國內外項目管理承包現狀

國內外項目管理承包現狀工程項目管理學科經過近半個世紀的發(fā)展，目前，西方發(fā)達國家已經在工程項目管理方面形成了比較完善的科學體系。隨著我國經濟的持續(xù)、快速發(fā)展，我國建設部與國家計委、經貿委意欲盡快出臺關于進一步推行工程總承包與工程項目管理的指導意見》和（（工程項目管理（服務）辦法，以制定工程總承包與項目管理（服務）的實施細則，規(guī)范其基本做法，進一步促進其科學化、規(guī)范化和法制化，從而指導我國工程總承包與工程項目管理工作的開展，提高項目管理水平，與國際慣例接軌。項目經理（PM）在我國已成為新世紀黃金職業(yè)，項目管理師職業(yè)資格認證工作已開始試點。作為當今時代商海先鋒，掌握著我國經濟騰飛脈動的特殊群體，項目管理知識的學習迫在眉睫。今天，我國的項目經理角色群體的服務目標已經被賦予全球視角。為實現21世紀我國的新發(fā)展，強化我國的產業(yè)競爭力，就必須分析和研究當前國內外工程項目管理科學體系發(fā)展的現狀，尤其是近年來國際上比較先進的工程公司，為了適應項目建設大型化、一體化以及項目大規(guī)模融資和分散項目風險的需要，推出了一些成熟的項目管理方式。研究這些管理方式，了解和掌握國際通行的模式、程序和標準，取長補短，參考借鑒，以人為本，與時俱進。這對于探索符合我國基本建設客觀規(guī)律的管理體制，有效地實施建設項目的進度、費用和質量三大控制，獲得最佳的投資效益，具有重要的意義，對于我國企業(yè)尤其是我石化企業(yè)正進行的結構調整、改制分流也具有重要的現實意義。1、項目管理承包（PMC）國外目前的現狀對美國、加拿大的柏克德（BECHTEL）、凱洛格（KBR）、福斯特威勒（ROsTERWHEELER）、魯姆斯（ABBLUMMUS）、浮盧（FLOUR）、蘭萬靈（SNCLAVALIN）等六家國際大型工程公司的工程項目管理進行考察，這些國外企業(yè)的比較先進的工程項目管理形式主要是項目管理承包。此外，還有項目管理組（PMT）和施工管理（CM）等。PMC是指項目管理承包商代表業(yè)主對工程項目進行全過程、全方位的項目管理，包括進行工程的整體規(guī)劃、項目定義、工程招標、選擇E、P、C承包商，并對設計、采毋≈、施工過程進行全面管理，一般不直接參與項目的設計、采購、施工和試運行等階段的具體工作。PMC的費用一般按“工時費用+利潤+獎勵”的方式計取。PMC是業(yè)主機構的延伸，就從定義階段到投產全過程的總體規(guī)劃和計劃的執(zhí)行，對業(yè)主負責，與業(yè)主的目標和利益保持一致。對大型項目而言，由于項目組織比較復雜，技術、管理難度比較大，需要整體協(xié)調的工作比較多，業(yè)主往往都選擇PMC承包商進行項目管理承包。作為PMC承包商，一般更注重根據自身經驗，以系統(tǒng)與組織運作的手段，即業(yè)主首先委托一家有相當實力的國際工程公司對項目進行全面的管理承包。其次，把項目分成兩個階段來進行，第一階段為項目定義階段，第二階段為項目執(zhí)行階段。在項目定義階段，PMC的任務是代表業(yè)主對項目的前期階段進行管理，即對項目進行多方面的計劃管理（PROGRAMMANAGEMENT）。比如，有效地完成項目前期（FEL）階段的準備工作；協(xié)助業(yè)主獲得項目融資；對技術來源方進行管理，對各裝置間的技術進行統(tǒng)一和整合；對參與項目的眾多承包商和供應商進行管理（尤其是界面協(xié)調和管理），確保各工程承包之間的一致性和互動性在執(zhí)行階段，由總承包商負責執(zhí)行詳細設計、采購和建設工作。PMC在這個階段里，代表業(yè)主負責全部項目的管理協(xié)調和監(jiān)理作用，直到項目完成。在兩個階段中，PMC都及時向業(yè)主報告工作，業(yè)主則派出少量人員對PMC的工作進行監(jiān)督和檢查?？傊?，力求項目整個生命周期內的總成本最低。PMC可分為三種類型：（1）代表業(yè)主管理項目，同時還承擔一些界外及公用設施的EPC工作。（EPC，即設計采購施工總承包，是英文EngineeringProcurementConstruction的縮寫）。這種方式對PMC來說，風險高，而相應的利潤、回報也較高。（2）代表業(yè)主管理項目，同時完成項目定義階段的所有工作，包括基礎工程設計、±10％的費用估算、進行工程招標選擇EPC承包商和主要設備供應商等。（3）作為業(yè)主管理隊伍的延伸，負責管理EPC承包商而不承擔任何EPC工作，這種方式的風險和回報都比較小。為了使公司組織機構更有效地為項目服務，大多數工程公司都是采用以項目管理為核心的矩陣型的項目管理機制，實行項目經理負責制，即以永久的專業(yè)機構設置為依托，按項目組織臨時的、綜合嚴密的項目管理組織，具體組織實施項目建設。公司常設專業(yè)職能部門負責向項目組派出合格的人員，并對其派往項目組的人員給予業(yè)務上的指導和幫助，但不干預項目組的工作，項目組人員應同時向項目經理和各自部門匯報工作。采用矩陣型的項目管理模式，不僅便于專業(yè)人員的培養(yǎng)，有利于專業(yè)水平的提高，而且便于專業(yè)人員的調配，保證專業(yè)人員的工時得到充分利用，提高勞動生產率。同時，將多專業(yè)人員調配到某一項目上，便于協(xié)同工作和對專業(yè)人員業(yè)績和能力的全面考核。大型的工程公司不僅有良好的項目管理體制和機制，還都有先進的項目管理技術和手段作支撐。2、實行PMc模式應當具有的條件任何一種項目管理方式都有其特定的使用條件和存在理由，PMC也不例外。PMC通常用于具有這樣特點的國際性大型項目中：一是項目融資超過l0億美元，并且有大量復雜的技術含量；二是業(yè)主方面包括許多公司，甚至有政府部門介人三是需要得到商業(yè)銀行或出口信貸機構的國際信貸；四是業(yè)主不以原有資產進行擔保五是業(yè)主想完成這個項目，但是由于內部資源短缺而難于實現。在國內，在沒有政府擔保的情況下，國際銀行的貸款從未超過l0億美元，因此采用PMC項目管理方式有利于增強項目融資能力，增強向國際信貸金融機構融資的項目可信性。但是，PMC管理方式在報酬系統(tǒng)設計、項目VIP（VALUEIMPROVINGPROCESS）、項目融資、項目風險分散等方面有許多好的做法，適應了目前大型國際工程多項目、高融資、低風險要求。3、我國工程項目管理現狀及主要差距目前，我國勘察設計、施工、監(jiān)理等建設企業(yè)，尤其中國石化企業(yè)工程項目管理的開展與國外相比，差距是多方面的，根據考察主要有以下幾個方面。（1）多數石化企業(yè)勘察設計、施工、監(jiān)理企業(yè)沒有建立與工程總承包和項目管理相對應的組織機構和項目管理體系。除極少數設計單位改造為國際型工程公司外，多數開展工程總承包業(yè)務的設計單位沒有設立項目控制部、采購部、施工管理部、試運行（開車）部等組織機構，只是設立了一個二級機構工程總承包部，在服務功能、組織體系、‘技術管理體系、人才結構等方面不能滿足工程總承包的要求。監(jiān)理企業(yè)一般把服務領域局限在專業(yè)工程的施工階段監(jiān)理上，組織結構、技術標準體系和人才結構都不能滿足全過程、全方位項目管理服務的功能。（2）多數石化企業(yè)設計、施工、監(jiān)理沒有建立系統(tǒng)的項目管理工作手冊和工作程序，項目管理方法和手段較落后，缺乏先進的工程項目計算機管理系統(tǒng)。設計體制、程序、方法等也與國際通行模式不接軌。而國外一般都具有高水平的信息管理技術和計算機應用技術工程項目實施和管理有強大的基礎數據庫作支撐，高水平的CAD輔助設計系統(tǒng)和集成化的項目管理系統(tǒng)得到普遍采用，并在項目實施過程中發(fā)揮了重要作用。（3）科技創(chuàng)新機制不健全，不注重技術開發(fā)與科研成果的應用。企業(yè)普遍缺乏國際先進水平的工藝技術和工程技術，沒有自己的專利技術和專有技術，獨立進行工藝設計和基礎設計的能力也有待加強。而國外的卻非常重視技術開發(fā)，尤其善于與研究機構合作，將專利技術轉化為工藝設計和基礎設計，形成自己的技術優(yōu)勢。（4）企業(yè)高素質人才嚴重不足，專業(yè)技術帶頭人、項目負責人以及有技術、懂法律、會經營、通外語的復合型人才缺乏。尤其是缺乏高素質、能按照國際通行項目管理模式、程序、標準進行項目管理的人才，缺乏熟悉項目管理軟件，能進行進度、質量、費用、材料、安全五大控制的復合型的高級項目管理人才。籌寄女（酬5剪）具有國際競堪爭實力的工程落公司數量太少莖，目前只有化執(zhí)工、石化等行柜業(yè)有少數國際荒工程公司，并兩且業(yè)務范圍較趣窄，國際承包艷市場的占有份探額較小。如美患國的柏克德公疼司每年總營業(yè)亦額在為笨l3與0傷億美元，而我喊國駁在世200尸1帝年對外工程的真總營業(yè)額僅剩為栗8螺9士億美元，還不灌及美國一個工桌程公司。這些鑰外國公司業(yè)務懂領域寬，涉述及多個行業(yè)而珠且都是跨國公子司，國外營業(yè)線額占總營業(yè)額所的雪5夏0勁％左右，有的幣甚至更高，具棋有較強的抗風霜險能力。其析中眼EP飾C暈總承包占業(yè)務項總量巖的住6蛾0使％?！?參5蛋％，并具有很盡強的融資能力伐，在市場上競瓦爭力很強甜。部冶（胳6鼻）工程總承包慨和項目管理方譯面的法律、法袍規(guī)不健全。除梅了參198獨4癢年國家計委、銅建設部頒發(fā)的薯（（工程承包箏公司暫行辦法鞏》外，目前還檔沒有制定工程廣總承包和項目茫管理的有關法鳴規(guī)皂。辛腳摟草（悉7凍）工程總承包反和項目管理的究市場發(fā)育不健紀全，多數國有島投資為主體的彈項目業(yè)主出于帽自身的利益考胃慮，不愿采用牽工程總承包和澇項目管理方式費組織項目建設綠等酒。鍛械饞4偷、國內工程公姜司應如何有效鏡實悼施耕PM芒C航模式瞎4.蜻1造慣正確處忌理蔬PM戴C掘管理方式和其此他項目管理形洪式的關系項目臘前期工作、項也目貍EP框C妻服務或輩者企EP桿C鴉，仍是國內工院程公司工作的抗主要內容，凈是炭PM趴C哈管理的組成部扭分，其管理的興基本原則、方統(tǒng)法并沒有改變徹。在管理方式跟上，只是根據慌項目投資大小解、津風險分擔方式來、業(yè)主項目管垃理人員多少，喜決定最優(yōu)的項留目執(zhí)行模式，岔如南海乙烯、散揚巴和漕涇乙贊烯。并不糖是住PM題C惑來了，項目管寄理的其他形式鼠就過時了、落座后了。因此，雅就國內工程公凳司的任務來說源，繼續(xù)提高項冤目水平，培養(yǎng)室項目管理人才忠，仍舊是主要庫任務。另一方飛面，由于目前庫國內大型合資菜項目普遍采吳用鄉(xiāng)PM舊C穩(wěn)項目管理方式躺，尤其是利用槽國際信貸資金令項目，這是國規(guī)內工程公司認哲識掌塞握坐PM供C沉的良機。因此勒，在加強項目愧管理的同時，裁要增強緊迫感裝和危機感，特焰別是國內第一還流的大型工程桑公司，應該積多極行動，不能偶認為國俊內改EP奴C叛還沒有被認識抄，薪PM年C殃還很遙遠，放撓棄發(fā)展機會。食從政府角度看桶，也應該支持丑國內大型工程拍公司寫向誦PM喉C程方向發(fā)展，這泉不僅是提高國臟內工程公司項稼目管理水平的省問題，同時也脅是走向國際大滴市場的需要；慎是帶動我國工皆程建設業(yè)走向召國際市場的需疲要。拜4.達2嫩脫積極學習項目倚融資隨著中國行經濟的發(fā)展，市大量資金尋求拖投資機會和投樸資恩回報是必然的夏。在現階段由免于國內資金還材比較有限，同示時由于中國股冊市不規(guī)范，因甲此國內各種基血金的成立雖然遺不少，但主要元集中在操作股遮市上，這種現歲象是不會長久業(yè)的。隨著中國閣國內股市的規(guī)嫁范和資金的增魚加，成立各種綠投資性基金的棟趨勢不可避免掠。今后十年或斜二十年的時間刃，必然是國內勉資本市場興起債、規(guī)范和大發(fā)鴨展時期，能否奶把握這種機遇粘，對工程公司泥發(fā)展具有重大陵影響。目前項選目融資已經作幟為一種融資方喂式而存在，其計核心是籌劃融認資結構，避免盲融資風險。世廢界發(fā)展銀行、坑亞洲開發(fā)銀行創(chuàng)、歐洲發(fā)展銀壞行以及比較大侮的投資機構，博對項目融資都澇有比較繁雜而蛋嚴謹的操作規(guī)撓程，需要認識盈它，熟悉它。料搞核PM嚴C誤而沒有項目融稱資，沒有項目搶風險管理，不糕是完整意義上糊的乒PMC.4質.3前露正確認識項目稅管理集成化、趙基準化特點，拴提高項目管理絞水平項目管理碎集成化是指利減用項目管理的蜻系統(tǒng)方法，對殲項目相關資源莫進行系統(tǒng)整合恥，合理使用項盜目管理技術和努應用工具，實古現項目管理效姿益的最大化的鉛過程。項目集淋成化管理包括刷了兩個層次的褲集成，其一是包以工程數據庫襖和管理數據庫脈為基礎，完成妹設計、采購、化施工業(yè)務流程賀的集成；其二張是以工程數據系庫和管理數據炎庫為基礎，圍怖繞進度、費用哨、資源、質量徑管理的集成。戀項目管理集成敞化對提高項目眼管理公司或項鴉目承包公司的獸核心競爭力具蔥有重要意義。今5顯、探討與建議揉5.統(tǒng)1笑住促進項目管理他軟件的開發(fā)與溜應用，建立科賄學的工程項目糟管理體系工程田總承包和項目齊管理是一個復驚雜的系統(tǒng)作業(yè)愉過程，工作建冊設實施過程中涂需要快速處理層大量的數據，項及時顯示當前滾工程項目實施副效果（進度、梢費用、質量等否）有無偏差，勞為管理者提供癢決策依據和指鑰導下步工作，非這樣龐大的工絲作量只有領先陳計算機和信息宿技術這個現代信化工具和手段類才能完成。因編此，管理軟件藝的應用是實施模工程總承包和悠項目管理、實殊現與國際管理答模式接軌的重魯要手段和標志非之一。推廣應鬧用管理軟件，六必將使我國項昏目管理水平上雕一個新的臺階怪。由于工程總銳承包與項目管夠理是以系統(tǒng)工飲程學、控制論怎和信息論為理棵論基礎，采用開贏得值原理、門信息集成技術年和降矩陣式管理結碌構，以高度專由業(yè)化、科學化舅、市場化的手絹段，對項目實逗施的進度、費脹用、質量、資熟源、財務、風案險、安全等建蟲設全過程實行快動態(tài)、量化管株理和有效控制炒，以達到最佳腥的投資效益。嫁目前工業(yè)發(fā)達五國家的工程公抬司和項目管理錫公司，都建立能了本企業(yè)的工紐程項目管理體原系。因此，建招議組織各方面泰專家深入研究葛項目管理體系擴，以指導工程嫁總承包企業(yè)和拍項目管理企業(yè)照建立和完善其青項目管理體系棒。同時，建立革對企業(yè)項目管仇理體系的考核只制度，以促進膜項目管理整體蓋水平的提高膏。蜜俱5.仗2稅耀要重視為工程寸項目管理進行沈風險補課如何逗進行風險分析稱是目前國內從手事工程項目管眼理和工程項目綢管理研究的工族作者普遍關心紀的問題。我國碰在這方面剛剛鑄處在起步階段千，對風險分析漏與評價的經驗然和教訓的總結殘缺乏系統(tǒng)化和倒科學化，工程貪項目風險分析逼的研究領域幾等乎還處在空白勢狀態(tài)，大部分搖工程項目的風迷險分析還處于節(jié)定性階段，缺蟲乏系統(tǒng)性定量靠的分析方法。算風險管理仍然鹿是個新鮮事物攤。美國企業(yè)對技于風險管理的摸態(tài)度發(fā)生了革糧命性的變化。恒風險管理已滲越透到企業(yè)中，隔所有的大型公血司中都任命了錯一名負責風險便管理的副總載任和一名資深風姜險管理人員。截形成和接受了俘一國種梳“粗風險文米化平”步籮并被視為經營例企業(yè)的過程中雖一部分很重要肝的成本饒。愛挨這種做法及其裙運作模式很值合得我們借鑒殺。只丘諸暗國際清算銀行崖擬定的巴塞爾憤新協(xié)議要求，層各國從事國際賊業(yè)務的銀行要索對債務和業(yè)務豆風險進行管理內。這意味著有陽效的風險管理搭方法會從銀行痰系統(tǒng)推廣到私徐有和公有行業(yè)槳。在通過制度蔬的方法將風險非減低到可以接毅受的地步方面會，我國落后于盤西方。例如在急財務計劃方面幕就急需完善石閥化項目責任成森本預控機制，柔這已經引起國歐際專家的提示傻。因此，要進車行文化上的轉乎變映—兼—區(qū)工程項目管理廊體制要積極地婚承擔風險和進纏行風險管理，畫而不要依據傳怪統(tǒng)的方法如規(guī)嗓避風險以及其葛他被動防御的蓋策略。將風險冬管理系統(tǒng)僅僅壯只是嫁接到現泉有的體制上，眾其程度是很膚誼淺的。這種做氣法也是很危險圣的。因此必須責要重視進行風軍險補課，尤其亭要重視工程項含目管理風險衫補課。戀5.3伶窩我國石化項目竟責任成本預控榜機制急需完善怒近年來，隨著任石化施工企業(yè)頸項目管理體制肥改革的深入進湯行，加強施工鏈項目成本的管囑理與控制已經注成為施工企業(yè)充管理的核心內木容，它是企業(yè)夠降低成本、提蘆高效益的先進賺管理方法。石顧化項目責任成周本預控機制的綱主要內容概括判起來就是：建執(zhí)立一個體系，導落實五項制度啞，實現兩個掛迷鉤架。迅①壺制建立一個體系要，即建立項目揪成本責任控制蓬體系靜。登②勉逗落實五項制度孟，即施工方案膽的逐級優(yōu)化制殲度、工程數量敵的逐級控制制港度、責任預算額的動態(tài)調整制碎度、灶“晚零利耍潤炸”稅集體承包制度埋、項目經理基的金調控制度朗。部③兼像實現兩個掛鉤嘩，即工程公司插向項目部收取姓企業(yè)費用同責任任預算編制掛刷鉤，項目部職最工工資收入同援責任預算執(zhí)行夏情況掛鉤昌。六顫久紅工程項目責任愚成本預控機制雁的實施步驟和糖具體做法有：于日儲（辨1角）規(guī)范操作流顏程。具體為制濱定相關辦法；儉做好開工前的祥準備工作編制哪項目責任預算蒸，確定項目上異交款指標，公橋司總經理與項拳目負責人簽訂抖責任預算承包施合同；建立項掏目內部責任體淹系；分解責任付預算；進行責杏任成本核算；慢績效評價嘴。借晨挑符（彩2省）處理好三個進層次的經濟關瀉系。具體為處痕理好公司與項均目部的經濟利您益關系；處理假好項目部與各蚊責任中心的經若濟利益關系；浙處理好責任中槐心與作業(yè)職工味之間的關系旋。造康段抬（餐3框）完善相關