟方式擴張對華愛廚具用品公司的組織結構與控制、成長性、贏利性以及風險的影響。

44.一消費者在一商場準備購買一臺標價為5388元的筆記本電腦，經過雙方討價還價，在營業(yè)員打電話向上級請示后，最終同意將價格降至5000元，就在該消費者付款后準備提貨時，營業(yè)員卻在接了一個電話后，告知該消費者：她將標簽搞錯了，那臺電腦價格是6388元。電腦明碼標價不是一天兩天，準備提貨時卻稱搞錯了，這讓該消費者不滿又疑竇叢生，于是將該商場投訴到當?shù)叵麉f(xié)。消協(xié)認為，張貼價簽雖是營業(yè)員的一個失誤，即成了明碼標價的事實。經調解，最終商場仍然按5000元將電腦賣給了該消費者。

要求回答：(1)由于營業(yè)員的失誤，最終給企業(yè)帶來的損失，這屬于哪一類風險?其特點是什么？

(2)此類風險的源頭有哪些?

45.簡述企業(yè)風險管理技術與方法的種類，分析判斷該企業(yè)采取的方法屬于哪類，并說明其優(yōu)缺點

46.簡要分析江康公司實施縱向一體化的具體類型、內涵和優(yōu)點。

47.乙公司為一家已成立兩年的玩具生產商，有3名董事。董事們一致認為，良好的公司治理非常重要，應當包括于每年年初為公司編制一個精準的預算，并根據(jù)預算制定公司的戰(zhàn)略。

要求：

(1)判斷乙公司董事的見解是否恰當，并簡要說明一個理性的企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展途徑。

(2)簡述兩種編制預算的方法。

48.美國通用電氣公司是美國，也是世界上最大的電器和電子設備制造公司，它的產值占美國電工行業(yè)全部產值的1／4左右。通用電氣公司的總部位于美國康涅狄格州費爾菲爾德市。GE公司由多個多元化的基本業(yè)務集團組成，如果單獨排名，有13個業(yè)務集團可名列《財富》雜志500強。

通用電氣金融服務公司創(chuàng)立于1943年，原為美國通用電氣公司的一個分部，主要為通用電氣公司消費品和工業(yè)產品的銷售與批發(fā)提供融資服務?，F(xiàn)在公司提供范圍廣泛的融資和外購服務，業(yè)務范圍包括機動有軌車租賃、信用卡、再保險以及設備融資。

1997年，通用電氣金融服務公司收益達393億美元，資產總額達2554億美元。這是通用電氣集團總收益的44％，總資產額的84％。同年，通用電氣金融服務公司的營業(yè)收益增長了9．2％，而通用電氣集團的其他公司收益平均下降了3．6％。

通用電氣并非是離開產業(yè)孤立地發(fā)展金融，而是產業(yè)與金融結合得很好，比如它的租賃業(yè)務、消費信貸業(yè)務等，都是與產業(yè)相結合發(fā)展的。盡管許多公司模仿通用電氣走產融結合的道路以圖求得發(fā)展，但惟有通用電氣的產融結合成就了其作為世界上最大的電器和電子設備制造公司的地位。

要求：

(1)簡述決定企業(yè)競爭優(yōu)勢的企業(yè)資源判斷標準。

(2)簡述通用電氣金融服務公司屬于通用電氣集團擁有的哪類具有競爭優(yōu)勢的資源以及該類資源包含的具體形式。

49.簡述戰(zhàn)略群組的內涵，運用“產品多樣化程度”、“新產品程度”兩個戰(zhàn)略特征，各分為“高”、“低”兩個檔次，對福安公司所調研的國內飲料行業(yè)的企業(yè)進行戰(zhàn)略群組劃分

50.餐飲行業(yè)屬于勞動密集型產業(yè)，初始的資金投入較低，加上近幾年互聯(lián)網傳播效應的助力，個人投資者和社會閑置資金等各方資本爭相涌入餐飲行業(yè)。各地的網紅餐館迅速崛起，品牌的更新迭代速度也隨之加快，整個行業(yè)開啟了新一輪的競爭。在我國傳統(tǒng)的餐飲文化中，“食材來源的廣泛性”和“烹飪手段的靈活性”是我國飲食文化的基本風格。這也促成了人們在飲食消費上有著更大的個性化需求，廣大食客都希望菜品有著別出心裁的樣式，每次進店就餐時都希望品嘗到新口味。另一方面，傳統(tǒng)的烹飪過程不講求精確到秒與克的規(guī)范操作，更加強調“隨意性”，在菜肴制作時強調以經驗對結果進行把控；這一因素使得傳統(tǒng)中餐企業(yè)一旦規(guī)模擴大，味道的“復制”就會成為企業(yè)發(fā)展的難題，菜品口味無法保持穩(wěn)定性和一致性，由此造成企業(yè)難以形成規(guī)模經濟。尚盟餐飲作為一家以西北菜為特色的企業(yè)，為了克服傳統(tǒng)餐飲企業(yè)發(fā)展的局限性，公司首先從人才培養(yǎng)體系的建立入手，形成了嚴格的篩選和培訓機制，保證每一位廚師都經過嚴苛的學習和考核，經公司內部評定合格后才能上灶掌勺；同時，公司設立專項基金鼓勵創(chuàng)新，對于能夠獲得全國門店推廣的新式菜品給予重金獎勵。對于關鍵原料的成本和質量控制，尚盟餐飲在2015年開始建立自己蔬菜和調味料生產基地，每一個基地都是由公司副總級別的人員主導建設并運營管理，確保菜品從田間到餐桌的每一個環(huán)節(jié)都得到有力管控。針對消費市場不斷變化的特點，尚盟公司選擇了以年輕人為主體的細分市場。緊跟時代潮流，不斷推陳出新，一改傳統(tǒng)菜品“重口味”外在形象，重視食物的營養(yǎng)價值搭配，在食客群體中樹立了“好吃又養(yǎng)生”的形象。截至2019年，尚盟公司已經在全國19個省36個城市建立了286家連鎖店，并且預計未來三年內再開100家門店。要求：(1)簡要分析造成尚盟公司所在的餐飲行業(yè)零散的原因。(2)簡要分析尚盟公司在零散產業(yè)中是如何實施三種基本競爭戰(zhàn)略的。

四、綜合題(3題)51.伴隨著國內房地產和基建市場規(guī)模的逐步擴大，以SBS／APP改性瀝青卷材為主導的新型建筑防水材料市場在未來仍有較大的增長空間。但由于該行業(yè)技術和資金壁壘低，使得行業(yè)集中度很低，前10家企業(yè)銷售占比不到10％。激烈的市場競爭也造成企業(yè)難以進一步提升毛利率，業(yè)績增長更多依靠銷量的提升。甲公司屬于建筑防水材料行業(yè)，是一家集研發(fā)、生產、銷售、技術咨詢和施工服務為一體的專業(yè)化建筑防水系統(tǒng)供應商。防水卷材和防水涂料產能分別為1500萬平方米／年和1．5萬噸／年，在2005～2007年連續(xù)三年位列中國建筑防水材料行業(yè)銷售額第一名(市場占有率為2．49％)。在全球金融危機的背景下，公司依靠自身力量，走內生增長的道路，抓住國家實施積極財政政策的機遇，及時調整戰(zhàn)略，加大了在基礎設施領域的市場開拓力度，并有針對性地開發(fā)新產品，拓展新的市場領域，目前在高速鐵路、地鐵等領域均取得較高的市場占有率；公司針對重點客戶實施專業(yè)系統(tǒng)服務，年內與深圳萬科地產、上海大華地產等國內知名地產商簽訂了戰(zhàn)略采購協(xié)議。員工隊伍也大幅度得到了擴充，夯實了企業(yè)發(fā)展基礎。該公司產品銷售主要集中于北京(44．04％)和上海(24．01％)地區(qū)，受區(qū)域市場影響明顯。同時，公司不斷強化研發(fā)實力，公司技術中心被國家發(fā)改委等五部委認定為“國家認定企業(yè)技術中心”，北京工程公司、上海技術公司均被認定為“國家高新技術企業(yè)”。國家認定企業(yè)技術中心獲得通過后，企業(yè)的資質建設基本完備；研發(fā)工作取得了重大突破，新產品層出不窮。2009年，北京市本土區(qū)域市場進一步穩(wěn)固，北京市場占有率達到15％左右；同時渠道銷售市場取得同比90％以上的增長速度。2009年公司品牌知名度和美譽度進一步提高，市場版圖得到了大力擴張。該業(yè)績的取得不僅在于公司產品具備質量和品牌的優(yōu)勢，更在于公司采用了工程(承攬工程，使用自己的產品)與銷售(直接銷售產品)相結合的市場策略。參建的奧運、世博等工程項目不僅提升了公司的品牌地位，也有效地拉動了公司的產品銷售。為實現(xiàn)更大規(guī)模的擴張，未來公司會加快分銷渠道建設，增強產品的市場滲透性。近年來公司綜合毛利率維持在26％一28％的水平。毛利率的相對穩(wěn)定一方面在于公司的單位產品價格低，原材料成本壓力相對不明顯；另一方面在于公司產品對外銷售規(guī)模所占的市場份額低，公司憑借品牌影響力能取得一定的定價權。公司的期間費用比率相對穩(wěn)定，非經常性損益占比很小，業(yè)績的干擾因素相對較少。作為一個輕資產的企業(yè)(固定資產占比14．72％)，適當?shù)漠a能擴張不會影響盈利能力，但擴張帶來的應收賬款增加問題則會對業(yè)績造成潛在的影響。2010年伊始，國家針對宏觀經濟的走勢，相繼出臺了一系列調控房地產市場的政策，這對該公司的經營會帶來明顯的影響。同時，國家抓住當前農村建房快速增長和建筑材料供給充裕的時機，把支持農民建房作為擴大內需的重大舉措，采取有效措施推動“建材下鄉(xiāng)”，鼓勵農民依法依規(guī)建設自用住房，這個政策的出臺也給該公司帶來了一定機會。公司與某一大型建材零售企業(yè)簽署了長期合作協(xié)議，通過該零售企業(yè)覆蓋全國的零售網絡進行農村市場的滲透，甲公司則提供售后服務。要求：

請使用SWOT分析法針對該公司環(huán)境進行分析。

52.2010年11月，集團公司啟動2011年度預算編審工作，此時集團公司應要求魯南化肥廠編制何種預算?說明這種預算類型的優(yōu)缺點。

53.資料一深圳市金立通信設備有限公司是一家專業(yè)手機研發(fā)、加工生產、內外銷同步進行的民營高科技企業(yè)?！敖鹌焚|、立天下”，這句氣勢磅礴又極具野心的廣告詞，曾是金立手機輝煌時期的最好見證。這家國產手機老將，一度直逼三星、諾基亞，將“步步高”挑于馬下，銷量僅次于華為和小米，排名第三，當仁不讓地成為手機行業(yè)巨頭之一。憑借在三四線城市的渠道深耕，金立手機也享受到時代所賜予的紅利。金立在過去10年里，通過區(qū)域總代模式，覆蓋了全國近5萬家銷售網點，600多家售后服務中心，銷售渠道網絡覆蓋到縣鄉(xiāng)一級。金立手機一直在續(xù)航方面做著深度研究，由于其一直主推商務領域，內置安全加密芯片也是一大特色，每顆芯片都和CPU進行唯一綁定，暴力拆解或更換芯片都無法破解手機里的加密數(shù)據(jù)，一時間為國產手機做了很好的表率。在產品定價上，經歷了運營商定制、電商渠道價格戰(zhàn)等市場浪潮后，金立選擇了高端路線，其系列化產品中高端機型的價格遠遠高于附加功能的成本。近年來，手機行業(yè)面臨“消費降級”與“研發(fā)升級”，從數(shù)據(jù)和市場端情況看，消費者依然熱衷高性價比產品，用戶需求并未明顯減弱，中低端手機市場依然潛力巨大，消費市場的日趨成熟，與手機制造企業(yè)研發(fā)能力的不斷提升，已經相互促使成為良性發(fā)展。但在后來者層出不窮的激烈競爭中，不爭朝夕、只爭長久的金立手機，資金鏈出現(xiàn)重大問題，負債高達百億，失去了最后一張“安全牌”，至此，金立深陷泥沼中。資料二2018年11月28日上午，金立手機在其深圳總部召開了面向部分大額供應商的債權人溝通會議。會議上公布了一份截至2018年8月31日的金立財務數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)顯示，金立的總負債約為202億元，而總資產卻大幅下調至約26億元(賬面價值約26億元，估值76億元)。這意味著金立目前的凈負債變成了約176億元。金立總資產的大幅減值讓一些債權人感到不解。從超過200億元到僅僅26億元，金立的資產在前后兩份數(shù)據(jù)中出現(xiàn)了明顯縮水。對于進行債轉股的債權人來說，這也意味著他們能夠獲得的資產價值大大減低。因此，他們雖然同意破產重組這一方向，但卻不同意目前的方案。他們呼吁金立方面提供更多詳細資產信息的同時，也提出了金立是否進行了資產轉移的疑問。據(jù)《第一財經日報》報道，原屬金立通信旗下的“深圳市金立創(chuàng)新投資有限公司”，在2018年1月進行了工商信息變更。這次變更之后，公司更名為“深圳市新基地創(chuàng)新投資有限公司”，原本擔任公司董事長的金立董事長劉立榮也和金立一起退出了公司。除去這家公司之外，還有一家名為“深圳市奧軟網絡科技有限公司”的企業(yè)也出現(xiàn)了類似的情況，在2017年12月，原公司大股東劉立榮退出了股東名單。無論是2018年1月還是2017年12月，都發(fā)生在金立資金危機爆發(fā)之后不久。而在上述兩次變更后，兩家公司都沒有被列入本次金立破產重組方案的主要對象中。因此，不少供應商懷疑，在這個過程中，金立管理層在正式申請破產，甚至于財產凍結之前，就已經將部分原有的金立名下資產轉讓出去，從而套取資金，最終盡可能保全自身的利益。資料三從“去金立化”到“小清新”，再到2015年重回“商務”，拼命追逐市場潮流的金立，早已疲憊不堪，更在前后夾擊中亂了陣腳。2017年11月底，金立一口氣同時發(fā)布了8款產品，讓金立的品牌定位，成了一鍋大雜燴，越發(fā)讓人看不懂。外界質疑金立在走“機海戰(zhàn)術”，遭到了劉立榮的強烈否認，稱是為了趕上全面屏的浪潮，才做了這個史無前例的舉動。雖然全面屏是2017年智能手機的主流，但屏幕這種并非手機核心技術的革新，并不能帶來預期中的質變，金立的全年出貨量反而下滑超過10％。直到今天，金立依然沒有明晰的品牌定位，產品始終徘徊不定。高端手機效仿華為，主打商務、安全；中端手機效仿OPPO和VIVO，主打時尚。兩個都想學，兩手都想抓，結果都沒學到家，反而失去了從前的優(yōu)勢，變得不倫不類，一地雞毛。曾以電視廣告打下一片天的金立，在看到OPPO和VIVO明星營銷的成功后，開始了一系列“財大氣粗”的營銷霸屏，這也為金立日后的資金鏈斷裂，埋下了隱患。近幾年，金立冠名贊助了《最強大腦》《笑傲江湖》《2017湖南衛(wèi)視跨年演唱會》等12檔綜藝節(jié)目，平均每年贊助6部。在代言人方面，金立更是“大手筆”，最直觀的體現(xiàn)是，品牌代言人更替頻繁，既有濮存昕、郎咸平、柯潔、馮小剛等一眾名人，也有阮經天、薛之謙、余文樂、劉濤等當紅流量IP，高頻次出現(xiàn)在公眾視野。然而，一個尷尬的事實是，消費者記住了代言人，卻沒有記住金立。2017年金立手機僅售出1494萬部手機，這與年初劉立榮定下的保底銷量3000萬臺，相差甚遠。2016～2017年，金立營銷費用投入60多億元，對金立資金鏈造成很大影響，導致貨款周轉困難。過度營銷成為導致資金危機的主因之一，在沒有銷量支撐的時候，這種跟風式的大體量廣告投入，注定是資源浪費。金立的營銷策略，非但沒有為金立帶來轉機，反而使金立陷入債務纏身的境地。相較于其他手機品牌，不斷擴展自身業(yè)務范圍來說，金立更熱衷于布局金融、地產領域，而金融、地產的競爭早已是一片紅海，金立的貿然入局要面對諸多行業(yè)巨頭的多重夾擊。2014年8月，金立以7．1億元競拍下“前海深港服務合作區(qū)”編號為7102—0248用地的使用權。一年后的11月，金立大廈動工，這座占地5776．77平方米，高23層的大廈，整體投入12．36億元。同年，劉立榮購入微眾銀行3％的股權。近兩年經濟整體呈下行的趨勢下，金融地產行業(yè)本身就生存艱難，金立在資源分散的情況下處境就更為窘迫。2017年，劉立榮又以12．18億元購入南粵銀行的9．30％股份，還宣布在重慶投入50億元建設生產基地，這一系列的動作卻不被各利益相關方看好。如此龐大的重資產模式，使金立資金鏈崩得極緊，財務壓力越來越大，卻又難以抽身，一時間陷入兩難的境地，致使公司不得不面對破產重組的困境。要求：(1)運用SWOT分析法對金立手機進行分析；(2)從設計營銷組合，簡要分析金立手機的營銷策略；(3)簡要分析金立手機多元化戰(zhàn)略的類型以及多元化戰(zhàn)略面臨的風險；(4)從風險管理的角度，簡要分析金立手機面臨的內部風險；(5)簡述公司治理問題的類型，并簡要分析金立手機存在的公司治理問題；(6)簡要說明金立手機應對公司治理問題應當采取的對策。

參考答案

1.B選項A不合題意，連續(xù)階段：在這個階段中，制定的戰(zhàn)略基本上沒有發(fā)生大的變化，僅有一些小的修正；

選項B符合題意，漸進階段：在這個階段中，戰(zhàn)略發(fā)生緩慢的變化，這種變化可能是零打碎敲性的，也可能是系統(tǒng)性的；

選項C不合題意，不斷改變階段：在這個階段中，戰(zhàn)略變化呈現(xiàn)無方向或無重心的特點；

選項D不合題意，全面階段：在這個階段中，企業(yè)戰(zhàn)略是在一個較短的時間內、發(fā)生革命性或轉化性的變化；

綜上，本題應選B。

2.AA【解析】本題考核戰(zhàn)略管理過程。戰(zhàn)略管理的過程中，戰(zhàn)略分析是整個戰(zhàn)略管理流程的起點，SWOT分析屬于企業(yè)戰(zhàn)略分析的一種方法，選項B、D屬于戰(zhàn)略實施的一部分，選項C屬于戰(zhàn)略選擇的一部分，所以需要優(yōu)先進行的應該是SWOT分析。

3.D【解析】本題考核質量成本的分類。外部損失成本是指產品出廠后因不滿足規(guī)定的質量要求，導致索賠、修理、更換或信譽損失等而支付的費用。主要包括：申訴受理費用、保修費用、退換產品的損失費用、折舊損失費用和產品責任損失費用等。

4.B該公司是在收到訂單或知道需求量之前就開始生產產品，屬于庫存生產式生產。

5.B解析：杠桿收購的突出特點是收購者不需要投入全部資本即可完成收購。一般而言，在收購所需要的全部資本構成中，收購者自有資本大約只占收購資本總額的10%～15%，銀行貸款占收購資本總額50%～70%，發(fā)行債券籌資占20%～40%。

6.C風險補償是指企業(yè)對風險可能造成的損失采取適當?shù)拇胧┻M行補償。風險補償表現(xiàn)在企業(yè)主動承擔風險，并采取措施以補償可能的損失。財務補償是損失融資，包括企業(yè)自身的風險準備金或應急資本等。

7.C審計委員會的主要活動之一是核查對外報告規(guī)定的遵守情況。審計委員會一般有責任確保企業(yè)履行對外報告的義務。審計委員會應結合企業(yè)財務報表的編制情況，對重大的財務報告事項和判斷進行復核。管理層的責任是編制財務報表，審計師的責任是編制審計計劃和執(zhí)行審計。

8.C【正確答案】：C

【答案解析】：市場滲透的目標是通過各種方法來增加產品的使用頻率。（參見教材第56～57頁）

【該題針對“成長型戰(zhàn)略”知識點進行考核】

9.D【答案】D

【解析】五種基本活動包括內部后勤、生產經營、外部后勤、市場銷售、服務；四種支持活動包括企業(yè)的基礎設施、采購管理、人力資源管理和技術開發(fā)。

10.BB【解析】內部控制只能向企業(yè)董事會和經理層提供合理保證，而非絕對的保證。所以選項B錯誤。

11.A控制活動是企業(yè)根據(jù)風險評估結果，采用相應的控制措施，將風險控制在可承受度之內?！镀髽I(yè)內部控制基本規(guī)范》規(guī)定，企業(yè)應當建立重大風險預警機制和突發(fā)事件應急處理機制，明確風險預警標準，對可能發(fā)生的重大風險或突發(fā)事件，制訂應急預案，明確責任人員、規(guī)范處置程序，確保突發(fā)事件得到及時妥善處理。

12.C【答案】C

【解析】內部損失成本，又稱內部故障成本，是指產品出廠前因不滿足規(guī)定的質量要求而支付的費用。

13.D【答案】D

【解析】公司總體戰(zhàn)略包括發(fā)展戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略和收縮戰(zhàn)略三種基本類型。競爭戰(zhàn)略屬于業(yè)務單位戰(zhàn)略。

14.D選項A不符合題意，規(guī)避模式是不堅定行為與不合作行為的組合；根據(jù)選擇的時機，可分為兩種情況：一種是當預期將要發(fā)生矛盾與沖突時，通過調整來躲避沖突；另一種是當矛盾與沖突實際發(fā)生時主動或被動撤出；

選項B不符合題意，協(xié)作是堅定行為與合作行為的組合，是指在對待矛盾與沖突時，既考慮自己利益的滿足，也考慮對方的利益，力圖尋求相互利益的最佳結合點，并借助于這種合作，使雙方的利益都得到滿足；

選項C不符合題意，對抗是堅定行為和不合作行為的組合，是指企業(yè)在處理矛盾與沖突時，目的在于使對方徹底就范，根本不考慮對方的要求，并堅信自己有能力實現(xiàn)所追求的目標；

選項D符合題意，折中是中等程度的堅定性和中等程度的合作性行為的組合。通過各方利益相關者之間的討價還價，相互做出讓步，達成雙方都能接受的協(xié)議，本題屬于此類。

綜上，本題應選D。

15.B成熟期的融資來源主要是權益融資和債務融資相結合，所以選項B說法錯誤。

【名師點題】解答本題的關鍵是掌握成熟期財務戰(zhàn)略的特點。

16.C【答案】C

【解析】適用于職能制組織結構的協(xié)調機制是工作過程標準化。

17.A對品牌的忠誠度不高，但對價格變動非常敏感，屬于成本領先戰(zhàn)略。

18.D本題考核關鍵性業(yè)績指標。生產活動的關鍵業(yè)績指標有：利用能力、質量標準。所以．本題答案是D。

19.C本題考核戰(zhàn)略變革的含義。

漸進性變革與革命性變革比較

漸進性變革的特點

革命性變革的特點

在企業(yè)生命周期中常常

發(fā)生；

穩(wěn)定地推進變化；

影響企業(yè)體系的某些部分

在企業(yè)生命周期中

不常發(fā)生；

全面轉化；

影響整個企業(yè)體系

20.C【答案】C

【解析】管理幅度也稱為管理跨度，它是指一名領導者直接領導的下級人員的數(shù)量。

21.ACD【答案】ACD

【解析】文化傳統(tǒng)和價值觀是屬于社會和文化因素，并不屬于人口狀況。

22.ABD企業(yè)應當建立和完善工程項目各項管理制度，全面梳理各個環(huán)節(jié)可能存在的風險點，規(guī)范工程立項、招標、造價、建設、驗收等環(huán)節(jié)的工作流程，明確相關部門和崗位的職責權限，做到可行性研究與決策、概預算編制與審核、項目實施與價款支付、竣工決算與審計等不相容職務相互分離，強化工程建設全過程的監(jiān)控，確保工程項目的質量、進度和資金安全。所以，選項A、B、D是正確的。

【名師點題】解答本題的關鍵是掌握工程項目的不相容職務。

23.AB選項A符合題意,企業(yè)由于排放污水被罰款屬于自然環(huán)境風險；

選項B符合題意；財務主管因不熟悉財務政策導致企業(yè)少繳稅款而被罰款屬于運營風險中重要業(yè)務流程中專業(yè)人員的知識結構、專業(yè)經驗等方面引發(fā)的風險；

選項C不符合題意，文化風險是指文化這一不確定性因素給企業(yè)經營活動帶來的影響。文化風險存在并作用于企業(yè)經營的更深領域，主要表現(xiàn)為有跨國經營活動引發(fā)的文化風險、企業(yè)并購活動引發(fā)的文化風險、組織內部因素引發(fā)的文化風險；

選項D不符合題意，技術風險分為廣義和狹義，廣義的技術風險是指某一種新技術給某一行業(yè)或某些企業(yè)帶來增長機會的同時，可能對另一行業(yè)或另一些企業(yè)形成巨大的威脅；狹義的技術風險是指技術在創(chuàng)新過程中，由于技術本身復雜性和其他相關因素變化的不確定性而導致技術創(chuàng)新遭遇失敗的可能性。

綜上，本題應選AB。

24.ABCD【答案】ABCD

【解析】使用市場價值的衡量方法，股東價值衡量的關鍵問題在于市場是否是理性的。選項A、B、C情形下，市場不夠理性；選項D情形下，缺乏一個相應的衡量市場。

25.ABCD選項A、B、C、D均正確。

【名師點題】解答本題的關鍵是準確理解成功關鍵因素的特征。

26.ABC收入的增加、主要顧客的收益率屬于財務角度指標；市場份額、新客戶開發(fā)率屬于顧客角度指標；工作進度完成率、在新工作中與顧客相處的時間屬于內部流程角度指標，所以選項．A、B、C正確。

27.ABC

28.ABCD本題考核戰(zhàn)略控制系統(tǒng)的構建。構建戰(zhàn)略控制系統(tǒng)時，應考慮如下方面：（1）鏈接性；（2）多樣性；（3）風險；（4）變化；（5）競爭優(yōu)勢。（參見教材124頁）

29.ABC【答案】ABC

【解析】《企業(yè)內部控制基本規(guī)范》要求企業(yè)建立內部控制體系時應符合以下目標：(1)合理保證企業(yè)經營管理合法合規(guī)、資產安全、財務報告及相關信息真實完整；(2)提高經營效率和效果；(3)促進企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。

30.ACD【答案】ACD

【解析】實施風險管理的關鍵問題包括：董事會的支持、責任和問責制、風險計量、與企業(yè)戰(zhàn)略的關系、樹立風險管理增加企業(yè)價值的觀念、企業(yè)風險管理意識、管理層認同、與控制自我評價的聯(lián)系、風險報告和信息技術。

31.ABCD【答案】ABCD

【解析】選項A、B、C、D均存在內部控制缺陷。

32.ABC選項A符合題意，原材料的入庫屬于基本活動中的內部后勤，內部后勤是指與產品投入有關的進貨，倉儲和分配等活動，如原材料的裝卸、入庫、盤存、運輸以及退貨等；

選項B符合題意，給零售商的送貨屬于基本活動中的外部后勤，外部后勤是指與產品的庫存、分送給購買者有關的活動，如最終產品的入庫、接受訂單、送貨等；

選項C符合題意，投放電視廣告屬于基本活動中的市場銷售活動，市場銷售是指與促進和引導購買者購買企業(yè)產品的活動，如廣告、定價、銷售渠道等；

選項D不符合題意，公司良好的企業(yè)文化屬于支持活動中的基礎設施，基礎設施是指企業(yè)的組織結構、慣例、控制系統(tǒng)以及企業(yè)文化等。

綜上，本題應選ABC。

33.BC債權融資分為貸款和租賃兩類。

34.ABC根據(jù)題意，甲公司采用的組織結構為全球產品分部結構。選項A、B、C均是該組織結構的特征。選項D為跨國結構的特征。

35.BC在細分市場時，要考慮以下因素：①可衡量性。是否有充分的已公布數(shù)據(jù)使集團能夠精確地識別并選擇應納入細分市場的企業(yè)；②可進入性。銷售力量或促銷媒體是如何有效進入細分市場的；③適應性。細分市場是否符合集團的目標和資源；④穩(wěn)定性。細分市場是否在一定時間內保持穩(wěn)定，這樣可在未來對其進行預測；⑤足量性。細分市場的大小是否足以在財務上具有可行性和獲利性。

36.ABD【正確答案】：ABD

【答案解析】：“當期利潤/當期平均已動用資產×100%”是已動用資本回報率法下對于部門績效目標的計算公式，在實務中，這種測評方法非常流行，原因如下：

(1)它能得出一個理想的集團ROCE，即，如果所有部門的ROCE都是15%，并假設將所有中心成本和資產都記入部門，那么集團整體的ROCE也是15%。集團ROCE的增長也可以刺激集團每股收益的增長，并因而刺激股票價格的增長；

(2)它能夠對不同規(guī)模的部門加以比較，以此識別出創(chuàng)造集團價值或破壞集團價值的部門，并且還可以識別出績效較高和績效較低的部門管理者；

(3)由于這種方法與利率或其它資產收益率相類似，因此管理層較易理解；

(4)由于財務報告系統(tǒng)會計算出利潤和資產價值，因此采用這種計算方法成本較低。（參見教材97頁）

【該題針對“組織結構的類型”知識點進行考核】

37.ABCD【答案】ABCD

【解析】最常用的網絡控制有防火墻、數(shù)據(jù)加密、授權和病毒防護。

38.ACD確立風險管理有效性標準的原則如下:

（1）風險管理的有效性標準要針對企業(yè)的重大風險，能夠反映企業(yè)重大風險管理的現(xiàn)狀;

（2）風險管理有效性標準應當對照全面風險管理的總體目標，在所有五個方面保證企業(yè)的運營效果;

（3）風險管理有效性標準應當在企業(yè)的風險評估中應用，并根據(jù)風險的變化隨時調整;

（4）風險管理有效性標準應當用于衡量全面風險管理體系的運行效果。

綜上，本題應選ACD。

39.AB【答案】AB

【解析】以營利為目的而成立的組織，其首要目的是為其所有者帶來經濟價值，其次的目的是履行社會責任，以保障企業(yè)主要經濟目標的實現(xiàn)。相反，以非營利目的成立的組織，其首要目的是提高社會福利、促進政治和社會變革，而不是營利。

40.BC【答案】BC

【解析】以風險管理為基點進行分類，風險管理成本包括：進入成本、維持成本、評估成本和處置成本。

41.0由于人民幣貸款利率高，美元貸款利率低，所以套利過程可以考慮：借入美元、貸出人民幣。由于美元對人民幣的即期匯率是7.8，則可以借入美元數(shù)額是15600/7.8=2000(萬美元)。因此套利思路是：以6.25%的利率借入2000萬美元，可以獲得15600萬元人民幣，將獲得的15600萬元人民幣以7.83%的利率貸出。一年后，貸出人民幣可以收回的本利和=15600+15600×7.83%=16821.48(萬元人民幣)；由于借入美元2000萬美元，一年后需要支付的本利和=2000+2000×6.25%=2125(萬元美元)，因此在借人美元的同時可以簽訂買入美元的一年期遠期合同，按7.88的匯率買入美元用于歸還美元本利和，需要人民幣=2125×7.88=16745(萬元人民幣)。此時投資者手中還有人民幣=16821.48-16745=76.48(萬元人民幣)，即投資者到期時可以獲得利潤為76.48萬元人民幣。

42.企業(yè)發(fā)展和變化的三個主要層次有：(1)個人層次。個人層次關注的重點是提高個人技能、態(tài)度和動機。使用的技術包括教育、培訓、管理發(fā)展、教練和輔導、團隊建設活動、內部集團活動、角色分析、工作重新設計、規(guī)劃和目標設定活動以及過程咨詢。(2)組織結構和系統(tǒng)層次。人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)企業(yè)目標而在其中從事工作的企業(yè)特征。(3)企業(yè)氛圍和人際交往方式。企業(yè)成員之間通過創(chuàng)造一個人與人之間高度信任和公開的系統(tǒng)以及降低過度社會沖突和競爭的副作用而改善社會以及其他非正式過程。企業(yè)發(fā)展和變化的三個主要層次有：(1)個人層次。個人層次關注的重點是提高個人技能、態(tài)度和動機。使用的技術包括教育、培訓、管理發(fā)展、教練和輔導、團隊建設活動、內部集團活動、角色分析、工作重新設計、規(guī)劃和目標設定活動以及過程咨詢。(2)組織結構和系統(tǒng)層次。人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)企業(yè)目標而在其中從事工作的企業(yè)特征。(3)企業(yè)氛圍和人際交往方式。企業(yè)成員之間通過創(chuàng)造一個人與人之間高度信任和公開的系統(tǒng)以及降低過度社會沖突和競爭的副作用而改善社會以及其他非正式過程。

43.(1)①關于組織結構與控制。

第一，增開分店對華愛廚具用品公司的組織結構及所有權不會產生影響。但由于王強不可能隨時出現(xiàn)在每一家分店中，需要王強改變華愛廚具用品公司的控制，從其個體影響轉變?yōu)槭跈喾值甑觊L做出相應的決策與控制。如果增開分店的規(guī)模持續(xù)擴大，華愛廚具用品公司則需要考慮從創(chuàng)業(yè)型組織結構的職能制或事業(yè)部制組織結構變革。

第二，王強需要額外的資金支持才能增開分店，包括引入新的投資者或取得銀行貸款。

第三，增開分店方式可能因缺少職業(yè)發(fā)展機會使員工缺乏工作動力。

②關于成長性。由于資金限制，增開分店的成長性可能較為緩慢。

③關于贏利性。由于不能充分利用經濟規(guī)模優(yōu)勢，華愛廚具公司的贏利會增長緩慢。

④關于風險。

第一，增開分店初期由于規(guī)模較小及籌資較少，其經營風險和財務風險相對較低，在增開分店的后期，增加貸款則會使其財務風險進一步提高，引入戰(zhàn)略投資者將會使其股權被稀釋。

第二，由于王強需要做每家分店的質量控制，其產品和服務的質量可能受到影響，因此王強需要建立相應的產品及服務質量控制系統(tǒng)。

第三，面對逐步增加的分店，華愛廚具用品公司需要提高管理與控制水平，降低管理風險。

第四，王強還需要加大員工培訓，提升每一家分店的產品與服務質量。

第五，還要考慮華愛廚具用品公司的經營與營利模式被其他同業(yè)競爭者復制的風險。

(2)由于加盟方式是特許經營的一種類型。其操作方式是選擇并授權若干企業(yè)從事其特許業(yè)務活動的經營方式，其本質是控制、溝通、自主及持續(xù)關系，即授權企業(yè)為實現(xiàn)合作的“雙贏”，對接受特許權的企業(yè)進行經營指導和控制，并收取一定的特許費。

①關于組織結構與控制。

第一，華愛廚具用品公司對加盟商具有普通的概念控制，但缺少了對加盟商的某些經營控制。加盟商各自進行銷售產品和提供服務，華愛廚具用品公司可能產生較大的質量控制問題。因此需要提高質量控制水平。

②關于成長性。

由于不受自身財務資源的限制，華愛廚具用品公司的經營規(guī)模會迅速擴大。其擴張規(guī)模將取決于加盟商的多少。

③關于贏利性。由于華愛廚具用品公司只提供了特許權，收取特許費，其自身贏利性會大幅提高。

④關于風險。

第一，王強與華愛廚具用品公司在某種程度上是一體的，加盟商所購買的應該是華愛廚具用品公司的商標與供應商關系，需要將王強的個人技能轉化為華愛公司的商標與供應商，以使加盟商因此而獲利。

第二，加盟商的產品與服務質量差會嚴重損害華愛廚具用品公司的商標信譽。

第三，加盟商虧損與倒閉對華愛廚具用品公司不會產生實質影響。

第四，由于加盟商僅是業(yè)務加盟，降低了華愛廚具用品公司的財務風險。

第五，加盟商在掌握核心技術后可能會中止加盟自行開店。

44.(1)由于員工的失誤給企業(yè)帶來的損失屬于操作風險。操作風險是指因不充分的或失靈的內部程序、人員和系統(tǒng)或者外部事件而發(fā)生損失的風險。操作風險與其他類型的風險不同。它出現(xiàn)的原因在于它不是管理未知事項。由于操作風險不是應付重大的未知事項，因此，在企業(yè)面臨的所有風險類型中，操作風險是最便于管理的。它并不涉及任何對于未來事項的推測。

(2)常見的操作風險來源包括企業(yè)缺乏規(guī)定程序、雇員缺乏培訓、疏忽、設備及軟件維護不足或已報廢、缺乏職業(yè)道德和舞弊、不妥當?shù)耐獍才拧?/p>

45.頭腦風暴法又稱智力激勵法、BS法、自由思考法。它是指刺激并鼓勵一群知識淵博、知悉風險情況的人員暢所欲言，開展集體討論的方法。包括：

46.縱向一體化戰(zhàn)略分為前向一體化戰(zhàn)略和后向一體化戰(zhàn)略。

前向一體化戰(zhàn)略的適用條件有：

（1）企業(yè)現(xiàn)有銷售商的銷售成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業(yè)的銷售需要；

（2）企業(yè)所在產業(yè)的增長潛力較大；

（3）企業(yè)具備前向一體化所需的資金、人力資源等；

（4）銷售環(huán)節(jié)的利潤率較高。

后向一體化戰(zhàn)略的適用條件有：

（1）企業(yè)現(xiàn)有的供應商供應成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業(yè)對原材料、零件等的需求；

（2）供應商數(shù)量較少而需求方競爭者眾多；

（3）企業(yè)所在產業(yè)的增長潛力較大；

（4）企業(yè)具備后向一體化所需的資金、人力資源等；

（5）供應環(huán)節(jié)的利潤率較高；

（6）企業(yè)產品價格的穩(wěn)定對企業(yè)十分關鍵，后向一體化有利于控制原材料成本，從而確保產品價格的穩(wěn)定。

47.(1)乙公司董事的見解不恰當。戰(zhàn)略是站在企業(yè)整體的角度對企業(yè)長遠的規(guī)劃而預算則是提供了一個短期目標就二者的關系而言應該是先有戰(zhàn)略后有預算。預算是戰(zhàn)略控制的方法是為實現(xiàn)戰(zhàn)略服務的而并不是根據(jù)預算制定公司的戰(zhàn)略。理性的企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展途徑主要包括以下幾個步驟：第一進行企業(yè)評估評估企業(yè)目前的經營狀況以及未來的發(fā)展趨勢內部資源和能力；第二確定使命和目標；第三進行差距分析即將預期業(yè)績與管理層確定的戰(zhàn)略目標相對比。如果預期業(yè)績低于既定目標就需要調整戰(zhàn)略；第四進行戰(zhàn)略選擇；第五執(zhí)行所選擇的戰(zhàn)略從公司、業(yè)務單位和職能等不同層面上落實所選擇的戰(zhàn)略。(2)編制預算最常用的方法有增量預算和零基預算。增量預算是指新的預算使用以前期間的預算或者實際業(yè)績作為基礎來編制在此基礎上增加相應的內容。資源的分配是基于以前期間的資源分配情況。這種方法并沒有考慮具體情況的變化。這種預算關注財務結果而不是定量的業(yè)績計量并且和員工的業(yè)績并無聯(lián)系。零基預算是指在每一個新的期間必須重新判斷所有的費用。零基預算開始于“零基礎”需要分析企業(yè)中每個部門的需求和成本。無論這種預算比以前的預算高還是低都應當根據(jù)未來的需求編制預算。(1)乙公司董事的見解不恰當。戰(zhàn)略是站在企業(yè)整體的角度對企業(yè)長遠的規(guī)劃，而預算則是提供了一個短期目標，就二者的關系而言，應該是先有戰(zhàn)略，后有預算。預算是戰(zhàn)略控制的方法，是為實現(xiàn)戰(zhàn)略服務的，而并不是根據(jù)預算制定公司的戰(zhàn)略。理性的企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展途徑主要包括以下幾個步驟：第一，進行企業(yè)評估，評估企業(yè)目前的經營狀況，以及未來的發(fā)展趨勢，內部資源和能力；第二，確定使命和目標；第三，進行差距分析，即將預期業(yè)績與管理層確定的戰(zhàn)略目標相對比。如果預期業(yè)績低于既定目標，就需要調整戰(zhàn)略；第四，進行戰(zhàn)略選擇；第五，執(zhí)行所選擇的戰(zhàn)略，從公司、業(yè)務單位和職能等不同層面上落實所選擇的戰(zhàn)略。(2)編制預算最常用的方法有增量預算和零基預算。增量預算是指新的預算使用以前期間的預算或者實際業(yè)績作為基礎來編制，在此基礎上增加相應的內容。資源的分配是基于以前期間的資源分配情況。這種方法并沒有考慮具體情況的變化。這種預算關注財務結果，而不是定量的業(yè)績計量，并且和員工的業(yè)績并無聯(lián)系。零基預算是指在每一個新的期間必須重新判斷所有的費用。零基預算開始于“零基礎”，需要分析企業(yè)中每個部門的需求和成本。無論這種預算比以前的預算高還是低，都應當根據(jù)未來的需求編制預算。

48.【答案】

(1)在分析一個企業(yè)擁有的資源時，必須知道哪些資源是有價值的，可以使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢。其主要的判斷標準如下：

①資源的稀缺性。如果一種資源是所有競爭者都能輕易取得的，那么，這種資源便不能成為企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源。如果企業(yè)掌握了取得處于短缺供應狀態(tài)的資源，而其他的競爭對手又不能獲取這種資源，那么，擁有這種稀缺性資源的企業(yè)便能獲得競爭優(yōu)勢。如果企業(yè)能夠持久地擁有這種稀缺性資源，則企業(yè)從這種稀缺性資源獲得的競爭優(yōu)勢也將是可持續(xù)的。

②資源的不可模仿性。資源的不可模仿性是競爭優(yōu)勢的來源，也是價值創(chuàng)造的核心。

③資源的不可替代性。波特的五種競爭力模型指出了替代產品的威脅力量，同樣，企業(yè)的資源如果能夠很容易地被替代，那么即使競爭者不能擁有或模仿企業(yè)的資源，它們也仍然可以通過獲取替代資源而改變企業(yè)的競爭地位。④資源的持久性。資源的貶值速度越慢，就越有利于形成核心能力。一般來說，有形資源往往都有自己的損耗周期，而無形資源和組織資源則很難確定其貶值速度。

(2)當其他公司無法獲取這種資源或能力，或需要付出很高的成本才能得到時，該種資源或能力便是難以模仿的。通用電氣金融服務公司屬于通用電氣集團不可被模仿的資源。

不可被模仿的資源主要有以下四種形式：

①物理上獨特的資源。有些資源是物質本身的特性所決定的。

②具有路徑依賴性的資源。這是指那些必須經過長期的積累才能獲得的資源。

③具有因果含糊性的資源。企業(yè)對有些資源的形成原因并不能給出清晰的解釋。

④具有經濟制約性的資源。這是指企業(yè)的競爭對手已經具有復制其資源的能力，但因市場空間有限不能與其競爭的情況。

49.一個戰(zhàn)略群組是指某一個產業(yè)中在某一戰(zhàn)略方面采用相同或相似戰(zhàn)略，或具有相同戰(zhàn)略特征的各公司組成的集團。如果產業(yè)中所有的公司基本認同了相同的戰(zhàn)略，則該產業(yè)中就只有一個戰(zhàn)略群組，就另一個極端而言，每一個公司也可能成為一個不同的戰(zhàn)略群體。

50.(1)①進入障礙低或存在退出障礙?！安惋嬓袠I(yè)屬于勞動密集型產業(yè)，初始的資金投入較低，加上近幾年互聯(lián)網傳播效應的助力，個人投資者和社會閑置資金等各方資本爭相涌入餐飲行業(yè)”。②市場需求多樣導致高度產品差異化。“人們在飲食消費上有著更大的個性化需求，廣大食客都希望菜品有著別出心裁的樣式，每次進店就餐時都希望品嘗到新口味”。③不存在規(guī)模經濟或難以達到經濟規(guī)模?！皞鹘y(tǒng)的烹飪過程不講求精確到秒與克的規(guī)范操作，更加強調‘隨意性’，在菜肴制作時強調以經驗對結果進行把控；這一因素使得傳統(tǒng)中餐企業(yè)一旦規(guī)模擴大，味道的‘復制’就會成為企業(yè)發(fā)展的難題，菜品口味無法保持穩(wěn)定性和一致性，由此造成企業(yè)難以形成規(guī)模經濟”。(2)①克服零散——獲得成本優(yōu)勢。“尚盟餐飲在2015年開始建立自己蔬菜和調味料生產基地”“截至2019年，尚盟公司已經在全國19個省36個城市建立了286家連鎖店，并且預計未來三年內再開100家門店”。②增加附加價值——提高產品差異化程度?！肮驹O立專項基金鼓勵創(chuàng)新，對于能夠獲得全國門店推廣的新式菜品給予重金獎勵”“緊跟時代潮流，不斷推陳出新，一改傳統(tǒng)菜品‘重口味’外在形象，重視食物的營養(yǎng)價值搭配，在食客群體中樹立了‘好吃又養(yǎng)生’的形象”。③專門化——目標集聚?！吧忻斯具x擇了以年輕人為主體的細分市場”“緊跟時代潮流，不斷推陳出新，一改傳統(tǒng)菜品‘重口味’外在形象，重視食物的營養(yǎng)價值搭配，在食客群體中樹立了‘好吃又養(yǎng)生’的形象”。

51.S(優(yōu)勢)：市場占有率最大。在2005～2007年連續(xù)三年位列中國建筑防水材料行業(yè)銷售額第一名(市場占有率為2．49％)。研發(fā)實力不斷強化公司技術中心被國家發(fā)改委等五部委認定為“國家認定企業(yè)技術中心”北京工程公司、上海技術公司均被認定為“國家高新技術企業(yè)”。國家認定企業(yè)技術中心獲得通過后企業(yè)的資質建設基本完備；研發(fā)工作取得了重大突破新產品層出不窮。施工和銷售并行的模式。公司參建的奧運、世博等工程項目不僅提升了公司的品牌地位也有效地拉動了公司的產品銷售。品牌知名度和美譽度進一步提高市場版圖得到了大力擴張。隨著分銷渠道的建設產品的市場滲透性也在增強。毛利率和期間費用比率相對穩(wěn)定非經常性損益占比很小業(yè)績的干擾因素相對較少。W(劣勢)：銷售地區(qū)主要集中于北京(44．04％)和上海(24．01％)地區(qū)受區(qū)域市場影響明顯。擴張帶來應收賬款增加問題。O(機會)：國內房地產和基建市場規(guī)模的逐步擴大以SBS／APP改性瀝青卷材為主導的新型建筑防水材料市場在未來仍有較大的增長空間。國家抓住當前農村建房快速增長和建筑材料供給充裕的時機把支持農民建房作為擴大內需的重大舉措采取有效措施推動“建材下鄉(xiāng)”鼓勵農民依法依規(guī)建設自用住房這個政策的出臺也給該公司帶來了一定機會。T(威脅)：該行業(yè)技術和資金壁壘低使得行業(yè)集中度很低前10家企業(yè)銷售占比不到10％市場競爭比較激烈。造成企業(yè)難以進一步提升毛利率業(yè)績增長更多依靠銷量的提升。2010年伊始國家針對宏觀經濟的走勢相繼出臺了一系列調控房地產市場的政策房地產和基建市場的波動會對公司產品銷售造成直接沖擊這對該公司的經營會帶來明顯的影響。S(優(yōu)勢)：市場占有率最大。在2005～2007年連續(xù)三年位列中國建筑防水材料行業(yè)銷售額第一名(市場占有率為2．49％)。研發(fā)實力不斷強化,公司技術中心被國家發(fā)改委等五部委認定為“國家認定企業(yè)技術中心”,北京工程公司、上海技術公司均被認定為“國家高新技術企業(yè)”。國家認定企業(yè)技術中心獲得通過后,企業(yè)的資質建設基本完備；研發(fā)工作取得了重大突破,新產品層出不窮。施工和銷售并行的模式。公司參建的奧運、世博等工程項目不僅提升了公司的品牌地位,也有效地拉動了公司的產品銷售。品牌知名度和美譽度進一步提高,市場版圖得到了大力擴張。隨著分銷渠道的建設,產品的市場滲透性也在增強。毛利率和期間費用比率相對穩(wěn)定,非經常性損益占比很小,業(yè)績的干擾因素相對較少。W(劣勢)：銷售地區(qū)主要集中于北京(44．04％)和上海(24．01％)地區(qū),受區(qū)域市場影響明顯。擴張帶來應收賬款增加問題。O(機會)：國內房地產和基建市場規(guī)模的逐步擴大,以SBS／APP改性瀝青卷材為主導的新型建筑防水材料市場在未來仍有較大的增長空間。國家抓住當前農村建房快速增長和建筑材料供給充裕的時機,把支持農民建房作為擴大內需的重大舉措,采取有效措施推動“建材下鄉(xiāng)”,鼓勵農民依法依規(guī)建設自用住房,這個政策的出臺也給該公司帶來了一定機會。T(威脅)：該行業(yè)技術和資金壁壘低,使得行業(yè)集中度很低,前10家企業(yè)銷售占比不到10％,市場競爭比較激烈。造成企業(yè)難以進一步提升毛利率,業(yè)績增長更多依靠銷量的提升。2010年伊始,國家針對宏觀經濟的走勢,相繼出臺了一系列調控房地產市場的政策,房地產和基建市場的波動會對公司產品銷售造成直接沖擊,這對該公司的經營會帶來明顯的影響。

52.魯南化肥廠屬于全新的公司沒有之前的預算基礎可以利用所以編制零基預算。零基預算的優(yōu)點包括："①能夠識別和去除不充分或者過時的行動；""②②能夠促進更為有效的資源分配；""③③需要廣泛的參與；"④能夠應對環(huán)境的變化；⑤鼓勵管理層尋找替代方法。而零基預算的缺點在于：①它是一個復雜的耗費時間的過程；②它可能強調短期利益而忽視長期目標；③管理團隊可能缺乏必要的技能。魯南化肥廠屬于全新的公司,沒有之前的預算基礎可以利用,所以編制零基預算。零基預算的優(yōu)點包括："①能夠識別和去除不充分或者過時的行動；""②②能夠促進更為有效的資源分配；""③③需要廣泛的參與；"④能夠應對環(huán)境的變化；⑤鼓勵管理層尋找替代方法。而零基預算的缺點在于：①它是一個復雜的耗費時間的過程；②它可能強調短期利益而忽視長期目標；③管理團隊可能缺乏必要的技能。

53.(1)運用SWOT分析法對金立手機進行分析：①優(yōu)勢(S)?！敖鹆⑹謾C一直在續(xù)航方面做著深度研究，由于其一直主推商務領域，內置安全加密芯片也是一大特色，每顆芯片都和CPU進行唯一綁定，暴力拆解或更換芯片都無法破解手機里的加密數(shù)據(jù)，一時間為國產手機做了很好的表率”。②劣勢(W)?！爸钡浇裉?，金立依然沒有明晰的品牌定位，產品始終徘徊不定。高端手機效仿華為，主打商務、安全；中端手機效仿OPPO和VIVO，主打時尚。兩個都想學，兩手都想抓，結果都沒學到家，反而失去了從前的優(yōu)勢，變得不倫不類，一地雞毛”。③機會(O)?！皬臄?shù)據(jù)和市場端情況看，消費者依然熱衷高性價比產品，用戶需求并未明顯減弱，中低端手機市場依然潛力巨大，消費市場的日趨成熟，與手機制造企業(yè)研發(fā)能力的不斷提升，已經相互促使成為良性發(fā)展”。④威脅(T)?！跋噍^于其他手機品牌，不斷擴展自身業(yè)務范圍來說，金立更熱衷于布局金融、地產領域，而金融、地產的競爭早已是一片紅海，金立的貿然入局要面對諸多行業(yè)巨頭的多重夾擊”。(2)從設計營銷組合角度分析，金立公司的營銷策略：①產品策略。“金立手機一直在續(xù)航方面做著深度研究，由于其一直主推商務領域，內置安全加密芯片也是一大特色，每顆芯片都和CPU進行唯一綁定，暴力拆解或更換芯片都無法破解手機里的加密數(shù)據(jù)，一時間為國產手機做了很好的表率”“2017年11月底，金立一口氣同時發(fā)布了8款產品，讓金立的品牌定位，成了一鍋大雜燴”“直到今天，金立依然沒有明晰的品牌定位，產品始終徘徊不定”。②促銷策略?！敖鼛啄辏鹆⒐诿澲恕蹲顝姶竽X》《笑傲江湖》《2017湖南衛(wèi)視跨年演唱會》等12檔綜藝節(jié)目，平均每年贊助6部。在代言人方面，金立更是‘大手筆’，最直觀的體現(xiàn)是，品牌代言人更替頻繁，既有濮存昕、郎咸平、柯潔、馮小剛等一眾名人，也有阮經天、薛之謙、余文樂、劉濤等當紅流量IP，高頻次出現(xiàn)在公眾視野”。③分銷策略?！敖鹆⒃谶^去10年里，通過區(qū)域總代模式，覆蓋了全國