企業(yè)戰(zhàn)略三部曲之一重塑戰(zhàn)略

近20年來，管理者已經(jīng)學(xué)會(huì)了在公司運(yùn)營中采用一套新的規(guī)則：企業(yè)必須非常靈活，以快速適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)和市場(chǎng)變化；必須不斷對(duì)標(biāo)，以達(dá)到業(yè)內(nèi)最佳；必須將業(yè)務(wù)大量外包，以提升生產(chǎn)效率；必須培養(yǎng)自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，以領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。最新的管理理念認(rèn)為：任何市場(chǎng)定位都可以被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手快速抄襲。因此，戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)最多不過是暫時(shí)的—邁克爾.波特《重塑戰(zhàn)略》（什么是戰(zhàn)略）第一頁，共61頁。什么是戰(zhàn)略？戰(zhàn)略就是以一系列與其它公司不同的運(yùn)營活動(dòng)，創(chuàng)造出獨(dú)特而極有價(jià)值的定位。如果市場(chǎng)中只有一種理想的定位，那戰(zhàn)略就沒有存在的必要了。戰(zhàn)略就是在競(jìng)爭(zhēng)中做取舍，其實(shí)質(zhì)就是選擇不做什么。如果沒有取舍，就無須做選擇；如此一來，也就沒有必要制定戰(zhàn)略了。所謂戰(zhàn)略，就是在企業(yè)各項(xiàng)運(yùn)營活動(dòng)之間建立一種配稱。戰(zhàn)略的成功，依靠的不是僅僅完成幾件事，而是要完成許多事情，并對(duì)各項(xiàng)活動(dòng)進(jìn)行統(tǒng)籌兼顧。如果這些活動(dòng)之間缺乏配稱，戰(zhàn)略也將失去獨(dú)特性和可持續(xù)性?！~克爾.波特《重塑戰(zhàn)略》（什么是戰(zhàn)略）第二頁，共61頁。無論定位是基于產(chǎn)品種類、客戶需求、接觸途徑，還是三者之間的相互結(jié)合，公司都需要設(shè)計(jì)一整套特定的運(yùn)營活動(dòng)與之配套，因?yàn)槎ㄎ豢偸菚?huì)隨著供應(yīng)方的變化，也就是運(yùn)營活動(dòng)的變化而變化。——邁克爾.波特《重塑戰(zhàn)略》（什么是戰(zhàn)略）第三頁，共61頁。取得卓越績(jī)效的二大要素：運(yùn)營效益和戰(zhàn)略經(jīng)營績(jī)效企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)只有建立持久的差異性，才能超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。企業(yè)不能用管理工具取代發(fā)展戰(zhàn)略。運(yùn)營效益提高運(yùn)營效率，以降低平均競(jìng)爭(zhēng)成本。給顧客創(chuàng)造更高價(jià)值，以提高比較效益。企業(yè)生產(chǎn)率的邊界可以隨著企業(yè)技術(shù)、管理和投資的發(fā)展而變化。第四頁，共61頁。企業(yè)運(yùn)營效率與戰(zhàn)略定位的關(guān)系高值低價(jià)高值高價(jià)低值低價(jià)低值高價(jià)給顧客提供的價(jià)值相對(duì)成本位置生產(chǎn)率邊界曲線成本價(jià)值2X2決策矩陣顧客價(jià)值第五頁，共61頁。運(yùn)營效益競(jìng)爭(zhēng)的局限運(yùn)營效益競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)管理對(duì)標(biāo)企業(yè)對(duì)標(biāo)管理使得彼此更加相似企業(yè)功能外包企業(yè)運(yùn)營活動(dòng)外包使得這些運(yùn)營活動(dòng)的通用性更強(qiáng)

企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)模仿企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)手段和方式的互相模仿，使得彼此的戰(zhàn)略更加趨于一致結(jié)論：基于運(yùn)營效益的競(jìng)爭(zhēng)是一種互相毀滅并最終導(dǎo)致二敗具傷的戰(zhàn)爭(zhēng)，遏制運(yùn)營效益競(jìng)爭(zhēng)的唯一方式只能是限制競(jìng)爭(zhēng)。第六頁，共61頁。戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)在于獨(dú)特性戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的特性戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)在于戰(zhàn)略的差異化找到戰(zhàn)略新定位，是創(chuàng)新者的優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略定位的源頭基于品類差異化的定位基于不同客戶需求差異化的定位基于同一客戶不同需求差異化的定位基于接觸客戶途徑進(jìn)行客戶細(xì)分的差異化定位第七頁，共61頁。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：通用戰(zhàn)略同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略成本優(yōu)化以更低的成本利用機(jī)會(huì)市場(chǎng)差異化以更高的效率利用資源業(yè)務(wù)聚焦集中資源取得最大收益在通用型競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略中，正確地選擇是戰(zhàn)略有效的基本前提第八頁，共61頁?？沙掷m(xù)的戰(zhàn)略定位需要取舍戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略定位可以被模仿企業(yè)可以通過重新自我定位來挑戰(zhàn)行業(yè)領(lǐng)先的公司企業(yè)可以選擇“折中”來模仿領(lǐng)先者，但模仿常常導(dǎo)致失敗戰(zhàn)略定位必須有取舍企業(yè)品牌形象和名譽(yù)上的沖突決定了企業(yè)的戰(zhàn)略定位必須有所取舍企業(yè)運(yùn)營活動(dòng)范圍和方式?jīng)Q定了企業(yè)的戰(zhàn)略定位必須有所取舍企業(yè)的內(nèi)部協(xié)作與管控決定了企業(yè)戰(zhàn)略定位必須有所取舍第九頁，共61頁?！皯?zhàn)略配稱”推動(dòng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與可持續(xù)性戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略配稱公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來自其各自運(yùn)營活動(dòng)之間的配稱和互相強(qiáng)化，依賴系統(tǒng)化和一體化戰(zhàn)略配稱的層面企業(yè)各項(xiàng)運(yùn)營活動(dòng)與公司總體戰(zhàn)略之間的簡(jiǎn)單一致性公司各項(xiàng)運(yùn)營活動(dòng)之間的相互互補(bǔ)增強(qiáng)超越各項(xiàng)運(yùn)營活動(dòng)的彼此強(qiáng)化，實(shí)現(xiàn)“投入產(chǎn)出最大化”企業(yè)的整體系統(tǒng)目標(biāo)價(jià)值永遠(yuǎn)大于任何單項(xiàng)的運(yùn)營活動(dòng)目標(biāo)價(jià)值第十頁，共61頁。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略失敗的原因戰(zhàn)略失敗內(nèi)部原因?qū)Ω?jìng)爭(zhēng)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的錯(cuò)誤估計(jì)企業(yè)組織性競(jìng)爭(zhēng)配稱的失敗對(duì)競(jìng)爭(zhēng)效果的急于求成對(duì)競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)不愿取舍而造成的混亂外部原因競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和客戶需求的變化技術(shù)創(chuàng)新的變化競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的變化第十一頁，共61頁。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略對(duì)比：傳統(tǒng)戰(zhàn)略模式競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略模式對(duì)比傳統(tǒng)戰(zhàn)略在行業(yè)內(nèi)只有唯一的理想競(jìng)爭(zhēng)定位在所有的運(yùn)營活動(dòng)中對(duì)標(biāo)，以獲得最佳實(shí)踐大量進(jìn)行外包與合作，以提高效率企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來自少數(shù)幾項(xiàng)關(guān)鍵成功因素、關(guān)鍵資源和核心競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)于所有的競(jìng)爭(zhēng)和市場(chǎng)變化做出靈活快速的反應(yīng)可持續(xù)戰(zhàn)略第十二頁，共61頁。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略對(duì)比：可持續(xù)戰(zhàn)略模式競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略模式對(duì)比傳統(tǒng)戰(zhàn)略可持續(xù)戰(zhàn)略企業(yè)必須具有獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)定位企業(yè)所有運(yùn)營活動(dòng)都必須與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略相匹配面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)，必須做出明確的取舍與選擇競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來自于企業(yè)所有活動(dòng)之間的配稱競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的可持續(xù)性來自整個(gè)活動(dòng)系統(tǒng)，而不是單項(xiàng)或某項(xiàng)活動(dòng)戰(zhàn)略必須具備運(yùn)營效益第十三頁，共61頁。什么是戰(zhàn)略：增長(zhǎng)的戰(zhàn)略增長(zhǎng)的戰(zhàn)略增長(zhǎng)的陷阱增長(zhǎng)的欲望成為堅(jiān)守戰(zhàn)略的陷阱。規(guī)模的成長(zhǎng)侵蝕了企業(yè)戰(zhàn)略的獨(dú)特性，造成贏利能力的下降。追求贏利型增長(zhǎng)堅(jiān)守戰(zhàn)略并保持贏利型增長(zhǎng)的主要策略是專注于深化戰(zhàn)略定位，而不是拓寬定位或折中。當(dāng)產(chǎn)品和業(yè)務(wù)多元化時(shí)，最好以傘型結(jié)構(gòu)設(shè)立獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元，并各自擁有獨(dú)立的品牌和相應(yīng)的運(yùn)營活動(dòng)。第十四頁，共61頁。什么是戰(zhàn)略：實(shí)踐的應(yīng)用戰(zhàn)略定位的三大核心準(zhǔn)則戰(zhàn)略就是企業(yè)通過一系列不同的運(yùn)營活動(dòng)，創(chuàng)造出獨(dú)特且極具價(jià)值的定位戰(zhàn)略需要在競(jìng)爭(zhēng)中做出取舍，即選擇不做哪些事；戰(zhàn)略意味著在企業(yè)的所有活動(dòng)之間創(chuàng)造一種“配稱”第十五頁，共61頁。塑造戰(zhàn)略的五種力量：決定競(jìng)爭(zhēng)格局的五大力量現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者之間的對(duì)抗新進(jìn)入者的威脅買方議價(jià)的能力替代產(chǎn)業(yè)的威脅供應(yīng)商的議價(jià)能力第十六頁，共61頁。行業(yè)結(jié)構(gòu)決定了競(jìng)爭(zhēng)格局和贏利能力：新進(jìn)入者的威脅行業(yè)進(jìn)入壁壘制造商的規(guī)模經(jīng)濟(jì)制造商的規(guī)模優(yōu)勢(shì)來自規(guī)模成本效應(yīng)和技術(shù)壟斷競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)需求方規(guī)模效應(yīng)需求方的規(guī)模效應(yīng)也成為網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，可以降低客戶從新進(jìn)入者采購的意愿客戶轉(zhuǎn)換成本顧客更換供應(yīng)商時(shí)會(huì)發(fā)生固定成本，產(chǎn)品性能越敏感，客戶轉(zhuǎn)換成本越高。資本需求資本密集型會(huì)構(gòu)成新進(jìn)入者的高門檻。與規(guī)模無關(guān)的現(xiàn)有優(yōu)勢(shì)不管企業(yè)規(guī)模如何，行業(yè)內(nèi)的現(xiàn)有公司都擁有潛在對(duì)手無法獲得的成本或質(zhì)量的先發(fā)優(yōu)勢(shì)。無可比擬的分銷渠道優(yōu)勢(shì)現(xiàn)有供應(yīng)商分銷渠道與客戶的關(guān)系越緊密，新進(jìn)入者的市場(chǎng)滲透就越困難政府政策的限制政府制定的政策也能直接阻礙或推動(dòng)新進(jìn)入者的進(jìn)入行為對(duì)報(bào)復(fù)行為的預(yù)期潛在進(jìn)入者對(duì)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)公司的應(yīng)對(duì)預(yù)測(cè)，也會(huì)影響他們是否進(jìn)入該行業(yè)的決策。第十七頁，共61頁。塑造戰(zhàn)略的五種力量：供應(yīng)商的議價(jià)能力供應(yīng)商的議價(jià)能力供應(yīng)商的競(jìng)爭(zhēng)手段提高或降低銷售價(jià)格降低或放松質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)成本轉(zhuǎn)移定價(jià)供應(yīng)商議價(jià)的影響要素供應(yīng)商所處的行業(yè)壟斷性客戶轉(zhuǎn)換新供應(yīng)商的成本高低供應(yīng)商提供的是否是差異化產(chǎn)品供應(yīng)商向下游市場(chǎng)滲透的能力和意愿第十八頁，共61頁。塑造戰(zhàn)略的五種力量：買家的議價(jià)能力買方的議價(jià)能力買方的議價(jià)能力競(jìng)買者的數(shù)量多少買方需求產(chǎn)品的差異化或標(biāo)準(zhǔn)化程度買方轉(zhuǎn)換供應(yīng)商的成本高低買方向上游產(chǎn)業(yè)鏈延伸的能力和意愿買方的價(jià)格敏感度要素所購買產(chǎn)品成本在買方采購成本中的占比大小買方群體的利潤(rùn)高低和現(xiàn)金流量的松緊買方自己產(chǎn)品質(zhì)量受供應(yīng)商影響的大小所購買的產(chǎn)品對(duì)競(jìng)買者的其他成本項(xiàng)目沒有影響，買方就會(huì)看重價(jià)格第十九頁，共61頁。塑造戰(zhàn)略的五種力量：替代品的威脅替代品的威脅替代品替代品具有與現(xiàn)有品相同或相似的功能，但具有不同的實(shí)現(xiàn)形式。替代品無處不在，但往往總是被忽略，因?yàn)樗麄兣c現(xiàn)有品似乎截然不同，例如手機(jī)替代卡片相機(jī)。替代品的威脅性替代品會(huì)削弱現(xiàn)有品的盈利能力當(dāng)替代品比現(xiàn)有品具有更好的性價(jià)比當(dāng)替代品對(duì)現(xiàn)有品的轉(zhuǎn)換使用成本很低，或現(xiàn)有品的“消費(fèi)者粘性”很低時(shí)當(dāng)替代品對(duì)現(xiàn)有品具有更好的“消費(fèi)者體驗(yàn)”時(shí)第二十頁，共61頁。塑造戰(zhàn)略的五種力量：現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者之間的對(duì)抗競(jìng)爭(zhēng)者誰是競(jìng)爭(zhēng)者競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)量眾多增長(zhǎng)緩慢的行業(yè)里對(duì)市場(chǎng)份額的競(jìng)爭(zhēng)激烈退出壁壘高的行業(yè)，競(jìng)爭(zhēng)者被迫堅(jiān)持競(jìng)爭(zhēng)會(huì)牽連優(yōu)秀的企業(yè)堅(jiān)定的經(jīng)驗(yàn)自信會(huì)導(dǎo)致更為激烈的競(jìng)爭(zhēng)競(jìng)爭(zhēng)者之間難以互相溝通，也難以理解彼此發(fā)出的信息第二十一頁，共61頁。塑造戰(zhàn)略的五種力量：競(jìng)爭(zhēng)者之間的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)競(jìng)爭(zhēng)者價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的危害價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)會(huì)直接將利潤(rùn)轉(zhuǎn)移到客戶端價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)容易被發(fā)現(xiàn)和模仿，從而導(dǎo)致一系列的報(bào)復(fù)行動(dòng)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的激發(fā)要素競(jìng)爭(zhēng)者提供的產(chǎn)品無差異化，客戶的供應(yīng)商轉(zhuǎn)換成本很低。固定成本高，邊際成本低，使得擴(kuò)大市場(chǎng)份額成為主要的競(jìng)爭(zhēng)手段為了提高生產(chǎn)效率，必須大幅擴(kuò)大生產(chǎn)能力產(chǎn)品生命周期具有易逝性，這會(huì)導(dǎo)致生產(chǎn)商的快速折價(jià)銷售第二十二頁，共61頁。塑造戰(zhàn)略的五種力量：競(jìng)爭(zhēng)維度競(jìng)爭(zhēng)維度非價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品特性和品質(zhì)差異性、品質(zhì)穩(wěn)定性的競(jìng)爭(zhēng)售前、售后服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)交貨速度的競(jìng)爭(zhēng)品牌形象的競(jìng)爭(zhēng)資源優(yōu)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)商業(yè)模式或銷售渠道的競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值鏈的差異化競(jìng)爭(zhēng)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)一場(chǎng)難有勝者的競(jìng)爭(zhēng)第二十三頁，共61頁。行業(yè)發(fā)展的非競(jìng)爭(zhēng)性影響要素行業(yè)發(fā)展競(jìng)爭(zhēng)性五種力量非競(jìng)爭(zhēng)性影響要素行業(yè)增長(zhǎng)速度：高增長(zhǎng)造成供應(yīng)商強(qiáng)勢(shì)，并且高增長(zhǎng)和低進(jìn)入壁壘吸引新的進(jìn)入者技術(shù)和創(chuàng)新：高技術(shù)創(chuàng)新將會(huì)縮短產(chǎn)品的市場(chǎng)生命周期。政府的政策影響：政府政策具有行業(yè)普惠性質(zhì)，但會(huì)對(duì)五大競(jìng)爭(zhēng)力的強(qiáng)弱形成影響?；パa(bǔ)產(chǎn)品和服務(wù)的影響：互補(bǔ)產(chǎn)品會(huì)對(duì)產(chǎn)品市場(chǎng)的總體需求形成重要影響，也會(huì)影響替代品的進(jìn)入壁壘。第二十四頁，共61頁。競(jìng)爭(zhēng)與行業(yè)結(jié)構(gòu)的變化競(jìng)爭(zhēng)與行業(yè)結(jié)構(gòu)變化行業(yè)內(nèi)部新進(jìn)入者威脅的變化供應(yīng)商或買方議價(jià)能力的變化競(jìng)爭(zhēng)者的變化行業(yè)外部行業(yè)替代品威脅的變化由于并購引起的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化社會(huì)環(huán)境或政府政策的變化第二十五頁，共61頁。戰(zhàn)略制定的意義制訂企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略確定企業(yè)定位通過對(duì)競(jìng)爭(zhēng)五力分析，尋找行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)的薄弱環(huán)節(jié)，或規(guī)避競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)勢(shì)形成差異化競(jìng)爭(zhēng)定位通過五力分析，業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者可以選擇進(jìn)攻或退出策略利用行業(yè)變化趨勢(shì)當(dāng)行業(yè)結(jié)構(gòu)出現(xiàn)調(diào)整和變化時(shí)，就給戰(zhàn)略制訂者帶來機(jī)會(huì)，讓其發(fā)現(xiàn)和制訂出前景良好的新戰(zhàn)略定位。重建行業(yè)結(jié)構(gòu)利用行業(yè)的變化是一種被動(dòng)的適應(yīng)，而有為的企業(yè)可以通過創(chuàng)新主動(dòng)打破現(xiàn)有行業(yè)格局結(jié)構(gòu)，引導(dǎo)行業(yè)采用新的競(jìng)爭(zhēng)方式，從而達(dá)成行業(yè)領(lǐng)先的目的重新分配價(jià)值和利潤(rùn)競(jìng)爭(zhēng)者可以通過調(diào)整行業(yè)價(jià)值鏈結(jié)構(gòu)，從而重新分配產(chǎn)業(yè)鏈的利潤(rùn)結(jié)構(gòu)行業(yè)領(lǐng)先者也可以通過整合和創(chuàng)新，擴(kuò)大行業(yè)的總體利潤(rùn)池，使得行業(yè)價(jià)值鏈的所有環(huán)節(jié)都獲得更好的利潤(rùn)空間。第二十六頁，共61頁。小結(jié)：行業(yè)分析的典型步驟界定參與競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)：競(jìng)爭(zhēng)的地域和產(chǎn)品品類確定競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)參與者，并將其劃分為不同的群體評(píng)估每種競(jìng)爭(zhēng)力量的內(nèi)在動(dòng)因，以確定各種競(jìng)爭(zhēng)力量的SWOT分析確定行業(yè)的整體結(jié)構(gòu)，并檢驗(yàn)分析結(jié)果的一致性；分析每種競(jìng)爭(zhēng)力量的近期和未來可能發(fā)生的變化，以及變化的影響強(qiáng)弱和優(yōu)劣第二十七頁，共61頁。競(jìng)爭(zhēng)與戰(zhàn)略定位競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)分析明確定位競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)范圍動(dòng)態(tài)分析行業(yè)結(jié)構(gòu)變化戰(zhàn)略定位在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的最薄弱環(huán)節(jié)定位充分利用好行業(yè)發(fā)展變化中競(jìng)爭(zhēng)五力的變化影響從“利己”的角度重塑競(jìng)爭(zhēng)力量結(jié)構(gòu)第二十八頁，共61頁。如何構(gòu)建公司愿景企業(yè)愿景核心理念：是地平線上的啟明星，需要組織永遠(yuǎn)追求核心價(jià)值觀核心宗旨識(shí)別核心理念的過程是一個(gè)發(fā)現(xiàn)的過程未來圖景：是有待攀登的遠(yuǎn)方的高山，一旦抵達(dá)頂峰，就需要向另一座高峰進(jìn)發(fā)一項(xiàng)長(zhǎng)達(dá)10-30年的大膽目標(biāo)關(guān)于未來圖景的生動(dòng)描述設(shè)定未來圖景的過程是一個(gè)創(chuàng)造的過程第二十九頁，共61頁。如何構(gòu)建公司愿景：核心理念核心理念核心價(jià)值觀核心理念恒久不變，是企業(yè)的永久信條核心價(jià)值觀不需要獲得外部認(rèn)可，并獨(dú)立于外部環(huán)境核心價(jià)值觀對(duì)組織內(nèi)部成員而言，具有共同認(rèn)可的價(jià)值和重要性核心價(jià)值觀只有少數(shù)幾項(xiàng)，通常不超過3-5條核心宗旨核心宗旨是組織存在的理由，核心宗旨的實(shí)現(xiàn)過程永無止境。組織的核心宗旨應(yīng)該不與目標(biāo)或商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略相混淆。核心宗旨的一個(gè)主要作用是指導(dǎo)和激勵(lì)組織的內(nèi)部成員第三十頁，共61頁。如何構(gòu)建公司愿景：未來圖景未來圖景BHAG目標(biāo)“標(biāo)靶式”BHAG目標(biāo)“同仇敵愾式”BHAG目標(biāo)“內(nèi)部轉(zhuǎn)型式”BHAG目標(biāo)“榜樣式”BHAG目標(biāo)生動(dòng)描述未來圖景需要對(duì)BHAG目標(biāo)進(jìn)行真切誘人的詳細(xì)描述。對(duì)未來圖景的正確與否進(jìn)行分析是毫無意義的，“創(chuàng)造”這件事不可能有正確的答案。管理者的責(zé)任是創(chuàng)造未來，而不是預(yù)測(cè)未來。要勾畫鼓舞人心的未來圖景，管理者就需要對(duì)未來圖景懷有相當(dāng)程度不可理喻的信心和決心。第三十一頁，共61頁。如何構(gòu)建公司愿景：20世紀(jì)50年代日本索尼公司（案例）核心理念：核心價(jià)值觀：提升日本文化及國家地位；勇做先鋒——永遠(yuǎn)不從眾，挑戰(zhàn)不可能之事；

鼓勵(lì)個(gè)人發(fā)揮才能和創(chuàng)造力；核心宗旨：為公眾的福祉和快樂而進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新和應(yīng)用，并從中體驗(yàn)純粹的樂趣；未來圖景：BHAG目標(biāo)：致力于扭轉(zhuǎn)日本產(chǎn)品在世界市場(chǎng)的劣質(zhì)形象，成為舉世聞名的大公司；生動(dòng)描述：我們將創(chuàng)造風(fēng)靡全球的產(chǎn)品；我們將成為首家打入美國市場(chǎng)并直接銷售

產(chǎn)品

的日本公司；在美國人失敗的創(chuàng)新領(lǐng)域，我們將成為贏家——半導(dǎo)體

收音機(jī)就是一例；50年后，我們的品牌將像其他世界級(jí)品牌一樣家喻戶曉；

并成為創(chuàng)新的代名詞，能夠匹敵世界

上最具創(chuàng)新能力的公司；“日本制造”

將意味著精工細(xì)作，而非粗制濫造。第三十二頁，共61頁。重塑商業(yè)模式：什么是商業(yè)模式商業(yè)模式：定義了公司創(chuàng)造價(jià)值的四個(gè)要素客戶價(jià)值和公司價(jià)值的定義客戶價(jià)值主張客戶價(jià)值主張最重要的特性是確認(rèn)的精準(zhǔn)性盈利模式銷售收入模式成本結(jié)構(gòu)利潤(rùn)模式資源利用的效率客戶價(jià)值和公司價(jià)值的交付關(guān)鍵資源關(guān)鍵流程關(guān)鍵資源和關(guān)鍵流程之間的相互影響和促進(jìn)作用也是十分關(guān)鍵的要素第三十三頁，共61頁。重塑商業(yè)模式：何時(shí)和為什么需要重塑商業(yè)模式重塑商業(yè)模式為什么需要重塑商業(yè)模式卓越的商業(yè)模式可以改變行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)狀，利用創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)，推動(dòng)行業(yè)實(shí)現(xiàn)巨大增長(zhǎng)何時(shí)重塑商業(yè)模式要清晰闡明公司現(xiàn)有商業(yè)模式的成功或失敗的原因所在：它能幫助客戶解決什么問題？它如何讓公司贏利？發(fā)現(xiàn)和及時(shí)響應(yīng)公司商業(yè)模式變化的信號(hào)公司是否值得投入資源去重塑商業(yè)模式？只有當(dāng)新的商業(yè)模式可以改變行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)狀時(shí)，對(duì)這個(gè)問題的答案才是肯定的。第三十四頁，共61頁。需要重塑新商業(yè)模式的五種情況重塑商業(yè)模式的時(shí)機(jī)由于現(xiàn)有解決方案或產(chǎn)品價(jià)格太高，導(dǎo)致大量潛在客戶被擋在市場(chǎng)之外，客戶需求有待滿足的時(shí)候；通過應(yīng)用新的商業(yè)模式可以讓新技術(shù)被充分利用，或使得新技術(shù)可以進(jìn)入一個(gè)新的市場(chǎng)；當(dāng)某個(gè)行業(yè)領(lǐng)域尚無“以完成客戶的工作為核心”的經(jīng)營理念時(shí)；需要抵御低端的顛覆性競(jìng)爭(zhēng)者的時(shí)候；需要對(duì)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)做出改變的時(shí)候；除非企業(yè)對(duì)成功利用上述時(shí)機(jī)重塑商業(yè)模式有較大把握，否則不必強(qiáng)求第三十五頁，共61頁。重塑商業(yè)模式：評(píng)估的四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估重塑商業(yè)模式的四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)你是否將所有工作貫穿于一個(gè)重點(diǎn)突出、引人注目的客戶價(jià)值主張之中？你能否構(gòu)建一個(gè)讓所有商業(yè)模式要素共同作用，發(fā)揮最優(yōu)效率的商業(yè)模式？你能否構(gòu)建一個(gè)新的業(yè)務(wù)開發(fā)流程，不受原有公司核心業(yè)務(wù)的制約？新構(gòu)建的商業(yè)模式能否對(duì)行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)者起到殺傷性的作用？第三十六頁，共61頁?！凹t海”戰(zhàn)略與“藍(lán)?！睉?zhàn)略行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略“紅?！睉?zhàn)略“紅海”是指目前存在的所有行業(yè)“紅?！钡男袠I(yè)邊界已經(jīng)明確確定，行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則也被人們深入了解“藍(lán)海”戰(zhàn)略“藍(lán)?！笔侵改壳斑€不存在，未知的尚未被競(jìng)爭(zhēng)侵入的市場(chǎng)空間“藍(lán)?！笔袌?chǎng)的需求是被創(chuàng)造出來的，而不是搶奪來的。第三十七頁，共61頁。“紅?！迸c“藍(lán)海”的差異化行業(yè)市場(chǎng)差異“紅?！毙袠I(yè)“紅海”行業(yè)的產(chǎn)品同質(zhì)化和標(biāo)準(zhǔn)化“紅?！毙袠I(yè)的市場(chǎng)空間增長(zhǎng)緩慢“紅?！毙袠I(yè)競(jìng)爭(zhēng)主要是市場(chǎng)份額占有率的競(jìng)爭(zhēng)“藍(lán)?！毙袠I(yè)“藍(lán)海”行業(yè)的產(chǎn)品與其它產(chǎn)品有明顯的差異化“藍(lán)?！笔袌?chǎng)的潛在增長(zhǎng)空間具有不確定性“藍(lán)?！毙袠I(yè)競(jìng)爭(zhēng)主要是技術(shù)改善和發(fā)展增長(zhǎng)速度的競(jìng)爭(zhēng)，以及“藍(lán)海”的利用和保護(hù)策略第三十八頁，共61頁。邁向“藍(lán)?！边~向“藍(lán)海”開創(chuàng)“藍(lán)?！辈⒎羌夹g(shù)創(chuàng)新開創(chuàng)“藍(lán)海”是技術(shù)創(chuàng)新與客戶價(jià)值應(yīng)用的結(jié)合“藍(lán)?！倍酁樾袠I(yè)內(nèi)企業(yè)所開創(chuàng)對(duì)所有的行業(yè)，“藍(lán)?！倍荚谄髽I(yè)身邊，企業(yè)要勇于探索以企業(yè)和行業(yè)作為“藍(lán)海”分析單元是錯(cuò)誤的“藍(lán)?！睉?zhàn)略分析應(yīng)該以戰(zhàn)略舉措（Strategicmove）為分析單元開創(chuàng)“藍(lán)?！庇兄谄髽I(yè)打造品牌一項(xiàng)“藍(lán)?！睉?zhàn)略舉措有可能建立起延續(xù)幾十年的品牌資產(chǎn)第三十九頁，共61頁?！八{(lán)?！钡亩x性特征：“紅?！迸c“藍(lán)?！钡谋容^“紅?！睉?zhàn)略“藍(lán)海”戰(zhàn)略在現(xiàn)有市場(chǎng)空間里競(jìng)爭(zhēng)開創(chuàng)沒有競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)空間擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，搶占市場(chǎng)份額不直接參與競(jìng)爭(zhēng)-逃離競(jìng)爭(zhēng)針對(duì)客戶現(xiàn)有的需求和解決方案給客戶創(chuàng)造新的需求和抓住新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)在產(chǎn)品的價(jià)值與成本之間進(jìn)行取舍打破價(jià)值與成本的傳統(tǒng)取舍規(guī)則和邊界協(xié)調(diào)整個(gè)運(yùn)營體系，使其與所選擇的單一戰(zhàn)略保持一致（要么采取差異化戰(zhàn)略，要么采取低成本戰(zhàn)略）。協(xié)調(diào)整個(gè)運(yùn)營體系，使其與同時(shí)追求差異化和低成本的戰(zhàn)略保持一致第四十頁，共61頁。“藍(lán)?！睉?zhàn)略：模仿的困難“藍(lán)海”模仿的困難“藍(lán)?！睉?zhàn)略的收益期“藍(lán)海”戰(zhàn)略的開創(chuàng)者會(huì)有一段時(shí)期的穩(wěn)定收益期“藍(lán)?！遍_創(chuàng)者不要把競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)成必然之事“藍(lán)?！蹦７抡叩睦Ь场八{(lán)?！睉?zhàn)略屬于不同的業(yè)務(wù)模式，模仿者需要作出艱難的改變決策“藍(lán)?！钡哪７抡咝枰蚱崎_創(chuàng)者的品牌認(rèn)知壁壘“藍(lán)?！钡哪７抡邥?huì)遇到與自己原有商業(yè)模式和戰(zhàn)略的沖突第四十一頁，共61頁。如何提高執(zhí)行力：戰(zhàn)略執(zhí)行力的影響要素戰(zhàn)略執(zhí)行力決策權(quán)每個(gè)人都應(yīng)該了解自己負(fù)責(zé)的決定和行動(dòng)組織的成員對(duì)組織決定不會(huì)心存背后非議信息流所有競(jìng)爭(zhēng)的重要變化信息都會(huì)快速直達(dá)公司總部公司各部門之間的信息可以自由流動(dòng)組織架構(gòu)公司的組織架構(gòu)運(yùn)行高效，信息傳遞順暢激勵(lì)措施所有對(duì)戰(zhàn)略的執(zhí)行有效的推動(dòng)行動(dòng)都應(yīng)該給以激勵(lì)第四十二頁，共61頁。組織效率的17項(xiàng)特性評(píng)價(jià)表（1）權(quán)重排名組織特性強(qiáng)度指數(shù)（最高100）1每個(gè)人都很了解自己負(fù)責(zé)的決定和行動(dòng)812關(guān)于競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的重要資訊都會(huì)快速傳遞到公司總部683決定一旦做出，很少會(huì)招致組織內(nèi)部其他人的指責(zé)584公司各部門之間信息能自由流動(dòng)585各區(qū)域和各部門的員工擁有自己所需的資訊，并且了解他們所作出的決定會(huì)對(duì)公司的盈虧造成何種影響556業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理能夠獲得必要的數(shù)據(jù)，用以衡量推動(dòng)業(yè)務(wù)的關(guān)鍵因素487上一級(jí)主管參與決策328公司很少向市場(chǎng)和客戶傳遞前后不一致的信息32第四十三頁，共61頁。組織效率的17項(xiàng)特性評(píng)價(jià)表（2）權(quán)重排名組織特性強(qiáng)度指數(shù)（最高100）9對(duì)高、中、低不同績(jī)效員工采用不同績(jī)效的考核流程3210履行績(jī)效目標(biāo)的能力，會(huì)大幅度影響職業(yè)生涯的升遷和報(bào)酬3211公司的文化比較傾向于“說服勸導(dǎo)”，而不是“指揮控制”2912公司高層人員的主要角色是支持各個(gè)運(yùn)營部門，而不是對(duì)他們的工作進(jìn)行審核2913職位晉升包括橫向平調(diào)（橫向轉(zhuǎn)崗）2914晉升快速的員工有可能每隔1-2年就獲得晉升2315平均而言，中層管理人員有5名或更多直接下屬1916如果公司某年的業(yè)績(jī)不佳，但有某個(gè)部門的業(yè)績(jī)良好，該部門主管仍可獲得獎(jiǎng)勵(lì)1317除了薪資之外，還有許多其他因素可以激勵(lì)員工做好工作10第四十四頁，共61頁。用平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)愿景與戰(zhàn)略財(cái)務(wù)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程客戶平衡計(jì)分卡目標(biāo)衡量標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)措施第四十五頁，共61頁。戰(zhàn)略管理：平衡計(jì)分卡的四個(gè)流程闡述愿景澄清愿景達(dá)成共識(shí)溝通與關(guān)聯(lián)溝通與培訓(xùn)設(shè)定目標(biāo)激勵(lì)績(jī)效業(yè)務(wù)規(guī)劃設(shè)定指標(biāo)分配資源設(shè)定節(jié)點(diǎn)反饋與學(xué)習(xí)表述共同愿景提供戰(zhàn)略反饋推動(dòng)戰(zhàn)略復(fù)盤平衡計(jì)分卡公司年度和季度經(jīng)營計(jì)劃與財(cái)務(wù)指標(biāo)的整合節(jié)點(diǎn)，分配資源和輕重緩急，以實(shí)現(xiàn)資源和計(jì)劃目標(biāo)的匹配。第四十六頁，共61頁。平衡計(jì)分卡的實(shí)施是一個(gè)螺旋發(fā)展進(jìn)程：

一個(gè)循環(huán)周期的內(nèi)容高層闡述愿景高層與中層的溝通與關(guān)聯(lián)中層對(duì)基層的溝通與培訓(xùn)高層與中層共同設(shè)定目標(biāo)高層制訂激勵(lì)與績(jī)效的關(guān)聯(lián)高層與中層的業(yè)務(wù)規(guī)劃公司逐級(jí)關(guān)聯(lián)的復(fù)盤、反饋、學(xué)習(xí)與更新目標(biāo)第四十七頁，共61頁。向新戰(zhàn)略管理系統(tǒng)邁進(jìn)擴(kuò)展的平衡計(jì)分卡流程澄清和更新公司競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略在公司中全面溝通戰(zhàn)略目標(biāo)和措施將業(yè)務(wù)單元和個(gè)人的目標(biāo)同組織戰(zhàn)略協(xié)調(diào)匹配將戰(zhàn)略目標(biāo)同長(zhǎng)期指標(biāo)和年度預(yù)算相關(guān)聯(lián)確定各項(xiàng)戰(zhàn)略措施并使之保持相互協(xié)調(diào)和匹配定期進(jìn)行績(jī)效回顧復(fù)盤，以了解戰(zhàn)略執(zhí)行的狀況和改善戰(zhàn)略第四十八頁，共61頁。將戰(zhàn)略原則變?yōu)橐痪€人員的行動(dòng)將決策權(quán)從CEO下放到一線員工及時(shí)把握稍縱即逝的商業(yè)機(jī)會(huì)使產(chǎn)品和服務(wù)更好地響應(yīng)客戶微妙的變化激勵(lì)被授權(quán)的員工更努力去創(chuàng)新和主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任降低管理成本，提高競(jìng)爭(zhēng)能力和效率第四十九頁，共61頁。將公司戰(zhàn)略清晰簡(jiǎn)明地表達(dá)：戰(zhàn)略原則戰(zhàn)略原則戰(zhàn)略原則的定義一個(gè)簡(jiǎn)潔易記并可以被員工實(shí)際應(yīng)用的短語，是對(duì)公司戰(zhàn)略的本質(zhì)概括。戰(zhàn)略原則的目的保持公司戰(zhàn)略的重點(diǎn)授權(quán)員工進(jìn)行創(chuàng)新和勇于承擔(dān)責(zé)任抓住稍縱即逝的商業(yè)機(jī)會(huì)針對(duì)客戶微妙的變化采取迅速有效的對(duì)策，創(chuàng)造出相應(yīng)的產(chǎn)品和服務(wù)。第五十頁，共61頁。戰(zhàn)略原則的必要性和重要性戰(zhàn)略原則必要性簡(jiǎn)潔、易記的戰(zhàn)略原則是推動(dòng)戰(zhàn)略執(zhí)行的重要工具戰(zhàn)略原則是公司戰(zhàn)略溝通和有效傳播的重要方式重要性平衡公司內(nèi)部相互競(jìng)爭(zhēng)的資源測(cè)試出某一行動(dòng)的戰(zhàn)略合理性為員工設(shè)定明確的行動(dòng)界限，在這個(gè)界限里公司可以允許員工在一定范圍內(nèi)自由進(jìn)行實(shí)驗(yàn)和行動(dòng)第五十一頁，共61頁。戰(zhàn)略原則的創(chuàng)建與管理戰(zhàn)略原則創(chuàng)建準(zhǔn)則戰(zhàn)略原則應(yīng)該體現(xiàn)公司戰(zhàn)略的本質(zhì)戰(zhàn)略原則必須代表對(duì)公司稀缺資源的有效配置戰(zhàn)略原則應(yīng)該具有持久性戰(zhàn)略原則的實(shí)施可以先行測(cè)試戰(zhàn)略原則必須易于有效傳播，可以簡(jiǎn)單執(zhí)行管理更新戰(zhàn)略原則應(yīng)該按照季度進(jìn)行檢查、復(fù)盤，每年進(jìn)行更新第五十二頁，共61頁。案例：一句話的戰(zhàn)略原則公司戰(zhàn)略原則美國在線無論何時(shí)何地，客戶聯(lián)系至上。戴爾直接抵達(dá)客戶。eBay聚焦交易群體。GE（通用電氣）在參與競(jìng)爭(zhēng)的每一個(gè)行業(yè)中要么排名第一或第二，要么直接退出。西南航空以優(yōu)于汽車運(yùn)輸?shù)膬r(jià)格滿足消費(fèi)者的短途飛行需求。Vanguard為投資者提供無可比擬的價(jià)值。沃爾瑪天天平價(jià)。第五十三頁，共61頁。彌合戰(zhàn)略與績(jī)效的鴻溝戰(zhàn)略的效能都去哪了管理錯(cuò)配當(dāng)公司需要新的戰(zhàn)略時(shí)，管理者卻在強(qiáng)調(diào)加強(qiáng)執(zhí)行力當(dāng)執(zhí)行成為公司的軟肋時(shí)，管理者卻在尋找新的戰(zhàn)略公司管理者很少追蹤公司戰(zhàn)略的長(zhǎng)期績(jī)效戰(zhàn)略困境由于財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)的失衡，造成公司戰(zhàn)略與公司資源的錯(cuò)配和斷層。由于業(yè)務(wù)投資組合的管理脫軌，造成對(duì)戰(zhàn)略的效能錯(cuò)判由于戰(zhàn)略執(zhí)行績(jī)效的低下，造成管理層與投資者之間溝通復(fù)雜化第五十四頁，共61頁。彌合戰(zhàn)略和績(jī)效的鴻溝：7條規(guī)則戰(zhàn)略與執(zhí)行規(guī)則1：戰(zhàn)略不要太復(fù)雜，要簡(jiǎn)潔、具體、清晰、可行規(guī)則2：要仔細(xì)審核原來的計(jì)劃，而不是要審核預(yù)測(cè)規(guī)則3：在嚴(yán)格的框架內(nèi)，創(chuàng)造共同語言，達(dá)成戰(zhàn)略共識(shí)規(guī)則4：盡早討論資源配置，戰(zhàn)略規(guī)劃與核心資源配置同步進(jìn)行。規(guī)則5：戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)的主次分明，明確“不做什么”。規(guī)則6：設(shè)置管理節(jié)點(diǎn)，不斷監(jiān)控績(jī)效，加速試錯(cuò)過程。規(guī)則7：選擇、培養(yǎng)和激勵(lì)執(zhí)行戰(zhàn)略的運(yùn)營團(tuán)隊(duì)和員工，持續(xù)提升執(zhí)行力。第五十五頁，共61頁。誰來做決策：決策的瓶頸與困局決策的瓶頸全球決策與本地決策出現(xiàn)分歧造成的瓶頸總部業(yè)務(wù)與各業(yè)務(wù)單元在決策上的分歧造成的瓶頸公司各部門橫向之間的決策出現(xiàn)分歧造成的瓶頸公司內(nèi)部決策與外部?jī)r(jià)值鏈合作伙伴之間的決策分歧造成的瓶頸決策是商業(yè)王國的通行貨幣，推動(dòng)著每一家企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)和生存。第五十六頁，共61頁。誰來做決策：消除瓶頸RAPID決策模型RAPID決策模型建議（Recommend）建議者負(fù)責(zé)在合適的時(shí)間提出議案，收集意見，提供做出決策所需要的信息與分析同意（Agree）同意者對(duì)建議有否決權(quán)，但有可能與建議者形成意見爭(zhēng)論，導(dǎo)致對(duì)建議方案的修訂。如還達(dá)不成一致，應(yīng)上報(bào)高層。當(dāng)一個(gè)建議被否決時(shí)，否決者有責(zé)任提出替補(bǔ)方案