2021-2022年安徽省安慶市注冊會計(jì)公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理真題二卷(含答案)

2021-2022年安徽省安慶市注冊會計(jì)公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理真題二卷(含答案)學(xué)校:________班級:________姓名:________考號:________

一、單選題(20題)1.

第

5

題

為證實(shí)會計(jì)記錄中所列的固定資產(chǎn)是否存在，了解其目前的使用狀況，注冊會計(jì)師應(yīng)當(dāng)實(shí)施（）程序。

A.對固定資產(chǎn)實(shí)地觀察

B.檢查固定資產(chǎn)的所有權(quán)歸屬

C.以實(shí)地為起點(diǎn)，追查固定的明細(xì)分類賬

D.以固定資產(chǎn)明細(xì)分類賬為起點(diǎn)，進(jìn)行實(shí)地追查

2.下列屬于產(chǎn)業(yè)五種競爭力模型中戰(zhàn)略性障礙的是（）。

A.規(guī)模經(jīng)濟(jì)B.限制進(jìn)入定價(jià)C.經(jīng)驗(yàn)曲線D.市場優(yōu)勢

3.根據(jù)?COSO委員會關(guān)于內(nèi)部控制的定義，下列關(guān)于內(nèi)部控制的說法中，錯誤的是（）

A.內(nèi)部控制要由企業(yè)中各級人員實(shí)施與配合

B.內(nèi)部控制本身并不是目標(biāo)

C.內(nèi)部控制是一個(gè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的程序及方法

D.內(nèi)部控制提供的是絕對保證

4.實(shí)施戰(zhàn)略時(shí)，由于全體員工理解和接受戰(zhàn)略出現(xiàn)的差異而導(dǎo)致的戰(zhàn)略失效稱為（）。

A.早期失效

B.偶然失效

C.晚期失效

D.預(yù)期失效

5.完成了風(fēng)險(xiǎn)管理初始信息收集之后，企業(yè)要對收集的風(fēng)險(xiǎn)管理初始信息和企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)管理及其重要業(yè)務(wù)流程進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評估。下列關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)評估的說法不正確的是（）。

A.應(yīng)采用定性方法進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)辨識、分析、評價(jià)

B.風(fēng)險(xiǎn)分析應(yīng)包括風(fēng)險(xiǎn)之間的關(guān)系分析

C.風(fēng)險(xiǎn)評估應(yīng)由企業(yè)組織有關(guān)職能部門和業(yè)務(wù)單位實(shí)施，也可聘請有資質(zhì)、信譽(yù)好、風(fēng)險(xiǎn)管理專業(yè)能力強(qiáng)的中介機(jī)構(gòu)協(xié)助實(shí)施

D.企業(yè)應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)管理信息實(shí)行動態(tài)管理，定期或不定期實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)辨識、分析、評價(jià)，以便對新的風(fēng)險(xiǎn)和原有風(fēng)險(xiǎn)的變化重新評估

6.

第

16

題

戰(zhàn)略控制系統(tǒng)的最后一步是（）。

7.戰(zhàn)略群組是指在一個(gè)產(chǎn)業(yè)中，（）戰(zhàn)略的各企業(yè)組成的群體。

A.相同或相異B.相同或相似C.相異或相似D.相異或類似

8.甲公司是國內(nèi)一家大型農(nóng)業(yè)生產(chǎn)資料集團(tuán)，近年來致力于推進(jìn)橫向一體化和縱向體化戰(zhàn)略，以保持國內(nèi)規(guī)模優(yōu)勢。甲公司對其各子公司實(shí)行預(yù)算管理，并通常使用增量預(yù)算方式進(jìn)行戰(zhàn)略控制，子公司預(yù)算需要經(jīng)甲公司預(yù)算管理委員會批準(zhǔn)后執(zhí)行。2011年9月，甲公司在化肥市場低迷時(shí)期，收購了乙化肥廠。甲公司收購乙化肥廠后更換了其總經(jīng)理和財(cái)務(wù)總監(jiān)，并計(jì)劃全面改變乙化肥廠的經(jīng)營策略。2011年11月，甲公司啟動2012年度預(yù)算編審工作，此時(shí)甲公司應(yīng)要求乙化肥廠編制（）。

A.增量預(yù)算B.零基預(yù)算C.動態(tài)預(yù)算D.靜態(tài)預(yù)算

9.下列不屬于戰(zhàn)略變革動因的是（）。

A.企業(yè)價(jià)值的變化B.組織結(jié)構(gòu)和規(guī)模的變化C.外部環(huán)境的變化D.產(chǎn)品和服務(wù)方面的變化

10.愛家公司是一家小型家電制造公司，該公司在制定公司未來三年發(fā)展規(guī)劃時(shí)，要求公司各部門經(jīng)理，積極向員工搜集意見，提交各部門的未來戰(zhàn)略發(fā)展方案。公司管理層在各部門戰(zhàn)略方案的基礎(chǔ)上加以協(xié)調(diào)和改進(jìn)，提出甲公司未來三年的發(fā)展規(guī)劃。通過以上信息判斷甲公司戰(zhàn)略形成的方法是（）

A.上下結(jié)合B.自上而下C.自下而上D.上下分離

11.企業(yè)的每位員工在進(jìn)入自己的電腦系統(tǒng)的時(shí)候，都會輸入自己的賬戶和密碼，并且企業(yè)要求每位員工設(shè)置的密碼包含至少八位，且其中必須包含數(shù)字，字母和符號，這種信息系統(tǒng)控制的方式屬于（）。

A.邏輯訪問控制B.應(yīng)用控制C.網(wǎng)絡(luò)控制D.輸入控制

12.以下選項(xiàng)中，能夠?qū)е聭?zhàn)略的偶然失效的是（）。

A.企業(yè)外部環(huán)境出現(xiàn)了較大變化，而現(xiàn)有戰(zhàn)略一時(shí)難以適應(yīng)

B.公司管理者決策錯誤

C.戰(zhàn)略實(shí)施一段時(shí)間后，原先的預(yù)測與現(xiàn)實(shí)的發(fā)展之間的差距越來越大

D.內(nèi)部溝通欠缺，新戰(zhàn)略沒有被全體員工接受

13.甲公司是一家家用小轎車的生產(chǎn)企業(yè)，作為制造性企業(yè)，其生產(chǎn)環(huán)節(jié)尤為重要，為了提高企業(yè)生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)的優(yōu)勢，甲公司向一家在生產(chǎn)環(huán)節(jié)非常優(yōu)秀的重型卡車制造企業(yè)學(xué)習(xí)生產(chǎn)制造的經(jīng)驗(yàn)，則甲公司采用的基準(zhǔn)分析類型為（）。

A.競爭性基準(zhǔn)B.一般基準(zhǔn)C.過程或活動基準(zhǔn)D.顧客基準(zhǔn)

14.下列各項(xiàng)中，適用于職能制組織結(jié)構(gòu)的協(xié)調(diào)機(jī)制是（）。

A.相互適應(yīng)，自行調(diào)整B.直接指揮，直接控制C.工作過程標(biāo)準(zhǔn)化D.工作成果標(biāo)準(zhǔn)化

15.《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》目標(biāo)的設(shè)置，在COS0風(fēng)險(xiǎn)管理整合框架的目標(biāo)基礎(chǔ)上又增加了一項(xiàng)（）。

A.財(cái)務(wù)報(bào)告目標(biāo)B.戰(zhàn)略目標(biāo)C.經(jīng)營目標(biāo)D.資產(chǎn)安全目標(biāo)

16.下列不屬于企業(yè)文化建設(shè)需關(guān)注的主要風(fēng)險(xiǎn)的是（）。

A.缺乏積極向上的企業(yè)文化，可能導(dǎo)致員工喪失對企業(yè)的信心和認(rèn)同感，企業(yè)缺乏凝聚力和競爭力

B.缺乏開拓創(chuàng)新、團(tuán)隊(duì)協(xié)作和風(fēng)險(xiǎn)意識，可能導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)，影響可持續(xù)發(fā)展

C.銷售過程存在舞弊行為，可能導(dǎo)致企業(yè)利益受損

D.缺乏誠實(shí)守信的經(jīng)營理念，可能導(dǎo)致舞弊事件的發(fā)生，造成企業(yè)損失，影響企業(yè)信譽(yù)

17.關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)管理中個(gè)人責(zé)任的說法，正確的是（）。

A.董事會及首席執(zhí)行官：為內(nèi)部控制確立基調(diào)

B.業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)：負(fù)責(zé)執(zhí)行和遵守內(nèi)部控制政策和程序

C.外聘審計(jì)師：負(fù)責(zé)制定明確的內(nèi)部控制政策和程序

D.雇員：就該系統(tǒng)的有效性作報(bào)告

18.發(fā)行服務(wù)機(jī)構(gòu)對各參與方發(fā)現(xiàn)的嫌疑逃費(fèi)車輛，應(yīng)配合進(jìn)行核查，并將核查結(jié)果進(jìn)行反饋（）

A.是B.否

19.甲企業(yè)在多個(gè)國家都設(shè)有子公司。該企業(yè)非常注意加強(qiáng)各個(gè)子公司在當(dāng)?shù)氐姆磻?yīng)能力，同時(shí)也注重不同子公司之間的協(xié)作，將二者有機(jī)的結(jié)合，取得了很好的市場成績，這種多國結(jié)構(gòu)類型是（）。

A.國際事業(yè)部

B.國際子企業(yè)

C.全球產(chǎn)品企業(yè)

D.跨國企業(yè)

20.下列各項(xiàng)中，不屬于減損型現(xiàn)金剩余的戰(zhàn)略的是（）。

A.提高投資資本回報(bào)率B.降低資本成本C.出售業(yè)務(wù)單元D.提高可持續(xù)增長率

二、多選題(20題)21.企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，圍繞（）等對“信息與溝通”展開

A.反舞弊機(jī)制B.舉報(bào)投訴制度C.內(nèi)部和外部信息的收集D.信息技術(shù)平臺

22.關(guān)于區(qū)域事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)，下列說法正確的有（）

A.能實(shí)現(xiàn)更好更快的地區(qū)決策B.有利于海外經(jīng)營企業(yè)應(yīng)對各種環(huán)境變化C.有利于處理跨區(qū)域大客戶的事務(wù)D.管理成本的重復(fù)

23.甲公司管理層為了改進(jìn)完善內(nèi)部控制，正在重新檢查本公司現(xiàn)有的職責(zé)、崗位設(shè)置的合理性。下列各項(xiàng)中，屬于兼任不相容崗位的情況有()。

A.財(cái)務(wù)部主任同時(shí)擔(dān)任采購部的審批主管

B.記錄存貨明細(xì)賬的會計(jì)人員同時(shí)負(fù)責(zé)存貨的實(shí)物管理

C.行政部經(jīng)理兼任工會主席

D.銷售部經(jīng)理同時(shí)負(fù)責(zé)客戶信用的調(diào)查評估與銷售合同的審批簽訂

24.宜家家居公司的愿景是“低價(jià)的完美設(shè)計(jì)和實(shí)用功能”，既講究款式又要求低價(jià)的年輕消費(fèi)者構(gòu)成了宜家公司的目標(biāo)市場。針對這些顧客，宜家公司提供的家居產(chǎn)品綜合了如下特點(diǎn)：設(shè)計(jì)新穎、功能齊全、質(zhì)量可靠、價(jià)格低廉。宜家公司不是依賴第三方生產(chǎn)商，而是由其工程師自行設(shè)計(jì)、生產(chǎn)可由消費(fèi)者自行安裝的模塊式家具；要求顧客自己運(yùn)輸購買的物品而不提供運(yùn)輸服務(wù)。同時(shí)，宜家公司向顧客提供了如下服務(wù)：獨(dú)特的家具設(shè)計(jì)、店內(nèi)的兒童游樂場、供顧客使用的輪椅，以及延長營業(yè)時(shí)間。由此可見，宜家家居公司采用的主要競爭戰(zhàn)略類型包括（）。

A.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略B.差異化戰(zhàn)略C.集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略D.集中差異化戰(zhàn)略

25.下列有關(guān)企業(yè)內(nèi)部控制評價(jià)報(bào)告的披露或報(bào)送的說法中正確的有（）。

A.企業(yè)董事會或類似權(quán)力機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)對內(nèi)部控制評價(jià)報(bào)告的真實(shí)性負(fù)責(zé)

B.企業(yè)應(yīng)當(dāng)以12月31日作為年度內(nèi)部控制評價(jià)報(bào)告的基準(zhǔn)日

C.企業(yè)應(yīng)當(dāng)于評價(jià)報(bào)告的基準(zhǔn)日后4個(gè)月內(nèi)報(bào)出內(nèi)部控制評價(jià)報(bào)告

D.對于評價(jià)報(bào)告的基準(zhǔn)日至內(nèi)部控制評價(jià)報(bào)告發(fā)出日之間發(fā)生的事項(xiàng)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)對評價(jià)結(jié)論進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整

26.甲公司于2011年3月開工建設(shè)生產(chǎn)車間，2012年4月完工。公司董事會考慮到項(xiàng)目金額較大，決定授權(quán)公司總經(jīng)理王某全權(quán)負(fù)責(zé)組織工程的可行性研究，并由其對項(xiàng)目做出決策。之后，公司董事會又授權(quán)副總經(jīng)理張某負(fù)責(zé)審核工程概預(yù)算編制，并對工程各項(xiàng)價(jià)款的支付進(jìn)行審批。張某通過私定施工單位撈取了巨額回扣，并利用工程價(jià)款支付“一支筆”審批權(quán)從中侵占公司巨額財(cái)產(chǎn)。根據(jù)上述情況，該公司在工程項(xiàng)目建設(shè)過程中存在的內(nèi)部控制缺陷有（）。

A.王某負(fù)責(zé)組織項(xiàng)目可行性研究并對項(xiàng)目做出決策，違背了職務(wù)不相容分離控制的要求

B.王某負(fù)責(zé)對項(xiàng)目做出決策，違背了項(xiàng)目決策集體審議的內(nèi)部控制要求

C.張某負(fù)責(zé)審核工程概預(yù)算編制并對工程各項(xiàng)價(jià)款的支付進(jìn)行審批，違背了內(nèi)部控制要求

D.公司授予張某“一支筆”審批權(quán)，屬于授權(quán)不當(dāng)

27.公司出售其部分業(yè)務(wù)的原因包括（）。

A.籌集現(xiàn)金B(yǎng).防止虧損業(yè)務(wù)降低公司的整體業(yè)績C.集中精力于核心業(yè)務(wù)D.防止其余業(yè)務(wù)遭到接管的威脅

28.

第

29

題

關(guān)于戰(zhàn)略管理表述正確的是（）。

29.下列選項(xiàng)中屬于構(gòu)建戰(zhàn)略控制系統(tǒng)時(shí)，應(yīng)考慮的因素的有（）

A.競爭優(yōu)勢B.及時(shí)性C.多樣性D.鏈接性

30.《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第18號——信息系統(tǒng)》提出了企業(yè)利用信息系統(tǒng)實(shí)施內(nèi)部控制中所應(yīng)關(guān)注的風(fēng)險(xiǎn)，包括（）。

A.信息系統(tǒng)缺乏或規(guī)劃不合理，可能造成信息孤島或重復(fù)建設(shè)，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營管理效率低下

B.系統(tǒng)開發(fā)不符合內(nèi)部控制要求，授權(quán)管理不當(dāng)，可能導(dǎo)致無法利用信息技術(shù)實(shí)施有效控制

C.系統(tǒng)運(yùn)行維護(hù)和安全措施不到位，可能導(dǎo)致信息泄漏或毀損，系統(tǒng)無法正常運(yùn)行

D.允許他人進(jìn)入計(jì)算機(jī)系統(tǒng)并允許遠(yuǎn)程實(shí)時(shí)處理，需要額外的控制，并要防范安全問題

31.

第

41

題

以下關(guān)于公司治理的描述中，正確的有（）。

32.甲企業(yè)是國內(nèi)一家輪胎生產(chǎn)企業(yè)，近幾年一直在研究非洲國家的市場狀況以在合適的時(shí)機(jī)進(jìn)入這些市場。在研究中發(fā)現(xiàn)，某些非洲國家政局較為不穩(wěn)定，企業(yè)會面臨政治風(fēng)險(xiǎn)。從政治環(huán)境帶來的影響看，政治風(fēng)險(xiǎn)包括()。

A.所有權(quán)風(fēng)險(xiǎn)

B.經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)

C.市場風(fēng)險(xiǎn)

D.轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)

33.甲公司是上海一家集團(tuán)企業(yè)，其核心業(yè)務(wù)為批發(fā)外國高級品牌的休閑服及內(nèi)衣。其他業(yè)務(wù)包括代理世界各地不同品牌的化妝品、手表和鞋。最近。甲公司購入了在國內(nèi)擁有五家玩具連鎖分店的乙公司，并與丙公司簽訂戰(zhàn)略聯(lián)盟協(xié)議參與餐飲業(yè)務(wù)。為配合甲公司的總體戰(zhàn)略實(shí)施．甲公司可以選擇的組織結(jié)構(gòu)類型有()。

A.產(chǎn)品／品牌事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)B.職能制組織結(jié)構(gòu)C.M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)D.創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)

34.質(zhì)量成本可以分為（）。

A.預(yù)防成本B.鑒定成本C.內(nèi)部損失成本D.外部損失成本

35.甲公司是我國一家歷史悠久的老字號餐飲企業(yè)。下列各項(xiàng)中，屬于甲公司戰(zhàn)略分析時(shí)需要關(guān)注的企業(yè)資源有()。

A.先進(jìn)的加工設(shè)備B.仿膳(清廷御膳)制作技藝C.員工的技能和知識D.擁有自身原材料綠色生產(chǎn)基地

36.美福糧是－家知名的糧食加工公司，經(jīng)過－段時(shí)間的考察，計(jì)劃通過股權(quán)收購的方式．收購位于中部地區(qū)某省的－家產(chǎn)品品質(zhì)較高、但品牌知名度較低的江華糧食加工公司的全部股權(quán)。美福糧所處的行業(yè)和業(yè)務(wù)模式得到了某私募股權(quán)投資機(jī)構(gòu)AP公司的關(guān)注。AP公司擬通過分批股權(quán)投資的方式，獲取美福糧60％的股份。

上面資料涉及的并購類型包括（）。

A.橫向并購B.杠桿并購C.金融資本并購D.產(chǎn)業(yè)資本并購

37.2006年3月23日，歐萊雅并購了TheBodyShop（TBS）。這個(gè)1976年創(chuàng)立，發(fā)端于家族作坊的英國品牌與歐萊雅堪稱兩個(gè)極端。TBS長期打的是自然、綠色牌，很少做廣告或聘請大牌產(chǎn)品代言人，它堅(jiān)守“反對動物測試”，“社群公平交易”，“喚醒自覺意識”，“捍衛(wèi)人權(quán)”和“保護(hù)地球”等五大價(jià)值信條，熱衷于各類公益活動，而歐萊雅旗下十幾個(gè)品牌因采用動物測試2002年被美國“人道對待動物協(xié)會”點(diǎn)名，TBS創(chuàng)始人安妮塔·羅迪克女士也曾經(jīng)帶頭批判過歐萊雅。上世紀(jì)90年代，她在個(gè)人主頁上將歐萊雅的廣告語修改為“我不值得擁有”，抨擊其雇用“性感尤物”作為專柜銷售員，制造美麗假象。所以此項(xiàng)并購案曾引起輿論的一片嘩然，對此，歐萊雅表示，“將尊重TBS的價(jià)值觀，保持其獨(dú)立運(yùn)作、管理連續(xù)性，并邀請羅迪克擔(dān)任集團(tuán)顧問，分享她在社區(qū)商業(yè)方面的獨(dú)特經(jīng)驗(yàn)”。羅迪克則幽默地說，“當(dāng)歐萊雅對我說，我們喜歡你，我們喜歡你的道德規(guī)范，我們想成為你的一部分，我們想讓你來教育教育我們，我欣然同意。”從并購后的發(fā)展情況來看，雙方實(shí)現(xiàn)了優(yōu)勢互補(bǔ)，擴(kuò)大了市場份額，那么從這些資料，可以看出，此并購屬于（）。

A.惡意并購

B.善意并購

C.橫向并購

D.縱向并購

38.某計(jì)算機(jī)軟件研發(fā)企業(yè)擁有雄厚的資金和技術(shù)，意欲在未來5年內(nèi)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品過半出口，為了實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)，企業(yè)進(jìn)行了同業(yè)競爭者競爭強(qiáng)度的分析，為此應(yīng)從以下方面進(jìn)行分析（）。

A.競爭者數(shù)量B.行業(yè)固定成本C.行業(yè)增長率D.戰(zhàn)略重要性

39.下列風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)與方法中，能夠?qū)︼L(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行定性和定量分析的是（）

A.上郡公司利用事件樹分析法對企業(yè)滅火器發(fā)生故障進(jìn)行分析

B.清風(fēng)公司準(zhǔn)備收購丙公司，對該公司未來的情況按照好、一般、差進(jìn)行情景分析

C.古風(fēng)公司利用風(fēng)險(xiǎn)評估系圖法分析海外經(jīng)營是否對其國內(nèi)市場形成沖擊

D.綠夢公司利用流程圖分析法對企業(yè)財(cái)務(wù)審核過程的每個(gè)環(huán)節(jié)的工作進(jìn)行評估，分析是否有漏洞

40.公司目的是企業(yè)組織的根本性質(zhì)和存在理由的直接體現(xiàn)。下列屬于營利組織目標(biāo)的有（）。

A.為其所有者帶來經(jīng)濟(jì)價(jià)值B.履行社會責(zé)任，以保障企業(yè)主要經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)C.提高社會福利D.促進(jìn)政治和社會變革

三、簡答題(10題)41.甲公司為一家擬上市的食品生產(chǎn)公司，該公司董事會目前正在審查公司的內(nèi)部控制系統(tǒng)。甲公司管理層一直致力于實(shí)現(xiàn)最高水平的內(nèi)部控制，以使股東對公司的管理層更加有信心，同時(shí)提高甲公司的社會信譽(yù)。但是最近甲公司的信譽(yù)由于內(nèi)部出現(xiàn)的事件而受到了負(fù)面影響。事件的起因是，一種速凍食品的部分批次所包含的菌群和菌落超出了相關(guān)食品安全標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定，食品生產(chǎn)質(zhì)量檢驗(yàn)部的一名員工對外進(jìn)行了披露。該員工曾就此問題向其所在部門的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行反映，但并未得到任何答復(fù)，遂向媒體投訴。在接受媒體采訪時(shí)，該員工指出，甲公司一向缺乏嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ髯黠L(fēng)，此次漠視食品安全標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定只是公司對待類似問題的一個(gè)例子。

要求：

(1)根據(jù)我國最新制定的相關(guān)內(nèi)部控制原則，說明甲公司的內(nèi)部控制系統(tǒng)有哪些地方不符合相關(guān)內(nèi)控原則的要求。

(2)確定甲公司目前遭受風(fēng)險(xiǎn)的類型，并評價(jià)這些風(fēng)險(xiǎn)對公司可能造成的影響。

42.簡要分析國內(nèi)現(xiàn)存的傳統(tǒng)基礎(chǔ)護(hù)膚品企業(yè)應(yīng)對五種競爭力的戰(zhàn)略措施

43.

要求：結(jié)合本例談?wù)勂髽I(yè)在戰(zhàn)略實(shí)施中組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系。

44.(本小題8分。)

已知2012年A公司甲產(chǎn)品的市場銷售額為2400萬元，A公司的最大競爭對手是8公司，B公司的市場銷售額為2100萬元，甲產(chǎn)品近年的平均市場增長率為15％。假設(shè)市場增長率和相對市場占有率分別以10％和100％作為高低的界限標(biāo)準(zhǔn)。

要求：

(1)對A公司的甲產(chǎn)品進(jìn)行波士頓矩陣分析，并指出A公司對該產(chǎn)品應(yīng)當(dāng)采取的戰(zhàn)略措施；(2)A公司預(yù)計(jì)2014年后甲產(chǎn)品市場進(jìn)入成熟期發(fā)展階段，預(yù)計(jì)2014年甲產(chǎn)品總體市場銷售規(guī)模將達(dá)到1．2204億元，市場成長率為6．22％。A公司為此制定了主要針對B公司的競爭戰(zhàn)略，計(jì)劃2014年公司的絕對市場占有率達(dá)到37％，擠占B公司的市場份額，使其市場銷售額最多只能達(dá)到3500萬元左右。對A公司2014年的甲產(chǎn)品進(jìn)行波士頓矩陣分析，并結(jié)合第(1)問分析A公司自2012年以來針對甲產(chǎn)品的戰(zhàn)略路線。

45.瑞典汽車制造商沃爾沃與中國新東家吉利就在華擴(kuò)張計(jì)劃產(chǎn)生分歧。

據(jù)多名知情人士透露，吉利希望在中國再建至多3家工廠，以便從中國高速增長的汽車需求量中獲利，而位于瑞典哥德堡的沃爾沃管理層希望在擴(kuò)張之前先確立扎實(shí)的商業(yè)計(jì)劃。

“如果沒有盈利數(shù)據(jù)和良好的利潤率來為商業(yè)計(jì)劃提供支撐，董事會是不會做出投資決定的，”一位要求匿名的知情人士表示，“在學(xué)會跑步之前我們必須先學(xué)會走路。”

圍繞發(fā)展策略的辯論，標(biāo)志著迄今為止中國汽車制造商最大海外品牌收購案面臨的第一個(gè)重大考驗(yàn)。2010年3月，吉利同意從福特汽車手中收購沃爾沃之時(shí)，其董事長誓言將保護(hù)其管理獨(dú)立性和高端形象。

大慶市與上海嘉定區(qū)為吉利15億美元收購沃爾沃的交易提供了融資幫助，期望沃爾沃能將擬議中的汽車或發(fā)動機(jī)工廠設(shè)在自己的轄區(qū)內(nèi)。在中國，沃爾沃目前在福特與長安汽車的合資工廠生產(chǎn)S40緊湊型轎車和軸距加長版S80轎車，該合約將于2015—2018年到期。2010年沃爾沃在華銷量略多于3萬輛一其中近一半為進(jìn)口車，因此面臨高額關(guān)稅一是中國快速增長汽車市場中一個(gè)相對較小的角色。

沃爾沃首席執(zhí)行官斯特凡·雅各比希望在十年內(nèi)使公司的全球銷量翻番，達(dá)到80萬輛，發(fā)展策略的一部分就是在華擴(kuò)張。如今中國汽車市場規(guī)模已經(jīng)超過美國。不過他希望在采取進(jìn)一步行動之前，先為在華工廠確立清晰的商業(yè)理由，并明確資金來源。

根據(jù)一名聽取了審議內(nèi)容介紹的人士描述，沃爾沃內(nèi)部關(guān)于在華發(fā)展策略的討論“激烈，但沒有鬧翻”。

沃爾沃拒絕就討論內(nèi)容置評。吉利則將問題轉(zhuǎn)給了沃爾沃新任中國區(qū)董事長沈暉?！拔覀儺?dāng)然希望在中國發(fā)展一這是我們的目標(biāo)所在，”沈暉向英國《金融時(shí)報(bào)》表示，“我們只是需要制定出一個(gè)計(jì)劃，顧及融資可能性和適合中國顧客的產(chǎn)品?！?/p>

要求：

(1)按收購資金來源考慮，簡要分析此次收購行為的類型；

(2)簡述企業(yè)并購的主要動機(jī)；

(3)簡要分析并購失敗的主要原因。

46.甲公司是一家家電制造企業(yè)，2011年末的有關(guān)指標(biāo)如下(單位：萬元)。

指標(biāo)數(shù)據(jù)投資資本2000其中：權(quán)益資本1200可持續(xù)增長率15%投資資本回報(bào)率11%稅后債務(wù)資本成本5%銷售增長率20%權(quán)益資本成本20%所得稅稅率25%要求：

(1)計(jì)算加權(quán)平均資本成本。

(2)根據(jù)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略矩陣判斷該公司業(yè)務(wù)處于哪個(gè)象限，屬于何種類型業(yè)務(wù)。(3)簡述該公司可以選擇的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。

47.餐飲行業(yè)屬于勞動密集型產(chǎn)業(yè)，初始的資金投入較低，加上近幾年互聯(lián)網(wǎng)傳播效應(yīng)的助力，個(gè)人投資者和社會閑置資金等各方資本爭相涌入餐飲行業(yè)。各地的網(wǎng)紅餐館迅速崛起，品牌的更新迭代速度也隨之加快，整個(gè)行業(yè)開啟了新一輪的競爭。在我國傳統(tǒng)的餐飲文化中，“食材來源的廣泛性”和“烹飪手段的靈活性”是我國飲食文化的基本風(fēng)格。這也促成了人們在飲食消費(fèi)上有著更大的個(gè)性化需求，廣大食客都希望菜品有著別出心裁的樣式，每次進(jìn)店就餐時(shí)都希望品嘗到新口味。另一方面，傳統(tǒng)的烹飪過程不講求精確到秒與克的規(guī)范操作，更加強(qiáng)調(diào)“隨意性”，在菜肴制作時(shí)強(qiáng)調(diào)以經(jīng)驗(yàn)對結(jié)果進(jìn)行把控；這一因素使得傳統(tǒng)中餐企業(yè)一旦規(guī)模擴(kuò)大，味道的“復(fù)制”就會成為企業(yè)發(fā)展的難題，菜品口味無法保持穩(wěn)定性和一致性，由此造成企業(yè)難以形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)。尚盟餐飲作為一家以西北菜為特色的企業(yè)，為了克服傳統(tǒng)餐飲企業(yè)發(fā)展的局限性，公司首先從人才培養(yǎng)體系的建立入手，形成了嚴(yán)格的篩選和培訓(xùn)機(jī)制，保證每一位廚師都經(jīng)過嚴(yán)苛的學(xué)習(xí)和考核，經(jīng)公司內(nèi)部評定合格后才能上灶掌勺；同時(shí)，公司設(shè)立專項(xiàng)基金鼓勵創(chuàng)新，對于能夠獲得全國門店推廣的新式菜品給予重金獎勵。對于關(guān)鍵原料的成本和質(zhì)量控制，尚盟餐飲在2015年開始建立自己蔬菜和調(diào)味料生產(chǎn)基地，每一個(gè)基地都是由公司副總級別的人員主導(dǎo)建設(shè)并運(yùn)營管理，確保菜品從田間到餐桌的每一個(gè)環(huán)節(jié)都得到有力管控。針對消費(fèi)市場不斷變化的特點(diǎn)，尚盟公司選擇了以年輕人為主體的細(xì)分市場。緊跟時(shí)代潮流，不斷推陳出新，一改傳統(tǒng)菜品“重口味”外在形象，重視食物的營養(yǎng)價(jià)值搭配，在食客群體中樹立了“好吃又養(yǎng)生”的形象。截至2019年，尚盟公司已經(jīng)在全國19個(gè)省36個(gè)城市建立了286家連鎖店，并且預(yù)計(jì)未來三年內(nèi)再開100家門店。要求：(1)簡要分析造成尚盟公司所在的餐飲行業(yè)零散的原因。(2)簡要分析尚盟公司在零散產(chǎn)業(yè)中是如何實(shí)施三種基本競爭戰(zhàn)略的。

48.(2010年)甲公司是－家物業(yè)管理服務(wù)企業(yè)。為了加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制，甲公司制定了較為詳細(xì)的規(guī)范業(yè)務(wù)流程的工作程序。以下是甲公司現(xiàn)金出納的主要工作程序：

(1)出納人員辦理收款業(yè)務(wù)時(shí)先把收到的現(xiàn)金清點(diǎn)入庫，再給交款人開具收據(jù)，交款人簽字、收款人簽字、加蓋財(cái)務(wù)專用章等收據(jù)要素要齊全。

(2)出納人員每天必須根據(jù)交款人已簽字的收據(jù)匯總金額盤點(diǎn)現(xiàn)金，做到賬實(shí)相符。

(3)出納人員每天中午前將核對無誤的現(xiàn)金存入銀行。當(dāng)天下午收到的現(xiàn)金在下午18：00后進(jìn)行清點(diǎn)，然后把現(xiàn)金放進(jìn)保險(xiǎn)庫。

(4)出納人員對當(dāng)天經(jīng)手的銀行存款及現(xiàn)金交易在每天下午18：00后使用會計(jì)軟件填制憑證，并打印相關(guān)憑證記錄，核實(shí)其相關(guān)交易內(nèi)容?？纱蛴{證記錄均預(yù)先連續(xù)編號。

(5)月度終了．出納人員及時(shí)收集銀行對賬單，及時(shí)核對銀行對賬單余額與會計(jì)記錄中的余額，編制銀行存款余額調(diào)節(jié)表，調(diào)節(jié)表交財(cái)務(wù)經(jīng)理審核簽字確認(rèn)。

要求：

指出甲公司上述工作程序中涉及的三項(xiàng)控制活動，并簡要說明其所屬類別。

49.簡要說明平衡計(jì)分卡的業(yè)績衡量方法，針對光源公司業(yè)績考核應(yīng)當(dāng)補(bǔ)充哪些指標(biāo)，并闡明原因

50.長三角地區(qū)是我國最重要的旅游客源地，也是最重要的旅游目的地。素有“東方威尼斯”美譽(yù)的紹興市就地處長三角的南翼，是國務(wù)院公布的首批國家歷史文化名城之一。不僅具有獨(dú)特的區(qū)位條件、堅(jiān)實(shí)的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)，同時(shí)也有著良好的社會文化環(huán)境和豐富的自然與人文旅游資源。

目前，紹興的旅游區(qū)整體規(guī)模偏小，年接待游客超過百萬的景點(diǎn)只有一個(gè)。從旅游資源檔次結(jié)構(gòu)看，全市現(xiàn)有旅游資源基本屬于大眾旅游消費(fèi)范疇，高中檔次的休閑旅游資源嚴(yán)重不足。紹興市地處長江三角洲南翼，臨近杭州、上海、寧波、蘇州等旅游強(qiáng)市，這些城市旅游發(fā)展速度快，旅游資源豐富，夏季寧波的海洋資源、冬季蘇州的園林資源等，都對紹興市的休閑旅游形成強(qiáng)大的競爭壓力。

紹興目前擁有大大小小旅行社上百家，為了爭奪客源，價(jià)格競爭高燒不退。A公司就是其中的一家地方性旅游公司，主營業(yè)務(wù)就是紹興本地游，是當(dāng)?shù)厥袌鼋?jīng)營時(shí)間最長的公司之一，擁有較高的知名度。過去幾年間，公司積極進(jìn)行業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整，逐步確立了以景區(qū)業(yè)務(wù)為核心構(gòu)筑全旅游產(chǎn)業(yè)鏈的戰(zhàn)略發(fā)展思路，取得了豐碩的成果。隨著公司規(guī)模的擴(kuò)張，公司內(nèi)部開始出現(xiàn)效率降低、服務(wù)質(zhì)量下降的趨勢，客戶投訴率有所上升。

要求：使用SWOT分析法對A公司的內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行簡要分析

四、綜合題(3題)51.2006年，兆龍能源經(jīng)過股改變更為股份有限公司。2007年年初，兆龍能源在上海證券交易所上市。兆龍能源所處的煤炭和電力行業(yè)作為國民經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)性行業(yè)，與罔民經(jīng)濟(jì)的景氣程度有很強(qiáng)的正相關(guān)性。近幾年，隨著經(jīng)濟(jì)持續(xù)增長及石油和天然氣價(jià)格大幅波動，煤炭的產(chǎn)量和需求都呈較快增長趨勢。由于我國煤炭生產(chǎn)和需求的地理分布不均衡，煤炭行業(yè)集中較低，加之近期頻發(fā)環(huán)境污染與安全事故，國家調(diào)整了對煤炭企業(yè)的監(jiān)管政策和產(chǎn)業(yè)政策。在監(jiān)管政策方面，國家進(jìn)一步提高了對煤炭企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模、生產(chǎn)工藝、環(huán)保要求、礦井回采率及安全生產(chǎn)方面的要求標(biāo)準(zhǔn)。在產(chǎn)業(yè)政策方面，國家明確提出重視煤炭對國家能源安全的重要作用，努力推動建立大型煤炭集團(tuán)，促進(jìn)煤炭資源綜合利用，同時(shí)抓好潔凈煤炭的推廣應(yīng)用，發(fā)展替代產(chǎn)業(yè)，延伸煤炭產(chǎn)業(yè)鏈等。同時(shí)，國家開始進(jìn)行煤炭工業(yè)可持續(xù)發(fā)展政策的試點(diǎn)，包括實(shí)行煤炭資源有償使用，征收可持續(xù)發(fā)展基金、礦山環(huán)境治理恢復(fù)保證金和煤礦轉(zhuǎn)產(chǎn)發(fā)展資金等。兆龍能源的業(yè)務(wù)受到中央和地方政府有火部門的監(jiān)管，監(jiān)管范圍包括授予和延續(xù)煤炭探礦權(quán)和采礦權(quán)、頒發(fā)生產(chǎn)許可證和安全生產(chǎn)許可證、設(shè)定資源回采率的下限、調(diào)配國有鐵路系統(tǒng)的煤炭運(yùn)力、制運(yùn)輸服務(wù)的價(jià)格、確定煤炭出口配額和頒發(fā)許可證、采取臨時(shí)性措施限制煤炭價(jià)格上漲、制定上網(wǎng)電價(jià)、控制投資方向和規(guī)模、核準(zhǔn)新建煤礦、鐵路、港口、電廠的規(guī)劃和建設(shè)、制訂電力調(diào)度規(guī)則、監(jiān)管環(huán)境保護(hù)和安全等方面。兆龍能源的煤炭業(yè)務(wù)包括三項(xiàng)一體化的業(yè)務(wù)活動：煤炭開采和洗選加工、煤炭內(nèi)銷和出口、煤炭運(yùn)輸。兆龍能源的動力煤產(chǎn)品以國內(nèi)銷售為主，兼營部分出口銷售。國內(nèi)銷售部分占兆龍能源總銷售收入的85％以上，主要采用長期供應(yīng)合同和現(xiàn)貨市場銷售方式。兆龍能源長期供應(yīng)合同取得的銷售收入一般占其國內(nèi)銷售收人的80％以上。兆龍能源的出口銷售部分主要銷往日本、韓國等亞太動力煤市場。出口銷售價(jià)格根據(jù)全球市場行情確定，采用美元汁價(jià)結(jié)算。隨著國家新能源政策的出臺，兆龍能源開始涉足風(fēng)力發(fā)電等新能源項(xiàng)目。由于煤炭業(yè)務(wù)和電力業(yè)務(wù)符環(huán)節(jié)均有可能遭受不可控因素的影響，從而造成業(yè)務(wù)中斷、人身傷害、財(cái)產(chǎn)損失、環(huán)境破壞或在一段時(shí)間內(nèi)增加成本等情況，兆龍能源根據(jù)國內(nèi)行業(yè)慣例，為煤炭業(yè)務(wù)的主要改備或存貨投?；馂?zāi)和其他財(cái)產(chǎn)意外事故保險(xiǎn)；為所有發(fā)電廠和運(yùn)輸業(yè)務(wù)有關(guān)的意外所產(chǎn)生的人身傷害或環(huán)境損害投保業(yè)務(wù)中斷險(xiǎn)或第三方責(zé)任險(xiǎn)；為員工投保職業(yè)意外、醫(yī)療、第三方責(zé)任及失業(yè)保險(xiǎn)等。兆龍能源先后以人民幣、美元和日元舉借長期借款，用于煤炭、電力、鐵路及港口建設(shè)。截至2009年年底的長期借款余額折合人民幣為44000百萬元，到期日長于3年的長期借款所占比重達(dá)到80％，兆龍能源建立了完整的管理體制，并設(shè)置了14個(gè)職能部門以及1個(gè)中心：(1)總裁辦公室；(2)投資者關(guān)系部；(3)法律事務(wù)部；(4)戰(zhàn)略規(guī)劃部；(5)財(cái)務(wù)部；(6)人力資源部；(7)資本運(yùn)營部；(8)科技發(fā)展部；(9)安全健康環(huán)保部；(10)總調(diào)度室；(11)生產(chǎn)與裝備部；(12)運(yùn)輸管理部；(13)工程管理部；(14)內(nèi)控審計(jì)部；(15)采購中心。為落實(shí)國家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整政策，加快新能源開發(fā)步伐，尋找新的利潤增長點(diǎn)，兆龍能源擬收購新興太陽能高新技術(shù)有限公司(以下簡稱“新興公司”)。新興公司成立不足一年，其主要業(yè)務(wù)是生產(chǎn)“紅太陽”牌高容量太陽能電池。目前新興公司生產(chǎn)的上述產(chǎn)品在太陽能電池市場的占有率很低，但該項(xiàng)目具有廣闊的發(fā)展前景。2013年4月，兆龍能源在某島國并購了鐵礦石企業(yè)A，由于當(dāng)?shù)胤ㄒ?guī)的要求，必須以島國貨幣現(xiàn)金結(jié)算與A企業(yè)購買礦石的貨款，兆龍能源將會面對較大的外幣匯兌風(fēng)險(xiǎn)。公司董事會要求投資部分析收購A企業(yè)帶來的外幣匯兌風(fēng)險(xiǎn)提供應(yīng)對方案。兆龍能源從無使用金融工具進(jìn)行套期活動，董事會因此要求投資部在可能的情況下避免使用金融工具。要求：

1)列出兆龍能源可能面臨的至少九種風(fēng)險(xiǎn)，并簡述風(fēng)險(xiǎn)的內(nèi)容。2)列舉公司組織結(jié)構(gòu)的主要類型。根據(jù)兆龍能源職能部門的設(shè)置，判斷兆龍能源的組織結(jié)構(gòu)屬于哪一種類型，并簡述兆龍能源組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)。

52.資料－：在汽車的銷售模式中，4s店是占據(jù)主流的銷售模式。但大多數(shù)汽車企業(yè)的4s店都集中在北京、上海等－線城市，銷售網(wǎng)點(diǎn)分布不均勻。據(jù)國家工商總局統(tǒng)計(jì)，2008年初，全國辦理合法注冊的汽車經(jīng)銷商企業(yè)近33000家。到2008年上半年，全國4S店已經(jīng)達(dá)到7644家．同質(zhì)化比較嚴(yán)重。同－城市，同－品牌的汽車會出現(xiàn)2到3家的經(jīng)銷商，各經(jīng)銷商對消費(fèi)者的爭奪十分明顯。降價(jià)促銷、購車贈送禮品、維修或代金券的現(xiàn)象非常普遍。

根據(jù)統(tǒng)計(jì)，銷售排名位居前10位的汽車廠家占了全國汽車產(chǎn)銷量的近80％。許多供應(yīng)商通過授權(quán)、代理等模式直接控制下游的汽車銷售商。在價(jià)格方面。汽車的銷售價(jià)格主要由供應(yīng)商確定，銷售商銷售整車只能通過供應(yīng)商的銷售返利獲取微額利潤，毛利率約為4％～5％。除了銷售整車之外，4s店也進(jìn)行零部件的銷售，但是由汽車生產(chǎn)商選擇特定零部件生產(chǎn)商生產(chǎn)汽車零部件，廠商統(tǒng)－采購后按照汽車銷售商需求進(jìn)行零部件發(fā)售。－般而言，建設(shè)－家4s店的成本在1500～2500萬，對于產(chǎn)品采購，廠商－般要求提前付款，不允許賒銷，－般還要向廠家交納300～500萬元的保證金，對于專用設(shè)備的采購－般在900萬～l200萬元。在渠道建設(shè)方面，銷售商需要招募有經(jīng)驗(yàn)的銷售人員及進(jìn)行渠道滲透，也需要投入大量的廣告促銷宣傳費(fèi)(每月約為2～5萬元)。汽車購買者分為個(gè)人消費(fèi)者和政府、公司集體采購者兩類。個(gè)人消費(fèi)者購買量小，購買頻率低。而政府和公司的集體采購，－般量比較大，會經(jīng)過招投標(biāo)或者協(xié)商的形式進(jìn)行。

2005年4月1日起正式實(shí)施的《汽車品牌銷售管理實(shí)施辦法》規(guī)定，除專用作業(yè)車以外，所有汽車銷售店必須從廠家領(lǐng)取經(jīng)銷授權(quán)牌照。另外《汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展政策》規(guī)定，2006年起所有自產(chǎn)汽車產(chǎn)品均要實(shí)現(xiàn)品牌銷售和服務(wù)。原已核準(zhǔn)的企業(yè)，應(yīng)在2006年12月31日前取得汽車供應(yīng)商授權(quán)，過渡到品牌汽車經(jīng)銷商。這意味著那些沒有取得廠家授權(quán)的二級、三級經(jīng)銷商將被淘汰出局。而從目前的情況來看，這部分經(jīng)銷商的數(shù)量占經(jīng)銷商總數(shù)的－半以上。從經(jīng)濟(jì)環(huán)境上來看，進(jìn)入2004年以來，我國汽車銷售市場增幅急劇下降。從國家統(tǒng)計(jì)局透露的消息中分析，目前大約有40萬輛車處于庫存積壓狀態(tài)，銷售商們頻頻降價(jià)，致使大部分有購買意愿的人處于－種持幣待購的狀態(tài)中。于是市場再度萎縮，價(jià)格繼續(xù)下降。在嚴(yán)峻的汽車銷售形勢逼迫下只有三分之－的汽車經(jīng)銷商贏利，三分之－的汽車經(jīng)銷商虧損，另外三分之－的汽車經(jīng)銷商收支持平。事實(shí)上2004年已經(jīng)開始出現(xiàn)部分店倒閉易手的情況，2005年這種情況不僅沒有改觀反而有加劇的現(xiàn)象。

然而，根據(jù)調(diào)查顯示，汽車作為－種交通工具，其替代產(chǎn)品主要有摩托車、電動車和自行車。目前汽車被更多的賦予了社會地位與事業(yè)身份象征。許多地區(qū)已經(jīng)禁止在市區(qū)內(nèi)駕駛摩托車。

隨著全球綠色環(huán)保運(yùn)動的興起及石油價(jià)格的日益升高，城市交通狀況、居住環(huán)境的惡化，越來越多的消費(fèi)者選擇乘坐公共交通和環(huán)保出行方式，在許多發(fā)達(dá)國家，公共交通及環(huán)保的交通工具已經(jīng)開始成為汽車消費(fèi)的替代產(chǎn)品。

資料二：A公司是－汽大眾在西南地區(qū)第－家主流品牌專營4S店。該4S店位于成都市內(nèi)，是四川某知名汽車企業(yè)集團(tuán)旗下的全資子公司。

公司的經(jīng)營理念是“誠實(shí)、誠懇、誠信”，宗旨是倡導(dǎo)“顧客至上”主義，企業(yè)目標(biāo)是保持唯－、爭創(chuàng)第－。該店被評為成都最值得信賴的4S店之－，擁有很好的企業(yè)形象。

對于整車銷售而言，成都的消費(fèi)者喜歡“貨比三家”，汽車大賣場好像更符合這種習(xí)慣。而對于售后服務(wù)而言，該4S店銷售的是高端品牌，服務(wù)更趨于專業(yè)化，品牌信譽(yù)度也更高，這－點(diǎn)迎合了對售后服務(wù)比較看中的中高檔車主的胃口，這部分用戶價(jià)格敏感度不高，愿意而且有能力支付高價(jià)以享受高品質(zhì)有保障的服務(wù)。但該店經(jīng)營品牌單－化，不利于消費(fèi)者比較。

從技術(shù)上來看，4S店的技術(shù)主要體現(xiàn)在售后服務(wù)，汽車作為高價(jià)值的大眾消費(fèi)品，其售后服務(wù)的投入成本比較大，許多銷售商的經(jīng)濟(jì)實(shí)力很難達(dá)到“三位－體”或“四位－體”的要求。在售后服務(wù)這－點(diǎn)上，該店擁有專業(yè)的售后服務(wù)機(jī)構(gòu)，有良好布局的車間、專業(yè)的設(shè)備設(shè)施，以及精致典雅的客戶休息區(qū)和維修人員(80％以上的售后人員都有國家級專職從業(yè)證書)，而且服務(wù)項(xiàng)目較為完善。如預(yù)約服務(wù)、保險(xiǎn)業(yè)務(wù)、索賠服務(wù)、急救服務(wù)等。但信息反饋這－點(diǎn)上做得還有所欠缺，客戶都是憑自覺來店內(nèi)進(jìn)行保養(yǎng)，而沒有店內(nèi)提醒，維修保養(yǎng)后的回訪也不定期。

要求：

(1)根據(jù)資料－和資料二，請使用SWOT分析法，對A公司進(jìn)行外部和內(nèi)部分析。

(2)根據(jù)資料－和資料二，使用產(chǎn)業(yè)五種競爭力對4S店的競爭格局進(jìn)行分析。

53.華瑞集團(tuán)有限責(zé)任公司(以下簡稱“華瑞集團(tuán)”)為國有控股公司，其前身為華虹電視機(jī)廠和瑞鑫電子產(chǎn)品研究所，2001年改制后，華虹電視機(jī)廠和瑞鑫電子產(chǎn)品研究所于2004年合并成立了華瑞有限責(zé)任公司，下轄海興科技股份有限公司，宏遠(yuǎn)科技股份有限公司等數(shù)十家子公司及中科電子研究中心等多個(gè)研發(fā)單位。2006年，經(jīng)證監(jiān)會發(fā)審委審批，宏遠(yuǎn)科技股份有限公司(以下簡稱“宏遠(yuǎn)公司”)在上交所上市成功。華瑞集團(tuán)多年來一直以家用電子產(chǎn)品為發(fā)展方向，主要產(chǎn)品涉及到彩電、冰箱、空調(diào)、微波爐等家電產(chǎn)業(yè)，并以此為依托，陸續(xù)開發(fā)了筆記本電腦、掌上電腦、數(shù)碼相機(jī)等多個(gè)項(xiàng)目。但近年來，由于家電行業(yè)及電子產(chǎn)品的競爭激烈，且缺乏專有的分銷渠道，利潤在不斷的下降。為此，華瑞集團(tuán)及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略，開始積極向海外市場尋求發(fā)展，并向不同行業(yè)進(jìn)軍，以期實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。2010年，華瑞集團(tuán)籌巨資收購了德國第一大家電零售商萊斯特有限公司。萊斯特有限公司擁有德國最大的分銷網(wǎng)絡(luò)，并且在東歐地區(qū)的分銷網(wǎng)絡(luò)也是獨(dú)占鰲頭，其無孔不入的分銷策略一直是歐洲MBA教科書的經(jīng)典案例。對于這次收購，《萊茵河報(bào)》稱之為“中國的血液流入了歐洲的毛細(xì)血管”。并購之后，華瑞利用萊斯特的銷售網(wǎng)絡(luò)，積極開拓德國以及東歐的市場，由于產(chǎn)品的質(zhì)量高而價(jià)格相對低廉，因此初期比較順利地打開了市場。但隨后不久遇到了新的問題，即由于產(chǎn)品的類型相對單一，技術(shù)性能上不夠先進(jìn)，不符合歐洲中產(chǎn)階級家庭的需求，因此銷售也開始遇到了阻礙。2010年，華瑞集團(tuán)投入巨資進(jìn)行3D視頻產(chǎn)品的研發(fā)工作，力求率先實(shí)現(xiàn)將3D技術(shù)在數(shù)字電視、掌上視頻產(chǎn)品、數(shù)碼攝像機(jī)、數(shù)碼相機(jī)的應(yīng)用。同時(shí)，亞洲的日本、韓國以及歐、美的企業(yè)也在研究3D技術(shù)在家庭中的應(yīng)用。由于起步較晚，且國內(nèi)相關(guān)的技術(shù)人才比較稀缺，華瑞集團(tuán)在這次競爭中暫時(shí)并未取得領(lǐng)先的地位。然而華瑞集團(tuán)的管理層信心堅(jiān)定，堅(jiān)持加大研發(fā)的投入力度，力求成為新技術(shù)產(chǎn)品的領(lǐng)頭羊。在2010年年末的時(shí)候，華瑞集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)提出，目前海外銷售額已經(jīng)接近了1．6億歐元，但收款周期偏長，平均收款期為3—6個(gè)月，而且壞賬風(fēng)險(xiǎn)加大。此外，由于東歐地區(qū)經(jīng)濟(jì)形勢不佳，部分地方政府開始出臺一些限匯令，使得收款期再度延長。由于海外銷售均為歐元計(jì)價(jià)，面臨著較大的外匯風(fēng)險(xiǎn)。目前，宏遠(yuǎn)公司有一筆約4千萬的歐元收款預(yù)計(jì)將在4個(gè)月后收回。但由于面臨著外匯風(fēng)險(xiǎn)，因此打算采用套期收款策略以規(guī)避這種風(fēng)險(xiǎn)。此外，萊斯特公司遇到了一定的現(xiàn)金流短缺的情況而打算借款，同時(shí)宏遠(yuǎn)公司目前也正打算舉借一筆長期的歐元借款。但萊斯特公司提出，希望能以可變利率借入歐元貸款，而宏遠(yuǎn)公司則希望以固定利率借入歐元貸款。根據(jù)歐洲銀行信用評價(jià)機(jī)構(gòu)的估測，萊斯特公司憑借較高的信用評級能夠按照2．8％的固定利率或SIBOR+0．2％的可變利率借款。而宏遠(yuǎn)公司由于在歐洲的信用評級較低，需按照3．6％的固定利率或SIBOR+0．4％的可變利率借款。如果華瑞集團(tuán)安排宏遠(yuǎn)公司和萊斯特公司進(jìn)行互換，宏遠(yuǎn)公司可按照2．9％的固定利率向萊斯特公司支付利息，萊斯特公司則按照以SIBOR為基礎(chǔ)的可變利率向宏遠(yuǎn)公司支付利息。2010年，華瑞集團(tuán)的戰(zhàn)略部提出，目前我國的廣告增長速度在世界依然名列前茅，但是在歐美非常流行的樓宇大屏幕廣告卻比較少，其原因固然有觀念的阻礙，但更主要的原因在于LED電子大屏幕的技術(shù)的相對落后，或者產(chǎn)品質(zhì)量缺乏必要的保證，或者產(chǎn)品價(jià)格過高，使得各寫字樓不愿意引入LED電子大屏幕來做戶外廣告。而華瑞集團(tuán)管理層認(rèn)為，這是一個(gè)可供發(fā)展的好機(jī)會，雖然還缺乏經(jīng)驗(yàn)，但可以利用以往在家電方面的技術(shù)經(jīng)驗(yàn)及研發(fā)能力，并積極引進(jìn)國外先進(jìn)技術(shù)來轉(zhuǎn)向LED電子大屏幕的研發(fā)和生產(chǎn)。于是2010年8月，按照華瑞集團(tuán)的要求，宏遠(yuǎn)公司和美國ABSN公司共同投資，設(shè)立了華恩高科有限責(zé)任公司，由宏遠(yuǎn)集團(tuán)控股并投入資金和廠房，ABSN公司投入技術(shù)、設(shè)備，共同研發(fā)生產(chǎn)LED電子大屏幕。要求：

簡述一體化戰(zhàn)略以及其基本類型，并根據(jù)資料判斷華瑞集團(tuán)收購萊斯特公司屬于何種類型。

參考答案

1.D解析：對于固定資產(chǎn)的存在性，一般以明細(xì)賬為起點(diǎn)，進(jìn)行實(shí)地追查。

2.B產(chǎn)業(yè)五種競爭力模型潛在進(jìn)入者的進(jìn)入威脅中提及行為性障礙，也稱戰(zhàn)略性障礙，包括限制進(jìn)入定價(jià)和進(jìn)入對方領(lǐng)域兩種情況。其他三個(gè)選項(xiàng)均屬于結(jié)構(gòu)性障礙，因此，選項(xiàng)B正確。

3.DCOSO委員會關(guān)于內(nèi)部控制的定義：“公司的董事會、管理層及其他人士為實(shí)現(xiàn)以下目標(biāo)提供合理保證而實(shí)施的程序：運(yùn)營的效益和效率，財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性和遵守適用的法律法規(guī)?！盋OSO委員會的上述定義對內(nèi)部控制的基本概念提供了一些深入的見解，并特別指出：

（1）內(nèi)部控制是一個(gè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的程序及方法，而其本身并非目標(biāo)；（選項(xiàng)B、C正確）

（2）內(nèi)部控制只提供合理保證，而非絕對保證；（選項(xiàng)D錯誤）

（3）內(nèi)部控制要由企業(yè)中各級人員實(shí)施與配合。（選項(xiàng)A正確）

綜上，本題應(yīng)選D。

4.A

5.A進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)辨識、分析、評價(jià)，應(yīng)將定性與定量方法相結(jié)合。

6.B戰(zhàn)略控制系統(tǒng)的步驟為：(1)執(zhí)行策略檢查；(2)根據(jù)企業(yè)的使命和目標(biāo)，識別各個(gè)階段業(yè)績的里程碑；(3)設(shè)定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)層次，不需要專門定量；(4)對戰(zhàn)略過程的正式監(jiān)控；(5)獎勵。

7.B【答案】B

【解析】戰(zhàn)略群組是指一個(gè)產(chǎn)業(yè)中具有相同或相似的戰(zhàn)略的各企業(yè)所組成的群組。

8.B乙化肥廠屬于甲公司全新的子公司，甲公司計(jì)劃全面改變乙化肥廠的經(jīng)營策略，因此，乙化肥廠之前的預(yù)算已變得不具有任何可比性，乙化肥廠應(yīng)編制零基預(yù)算。

9.A本題考核戰(zhàn)略變革的動因。在企業(yè)中，隨著時(shí)間流逝，將會發(fā)生－些變化。變化可能來自內(nèi)部環(huán)境或外部環(huán)境。大多數(shù)情況下，可能有以下幾種動因：外部環(huán)境的變化；技術(shù)和工作方法方面的變化；產(chǎn)品和服務(wù)方面的變化；管理及工作關(guān)系的變化；組織結(jié)構(gòu)和規(guī)模的變化；并購后，改善現(xiàn)有結(jié)構(gòu)并將公司整合到新的母公司結(jié)構(gòu)和體系中。

10.C在制訂戰(zhàn)略過程中，可以將戰(zhàn)略形成的方法分為三種形式：

①自上而下的方法：即先由企業(yè)總部的高層管理人員制定企業(yè)的總體戰(zhàn)略，然后由下屬各部門根據(jù)自身的實(shí)際情況將企業(yè)的總體戰(zhàn)略具體化，形成系統(tǒng)的戰(zhàn)略方案；

②自下而上的方法：在制定戰(zhàn)略時(shí)，企業(yè)最高管理層對下屬部門不做具體規(guī)定，而要求各部門積極提交戰(zhàn)略方案，企業(yè)最高管理層在各部門提交的戰(zhàn)略方案基礎(chǔ)上，加以協(xié)調(diào)和平衡，對各部門的戰(zhàn)略方案進(jìn)行必要的修改后加以確認(rèn)；

③上下結(jié)合的方法：即企業(yè)最高管理層和下屬各部門的管理人員共同參與，通過上下級管理人員的溝通和磋商，制定出適宜的戰(zhàn)略；

選項(xiàng)C正確，選項(xiàng)A、B、D錯誤，甲公司在制定公司未來戰(zhàn)略時(shí)，先通過向基層員工尋求意見，在各部門提交的戰(zhàn)略方案上加以改進(jìn)，體現(xiàn)了自下而上的戰(zhàn)略形成方法；

綜上，本題應(yīng)選C。

11.AA【解析】邏輯訪問控制對未經(jīng)授權(quán)的訪問提供了安全防范。最普遍的安全訪問是使用密碼，可對密碼定義其格式、長度、加密和常規(guī)的變化，本題所述屬于邏輯訪問控制。

12.A

13.CC

【答案解析】：過程或活動基準(zhǔn)即與具有類似核心經(jīng)營的企業(yè)為基準(zhǔn)進(jìn)行比較，但是二者之間的產(chǎn)品和服務(wù)不存在直接競爭關(guān)系，小轎車和重型卡車都屬于汽車，兩個(gè)企業(yè)的核心經(jīng)營類似，但是不具有競爭性，因此屬于過程或活動基準(zhǔn)。

14.C【答案】C

【解析】適用于職能制組織結(jié)構(gòu)的協(xié)調(diào)機(jī)制是工作過程標(biāo)準(zhǔn)化。

15.D【答案】D

【解析】COS0風(fēng)險(xiǎn)管理整合框架的目標(biāo)包括

經(jīng)營目標(biāo)、財(cái)務(wù)報(bào)告目標(biāo)、合規(guī)目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)?！镀髽I(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》目標(biāo)的設(shè)置在COS0風(fēng)險(xiǎn)管理整合框架的4目標(biāo)基礎(chǔ)上又增加了一項(xiàng)“資產(chǎn)安全”目標(biāo)。

16.C本題考核企業(yè)文化需關(guān)注的主要風(fēng)險(xiǎn)。

企業(yè)文化建設(shè)需關(guān)注的主要風(fēng)險(xiǎn)：

(1)缺乏積極向上的企業(yè)文化，可能導(dǎo)致員工喪失對企業(yè)的信心和認(rèn)同感，企業(yè)缺乏凝聚力和競爭力。

(2)缺乏開拓刨新、團(tuán)隊(duì)協(xié)作和風(fēng)險(xiǎn)意識，可能導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)，影響可持續(xù)發(fā)展。

(3)缺乏誠實(shí)守信的經(jīng)營理念?？赡軐?dǎo)致舞弊事件的發(fā)生，造成企業(yè)損失，影響企業(yè)信譽(yù)。

(4)忽視企業(yè)間的文化差異和理念沖突，可能導(dǎo)致并購重組失敗。

17.A在風(fēng)險(xiǎn)管理理念中，風(fēng)險(xiǎn)管理是企業(yè)內(nèi)每個(gè)人的責(zé)任，即不單是行政管理層的角色，所有的雇員均對監(jiān)察和維持內(nèi)部控制負(fù)有一定的責(zé)任。①董事會及首席執(zhí)行官：為內(nèi)部控制確立基調(diào)，監(jiān)察角色；②外聘審計(jì)師：就該系統(tǒng)的有效性作報(bào)告。監(jiān)察角色；③業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)：負(fù)責(zé)制定明確的內(nèi)部控制政策和程序；④雇員：負(fù)責(zé)執(zhí)行和遵守內(nèi)部控制政策和程序。

18.Y

19.D跨國企業(yè)型結(jié)構(gòu)旨在將國際子企業(yè)的本土反應(yīng)能力與全球產(chǎn)品市場的協(xié)作優(yōu)勢結(jié)合起來。其關(guān)鍵在于為相互依賴的資源和能力創(chuàng)建一個(gè)整合網(wǎng)絡(luò)并從中取得收益。

20.D【答案】D

【解析】選項(xiàng)D，提高可持續(xù)增長率是在增值型現(xiàn)金短缺長期性高速增長下的戰(zhàn)略。

21.ABCD選項(xiàng)A、B、C、D均符合題意，《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》主要圍繞內(nèi)部和外部信息的收集、信息在內(nèi)部和外部相關(guān)者之間的傳遞、信息技術(shù)平臺、反舞弊機(jī)制、舉報(bào)投訴制度和舉報(bào)人保護(hù)制度等對“信息與溝通”展開。

綜上，本題應(yīng)選ABCD。

22.AB區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu)是當(dāng)企業(yè)在不同的地理區(qū)域開展業(yè)務(wù)時(shí)，按照特定的地理位置來對企業(yè)的活動和人員進(jìn)行分類。

選項(xiàng)A符合題意，在企業(yè)與其客戶的聯(lián)系上，區(qū)域事業(yè)部制能實(shí)現(xiàn)更好更快的地區(qū)決策；

選項(xiàng)B符合題意，與一切皆由總部來運(yùn)作相比，建立地區(qū)工廠或辦事處會削減成本費(fèi)用，有利于海外經(jīng)營企業(yè)應(yīng)對各種環(huán)境變化；

選項(xiàng)C不符合題意，由于區(qū)域事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)是根據(jù)不同的地理位置來對企業(yè)的活動和人員進(jìn)行分類，因此難以處理跨區(qū)域的大客戶的事務(wù)；

選項(xiàng)D不符合題意，區(qū)域事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)可能會導(dǎo)致管理成本的重復(fù)；比如，一個(gè)國家企業(yè)被劃分為10個(gè)區(qū)域，則每個(gè)區(qū)域辦事處都需要一個(gè)財(cái)務(wù)部門。

綜上，本題應(yīng)選AB。

23.ABD不相容職務(wù)分離控制要求企業(yè)全面系統(tǒng)地分析、梳理業(yè)務(wù)流程中涉及的不相容職務(wù)。防止具有欺騙性的活動發(fā)生或未被查出。企業(yè)可以通過在兩個(gè)或兩個(gè)以上的人員之間分配工作的方式，相互制約的工作機(jī)制來實(shí)現(xiàn)這一監(jiān)控目標(biāo)。行政部門經(jīng)理負(fù)責(zé)企業(yè)內(nèi)部的行政管理業(yè)務(wù)，工會主席只負(fù)責(zé)工會工作，并不會涉及到企業(yè)內(nèi)部的行政業(yè)務(wù)，所以這兩個(gè)職務(wù)不屬于不相容職務(wù)，可以由同一個(gè)人兼任；選項(xiàng)A、B、D都屬于不相容職務(wù)。

【名師點(diǎn)題】解答本題的關(guān)鍵是掌握不相容職務(wù)分離控制的內(nèi)涵。

24.CD宜家公司的目標(biāo)市場定位于既講究款式又要求低價(jià)的年輕消費(fèi)者，表明該公司采用的是集中化戰(zhàn)略。宜家公司通過以下兩項(xiàng)措施實(shí)現(xiàn)低成本：不是依賴第三方生產(chǎn)商，而是由其工程師自行設(shè)計(jì)、生產(chǎn)可由消費(fèi)者自行安裝的模塊式家具；要求顧客自己運(yùn)輸購買的物品而不提供運(yùn)輸服務(wù)。同時(shí)，通過向顧客提供了如下服務(wù)實(shí)現(xiàn)差異化：獨(dú)特的家具設(shè)計(jì)、店內(nèi)的兒童游樂場、供顧客使用的輪椅，以及延長營業(yè)時(shí)間。由此可見，宜家家居公司采用的主要競爭戰(zhàn)略類型包括集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和集中差異化戰(zhàn)略。

25.ABC【答案】ABC

【解析】《企業(yè)內(nèi)部控制評價(jià)指引》要求，內(nèi)部控制評價(jià)報(bào)告應(yīng)當(dāng)報(bào)經(jīng)董事會或類似權(quán)力機(jī)構(gòu)批準(zhǔn)后對外披露或報(bào)送相關(guān)部門，即企業(yè)董事會或類似權(quán)力機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)對內(nèi)部控制評價(jià)報(bào)告的真實(shí)性負(fù)責(zé)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)以12月31H作為年度內(nèi)部控制評價(jià)報(bào)告的基準(zhǔn)日，并于基準(zhǔn)日后4個(gè)月內(nèi)報(bào)出內(nèi)部控制評價(jià)報(bào)告。對于基準(zhǔn)日至內(nèi)部控制評價(jià)報(bào)告發(fā)出日之間發(fā)生的影響內(nèi)部控制有效性的因素，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)其性質(zhì)和影響程度對評價(jià)結(jié)論進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。

26.ABCD【答案】ABCD

【解析】選項(xiàng)A、B、C、D均存在內(nèi)部控制缺陷。

27.ABCD【答案】ABCD

【解析】公司出售其部分業(yè)務(wù)的原因有很多種，比如籌集現(xiàn)金、防止虧損業(yè)務(wù)降低公司的整體業(yè)績，集中精力于核心業(yè)務(wù)，以及處置掉其他公司可能想要的業(yè)務(wù)，防止其余業(yè)務(wù)遭到接管的威脅。

28.ACD戰(zhàn)略管理是一個(gè)連續(xù)性的循環(huán)過程，因此，它不可能一次就完成，只要進(jìn)行戰(zhàn)略管理就必然是一個(gè)持續(xù)的、循環(huán)過程，不可能“有時(shí)”是一次性的工作，只要是戰(zhàn)略就是循環(huán)的過程，所以選項(xiàng)B錯誤。

29.ACD選項(xiàng)A符合題意，構(gòu)建戰(zhàn)略控制系統(tǒng)時(shí)，為控制目標(biāo)，要有目的地區(qū)分兩個(gè)類型的業(yè)務(wù)：一是具有較弱競爭優(yōu)勢的業(yè)務(wù)，在這種情況下，市場份額或質(zhì)量是成功的源泉；二是具有較強(qiáng)競爭優(yōu)勢的業(yè)務(wù)；

選項(xiàng)B不符合題意，構(gòu)建戰(zhàn)略控制系統(tǒng)時(shí)，應(yīng)考慮以下幾個(gè)方面：鏈接性、多樣性、風(fēng)險(xiǎn)、變化、競爭優(yōu)勢；

選項(xiàng)C符合題意，如果系統(tǒng)具有多樣性，要注意從多樣策略控制系統(tǒng)選擇適合性較高的控制系統(tǒng)；

選項(xiàng)D符合題意，如果在重要機(jī)構(gòu)之間架起溝通的橋梁，那么應(yīng)以避免破壞的方式進(jìn)行合作。

綜上，本題應(yīng)選ACD。

30.ABC《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第18號——信息系統(tǒng)》提出了企業(yè)利用信息系統(tǒng)實(shí)施內(nèi)部控制中所應(yīng)關(guān)注的風(fēng)險(xiǎn)，包括：①信息系統(tǒng)缺乏或規(guī)劃不合理．可能造成信息孤島或重復(fù)建設(shè)，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營管理效率低下；②系統(tǒng)開發(fā)不符合內(nèi)部控制要求，授權(quán)管理不當(dāng)，可能導(dǎo)致無法利用信息技術(shù)實(shí)施有效控制。一個(gè)有適當(dāng)授權(quán)管理的系統(tǒng)，將大大增加系統(tǒng)中信息的可靠性和完整性；③系統(tǒng)運(yùn)行維護(hù)和安全措施不到位?？赡軐?dǎo)致信息泄漏或毀損，系統(tǒng)無法正常運(yùn)行。

31.ABCD公司治理是在合法、合理、可持續(xù)性的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化，同時(shí)確保公平對待每一個(gè)利益相關(guān)者該公司的客戶、員工、投資者、供應(yīng)方合作伙伴、土地管理部門和社區(qū)等。因此，公司治理反映了企業(yè)的文化、政策、如何處理利益相關(guān)者之間的關(guān)系及其價(jià)值觀。

32.ABD[答案]ABD

[解析]相關(guān)的政治風(fēng)險(xiǎn)，是指政治因素對企業(yè)環(huán)境或未來產(chǎn)生影響的可能性，分為三大類。

（1）所有權(quán)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)或其資產(chǎn)可能被國家沒收。（2）經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)可能需要讓本地企業(yè)參與項(xiàng)目，而本地投資者亦可能須擁有受擔(dān)保的最低持股權(quán)。（3）轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)可能會受限于轉(zhuǎn)移資金或返回利潤的能力。

33.AC該公司涉及多個(gè)業(yè)務(wù)，會有多個(gè)生產(chǎn)線，以企業(yè)產(chǎn)品的種類為基礎(chǔ)設(shè)置產(chǎn)品部，采用產(chǎn)品／品牌事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)；隨著企業(yè)經(jīng)營規(guī)模和范圍的不斷擴(kuò)張，企業(yè)需要將職權(quán)和責(zé)任分派給專門單元的管理者．實(shí)行M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。所以，選項(xiàng)A、C正確。創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)是多數(shù)小型企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)組織結(jié)構(gòu)模式，職能制組織結(jié)構(gòu)適合單一業(yè)務(wù)的組織結(jié)構(gòu)。

【名師點(diǎn)題】解答本題的關(guān)鍵是掌握各種類型組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵及其適用情形。

34.ABCD【答案】ABCD

【解析】選項(xiàng)A、B、C和D都是質(zhì)量成本的內(nèi)容。

35.ABCD企業(yè)的資源包括有形資源、無形資源和人力資源。選項(xiàng)A和D屬于有形資源；選項(xiàng)B屬于無形資源；選項(xiàng)C屬于人力資源。

【名師點(diǎn)題】解答本題的關(guān)鍵是掌握企業(yè)資源的類別。

36.ACD【解析】本題考核并購的類型。根據(jù)并購方的身份類型，美福糧收購江華公司所屬的并購類型屬于產(chǎn)業(yè)資本并購，即非金融企業(yè)作為并購方，通過直接向江華公司股東購買股份的方式取得目標(biāo)企業(yè)全部股權(quán)的行為。AP收購美福糧60％股份屬于金融資本并購。金融資本并購－般是由投資銀行或者非銀行金融機(jī)構(gòu)進(jìn)行。而美福糧和江華都是糧食加工行業(yè)，所以屬于橫向并購。

37.BCBC

【答案解析】：雖然歐萊雅和TBS最初走的是不同的路線，但是歐萊雅并購TBS后，尊重TBS的價(jià)值觀，保持其獨(dú)立運(yùn)作、管理連續(xù)性，并邀請羅迪克擔(dān)任集團(tuán)顧問，分享她在社區(qū)商業(yè)方面的獨(dú)特經(jīng)驗(yàn)，并且通過羅迪克的態(tài)度也可以看出這是善意并購；這兩個(gè)企業(yè)都屬于同一行業(yè)，并且并購后實(shí)現(xiàn)了優(yōu)勢互補(bǔ)，擴(kuò)大了市場份額，所以是橫向并購。

38.ABCD行業(yè)競爭強(qiáng)度取決于下列因素：競爭者數(shù)量、行業(yè)增長率、行業(yè)固定成本、產(chǎn)品的轉(zhuǎn)換成本、不確定性、戰(zhàn)略重要性、退出壁壘。所以選項(xiàng)A、B、C、D正確。

39.AB選項(xiàng)A符合題意，事件樹是一種表示初始事件發(fā)生之后互斥性后果的圖解技術(shù)，其根據(jù)是為減輕其后果而設(shè)計(jì)的各種系統(tǒng)是否起作用，它可以定性地和定量地應(yīng)用；

選項(xiàng)B符合題意，情景分析可用來預(yù)計(jì)威脅和機(jī)遇可能發(fā)生的方式，以及如何將威脅和機(jī)遇用于各類長期及短期風(fēng)險(xiǎn)，對企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行定性和定量分析；

選項(xiàng)C不符合題意，用以評估風(fēng)險(xiǎn)影響的常見的定性方法是制作風(fēng)險(xiǎn)評估系圖。風(fēng)險(xiǎn)評估系圖識別某一風(fēng)險(xiǎn)是否會對企業(yè)產(chǎn)生重大影響，并將此結(jié)論與風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性聯(lián)系起來，為確定企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的優(yōu)先次序提供框架。適用于對風(fēng)險(xiǎn)初步的定性分析；

選項(xiàng)D不符合題意，流程圖分析法是對流程的每一階段、每一環(huán)節(jié)逐一進(jìn)行調(diào)查分析，從中發(fā)現(xiàn)潛在風(fēng)險(xiǎn)，找出導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的因素，分析風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生后可能造成的損失以及對整個(gè)組織可能造成的不利影響。對企業(yè)生產(chǎn)或經(jīng)營中的風(fēng)險(xiǎn)及其成因進(jìn)行定性分析。

綜上，本題應(yīng)選AB。

40.AB【答案】AB

【解析】以營利為目的而成立的組織，其首要目的是為其所有者帶來經(jīng)濟(jì)價(jià)值，其次的目的是履行社會責(zé)任，以保障企業(yè)主要經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。相反，以非營利目的成立的組織，其首要目的是提高社會福利、促進(jìn)政治和社會變革，而不是營利。

41.(1)根據(jù)我國最新制定的相關(guān)內(nèi)部控制原則，可以判斷，該公司的內(nèi)部控制系統(tǒng)在以下幾個(gè)方面不符合相關(guān)規(guī)定：

①控制環(huán)境?？刂骗h(huán)境是其他內(nèi)部控制因素的根基，主要包括人員的道德觀和勝任能力、董事會提供的指示和管理的效率。該公司在生產(chǎn)經(jīng)營的過程中，出現(xiàn)了一種速凍食品的部分批次所包含的菌群和菌落超出了相關(guān)食品安全標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定，而且根據(jù)投訴員工的說法．公司一向缺乏嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ髯黠L(fēng)，此次漠視食品安全標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定只是公司對待類似問題的一個(gè)例子，說明該公司某些員工，特別是管理層的人員缺乏基本的道德觀和誠信觀。同時(shí)，在食品生產(chǎn)質(zhì)量檢驗(yàn)部的一名員工向其所在部門的領(lǐng)導(dǎo)反映這一問題時(shí)，未得到任何答復(fù)，也反映出該公司管理效率的低下。

②風(fēng)險(xiǎn)評估。公司對食品出現(xiàn)問題給企業(yè)帶來的風(fēng)險(xiǎn)重視不夠，未能主動對其采取措施．造成員工向媒體投訴，使公司遭受損失。

③信息與溝通。有效的溝通應(yīng)當(dāng)在企業(yè)內(nèi)部以全方位的方式進(jìn)行，包括管理者與普通員工的溝通，也包括企業(yè)與外部各方的有效溝通。該公司員工在發(fā)現(xiàn)問題后向其所在部門的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行反映，但并未得到任何答復(fù)，說明內(nèi)部溝通出現(xiàn)了問題。同時(shí)，該員工在沒有得到答復(fù)的情況下，向外部媒體投訴，表明該公司對外溝通的渠道也存在問題。

(2)根據(jù)材料可知，甲公司目前面臨的風(fēng)險(xiǎn)主要包括：．

①法律／合規(guī)性風(fēng)險(xiǎn)，該公司一種速凍食品的部分批次所包含的茵群和菌落超出了相關(guān)食品安全標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定。

②產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)，產(chǎn)品質(zhì)量不過關(guān)。

③聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)，由于產(chǎn)品不符合相關(guān)食品安全標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定，再加上該名員工在接受媒體采訪時(shí)指出，甲公司一向缺乏嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ髯黠L(fēng)，此次漠視食品安全標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定只是公司對待類似問題的一個(gè)例子，會對該公司聲譽(yù)帶來嚴(yán)重的長期影響。

甲公司是擬上市的食品生產(chǎn)公司，該公司的產(chǎn)品對消費(fèi)者的身心健康至關(guān)重要，由于該公司出現(xiàn)的法律／合規(guī)性風(fēng)險(xiǎn)和產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)，會導(dǎo)致消費(fèi)者對該公司產(chǎn)品的不信任。同時(shí)，有關(guān)的這些事情是由一名員工自己向媒體投訴而暴露出來，表明該公司內(nèi)部控制及上市的一些規(guī)定沒有達(dá)到要求，從短期來看會影響該公司上市的計(jì)劃和進(jìn)程，從長期來看最終會對甲公司的聲譽(yù)帶來負(fù)面影響。

42.該小問考核了五力模型在案例分析中的具體應(yīng)用，最后一步也彌補(bǔ)了五力模型中的不足，應(yīng)用亞非的互補(bǔ)互動作用力。

43.

44.【答案】

(1)A公司2012年相對市場占有率=2400÷2100=1．14，市場增長率=15％，由此得出波士頓矩陣：

由圖可知，對A公司來說，甲產(chǎn)品的相對市場占有率和市場增長率都較高，為明星產(chǎn)品；A公司對甲產(chǎn)品應(yīng)采取發(fā)展戰(zhàn)略，即要追加投資，擴(kuò)大業(yè)務(wù)。

(2)A公司2014年相對市場占有率=12204×37％÷3500=1．29，市場增長率=6．22％。

從上圖可以看出，2014年A公司的甲產(chǎn)品屬于現(xiàn)金牛產(chǎn)品，相對市場占有率較高，但市場增長率較低。在這個(gè)階段甲產(chǎn)品處于成熟期，企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模較大，能夠帶來大量、穩(wěn)定的現(xiàn)金收益。自2012年以來，A公司首先應(yīng)采取的戰(zhàn)略就是把甲產(chǎn)品作為重點(diǎn)產(chǎn)品，追加投資，迅速擴(kuò)大業(yè)務(wù)，盡可能快地占領(lǐng)市場；2014年以后甲產(chǎn)品進(jìn)入成熟期，可減少投資，直到不再追加投資，維持穩(wěn)定的生產(chǎn)，盡快收回資金，獲取一定的利潤，并且2014年以后開始注重可替代產(chǎn)品的研發(fā)，新產(chǎn)品將逐步取代甲產(chǎn)品。

45.【答案】

(1)按收購資金來源劃分，此次收購屬于杠桿收購。

(2)并購的主要動機(jī)有：

①避開進(jìn)入壁壘，迅速進(jìn)入，爭取市場機(jī)會，規(guī)避各種風(fēng)險(xiǎn)。

②獲得協(xié)同效應(yīng)。協(xié)同效應(yīng)產(chǎn)生于互補(bǔ)資源，而這些資源于正在開發(fā)的產(chǎn)品或市場是相互兼容的，協(xié)同效應(yīng)通常通過技術(shù)轉(zhuǎn)移或經(jīng)營活動共享來得以實(shí)現(xiàn)。用系統(tǒng)理論剖析這種協(xié)同效果，可以分為三個(gè)層次：第一，并購后的兩個(gè)企業(yè)的“作用力”的時(shí)空排列得到有序化和優(yōu)化，從而使企業(yè)獲得“聚焦效應(yīng)”。例如，并購后，兩個(gè)企業(yè)在生產(chǎn)、營銷和人員方面的統(tǒng)一調(diào)配，可以獲得這種效應(yīng)。第二，并購后的企業(yè)內(nèi)部不同“作用力”發(fā)生轉(zhuǎn)移、擴(kuò)散、互補(bǔ)，從而，改變了公司的整體功能狀況。例如，公司內(nèi)部的轉(zhuǎn)移定價(jià)、信息、人員、產(chǎn)品種類、先進(jìn)技術(shù)與管理、分銷渠道、商標(biāo)品牌、融資渠道等資源優(yōu)勢互補(bǔ)與共享都是這種效應(yīng)的體現(xiàn)。第三，并購后兩個(gè)企業(yè)內(nèi)的“作用力”發(fā)生耦合、反饋、互激振蕩，改變了作用力的性質(zhì)和力量。例如，在公司內(nèi)部的技術(shù)轉(zhuǎn)讓、消化、吸收以及技術(shù)創(chuàng)新后的再反饋中，可以得到這種效應(yīng)。

③克服企業(yè)負(fù)外部性，減少競爭，增強(qiáng)對市場的控制力。微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)的理論表明，企業(yè)負(fù)外部性的一種表現(xiàn)是“個(gè)體理性導(dǎo)致集體非理性”。兩個(gè)獨(dú)立企業(yè)的競爭表現(xiàn)為這種負(fù)外部性，其競爭的結(jié)果往往使其兩敗俱傷，而并購戰(zhàn)略可以減少殘酷的競爭，同時(shí)還能夠增強(qiáng)對其他競爭對手的競爭優(yōu)勢。

(3)企業(yè)并購失敗的主要原因一般有以下幾個(gè)方面：

①并購后不能很好地進(jìn)行企業(yè)整合。企業(yè)文化的整合是最基本、最核心，也是最困難的工作。企業(yè)文化是否能夠完善地融為一體影響著企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營的各個(gè)方面。如果并購企業(yè)與被并購企業(yè)在企業(yè)文化上存在很大的差異，企業(yè)并購以后，被并購企業(yè)的員工不喜歡并購企業(yè)的管理作風(fēng)，并購后的企業(yè)便很難管理，而且會嚴(yán)重影響企業(yè)的效益。

②決策不當(dāng)?shù)牟①?。企業(yè)在并購前，或者沒有認(rèn)真地分析目標(biāo)企業(yè)的潛在成本和效益，過于草率地并購，結(jié)果無法對被并購企業(yè)進(jìn)行合理的管理；或者高估并購后所帶來的潛在的經(jīng)濟(jì)效益，高估自己對被并購企業(yè)的管理能力，結(jié)果遭到失敗。

③支付過高的并購費(fèi)用。當(dāng)企業(yè)想以收購股票的方式并購上市公司時(shí)，對方往往會抬高股票價(jià)格，增加收購的代價(jià)。另外，企業(yè)在采用競標(biāo)方式進(jìn)行并購時(shí)，也往往要支付高于標(biāo)的價(jià)格才能成功并購。這種高代價(jià)并購會增加企業(yè)的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)，使企業(yè)從并購的一開始就面臨著效益的挑戰(zhàn)。凡此種種，企業(yè)在并購時(shí)應(yīng)引起注意，避免由于準(zhǔn)備不足或過于自信而造成并購失敗。

46.(1)加權(quán)平均資本成本=[(2000—1200)×5％+1200x20％]／2000：14％。

(2)由于該公司的投資資本回報(bào)率11%低于資本成本14%，銷售增長率20％高于可持續(xù)增長率15%，所以其業(yè)務(wù)處于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的第四象限，屬于減損型現(xiàn)金短缺業(yè)務(wù)。

(3)處于第四四象限的業(yè)務(wù)單位或企業(yè)會減損股東財(cái)富，由于增長緩慢而遇到現(xiàn)金短缺問題。所以這種業(yè)務(wù)不能通過擴(kuò)大銷售解決問題。由于股東財(cái)富和現(xiàn)金都在被蠶食，需要快速解決問題。主要有以下兩種途徑：一是徹底重組。如果盈利能力低是本企業(yè)的獨(dú)有問題，應(yīng)再仔細(xì)分析經(jīng)營業(yè)績，尋找價(jià)值減損和不能充分增長的內(nèi)部原因后，對業(yè)務(wù)進(jìn)行徹底重組。這樣做的風(fēng)險(xiǎn)是：如果重組失敗，股東將蒙受更大損失。二是出售。如果盈利能力低是整個(gè)行業(yè)的衰退引起的，企業(yè)無法對抗衰退市場的自然結(jié)局，應(yīng)盡快出售以減少

損失。

47.(1)①進(jìn)入障礙低或存在退出障礙?！安惋嬓袠I(yè)屬于勞動密集型產(chǎn)業(yè)，初始的資金投入較低，加上近幾年互聯(lián)網(wǎng)傳播效應(yīng)的助力，個(gè)人投資者和社會閑置資金等各方資本爭相涌入餐飲行業(yè)”。②市場需求多樣導(dǎo)致高度產(chǎn)品差異化?！叭藗冊陲嬍诚M(fèi)上有著更大的個(gè)性化需求，廣大食客都希望菜品有著別出心裁的樣式，每次進(jìn)店就餐時(shí)都希望品嘗到新口味”。③不存在規(guī)模經(jīng)濟(jì)或難以達(dá)到經(jīng)濟(jì)規(guī)模?！皞鹘y(tǒng)的烹飪過程不講求精確到秒與克的規(guī)范操作，更加強(qiáng)調(diào)‘隨意性’，在菜肴制作時(shí)強(qiáng)調(diào)以經(jīng)驗(yàn)對結(jié)果進(jìn)行把控；這一因素使得傳統(tǒng)中餐企業(yè)一旦規(guī)模擴(kuò)大，味道的‘復(fù)制’就會成為企業(yè)發(fā)展的難題，菜品口味無法保持穩(wěn)定性和一致性，由此造成企業(yè)難以形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)”。(2)①克服零散——獲得成本優(yōu)勢?！吧忻瞬惋嬙?015年開始建立自己蔬菜和調(diào)味料生產(chǎn)基地”“截至2019年，尚盟公司已經(jīng)在全國19個(gè)省36個(gè)城市建立了286家連鎖店，并且預(yù)計(jì)未來三年內(nèi)再開100家門店”。②增加附加價(jià)值——提高產(chǎn)品差異化程度?！肮驹O(shè)立專項(xiàng)基金鼓勵創(chuàng)新，對于能夠獲得全國門店推廣的新式菜品給予重金獎勵”“緊跟時(shí)代潮流，不斷推陳出新，一改傳統(tǒng)菜品‘重口味’外在形象，重視食物的營養(yǎng)價(jià)值搭配，在食客群體中樹立了‘好吃又養(yǎng)生’的形象”。③專門化——目標(biāo)集聚。“尚盟公司選擇了以年輕人為主體的細(xì)分市場”“緊跟時(shí)代潮流，不斷推陳出新，一改傳統(tǒng)菜品‘重口味’外在形象，重視食物的營養(yǎng)價(jià)值搭配，在食客群體中樹立了‘好吃又養(yǎng)生’的形象”。48.有關(guān)控制活動及其所屬類別。

會計(jì)系統(tǒng)控制。會計(jì)系統(tǒng)的可打印憑證記錄均預(yù)設(shè)連續(xù)編號。

財(cái)產(chǎn)保護(hù)控制。每天進(jìn)行現(xiàn)金盤點(diǎn)及使用保險(xiǎn)庫保管現(xiàn)金。

調(diào)節(jié)和復(fù)核。編制銀行存款余額未達(dá)賬項(xiàng)調(diào)節(jié)表。授權(quán)和批準(zhǔn)。銀行存款余額調(diào)節(jié)表交審核人員核對簽字。

49.平衡計(jì)分卡在財(cái)務(wù)角度中包含了股東的價(jià)值，財(cái)務(wù)角度主要關(guān)注股東對企業(yè)的看法，以及企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)；顧客角度是從更廣、更平衡的角度來考慮企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和績效考核，最典型的客戶角度通常包括：定義目標(biāo)市場和擴(kuò)大關(guān)鍵細(xì)分市場的市場份額；業(yè)務(wù)流程角度包括一些驅(qū)動目標(biāo)，它們能夠使企業(yè)更加專注于客戶的滿意度，并通過開發(fā)新產(chǎn)品和改善客戶服務(wù)來提高生產(chǎn)力、效率、產(chǎn)品周期與創(chuàng)新；平衡計(jì)分卡最大的優(yōu)點(diǎn)就是能夠把創(chuàng)新與學(xué)習(xí)列為4個(gè)角度中的一個(gè)，平衡計(jì)分卡能否成功運(yùn)用的關(guān)鍵就是能否把企業(yè)戰(zhàn)略和這個(gè)角度很好地銜接起來。

50.優(yōu)勢（S）：A公司在當(dāng)?shù)亟?jīng)營時(shí)間最長；知名度較高；積極進(jìn)行業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整，逐步確立了以景區(qū)業(yè)務(wù)為核心構(gòu)筑全旅游產(chǎn)業(yè)鏈的戰(zhàn)略發(fā)展思路，取得了豐碩的成果；

劣勢（W）：公司內(nèi)部開始出現(xiàn)效率降低、服務(wù)質(zhì)量下降的趨勢，客戶投訴率有所上升；

機(jī)會（O）：紹興市素有“東方威尼斯”的美譽(yù)，是國務(wù)院公布的首批國家歷史文化名城之一，區(qū)位條件獨(dú)特，堅(jiān)實(shí)的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)，同時(shí)也有著良好的社會文化環(huán)境和豐富的自然與人文旅游資源。

威脅（T）：紹興的旅游區(qū)整體規(guī)模偏小，年接待游客超過百萬的景點(diǎn)只有一個(gè)；紹興旅游資源檔次結(jié)構(gòu)不合理；面臨周邊旅游城市的競爭壓力；紹興本身旅行社數(shù)量眾多，競爭激烈。51.1)兆龍能源可能面對的風(fēng)險(xiǎn)包括：①市場風(fēng)險(xiǎn)：1)股票價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)：因?yàn)檎埬茉丛?006年變?yōu)榱斯煞萦邢薰驹谏虾ＷC券交易所上市所以股票的價(jià)格是在不斷波動的它可能會面臨股票價(jià)格波動的風(fēng)險(xiǎn)。2)匯率風(fēng)險(xiǎn)：由于兆龍能源的出口銷售部分主要銷往日本、韓國等亞太動力煤市場出口銷售價(jià)格根據(jù)全球市場行情確定采用美元計(jì)價(jià)結(jié)算。所以會受到匯率波動的影響即可能會產(chǎn)生匯率風(fēng)險(xiǎn)。3)商品價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)：兆龍能源開始涉足風(fēng)力發(fā)電項(xiàng)目但是我國的電力價(jià)格受政府管制各電廠的上網(wǎng)電價(jià)由各省市物價(jià)局核定并報(bào)國家發(fā)改委批準(zhǔn)所以該公司可能會受到商品價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)的影響。4)信用風(fēng)險(xiǎn)：兆龍能源的動力煤產(chǎn)品以國內(nèi)銷售為主國內(nèi)銷售部分占兆龍能源總銷售收入的85％以上主要采用長期供應(yīng)合同和現(xiàn)貨市場銷售方式。其應(yīng)收賬款可能發(fā)生壞賬損失故承擔(dān)信用風(fēng)險(xiǎn)。②政治風(fēng)險(xiǎn)：由于兆龍能源的業(yè)務(wù)受到中央和地方政府有關(guān)部門的監(jiān)管所以會經(jīng)受政治風(fēng)險(xiǎn)。③操作風(fēng)險(xiǎn)：由于煤炭業(yè)務(wù)和電力業(yè)務(wù)各環(huán)節(jié)均有可能遭受不可控因素的影響從而造成業(yè)務(wù)中斷、人身傷害、財(cái)產(chǎn)損失等情況所以可能會有操作風(fēng)險(xiǎn)。④法律風(fēng)險(xiǎn)和合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)：由于該公司是從事煤炭生產(chǎn)和銷售的企業(yè)可能會違反相關(guān)法律法規(guī)如環(huán)境保護(hù)法所以企業(yè)可能會有法律／合規(guī)性風(fēng)險(xiǎn)。⑤產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)：