聯(lián)想并購ibm案例分析

聯(lián)想并購ibm案例分析聯(lián)想收購IBM案例分析聯(lián)想集團簡介一、1989-1993年創(chuàng)業(yè)階段1984年由中國科學(xué)院計算機研究所投資二十萬元成立的。1988年在香港成立“香港聯(lián)想科技有限公司”并實現(xiàn)了1.2億港元的營業(yè)額。1989年正式命名為“聯(lián)想集團公司”擁有北京聯(lián)想和香港聯(lián)想，6月份在深圳成立深圳聯(lián)想公司，建成低成本的生產(chǎn)基地。從此開始批量生產(chǎn)和出口主板。1990年分別在美國洛杉磯和法國德斯多夫設(shè)立分公司，開始跨國經(jīng)營。1992年初在美國硅谷設(shè)立實驗室，以便及時獲取電腦最新技術(shù)情況與信息。1993年國際PC巨頭紛紛搶灘中國市場，大批國內(nèi)電腦生產(chǎn)廠商處境艱難。二、1994-2003年的PC階段1994年2月聯(lián)想在香港掛牌上市。標(biāo)志著公司已經(jīng)正式成為一個集研究、生產(chǎn)和銷售于一身的大型企業(yè)。開始以市場為導(dǎo)向，改變管理體制，精簡人員，改直銷為分銷，一舉扭轉(zhuǎn)了聯(lián)想的頹勢。1997年北京聯(lián)想和香港聯(lián)想合并為中國聯(lián)想，柳傳志為董事局主席兼總經(jīng)理。同年以10%的市場占有率居國內(nèi)市場首位。2000年聯(lián)想集團分為“聯(lián)想電腦”和“神州數(shù)碼”由聯(lián)想集團控股公司作為母公司。2001年楊元慶出任聯(lián)想總裁兼CEO三、2004年開始的全球化階段2004年，聯(lián)想公司正式從“l(fā)egend”更名為“l(fā)enovo”，并與國際奧委會簽署合作協(xié)議，宣布成為第六期國際奧委會全球合作伙伴。2005年聯(lián)想正式宣布并購IBM全球PC業(yè)務(wù)，標(biāo)志著聯(lián)想集團國際化戰(zhàn)略邁出實質(zhì)性的第一步。IBM公司簡介IBM是“國際商業(yè)機器公司”的英文簡稱，1911年創(chuàng)立于美國，是全球的信息技術(shù)和業(yè)務(wù)解決方案公司，她曾列為美國四大工業(yè)公司之一，被稱為“藍色巨人”。該公司創(chuàng)立是主要業(yè)務(wù)為商用打字機，然后轉(zhuǎn)為文字處理機，最后才轉(zhuǎn)到計算機和有關(guān)服務(wù)。IBM目前仍然保持著擁有全世界最多專利的地位。自1993年起，IBM連續(xù)十七年出現(xiàn)在全美專利注冊排行榜的榜首位置。公司的業(yè)務(wù)可分為全球服務(wù)、硬件、軟件、全球融資和企業(yè)投資及其他總共五大部分。IBM是計算機產(chǎn)業(yè)長期的領(lǐng)導(dǎo)者，在大型/小型和便攜機（Thinkpad）方面成就矚目。其創(chuàng)立的個人計算機（PC）標(biāo)準(zhǔn)，至今仍不斷的沿用和發(fā)展。另外IBM還在大型機，超級計算機，UNIX，服務(wù)器方面領(lǐng)先業(yè)界。軟件方面也為軟件界的領(lǐng)先者和強有力的競爭者。并購背景以及動因聯(lián)想一、國內(nèi)個人計算機市場遭遇瓶頸。國外廠商的進入，國內(nèi)個人電腦市場容量雖然增加，但是隨著競爭的加劇和PC產(chǎn)業(yè)的成熟，售價逐漸降低，并且幅度很大，利潤空間大幅降低。二、國際化發(fā)展的抱負(fù)，并購成為聯(lián)想國際化路徑的首選聯(lián)想在20世紀(jì)90年代就有國際化的品牌的發(fā)展思路，但是樹立品牌，打通渠道靠一己之力很難。三、發(fā)展品牌、技術(shù)、營銷渠道的需要聯(lián)想缺乏核心技術(shù)和自主知識產(chǎn)權(quán)，在全球市場上品牌認(rèn)知度不高，缺乏銷售渠道。而IBM擁有覆蓋全球的強大品牌知名度、世界領(lǐng)先的研發(fā)能力以及龐大分銷和銷售網(wǎng)絡(luò)。IBM一、IBM面臨危機全球計算機需求量出現(xiàn)下滑，經(jīng)濟蕭條導(dǎo)致企業(yè)開支縮減，IBM增長率下降。二、PC業(yè)務(wù)拖累IBM的整體業(yè)績IBM的服務(wù)業(yè)務(wù)收入金額和占比在1994-2004年間成上升趨勢，軟件業(yè)務(wù)占總收入的比例維持在15%-18%之間，且利潤貢獻率達33%，但PC業(yè)務(wù)2001-2004年上半年期間累計虧損9.65億美元。三、IBM戰(zhàn)略要求IBM的市場戰(zhàn)略已經(jīng)與PC業(yè)務(wù)之間的距離越來越遠。IBM要全力爭奪的是IT服務(wù)以及服務(wù)器等高技術(shù)含量、高利潤高附加值的領(lǐng)域。推動聯(lián)想收購的原因.規(guī)模效應(yīng)會使聯(lián)想獲益。企業(yè)并購對規(guī)模經(jīng)濟產(chǎn)生直接影響。企業(yè)通過并購對資產(chǎn)進行補充和調(diào)整，達到最佳規(guī)模，使其經(jīng)營成本最小化。聯(lián)想本身就具有較強的成本優(yōu)勢，在收購IBMPC部門之后公司規(guī)模將大幅度增加，這會有利于從營銷、管理、科研開發(fā)等環(huán)節(jié)促進企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟目標(biāo)，使原有資源在更大范圍內(nèi)實現(xiàn)優(yōu)化組合。但要實現(xiàn)這一目標(biāo)需要一段時間，所以在這種規(guī)模效應(yīng)形成之前，未來兩年內(nèi)聯(lián)想的利潤勢必會出現(xiàn)一定幅度虧損。.聯(lián)想商譽的增加大于收購成本。并購企業(yè)購買目標(biāo)企業(yè)時，必須考慮當(dāng)時目標(biāo)企業(yè)的全部重置成本與該企業(yè)股票市場價格總額的大小，如果前者大于后者，并購可能性大。對于聯(lián)想而言，完全憑借自身力量要打造IBM這樣一個品牌，資金和時間上的成本不可預(yù)計。3.聯(lián)想打入國際市場的需要。并購的動因源于對市場的控制，提高行業(yè)集中程度及市場占有率，增加長期獲利機會。雖然聯(lián)想此舉還無法實現(xiàn)其壟斷地位，但就目前聯(lián)想的國際化戰(zhàn)略而言，完全可以借此迅速打開國際市場的進入壁壘，形成市場勢力，緩解國內(nèi)與日俱增的競爭壓力，為長期戰(zhàn)略目標(biāo)打下堅實的基礎(chǔ)。4.管理層驅(qū)動力。為了實現(xiàn)個人效用的最大化，企業(yè)經(jīng)營者往往傾向于并購。因為并購是擴大企業(yè)規(guī)模最迅速有效的手段，而企業(yè)規(guī)模的迅速擴大則有助于促進經(jīng)營者個人效用的最大化。從現(xiàn)在各方對聯(lián)想此次收購的態(tài)度來看，最擔(dān)心風(fēng)險的往往是投資者和股東，管理層的態(tài)度卻是最樂觀的。聯(lián)想跨國并購IBM全球PC業(yè)務(wù)過程一籌備安排從2003年12月起，聯(lián)想開始著手對該項收購進行盡職調(diào)查，聘請麥肯錫為顧問全面評估并購的可行性。2004年春節(jié)過后，聯(lián)想又聘請高盛作為財務(wù)顧問，開始了與IBM長達一年的艱苦談判。聯(lián)想進入戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的時候，先實施了兩次戰(zhàn)術(shù)準(zhǔn)備，即全球改換標(biāo)識和加入奧運TOP計劃，因此，此次收購IBM的PC業(yè)務(wù)是聯(lián)想實施國際化重要標(biāo)識，而不是起點。雙方為本次交易能夠順利通過美國政府的審查做了充分的準(zhǔn)備。IBM曾邀請包括前國家安全顧問在內(nèi)的正要出面游說政府部門。聯(lián)想方面積極配合美國政府部門調(diào)查，并作出讓步：不尋求獲得IBM美國政府客戶的名單等。審查最終于2005年3月9日通過。二交易結(jié)構(gòu)（一）代價支付聯(lián)想集團以17.5億美元收購IBM全球PC業(yè)務(wù)，成為新聯(lián)想。收購的代價包括6.5億美元的現(xiàn)金、6億美元聯(lián)想集團股票以及要承擔(dān)IBMPC的5億美元債務(wù)。6億美元股票包括以發(fā)行價每股2.675港元向其發(fā)行最多821234569股（占比8.9%）新股份和921636459股（占比10%）新無投票權(quán)股份總共18.9%。采用現(xiàn)金、股票混合支付方式,并購雙方均結(jié)合公司的發(fā)展戰(zhàn)略精心做出了安排,既綜合享有了兩種支付方式各自的優(yōu)點,又有利于合作雙方在未來的合作中共享利益。部分以股票支付有兩個因素。一方面是聯(lián)想不愿動用太多的現(xiàn)金,以免降低資產(chǎn)流動性,影響其償債能力。聯(lián)想必須保障并購后新集團的正常運轉(zhuǎn);另一方面IBM也有意持有聯(lián)想股票,一是分享其可能的利潤,二是仍將維持其在PC業(yè)務(wù)的影響力,這對它的整體銷售策略有著很大影響。聯(lián)想和IBM的股份分置狀況聯(lián)想和IBM的股份分置狀況-1匹KK?-35S(.MK?-1匹KK?-35S(.MK?聯(lián)想集用粒股76矚（二）品牌管理品牌管理為期5年，分成三個階段。2004年12月-2006年5月，聯(lián)想在合作中只能使用IBM原品牌以及旗下的Thinkpad系列，IBM將繼續(xù)銷售貼有其品牌的電腦。2006年5月-2008年3月，IBM與聯(lián)想合作開發(fā)新的品牌2008年4月-2009年12月，聯(lián)想的品牌Lenovo將成為雙方合作中的主要品牌，IBM將以標(biāo)簽的形式注明其在品牌中的貢獻。（三）業(yè)務(wù)整合IBM的全球PC業(yè)務(wù)全部交給聯(lián)想管理IBM向聯(lián)想提供范圍廣泛的三年期過渡服務(wù)IBM向聯(lián)想提供策略性融資和資產(chǎn)處置的五年服務(wù).聯(lián)想委托IBM進行五年期維修服務(wù)和質(zhì)保服務(wù).IBM向聯(lián)想提供五年期市場支持服務(wù)6.聯(lián)想向IBM出售作為內(nèi)部使用的PC,為期五年聯(lián)想2010年的財務(wù)狀況2010年8月10日,聯(lián)想集團在香港公布了截至2010年6月30日第一財季業(yè)績報告。財報顯示,該財季聯(lián)想總銷售額為51.47億美元,凈利潤5500萬美元。季內(nèi),聯(lián)想在全球的市場份額首達雙位數(shù),季度費用率創(chuàng)歷史最佳水平。借此,聯(lián)想連續(xù)第三個季度成為全球前五大電腦廠商中增長最快的廠商,并連續(xù)五個季度增長速度快于整體市場。聯(lián)想集團公布2010/11財年第一季度業(yè)績整體概況如下：聯(lián)想全球市場份額首達雙位數(shù)(10.2%)；季度銷售額為51億美元；除稅前溢利為7,500萬美元；股東應(yīng)占溢利為5,500萬美元；每股基本盈利為0.57美分或4.43港仙；于2010年6月30日,凈現(xiàn)金儲備為22億美元。在第一季度,聯(lián)想的全球個人電腦銷量年比年上升48.1%，而同期整體市場銷量增幅約為20.9%。集團綜合銷售額年比年增長49.6%至51億美元，毛利年比年增長38.6%至5.23億美元，毛利率為10.2%。第一季度的經(jīng)營溢利為8,200萬美元（不包括重組費用100萬美元），是去年同期經(jīng)營溢利的五倍。聯(lián)想第一季度的除稅前溢利為7,500萬美元。股東應(yīng)占溢利為5,500萬美元，較去年同期提升7,100萬美元。季內(nèi)，每股基本盈利為0.57美分或4.43港仙。在2010年6月30日，集團的凈現(xiàn)金儲備為22億美元。2010年11月10日，聯(lián)想公布了截止到2010年9月30日的第二季度業(yè)績。據(jù)財報顯示，聯(lián)想在全球的市場份額達10.4%，集團綜合銷售額年比年增長41%至58億美元，毛利年比年增長37%至5.93億美元。在第二季度，聯(lián)想的全球個人電腦銷量年比年上升33%，而同期整體市場銷量增幅約為9.7%。集團綜合銷售額年比年增長41%至58億美元，毛利年比年增長37%至5.93億美元，毛利率為10.3%。從市場分布來看，中國區(qū)仍是利潤主要來源，聯(lián)想第二季的綜合銷售額（包括聯(lián)想移動的銷售額）年比年增長32%，達26億美元，占集團全球總銷售額46%。同時，聯(lián)想繼續(xù)保持在中國市場的領(lǐng)導(dǎo)地位，市場份額年比年增長2.3個百分點達28.8%。個人電腦的銷量較去年同期上升21%,是整體市場12%增速的兩倍。具體而言，在新興市場，聯(lián)想第二季度綜合銷售額首達11億美元新高，占集團全球總銷售額18%。聯(lián)想個人電腦銷量年比年飆升65%，區(qū)內(nèi)整體市場銷量增幅為17%。聯(lián)想在區(qū)內(nèi)所有主要市場的占有率持續(xù)增長，市場份額年比年增長1.8個百分點;而在成熟市場，聯(lián)想第二季度綜合銷售額達21億美元，占集團全球總銷售額36%。聯(lián)想在季內(nèi)個人電腦銷量年比年增長40%，明顯高于整體市場銷量增速3.4%。值得關(guān)注的是，聯(lián)想在區(qū)內(nèi)的市場份額年比年上升1.5個百分點，并成功扭虧為盈。從產(chǎn)品細分看，二季度筆記本電腦仍是聯(lián)想銷售最大來源，占總銷售額的60%。今年10月份，聯(lián)想宣布ThinkPad自誕生至今的總銷量突破6000萬部。臺式機銷售同比增長27%，占集團總銷售額33%。本季度是聯(lián)想移動回購聯(lián)想后的首個完整季度，成為新的業(yè)務(wù)亮點，實現(xiàn)銷售額2.17億美元。聯(lián)想收購IBM的總結(jié).聯(lián)想在收購前后表現(xiàn)出來的勇氣.收購方式的慎重選擇.有條不紊的整合.明確收購的目的.注重經(jīng)驗學(xué)習(xí)國內(nèi)企業(yè)海外并購的啟示一積極參與全球資源配置，學(xué)會控制風(fēng)險，客觀把握優(yōu)勢和劣勢選擇合適的并購對象。一些具備實力的企業(yè)可發(fā)揮我獨特的勞動力成本、一般制造業(yè)和市場優(yōu)勢，選擇歐美一些受經(jīng)濟景氣低迷影響而面臨資金制約的中小企業(yè)進行并購，整合國外的品牌、技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)等資源；對于有條件的企業(yè)，也可直接根據(jù)行業(yè)特點，同步擴大資源領(lǐng)域或高端產(chǎn)業(yè)的并購。選擇合適的并購方式和時機。對多數(shù)企業(yè)來說，可多采取聯(lián)合并購方式，與當(dāng)?shù)赜袑嵙Φ钠髽I(yè)分擔(dān)資金和風(fēng)險壓力，慎用獨資全面收購。學(xué)會控制并購中的財務(wù)風(fēng)險。中國企業(yè)普遍缺乏海外并購經(jīng)驗，尤其由于信息不對稱等因素，很多并購交易當(dāng)中或之后經(jīng)常出現(xiàn)中外財務(wù)系統(tǒng)不匹配、稅收黑洞、不正當(dāng)?shù)慕灰椎纫幌盗胸攧?wù)風(fēng)險。因此國際并購前期的調(diào)研與分析非常重要，要對自身能力有客觀的評估，同時對可能發(fā)生的財務(wù)風(fēng)險有足夠的估計。高度重視并購中的監(jiān)管、競爭和勞工等法律問題。尤其當(dāng)中國企業(yè)進入法律比較健全、依法維權(quán)意識比較強的發(fā)達國家時，不僅要關(guān)注投資國受監(jiān)管和限制行業(yè)對于外商持股量限度和外匯管制的問題，也應(yīng)注意并購所帶來的反托拉斯問題。此外，對一些失業(yè)率高、勞工問題突出的國家和地區(qū)，更要認(rèn)真考察東道國的勞工、工會和福利狀況，對并購可能帶來的雇工風(fēng)險給予足夠考慮，避免帶來新的勞資糾紛。要高度重視海外并購中的輿論環(huán)境。一些大型并購案要注意防止過早成為輿論焦點，以免帶來被動。尤其對于一些資源、高技術(shù)等重要和敏感領(lǐng)域的跨國并購，更要注重適當(dāng)、有計劃地引導(dǎo)輿論導(dǎo)向，多介紹并購所帶來的利益分享，消除可能有的敵意或擔(dān)憂，為并購順利完成打造好的外部氛圍。二努力為企業(yè)實施“海外并購”營造良好的環(huán)境客觀、冷靜地看待目前和今后一個時期的海外并購行為。既不能因為我們這些年經(jīng)濟實力有了一定增長就盲目支持企業(yè)上項目；同時也不能因為外界出現(xiàn)了一些負(fù)面的輿論，就對一些企業(yè)的并購失敗產(chǎn)生過度反應(yīng)，給正常的微觀經(jīng)濟行為“澆涼水”。一個總的原則，仍然是要遵循市場化規(guī)則，努力為企業(yè)營造良好的內(nèi)外氛圍。.為企業(yè)海外并購創(chuàng)造必要的法律環(huán)境。要加快建立起與企業(yè)對外投資有關(guān)的法律法規(guī)體系，逐步完善企業(yè)海外并購的通報、管理、統(tǒng)計體系。在多雙