如何做好國(guó)企人力資源工作

共享知識(shí)分享快樂做好國(guó)有企業(yè)基層單位人力資源管理工作的一點(diǎn)體會(huì)—田海濱本人在國(guó)有通信企業(yè)（網(wǎng)通公司）基層單位從事人力資源管理工作（過去稱為人事、勞資）已有近17年的經(jīng)歷，在200年5單位進(jìn)行的“減員增效”中成了內(nèi)退人員，那一年本人剛好50周歲。閑暇之余，本人愿將這17年來所從事人力資源管理工作的一些體會(huì)、感想、方法、經(jīng)驗(yàn)等較為系統(tǒng)地進(jìn)行歸納和總結(jié)，以供在崗的通信企業(yè)（網(wǎng)通）同行們參考。由于時(shí)間倉促以及本人水平和能力有限，不當(dāng)之處歡迎讀者批評(píng)指正。我想主要談四個(gè)問題，一是人力資源管理的任務(wù)以及在企業(yè)基層單位的定位；二是當(dāng)前企業(yè)基層單位人力資源管理工作存在的問題和誤區(qū)：三是如何做好企業(yè)基層單位的人力資源管理工作；四是從事人力資源管理工作的人員應(yīng)具備的基本素質(zhì)。主要參考書目：《哈佛商學(xué)院?人力資源管理全書》（中國(guó)財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社）《企業(yè)人力資源管理人員》（中國(guó)勞動(dòng)社會(huì)保障出版社）《現(xiàn)代通信企業(yè)人力資源開發(fā)與管理》（人民郵電出版社）《辦公室主任全書》（延邊人民出版社）《中華人民共和國(guó)新編勞動(dòng)和社會(huì)保障政策法規(guī)全書》（中國(guó)人事出版社）《中國(guó)歷史人物詞典》（黑龍江人民出版社）《現(xiàn)代管理科學(xué)基礎(chǔ)》（中國(guó)展望出版社）一、人力資源管理的任務(wù)以及在企業(yè)基層單位的定位卑微如螻蟻、堅(jiān)強(qiáng)似大象共享知識(shí)分享快樂人力資源理論是 年美國(guó)著名管理大師彼得?杜拉克（又譯彼得?德魯克）在《管理實(shí)踐》一書中提出來的。杜拉克認(rèn)為，人是具有世界上其他任何資源都沒有的“特殊能力”的資源。人力資源是存在于人的體能、知識(shí)、技能、能力、個(gè)性行為特征與傾向等載體中的經(jīng)濟(jì)資源，它具有以下特征：（一）人力資源是“活”的資源；（二）人力資源是創(chuàng)造利潤(rùn)的主要源泉；（三）人力資源是一種戰(zhàn)略性資源；（四）人力資源是可以無限開發(fā)的資源。我國(guó)的人力資源管理主要分為三個(gè)發(fā)展階段：第一階段（199年5以前）為認(rèn)識(shí)過程；第二階段（19年?年）為發(fā)展過程；第三階段（ 年以后）為走向成熟的過程。例如，200年18月19日，中國(guó)人事管理研究中心向全國(guó)推廣中興通訊的人力資源管理模式。（一）企業(yè)勞資、人事管理功能的轉(zhuǎn)變企業(yè)從過去的勞資、人事管理到如今統(tǒng)稱為人力資源管理，這不僅僅只是個(gè)名稱上的改變，而是正從傳統(tǒng)的過多依賴行政力量的行政部門向職能部門轉(zhuǎn)變，我們應(yīng)清醒地理解到這其中的深刻內(nèi)涵。人力資源，廣義而言，可以指智力正常的人；狹義上講，是指能夠推動(dòng)整個(gè)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展的勞動(dòng)者的能力。人力資源管理，就是指運(yùn)用現(xiàn)代化的科學(xué)方法，對(duì)與一定物力相結(jié)合的人力進(jìn)行合理的培訓(xùn)、組織和調(diào)配，使人力、物力經(jīng)常保持最佳比例，同時(shí)對(duì)人的思想、心理和行為進(jìn)行恰當(dāng)?shù)恼T導(dǎo)、控制和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性，使得人盡其才，事得其人，人事相宜，并最終實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。綜上所述，我們可從以下兩個(gè)方面來理解現(xiàn)代人力資源管理：1、對(duì)人力資源外在要素——量的管理。就是根據(jù)人力和物力極其變化，卑微如螻蟻、堅(jiān)強(qiáng)似大象卑微如螻蟻、堅(jiān)強(qiáng)似大象卑微如螻蟻、堅(jiān)強(qiáng)似大象共享知識(shí)分享快樂對(duì)人力進(jìn)行恰當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)、組織和協(xié)調(diào)，使二者經(jīng)常保持最佳比例和有機(jī)的結(jié)合，使人和物都充分發(fā)揮出最佳效應(yīng)。2、對(duì)人力資源內(nèi)在要素——質(zhì)的管理。主要是指采用現(xiàn)代化的科學(xué)方法，對(duì)人的思想、心理和行為進(jìn)行有效的管理（包括對(duì)個(gè)體和群體的思想、心理和行為的協(xié)調(diào)、控制和管理），充分發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性，以達(dá)到企業(yè)預(yù)定目標(biāo)。隨著社會(huì)的進(jìn)步和我國(guó)經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深入，企業(yè)傳統(tǒng)的勞資、人事管理工作正在被現(xiàn)代人力資源管理所取代。二者的根本區(qū)別在于：傳統(tǒng)的勞資、人事管理強(qiáng)調(diào)“以事為主”，而現(xiàn)代人力資源管理則堅(jiān)持“以人為本”。具體體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：1、傳統(tǒng)的勞資、人事管理以事為中心，主要工作就是人員調(diào)配、職務(wù)變動(dòng)、職稱評(píng)定、檔案管理、工資調(diào)整、統(tǒng)計(jì)報(bào)表等具體的事務(wù)性工作。而現(xiàn)代人力資源管理除做好上述具體的事務(wù)性工作外則是以人為中心，將人作為一種重要的資源加以開發(fā)、利用和管理，重點(diǎn)是開發(fā)人的潛能、激發(fā)人的活力，使企業(yè)員工能積極主動(dòng)創(chuàng)造性地開展工作。2、傳統(tǒng)的勞資、人事管理屬于靜態(tài)管理，也就是說，當(dāng)一名員工進(jìn)入一個(gè)單位，經(jīng)過相關(guān)部門必要的培訓(xùn)后安排到某個(gè)崗位，員工完全是被動(dòng)的在工作，任其自然發(fā)展。而現(xiàn)代人力資源管理屬于動(dòng)態(tài)管理，強(qiáng)調(diào)整體開發(fā)，也就是說，對(duì)員工不僅安排工作崗位，還要根據(jù)組織目標(biāo)和個(gè)人狀況，為員工做好職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，并且不斷開展培訓(xùn)，不斷進(jìn)行橫向及縱向的崗位或職務(wù)上的調(diào)整，充分發(fā)揮個(gè)人才能，量才使用，人盡其才。3、傳統(tǒng)的勞資、人事管理主要采取制度控制、規(guī)章管理和物質(zhì)刺激等共享知識(shí)分享快樂共享知識(shí)分享快樂卑微如螻蟻、堅(jiān)強(qiáng)似大象卑微如螻蟻、堅(jiān)強(qiáng)似大象手段對(duì)企業(yè)員工進(jìn)行管理的。而現(xiàn)代人力資源管理則是采取人性化的管理，考慮人的情感、自尊與價(jià)值，堅(jiān)持“以人為本”，在實(shí)際工作中實(shí)行以激勵(lì)為主，以懲罰為輔；以表揚(yáng)為主，以批評(píng)為輔；以授權(quán)為主，以命令為輔的管理方法和管理手段，最大限度的發(fā)揮每個(gè)員工的特長(zhǎng)，真正體現(xiàn)每個(gè)員工的價(jià)值。4、傳統(tǒng)的勞資、人事管理側(cè)重于當(dāng)前的勞資、人事工作，按部就班，就事論事，只顧及眼前，而缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)，屬于戰(zhàn)術(shù)性管理。而現(xiàn)代人力資源管理，不僅僅注重近期或當(dāng)前具體事宜的處理和解決，更注重人力資源的整體開發(fā)、預(yù)測(cè)與規(guī)劃。按照企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)，制定出詳細(xì)、具體和可行的企業(yè)人力資源的開發(fā)戰(zhàn)略措施，屬于戰(zhàn)術(shù)與戰(zhàn)略性相結(jié)合的管理。5、傳統(tǒng)的勞資、人事管理照章辦事，機(jī)械呆板，強(qiáng)調(diào)按領(lǐng)導(dǎo)意圖辦事，多為被動(dòng)反映型。而現(xiàn)代人力資源管理多為主動(dòng)開發(fā)型，追求管理上的科學(xué)性和藝術(shù)性，不斷采用新的技術(shù)和方法，完善考核系統(tǒng)、測(cè)評(píng)系統(tǒng)等科學(xué)手段對(duì)企業(yè)員工進(jìn)行管理，并根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)狀和未來，有計(jì)劃有目標(biāo)的開展工作。（二）人力資源管理的內(nèi)容和任務(wù)現(xiàn)代人力資源管理就是一個(gè)人力資源的獲取、整合、保持激勵(lì)、控制調(diào)整以及利用開發(fā)的過程。換句話說，也就是包括求才、用才、育才、激才、留才等內(nèi)容和工作任務(wù)。現(xiàn)代人力資源管理所關(guān)心的是“人的問題”，其核心是認(rèn)識(shí)人性、尊重人性，強(qiáng)調(diào)現(xiàn)代人力資源管理必須堅(jiān)持“以人為本”?，F(xiàn)代人力資源管理主要包括以下具體內(nèi)容和工作任務(wù)：卑微如螻蟻、堅(jiān)強(qiáng)似大象卑微如螻蟻、堅(jiān)強(qiáng)似大象共享知識(shí)分享快樂1、制定與企業(yè)（公司）戰(zhàn)略相一致的人力資源計(jì)劃；2、人力資源成本及費(fèi)用的核算；3、崗位分析和工作設(shè)計(jì)；4、人力資源的招聘與配置；5、雇傭管理與勞資關(guān)系；6、崗前教育、培訓(xùn)和發(fā)展；7、幫助員工謀劃職業(yè)生涯的設(shè)計(jì)與發(fā)展；8、績(jī)效考評(píng)；9、員工工資報(bào)酬與福利保障；10、建立健全員工個(gè)人檔案。相對(duì)于企業(yè)基層單位的人力資源管理而言，它的具體內(nèi)容和工作任務(wù)卻與之大相徑庭：1、員工的工資獎(jiǎng)金的發(fā)放；2、員工的績(jī)效考核；3、社會(huì)保險(xiǎn)的繳納；4、收入臺(tái)帳、保險(xiǎn)臺(tái)帳的登統(tǒng)；5、人工成本、人員情況的統(tǒng)計(jì)報(bào)表；6、崗位變動(dòng)、技術(shù)職稱的申報(bào)；7、員工調(diào)動(dòng)材料的辦理；8、員工培訓(xùn)教育計(jì)劃的落實(shí)；9、競(jìng)爭(zhēng)上崗工作的開展與實(shí)施；10、完成上級(jí)相關(guān)部門下達(dá)或交代的臨時(shí)性工作等。通過與之對(duì)比，我們不難看出企業(yè)基層人力資源管理工作具體而又煩共享知識(shí)分享快樂瑣，基本上是處于一個(gè)比較被動(dòng)工作的地位。（三）人力資源管理在企業(yè)基層單位中的定位傳統(tǒng)的勞資、人事管理部門往往只是上級(jí)的執(zhí)行部門，很少參與決策，如今現(xiàn)代人力資源管理部門在企業(yè)（公司）則處于一個(gè)決策層的地位，可直接參與企業(yè)的計(jì)劃與決策，為企業(yè)（公司）的最重要的高層決策部門之一。而作為企業(yè)基層單位中的人力資源管理又是處在一個(gè)什么樣的位置，應(yīng)該怎樣來定位呢？我個(gè)人認(rèn)為，企業(yè)基層單位中的人力資源管理并不是處在一個(gè)決策層的地位，起碼它的重要性不是體現(xiàn)在決策上。為什么這么說呢？這主要還是由企業(yè)基層單位的特點(diǎn)所決定的。作為一個(gè)企業(yè)的基層單位，實(shí)際上就是一個(gè)執(zhí)行、落實(shí)的具體單位，它的主要工作任務(wù)就是按照上級(jí)的要求完成各項(xiàng)工作指標(biāo)和任務(wù)，是最終的落腳點(diǎn)。企業(yè)基層單位的這個(gè)特點(diǎn)決定了人力資源管理在企業(yè)基層單位中的定位。企業(yè)基層單位的人力資源管理從本質(zhì)上來講還沒有真正脫離傳統(tǒng)的勞資、人事管理的模式，因此，如果要給它一個(gè)準(zhǔn)確定位的話，就要根據(jù)現(xiàn)今企業(yè)基層單位人力資源管理的具體工作內(nèi)容來考量。做過企業(yè)基層單位人力資源管理工作的人們恐怕都會(huì)有切身的體會(huì)，經(jīng)常是身陷于煩瑣的具體事務(wù)中而忙忙碌碌，如工資獎(jiǎng)金的發(fā)放、相關(guān)保險(xiǎn)的繳納、各類臺(tái)帳的登統(tǒng)、各項(xiàng)數(shù)據(jù)的報(bào)表（月報(bào)、季報(bào)、年報(bào)等）、績(jī)效考核的實(shí)施、技術(shù)職稱的申報(bào)、人員調(diào)動(dòng)的辦理、培訓(xùn)計(jì)劃的落實(shí)以及上級(jí)相關(guān)部門下達(dá)的臨時(shí)性工作任務(wù)等。大量的、具體而又煩瑣的事務(wù)性工作纏繞在企業(yè)基層單位人力資源管理者的身上，他們?yōu)榱四馨瓷霞?jí)規(guī)定的時(shí)限要求完成這些工作任務(wù)，也只能是整天埋頭于這共享知識(shí)分享快樂共享知識(shí)分享快樂卑微如螻蟻、堅(jiān)強(qiáng)似大象卑微如螻蟻、堅(jiān)強(qiáng)似大象些具體的事務(wù)中去。根據(jù)企業(yè)基層單位的特點(diǎn)以及企業(yè)基層單位人力資源管理工作的實(shí)際狀況，我們是不是可以對(duì)企業(yè)基層單位的人力資源管理用一句話給出這樣的定位，即：企業(yè)基層單位的人力資源管理實(shí)質(zhì)上也就是一個(gè)具體的辦事機(jī)構(gòu)。概括來講，可以歸結(jié)為以下五個(gè)方面：1、企業(yè)基層單位的人力資源管理是政策法規(guī)的貫徹者；2、企業(yè)基層單位的人力資源管理是規(guī)章制度的執(zhí)行者；3、企業(yè)基層單位的人力資源管理是工作任務(wù)的落實(shí)者；4、企業(yè)基層單位的人力資源管理是情況信息的反饋者；5、企業(yè)基層單位的人力資源管理是數(shù)據(jù)資料的統(tǒng)計(jì)者。弄清了人力資源管理在企業(yè)基層單位中的定位，也就可以確定企業(yè)基層單位人力資源管理人員的位置，這對(duì)于更好的開展工作是一個(gè)必不可缺的先決條件。從現(xiàn)實(shí)情況來看，企業(yè)基層單位的人力資源管理仍是處在一個(gè)“以事為主”而被動(dòng)工作的地位，難道說在企業(yè)基層人力資源管理就沒有發(fā)揮主動(dòng)性的可能嗎？這個(gè)問題我將在以后的章節(jié)中作一闡述。二、當(dāng)前企業(yè)基層單位人力資源管理工作存在的問題和誤區(qū)一個(gè)企業(yè)的人力資源管理工作最終的落腳點(diǎn)在企業(yè)的基層，一方面關(guān)乎企業(yè)的發(fā)展，另一方面又涉及到每一個(gè)員工。本人根據(jù)多年來從事企業(yè)基層單位人力資源管理工作的經(jīng)歷和體會(huì)，感覺到在企業(yè)基層單位人力資源管理工作中存在著一定的問題和誤區(qū)，這些問題和誤區(qū)在很大程度上直接影響著企業(yè)基層單位人力資源管理人員的思想觀念、思維方式、管理意識(shí)和工作方法，應(yīng)引起企業(yè)高層的關(guān)注和重視。卑微如螻蟻、堅(jiān)強(qiáng)似大象卑微如螻蟻、堅(jiān)強(qiáng)似大象共享知識(shí)分享快樂問題或誤區(qū)一：企業(yè)人力資源管理人員的思想觀念、工作方法仍沒有脫離傳統(tǒng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的束縛，在具體的工作過程中還是“以管為主”而沒有貫穿“以人為本”的原則。網(wǎng)通企業(yè)的勞資、人事管理改稱為人力資源管理已近十年了，但我個(gè)人感到名稱的改變好像并沒有帶來這項(xiàng)工作在本質(zhì)上的轉(zhuǎn)變，一切依然如故。歸納起來主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：（一）企業(yè)人力資源管理人員經(jīng)常是以“管理者”的面孔出現(xiàn)，而他們恰恰忘記了自己所應(yīng)具備的最重要的角色：人力資源的開發(fā)者、人力資本的轉(zhuǎn)換者；（二）企業(yè)還沒有建立一個(gè)較為完善的員工評(píng)價(jià)體系，只注重員工的工作任務(wù)完成情況而輕視對(duì)員工基本素質(zhì)的培養(yǎng)、個(gè)人潛力的挖掘；（三）企業(yè)目前仍強(qiáng)調(diào)以“工作”為核心，這種人力資源管理模式抑制了員工的能動(dòng)性，不利于工作質(zhì)量的改進(jìn)、工作效率的提高和員工潛能的開發(fā)；（四）企業(yè)在人員的選拔使用上仍是以領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的好惡親疏為標(biāo)準(zhǔn)，這種用人機(jī)制很難選拔出優(yōu)秀的人才，與現(xiàn)代人力資源管理的原則也是背道而馳的；（五）為完成任務(wù)指標(biāo)只注重員工培訓(xùn)的期數(shù)和人數(shù)，忽視培訓(xùn)內(nèi)容的針對(duì)性以及培訓(xùn)后的追蹤與評(píng)估，缺乏對(duì)員工職業(yè)生涯的設(shè)計(jì)和個(gè)人發(fā)展的考慮；（六）員工的績(jī)效考核流于形式并且沒有拉開檔次，根本談不上績(jī)效工資的激勵(lì)作用，不過是一種換了形式或包裝的大鍋飯而已；共享知識(shí)分享快樂（七）在開展競(jìng)爭(zhēng)上崗的過程中形式大于內(nèi)容，結(jié)果是員工人人都有工作崗位，只不過極個(gè)別員工的工作崗位有所調(diào)整；（八）人力資源管理人員整天忙于具體的事務(wù)性工作，缺乏對(duì)本單位員工基本情況、整體素質(zhì)以及人員結(jié)構(gòu)的掌握，因此也就談不上有針對(duì)性地開展工作；（九）對(duì)人力資源管理人員缺乏綜合性的培訓(xùn)，只要求他們能夠進(jìn)行具體業(yè)務(wù)操作即可，忽視對(duì)他們進(jìn)行基礎(chǔ)理論、專業(yè)知識(shí)、工作方法的指導(dǎo)和培訓(xùn)；（十）勞資、人事報(bào)表改頭換面為人力資源（人工成本）報(bào)表，報(bào)表內(nèi)容雖有所增加和煩瑣，但在本質(zhì)上與原報(bào)表并無多大的區(qū)別。通過分析，我認(rèn)為產(chǎn)生這些問題的主要原因有以下幾點(diǎn)：原因一：企業(yè)管理者的思想觀念并沒有從根本上轉(zhuǎn)變，原有的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的腐朽觀念、陳舊思維根深蒂固，仍沒有擺脫傳統(tǒng)觀念的桎梏。原因二：企業(yè)管理者的陳舊觀念直接影響和左右著人力資源管理工作人員的行為，因此在這些企業(yè)中的人力資源管理人員大都顯得無所作為。原因三：在對(duì)待員工的態(tài)度上存在著嚴(yán)重的謬誤，沒有把員工看作是企業(yè)不斷發(fā)展壯大的動(dòng)力和源泉，而是極端的把他們視為企業(yè)的累贅和包袱。原因四：用人機(jī)制上的弊端造成職能部門以及管理人員往往是看領(lǐng)導(dǎo)的眼色行事，缺乏主動(dòng)性和創(chuàng)新精神，因此工作業(yè)績(jī)平平也就不足為奇。共享知識(shí)分享快樂原因五：由于工作中被動(dòng)性大于主動(dòng)性，因此造成人力資源管理人員隊(duì)伍整體素質(zhì)不高，很少有人重視理論上的探討和知識(shí)上的更新。原因六：利用文件、會(huì)議進(jìn)行企業(yè)“管理”遠(yuǎn)大于深入基層搞調(diào)研，“想當(dāng)然”的決策或決定背離實(shí)際，結(jié)果是造成上下脫節(jié)使工作處于被動(dòng)地位。這些問題從現(xiàn)象上看是一些職能部門和職能管理人員的責(zé)任，但其根源卻在企業(yè)管理者的身上?；谝陨显谒枷胗^念、思維方式、經(jīng)營(yíng)理念和工作方法上的病癥（問題），我開出的藥方是：（一）企業(yè)管理者的思想觀念、思維方式、經(jīng)營(yíng)理念和工作方法必須要從根本上進(jìn)行轉(zhuǎn)變，這種轉(zhuǎn)變不是掛在口頭上，而是要真正付諸于行動(dòng)。我在以前的文章中說過，“員工有老觀念只是影響到個(gè)人，但一個(gè)企業(yè)的管理者要是總抱著老觀念不放，受損害的將是整個(gè)企業(yè)和全體員工”。社會(huì)變革不會(huì)自動(dòng)帶來觀念轉(zhuǎn)變，社會(huì)變革是外部的、客觀的，而觀念轉(zhuǎn)變則是內(nèi)部的、主觀的。企業(yè)的管理者在有效地指導(dǎo)他人之前自己本身也需要指導(dǎo)。那么，作為企業(yè)的管理者究竟應(yīng)在哪些方面進(jìn)行徹底轉(zhuǎn)變呢？我個(gè)人認(rèn)為必須要從以下五個(gè)方面進(jìn)行徹底轉(zhuǎn)變：1、按照建立現(xiàn)代企業(yè)制度的基本要求，遵循社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律，徹底擯棄以“行政權(quán)力”的手段管理企業(yè)；2、用當(dāng)代企業(yè)家的標(biāo)準(zhǔn)和要求衡量自己，轉(zhuǎn)換領(lǐng)導(dǎo)角色和管理職能，徹底擯棄以“發(fā)號(hào)施令”的方式管理企業(yè)；3、堅(jiān)持實(shí)事求是的思想作風(fēng)，深入基層深入實(shí)際，傾聽意見集中智慧，徹底擯棄以“妄自尊大”的心態(tài)管理企業(yè)；共享知識(shí)分享快樂4、樹立科學(xué)發(fā)展觀，勇于探索和創(chuàng)新，為企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展謀劃遠(yuǎn)景藍(lán)圖，徹底擯棄以“故步自封”的理念管理企業(yè)；5、公正、誠(chéng)信、正派、律己、清廉，用自己的人格魅力樹立領(lǐng)導(dǎo)威信，徹底擯棄以“獨(dú)斷專行”的作風(fēng)管理企業(yè)。不斷地加強(qiáng)學(xué)習(xí)，全方位提高自身素質(zhì)，把先進(jìn)的現(xiàn)代企業(yè)管理理念與本企業(yè)的具體實(shí)際相結(jié)合，探索出一條適合本企業(yè)發(fā)展的經(jīng)營(yíng)之道；從過去的“自以為是，以我為主”轉(zhuǎn)變到“以企業(yè)發(fā)展、以員工為中心”上來，經(jīng)常深入基層調(diào)查研究，虛心傾聽各方面的聲音，是轉(zhuǎn)變企業(yè)管理者思想觀念、思維方式、經(jīng)營(yíng)理念和工作方法的重要途徑。（二）把“以人為本”的理念和原則真正體現(xiàn)為企業(yè)管理的中心并貫穿于企業(yè)管理工作的全過程，要做到這一點(diǎn)，最根本的就是企業(yè)的各級(jí)管理者要端正對(duì)待員工的態(tài)度。現(xiàn)代企業(yè)管理的中心任務(wù)是對(duì)人的管理，堅(jiān)持“以人為本”的觀點(diǎn)和原則是現(xiàn)代企業(yè)做大、做強(qiáng)的立業(yè)不敗之道。以人為本的企業(yè)管理就是以人的利益、人的發(fā)展為出發(fā)點(diǎn)和中心，緊緊如何圍繞激發(fā)和調(diào)動(dòng)人的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性展開的。其基本的思想就是充分認(rèn)識(shí)人、掌握人、尊重人、理解人、關(guān)心人，使個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)相協(xié)調(diào)，積極創(chuàng)造良好的企業(yè)內(nèi)部環(huán)境，促進(jìn)人和企業(yè)共同發(fā)展。以人為本的必要性在于人是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的第一資源，具有不可替代性；以人為本的先進(jìn)性在于它擺脫了傳統(tǒng)的以事為主的管理模式，把管理重點(diǎn)定位在“人”；以人為本的重要性在于它順應(yīng)了當(dāng)今企業(yè)管理發(fā)展的趨勢(shì)和潮流，是現(xiàn)代企業(yè)提高全員生產(chǎn)力和凝聚力的最佳也是必然的選擇。端正對(duì)待員工的態(tài)度，企業(yè)的各級(jí)管理者必須要做到以下幾點(diǎn)：共享知識(shí)分享快樂共享知識(shí)分享快樂卑微如螻蟻、堅(jiān)強(qiáng)似大象卑微如螻蟻、堅(jiān)強(qiáng)似大象1、必須要認(rèn)清員工在企業(yè)中的主人公地位和在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的主力軍作用。企業(yè)是由一個(gè)個(gè)員工個(gè)體而構(gòu)成的，離開了這些員工企業(yè)也就不復(fù)存在。沒有了這些員工哪來的企業(yè)管理？沒有了這些員工企業(yè)的生產(chǎn)任務(wù)靠誰來完成？沒有了這些員工還能有企業(yè)的管理者嗎？日本松下電器公司的創(chuàng)始人松下幸之助曾在公司的一次大會(huì)上說，松下公司最大的產(chǎn)品不是電視機(jī)、音響、洗衣機(jī)或電冰箱，而是那些忠誠(chéng)、堅(jiān)忍、有責(zé)任感的“松下人”。一個(gè)資本主義國(guó)家的企業(yè)管理者都能夠把員工看作是企業(yè)最大的財(cái)富和品牌，而作為社會(huì)主義國(guó)家的國(guó)有企業(yè)的管理者不知你們又該做何感想呢？2、必須要做到贏得員工的充分信任，讓員工相信在這個(gè)企業(yè)中能夠?qū)崿F(xiàn)人生的價(jià)值，甘愿為這個(gè)企業(yè)無怨無悔勤奮工作。這種信任是建立在相互理解、相互尊重基礎(chǔ)之上的。把員工僅僅看作是“被管理者”、看作是打工的、看作是任人擺布的，這樣的企業(yè)又有何發(fā)展前途呢？當(dāng)一個(gè)企業(yè)失去了員工的信任，這個(gè)企業(yè)也就離壽終正寢不遠(yuǎn)了。員工對(duì)企業(yè)的信任不會(huì)來自于紙上談兵的企業(yè)戰(zhàn)略，不會(huì)來自于束之高閣的企業(yè)文化，不會(huì)來自于企業(yè)管理者的夸夸其談，更不會(huì)來自于重重壓力下的績(jī)效考核。員工看重的是個(gè)人興趣能否得到尊重和理解，看重的是個(gè)人價(jià)值能否得到企業(yè)的承認(rèn)和支持，看重的是個(gè)人權(quán)利能否得到公正的對(duì)待和保障。3、必須要正確認(rèn)識(shí)對(duì)員工“管”和“用”的關(guān)系，尊重員工的權(quán)利，善待自己的員工。在企業(yè)，管理者與被管理者是一個(gè)對(duì)立統(tǒng)一體，他們既有共同的一致利益，同時(shí)又是矛盾的雙方，在大多數(shù)情況下，管理者處于矛盾的主要方面，換言之，矛盾是否處理的好主要取決于管理者。真正有才能的管理者不是凌駕于員工之上，對(duì)員工頤指氣使，更不是把員工當(dāng)“壞人”警惕著關(guān)注他們的舉動(dòng)，而是與員工休戚相關(guān)、相互理解、同甘共苦、同舟共濟(jì)。這些企業(yè)的管理者深知，對(duì)員工的管理不是目的，合理使用并充分發(fā)揮他們的作用才是最重要的。因此，對(duì)員工的“管”是手段，如何“用”才是關(guān)鍵。4、必須要尊重員工的人格尊嚴(yán)，維護(hù)員工的合法權(quán)利，關(guān)注員工的切身利益?；萜展揪吞岢觯骸耙哉嬲\(chéng)、公正的態(tài)度服務(wù)于公司的每一個(gè)權(quán)利人”，而 公司則提出：“讓公司每一個(gè)成員的尊嚴(yán)和權(quán)利都得到尊重”。無疑，這些企業(yè)真正把員工當(dāng)作了企業(yè)的權(quán)利人。而在現(xiàn)實(shí)中，我們常?？吹降氖窍喾吹那闆r：企業(yè)的管理層討論最多的是如何給員工加壓，迫使他們努力工作完成任務(wù)指標(biāo)，而很少聽到他們認(rèn)真研究如何實(shí)現(xiàn)對(duì)員工所承擔(dān)義務(wù)的承諾和切實(shí)維護(hù)員工的合法權(quán)益。企業(yè)管理者甚至提出了“泥飯碗”的管理理念，本意是想建立一個(gè)能夠使員工不斷競(jìng)爭(zhēng)積極向上的心理環(huán)境，但這些企業(yè)的管理者想過沒有，有誰會(huì)珍惜一只“泥飯碗”呢？你要員工忠于信賴企業(yè)，就要兌現(xiàn)企業(yè)對(duì)員工的承諾；你要員工關(guān)心熱愛企業(yè)，就要讓員工能夠分享到企業(yè)發(fā)展所帶來的好處。（三）企業(yè)的各級(jí)管理者必須要正確認(rèn)識(shí)自己，切忌盲目自大、沾沾自喜、盛氣凌人、武斷專橫，要用自己的人格魅力樹立個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)威信，要用自己的真才實(shí)學(xué)得到企業(yè)員工的信服，要用自己良好的道德品格影響著整個(gè)團(tuán)隊(duì)。電信運(yùn)營(yíng)企業(yè)由于在若干年前長(zhǎng)期實(shí)行的是政企合一的體制，因此計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的管理思維、傳統(tǒng)觀念的烙印很深，再加上在企業(yè)化的卑微如螻蟻、堅(jiān)強(qiáng)似大象卑微如螻蟻、堅(jiān)強(qiáng)似大象共享知識(shí)分享快樂過程中有很多領(lǐng)導(dǎo)是直接從行政領(lǐng)導(dǎo)崗位轉(zhuǎn)化到企業(yè)管理崗位，角色的轉(zhuǎn)變并不能帶來觀念上的轉(zhuǎn)變。因此，企業(yè)管理者必須要正確的認(rèn)識(shí)自己，必須要加強(qiáng)自身的理論修養(yǎng)和道德修養(yǎng)，在實(shí)踐中學(xué)習(xí)，在實(shí)踐中磨練，不斷提高自身的整體素質(zhì)。由于體制上的弊端和個(gè)人素養(yǎng)的低下，當(dāng)前在企業(yè)中有那么一些被員工所唾棄的企業(yè)管理者，在這些企業(yè)管理者身上所體現(xiàn)出的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)和領(lǐng)導(dǎo)方式，阻礙了企業(yè)的健康發(fā)展，削弱了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，渙散了企業(yè)的凝聚力。通過自身的感受和分析，對(duì)這些不受歡迎的企業(yè)管理者我大致歸納出以下幾種領(lǐng)導(dǎo)類型：1、權(quán)力欲望型 這類人具有極強(qiáng)的權(quán)力欲望，有些時(shí)候甚至是不擇手段。這類人主要表現(xiàn)在三個(gè)方面，一是對(duì)自己的直接上級(jí)盡現(xiàn)阿諛奉承之諂媚，以博取這些領(lǐng)導(dǎo)的好感，為自己今后的升遷奠定基礎(chǔ)；二是夸大成績(jī)，隱瞞問題，報(bào)喜不報(bào)憂，以所謂的政績(jī)?yōu)樽约旱纳w撈取資本；三是對(duì)下屬對(duì)員工盛氣凌人，專橫跋扈，把手中的權(quán)力運(yùn)用的淋漓至盡。這類人在位時(shí)，下屬和員工是避而遠(yuǎn)之，當(dāng)離開領(lǐng)導(dǎo)崗位后他的影響力的消退往往比他離開辦公室還快。2、獨(dú)斷專橫型 這類人最大的特點(diǎn)就是具有極其濃厚的官本位意識(shí)，時(shí)時(shí)處處不忘體現(xiàn)權(quán)力的威懾作用。這類人寄希望于利用手中的權(quán)力來樹立自己的領(lǐng)導(dǎo)威信，結(jié)果卻是適得其反。這類人從來就聽不進(jìn)不同的意見，尤其是那些批評(píng)的意見，把所負(fù)責(zé)的企業(yè)或部門當(dāng)成是個(gè)人的，“我的地盤我做主”，一切我說了算。這類人在位時(shí)，下屬和員工對(duì)其表現(xiàn)出唯唯諾諾、必恭必敬，但在心里對(duì)其卻是嗤之以鼻，當(dāng)離開領(lǐng)導(dǎo)崗位后他的處境可以用“門可羅雀”來形容。共享知識(shí)分享快樂共享知識(shí)分享快樂3、惟我獨(dú)尊型這類人最突出的表現(xiàn)就是自命不凡、目中無人、狂妄自大，不放過任何機(jī)會(huì)和場(chǎng)合來擺弄所謂高人一等的“才學(xué)”。這類人往往是既講不到要害也說不到點(diǎn)上，“驢唇不對(duì)馬嘴”，原本想利用嘴上的功夫，給下屬和員工一個(gè)自己“見多識(shí)廣”的印象，以期得到下屬和員工的贊揚(yáng)和敬佩，殊不知卻是“偷雞不成蝕把米”。這類人在位時(shí)，下屬和員工對(duì)其表面恭維背后卻是不屑一顧，當(dāng)離開領(lǐng)導(dǎo)崗位后他的一些“杰作”將會(huì)被下屬和員工當(dāng)作笑料而流傳一時(shí)。4、小肚雞腸型 這類人最大的要害在于心胸狹窄，疑心太重，具有極強(qiáng)的報(bào)復(fù)心理。這類人對(duì)提出批評(píng)建議尤其是提出相反意見的人會(huì)耿耿于懷，記恨在心，想方設(shè)法尋機(jī)報(bào)復(fù)。作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)要能夠做到襟懷坦蕩，心胸寬廣，也就是常說的“宰相肚里能撐船”，這類人別說肚里能撐船了，恐怕連喝口水進(jìn)肚都不會(huì)那么順暢。這類人在位時(shí)，下屬和員工常常表現(xiàn)為謹(jǐn)小慎微，當(dāng)離開領(lǐng)導(dǎo)崗位后他的心理承受力降到了極點(diǎn)，自卑、失落、苦惱、郁悶將會(huì)伴隨終生。以上我只是粗略歸納出幾種不受歡迎的領(lǐng)導(dǎo)類型，還有其他的類型，在這里就不一一枚舉了。上述幾種領(lǐng)導(dǎo)類型不是單一、孤立的存在于某些企業(yè)管理者身上的，只不過有的人在這方面突出，有的人在那方面突出，而其他方面相對(duì)較弱罷了；但有的人同時(shí)具備這幾種類型，都很突出且不相上下，完全可以稱的上是一個(gè)“綜合型”的領(lǐng)導(dǎo)。出現(xiàn)這些問題和現(xiàn)象的原因其實(shí)很簡(jiǎn)單，那就是：體制上的弊端和用人機(jī)制上的謬誤造就了這么一些人并給他們的存在提供了空間。如何解決這些問題呢？從當(dāng)前乃至今后一個(gè)相對(duì)較長(zhǎng)的時(shí)期來看，要想解決這些問題難度不小，因?yàn)檫@涉及到體制和機(jī)制這個(gè)敏感的問題，卑微如螻蟻、堅(jiān)強(qiáng)似大象共享知識(shí)分享快樂共享知識(shí)分享快樂卑微如螻蟻、堅(jiān)強(qiáng)似大象卑微如螻蟻、堅(jiān)強(qiáng)似大象決不是通過一紙規(guī)定或一套制度就能解決好的。在體制和機(jī)制這個(gè)問題上，企業(yè)的普通員工是沒有發(fā)言權(quán)和決定權(quán)的，決定權(quán)掌握在企業(yè)的高層。其實(shí)，企業(yè)的管理者們心里都非常清楚用什么辦法就能夠逐步解決這些問題，但由于關(guān)系到個(gè)人的利益和前途，也就裝“糊涂”罷了。雖然現(xiàn)實(shí)情況就是這樣，但企業(yè)的廣大員工還是希望企業(yè)中另外那些正直、正派、公正、公道，良心未泯的管理者們能夠繼續(xù)保持和發(fā)揚(yáng)原有樸素的本質(zhì)、作風(fēng)和人品，做到潔身自好，千萬不要蛻變到相反的方向去，否則的話，這個(gè)企業(yè)可真是沒救了。問題或誤區(qū)二：認(rèn)為績(jī)效考核就是績(jī)效管理，將績(jī)效考核等同于績(jī)效管理；在對(duì)員工實(shí)施績(jī)效考核時(shí)仍沒有脫離傳統(tǒng)的考核制度、考核指標(biāo)和考核方法，其結(jié)果是績(jī)效考核流于形式。這個(gè)問題或誤區(qū)包括兩個(gè)方面的內(nèi)容，一個(gè)是認(rèn)識(shí)上的問題；一個(gè)是具體操作上的問題。不可否認(rèn)，近幾年企業(yè)對(duì)績(jī)效管理重要性的意識(shí)在不斷增強(qiáng)，但由于在認(rèn)識(shí)上存在的偏差或誤區(qū)，導(dǎo)致績(jī)效管理變了“味”。（一）什么是績(jī)效管理？它的完整含義是什么？通過查閱資料，我覺得信息產(chǎn)業(yè)部電信研究院企業(yè)管理所秦銳所表達(dá)的含義比較貼切，他說，績(jī)效管理，“即：它是一個(gè)完整的系統(tǒng)，在這個(gè)系統(tǒng)中，組織、管理者和員工全部參與進(jìn)來，管理者和員工通過溝通的方式，將企業(yè)的戰(zhàn)略、管理者的職責(zé)、管理的方式和手段以及員工的績(jī)效目標(biāo)等管理的基本內(nèi)容確定下來，在持續(xù)不斷溝通的前提下，管理者幫助員工清楚工作過程中的障礙，提供必要的支持、指導(dǎo)和幫助，與員工一起共同完成績(jī)效目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)組織的遠(yuǎn)景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)。”這段話比較長(zhǎng)，因此，秦銳歸納了績(jī)效管理的四層含義，第一，績(jī)效管理的系統(tǒng)性?？?jī)效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，而不是一個(gè)簡(jiǎn)單的步驟與操作。第二，績(jī)效管理的目標(biāo)性。績(jī)效管理強(qiáng)調(diào)目標(biāo)管理，目標(biāo)＋溝通的績(jī)效管理模式被廣泛提倡和使用。第三，績(jī)效管理強(qiáng)調(diào)溝通。績(jī)效管理的過程就是員工和管理者持續(xù)不斷溝通的過程，離開了溝通，企業(yè)的績(jī)效管理將流于形式。第四，績(jī)效管理強(qiáng)調(diào)過程?？?jī)效管理是一個(gè)循環(huán)過程，這個(gè)過程不僅關(guān)注結(jié)果，更強(qiáng)調(diào)目標(biāo)、輔導(dǎo)、評(píng)價(jià)和反饋等環(huán)節(jié)的執(zhí)行。（二）認(rèn)為績(jī)效考核就是績(jī)效管理，這在企業(yè)管理者中是一個(gè)較為普遍存在的一種誤解。這些企業(yè)的管理者們沒有真正理解績(jī)效管理的真實(shí)含義，沒有將其視為一個(gè)完整的系統(tǒng)，而是過于簡(jiǎn)單地認(rèn)為績(jī)效管理就是績(jī)效考核，認(rèn)為做了績(jī)效評(píng)價(jià)就是績(jī)效管理，這是非常嚴(yán)重的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)。通過前面對(duì)績(jī)效管理概念的理解，我們可以清楚的認(rèn)識(shí)到，績(jī)效考核只是績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)一個(gè)方面，績(jī)效考核只是對(duì)績(jī)效管理前期工作的總結(jié)和評(píng)價(jià)，并非績(jī)效管理的全部?jī)?nèi)容。在現(xiàn)實(shí)中，企業(yè)的管理者們往往認(rèn)為績(jī)效評(píng)價(jià)的形式特別重要，總想設(shè)計(jì)出既省力又有效的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)與方法，以實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理。于是，花費(fèi)大量的人力、物力和精力來尋找績(jī)效評(píng)價(jià)的方法，卻終不得其法。相反，考核指標(biāo)和考核方法的不確定性、呆板僵化、脫離實(shí)際，更降低了績(jī)效考核的意義?？梢哉f，認(rèn)為績(jī)效考核就是績(jī)效管理的錯(cuò)誤觀念不轉(zhuǎn)變，企業(yè)的績(jī)效管理終歸只能是停留在書面和口頭上，不可能有任何實(shí)質(zhì)性的改變。（三）認(rèn)為績(jī)效管理就是指標(biāo)量化考核，就是用數(shù)字說話，這是企業(yè)管理者對(duì)績(jī)效管理的另一種誤解。在這些企業(yè)的管理者看來，談到績(jī)效就必然要有考核，談到考核就必然要有指標(biāo)，談到指標(biāo)就必然要進(jìn)行量化。似乎除了考核與指標(biāo)的量化，績(jī)效管理再無其他的內(nèi)容可言；似乎只要將指標(biāo)量化了，擺出一堆數(shù)字，就是客觀評(píng)價(jià)；似乎將月度、季度、年度的考核完成了，績(jī)效管理就達(dá)到目的了?？己斯倘恢匾己酥笜?biāo)的量化也很關(guān)鍵，但考核不是用數(shù)字說話，而是要用數(shù)據(jù)說話，數(shù)據(jù)并不完全表現(xiàn)為量化的數(shù)字。這個(gè)道理很簡(jiǎn)單，在現(xiàn)實(shí)中，一個(gè)原因可能是由許多因素產(chǎn)生的，而這個(gè)原因又影響到其他的方面。對(duì)電信運(yùn)營(yíng)商來說，最重要的東西可能是無法用數(shù)字來體現(xiàn)的，例如，服務(wù)和創(chuàng)新用什么數(shù)字來衡量？學(xué)識(shí)和能力用什么數(shù)字來表示？（四）現(xiàn)今的績(jī)效考核制度依舊沒有脫離傳統(tǒng)的人事考核制度范疇，對(duì)員工的考核仍由業(yè)績(jī)考核、能力考核和態(tài)度考核三部分組成。在工作業(yè)績(jī)考核中，一般都是根據(jù)事先對(duì)員工確定的目標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)，超過目標(biāo)便是優(yōu)秀，達(dá)到目標(biāo)便是良好，基本達(dá)到目標(biāo)便是合格。這種“以成敗論英雄”的業(yè)績(jī)考核很難鼓勵(lì)員工的創(chuàng)新與冒險(xiǎn)精神；在工作能力考核中，主要是對(duì)員工在執(zhí)行和完成工作的過程中所表現(xiàn)出來的獨(dú)立工作能力和組織協(xié)調(diào)能力進(jìn)行考核，而且著重于對(duì)知識(shí)技能與工作經(jīng)驗(yàn)的考核，而忽視對(duì)員工的基本素質(zhì)和內(nèi)在潛力的考核；在工作態(tài)度考核中，主要是對(duì)員工的工作勤奮性、出勤率等的考核。到了最后，這種績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)往往就成為“沒有錯(cuò)的就是好的”，人人考核的結(jié)果和檔次都基本上一樣，還是沒有脫離開“大鍋飯”，只不過是換了形式和包裝而已。（五）績(jī)效考核的目的就是為了發(fā)獎(jiǎng)金，考核的結(jié)果沒有與如何改進(jìn)績(jī)效、優(yōu)化管理相聯(lián)系，僅僅是與員工的收入掛鉤，決定員工當(dāng)期的收入，發(fā)完獎(jiǎng)金就結(jié)束了，持有這種觀點(diǎn)和認(rèn)識(shí)的人恐怕不在少數(shù)。這樣的考核所造成的結(jié)果，一是員工惟指標(biāo)是從，只要任務(wù)指標(biāo)完成了，就萬事大吉；二是部門之間的協(xié)作協(xié)調(diào)越來越差，遇到問題時(shí)相互指責(zé)、相互埋怨、相互推委、強(qiáng)調(diào)客觀。績(jī)效考核的主要目的是：考核員工工作績(jī)效；建立有效的績(jī)效考評(píng)制度、程序和方法；達(dá)成全體員工，特別是管理者對(duì)績(jī)效考評(píng)的認(rèn)同、理解和操作的熟知；績(jī)效考核制度的改進(jìn)；企業(yè)整體工作績(jī)效的改善和提升?？?jī)效考核的主要作用可以用八個(gè)字進(jìn)行概括，即：改進(jìn)、培訓(xùn)、激勵(lì)、調(diào)整。改進(jìn)——根據(jù)考核結(jié)果，制定改進(jìn)計(jì)劃，對(duì)員工進(jìn)行有針對(duì)性的指導(dǎo)，改善和提高工作績(jī)效；培訓(xùn)——進(jìn)行培訓(xùn)需求分析時(shí)，把考核結(jié)果作為員工是否需要培訓(xùn)、培訓(xùn)什么的主要參考；激勵(lì)——績(jī)效考核結(jié)果是對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)的重要依據(jù)；調(diào)整——包括使用和薪酬兩個(gè)方面，將績(jī)效考核結(jié)果與員工的使用升遷和薪酬調(diào)整真正結(jié)合起來。企業(yè)對(duì)績(jī)效管理、績(jī)效考核上存在的誤區(qū)和偏差，我主要?dú)w納出以上五個(gè)方面的問題。那么，究竟應(yīng)該如何改進(jìn)和提升企業(yè)的績(jī)效管理以及績(jī)效考核呢？在這里，我主要對(duì)如何實(shí)施績(jī)效考核談一下自己的看法，由于對(duì)這個(gè)問題考慮的還不太成熟，因此，提出的個(gè)人見解僅供參考。員工績(jī)效管理是企業(yè)人力資源管理的重要工作，而績(jī)效考核則是企業(yè)人力資源管理中的一項(xiàng)既具體又復(fù)雜的系統(tǒng)工作，一個(gè)完整的績(jī)效考核體系應(yīng)包括：計(jì)劃制定、過程管理、考核打分和績(jī)效改進(jìn)四個(gè)環(huán)節(jié)。卑微如螻蟻、堅(jiān)強(qiáng)似大象卑微如螻蟻、堅(jiān)強(qiáng)似大象共享知識(shí)分享快樂可以說，企業(yè)管理者以及企業(yè)人力資源管理人員對(duì)績(jī)效考核的意義都能夠有一定的認(rèn)識(shí)，但在如何具體操作上始終是企業(yè)管理者以及企業(yè)人力資源管理人員所面臨的一個(gè)難題，這個(gè)問題也是當(dāng)今企業(yè)在不斷探索、不斷研究、不斷改進(jìn)的一個(gè)課題。前面說過，一個(gè)完整的績(jī)效考核體系應(yīng)包括：計(jì)劃制定、過程管理、考核打分和績(jī)效改進(jìn)四個(gè)環(huán)節(jié)，而過程管理和績(jī)效改進(jìn)是其中兩個(gè)非常關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，缺乏這兩個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，造成績(jī)效考核達(dá)不到預(yù)期的效果。現(xiàn)在企業(yè)的績(jī)效考核僅僅體現(xiàn)在計(jì)劃制定和考核打分這兩個(gè)方面，缺乏的正是以上所說的兩個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，其表現(xiàn)為，一個(gè)月當(dāng)中兩頭忙，即月初制定目標(biāo)、填表，月末考核評(píng)比、打分，這兩項(xiàng)工作完成后，再也沒有人關(guān)心考核了。一個(gè)完整的績(jī)效考核必須應(yīng)包括對(duì)績(jī)效不佳原因的分析，對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行跟蹤改進(jìn)，對(duì)員工行為進(jìn)行規(guī)范，為員工排憂解難等，而這些正是企業(yè)在績(jī)效考核中被忽視或是薄弱的方面。（一）企業(yè)的各級(jí)管理者和管理人員必須要注重在績(jī)效考核過程中與員工進(jìn)行溝通。這種溝通主要體現(xiàn)為隨時(shí)關(guān)注和了解員工在完成績(jī)效指標(biāo)的過程中所出現(xiàn)的問題和遇到的困難，與員工一起分析產(chǎn)生這些問題的原因以及找出解決的辦法，幫助員工克服和解決工作中遇到的困難，為他們排憂解難等。（二）企業(yè)的各級(jí)管理者和管理人員必須要注重在績(jī)效考核過程中對(duì)員工進(jìn)行輔導(dǎo)。這種輔導(dǎo)是貫穿于整個(gè)考核期的，主要體現(xiàn)為幫助輔導(dǎo)員工掌握和提高工作技能，對(duì)他們進(jìn)行有針對(duì)性的專業(yè)知識(shí)、業(yè)務(wù)能力的培訓(xùn)和鍛煉，共同研究和分析績(jī)效不佳的原因以及改進(jìn)的措施，達(dá)到績(jī)效不斷提升的目的。共享知識(shí)分享快樂共享知識(shí)分享快樂卑微如螻蟻、堅(jiān)強(qiáng)似大象卑微如螻蟻、堅(jiān)強(qiáng)似大象（三）企業(yè)的各級(jí)管理者和管理人員必須要注重在績(jī)效考核后做好績(jī)效反饋工作。績(jī)效反饋是在績(jī)效考核結(jié)束后實(shí)施，通過考核者與被考核者之間的溝通以面談的形式進(jìn)行的，在肯定成績(jī)的同時(shí)，找出工作中的不足并加以改進(jìn)，取得被考核者對(duì)績(jī)效考核結(jié)果的認(rèn)同，達(dá)到提高被考核者績(jī)效和監(jiān)督考核者的雙重功效。（四）企業(yè)的各級(jí)管理者和管理人員必須要注重在績(jī)效考核后的總結(jié)工作。這種總結(jié)不是羅列一大堆數(shù)字，不是對(duì)員工考核結(jié)果及檔次的簡(jiǎn)單排序，而是通過總結(jié)找出正反兩個(gè)方面都各自具有的共性的、帶有普遍性東西，在認(rèn)真分析的基礎(chǔ)上，采取措施加以改進(jìn)，不斷提升本部門乃至整個(gè)企業(yè)的工作業(yè)績(jī)。問題或誤區(qū)三：認(rèn)為只要有了相應(yīng)的規(guī)章制度、考核辦法和獎(jiǎng)罰手段，不斷地給員工施壓，就能刺激員工努力工作，完成任務(wù)指標(biāo)。這種單純的、片面的用物質(zhì)刺激的辦法來追求整個(gè)企業(yè)的效益增長(zhǎng)，是不可能長(zhǎng)久的。我們知道，一個(gè)企業(yè)要具有競(jìng)爭(zhēng)力并實(shí)現(xiàn)整個(gè)企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，靠的是全體員工的積極性、創(chuàng)造性和凝聚力。物質(zhì)的刺激可能會(huì)在一定時(shí)期內(nèi)產(chǎn)生作用，但在更多的時(shí)候，員工可以不考慮幾十塊錢、甚至幾百塊錢的損失，往往可能因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)的一句話或?qū)δ臣虑樘幚淼牟磺‘?dāng)，而挫傷員工的自尊心和積極性，因而產(chǎn)生消極態(tài)度。作為企業(yè)的各級(jí)管理者要提升整個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)整個(gè)企業(yè)的業(yè)績(jī)持續(xù)增長(zhǎng)，關(guān)鍵的是拿什么來激勵(lì)員工。激勵(lì)發(fā)展到今天，已經(jīng)成為企業(yè)人力資源管理領(lǐng)域的戰(zhàn)略性課題，對(duì)于企業(yè)來說，如果遇到某個(gè)人工作不努力，可以找其他人來取代；但是大多數(shù)員工如果出現(xiàn)了這種情況，就不可能用取代的辦法了，而是要認(rèn)真分析不努力的原因，找一找問題究竟出在了哪里。為什么有了獎(jiǎng)金的刺激，員工還是沒有被調(diào)動(dòng)起積極性？為什么有了嚴(yán)格的獎(jiǎng)罰制度，員工還是沒能完成任務(wù)指標(biāo)？在這種情況下，問題的根源很可能出在對(duì)員工的激勵(lì)上。激勵(lì)，是企業(yè)人力資源管理工作的一項(xiàng)重要內(nèi)容和不可缺失的環(huán)節(jié)，它是通過企業(yè)的各級(jí)管理者來體現(xiàn)的。激勵(lì)是個(gè)非常復(fù)雜的問題，概括的說分為兩大類：物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)，這兩種激勵(lì)方式相輔相成，缺一不可。物質(zhì)的激勵(lì)只有通過精神的激勵(lì)和有效的方法才能最終起作用；而精神的激勵(lì)只有以物質(zhì)激勵(lì)為基礎(chǔ)才能最大限度地發(fā)揮其作用。激勵(lì)是一門科學(xué)，更是企業(yè)的各級(jí)管理者需要下大氣力掌握的一門管理技能。因此，企業(yè)的各級(jí)管理者首先必須要對(duì)員工激勵(lì)有一個(gè)全面正確的理解和認(rèn)識(shí)，并在實(shí)踐中不斷的研究、探索和嘗試用多角度、多元化的方式來激勵(lì)員工，成功的激勵(lì)不一定要花錢，但一定要花心思。激勵(lì)，它的定義是：通過高水平的努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的意愿，而這種努力以能夠滿足個(gè)體的某些需要為條件。換句話說，激勵(lì)就是通過精神或物質(zhì)的某些刺激，促使人有一股內(nèi)在的工作動(dòng)機(jī)和工作干勁，朝著所期望的目標(biāo)前進(jìn)的心理活動(dòng)。激勵(lì)的實(shí)質(zhì)是提供促成某種行為的動(dòng)機(jī)。激勵(lì)的作用在于調(diào)動(dòng)員工的內(nèi)在潛力，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，從而大大提高員工的績(jī)效水平。激勵(lì)的最終目的是要使整個(gè)企業(yè)的績(jī)效水平不斷得到提升，而企業(yè)的績(jī)效水平取決于每個(gè)員工的績(jī)效水平?，F(xiàn)今，通信企業(yè)為應(yīng)對(duì)嚴(yán)峻的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)的增長(zhǎng)，通常的做法是把任務(wù)指標(biāo)層層分解到每個(gè)員工的頭上，并制定出臺(tái)了各種各樣的獎(jiǎng)罰規(guī)定和措施，完成的獎(jiǎng)完不成的罰，尤其是那些搞營(yíng)銷的員工對(duì)此恐怕是深有感觸。企業(yè)雖然想盡了各種辦法，但最終任務(wù)指標(biāo)的完成情況還是令人失望或不滿意。究竟是什么原因呢？可能企業(yè)會(huì)擺出一大堆這樣或那樣的客觀原因，但我認(rèn)為除了這些客觀的原因外，最主要的原因就是企業(yè)的各級(jí)管理者在對(duì)員工激勵(lì)上出現(xiàn)了問題和偏差。激勵(lì)，在企業(yè)人力資源管理的具體工作中無處不在，例如，從工作設(shè)計(jì)到職業(yè)生涯規(guī)劃，從績(jī)效考核到薪酬發(fā)放，從培訓(xùn)到晉升等等，也可以說，激勵(lì)貫穿于企業(yè)人力資源管理工作的全過程。那么，激勵(lì)都包括那些方面的內(nèi)容呢？經(jīng)過查閱一些人力資源管理知識(shí)方面的書籍，對(duì)激勵(lì)所包含內(nèi)容的描述雖各有千秋卻大同小異。激勵(lì)主要包含兩個(gè)部分：正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)。正激勵(lì)包括（一）物質(zhì)激勵(lì)。直觀的說也就是金錢的激勵(lì)；（二）精神激勵(lì)。榮譽(yù)上的激勵(lì)；（三）文化激勵(lì)。塑造良好的企業(yè)文化，使員工在一種互相尊重、互相關(guān)心的環(huán)境里工作，調(diào)動(dòng)積極性，保持員工隊(duì)伍穩(wěn)定；（四）任務(wù)激勵(lì)。使工作本身更具有挑戰(zhàn)性，給員工一種自我實(shí)現(xiàn)感；（五）培訓(xùn)激勵(lì)。為員工提供進(jìn)一步發(fā)展的機(jī)會(huì)；（六）提升激勵(lì)。既是對(duì)員工的一種肯定，又可激發(fā)其繼續(xù)努力工作；（七）環(huán)境激勵(lì)。良好的工作環(huán)境能夠進(jìn)一步激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造力。負(fù)激勵(lì)包括批評(píng)、降級(jí)、罰款、降薪、淘汰等形式。負(fù)激勵(lì)會(huì)給員工造成工作不安定感，同時(shí)也很難讓員工有總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的機(jī)會(huì)，還會(huì)使員工與上級(jí)主管之間的關(guān)系緊張、同事間關(guān)系復(fù)雜。因此在實(shí)際工作中應(yīng)注意要以正激勵(lì)為主，負(fù)激勵(lì)為輔。共享知識(shí)分享快樂在這里我想從另外一個(gè)角度談?wù)勂髽I(yè)的各級(jí)管理者應(yīng)怎樣做好對(duì)員工的激勵(lì)，在追求企業(yè)利益最大化的同時(shí)，更大限度的激發(fā)和調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。（一）必須充分信任員工。每一個(gè)企業(yè)在實(shí)施企業(yè)管理的過程中都再三強(qiáng)調(diào)要員工忠誠(chéng)于企業(yè)，但忠誠(chéng)企業(yè)的前提，恰恰是企業(yè)首先要充分信任自己的員工。在美國(guó)最大的零售連鎖集團(tuán)之一的沃爾瑪，所有的經(jīng)理人都使用鐫有“我們信任我們的員工”的紐扣。在那里，包括最基層的店員都被稱為合伙人，同事之間由于互相信任而志同道合；公司會(huì)認(rèn)真聽取員工的意見或建議并將其成功地轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)。從這個(gè)例子中我們所得到的啟示是，信任是互相尊重的基礎(chǔ)，信任是互相理解的前提，信任是企業(yè)最好的投資，信任是未來管理文化的核心，它代表了先進(jìn)企業(yè)的發(fā)展方向。信任員工可從以下幾個(gè)具體方面得以體現(xiàn)：改變那種對(duì)下屬工作的大包大攬、面面俱到、吹毛求疵的工作方法，給員工一個(gè)比較寬松的工作環(huán)境和職責(zé)允許的自主權(quán)；改變那種要求員工事事請(qǐng)示、謹(jǐn)小慎微、依賴性強(qiáng)的工作方式，鼓勵(lì)員工勤于思考、善于動(dòng)腦，培養(yǎng)員工的自立能力和創(chuàng)新能力；改變那種對(duì)員工千叮嚀萬囑咐、這也不放心那也不放心的婆婆媽媽式的管理方法，要充分相信員工有能力完成工作任務(wù)，管理者只需進(jìn)行必要的指導(dǎo)、提醒、調(diào)整和幫助就行了。（二）必須真誠(chéng)關(guān)懷員工。企業(yè)常常會(huì)有這樣的情況，管理者自我感覺對(duì)員工非常好，但員工的意見還是很大，究其原因就是管理者只注重自己的感覺，而并不了解員工的真正感受。一般來說，企業(yè)的管理者都會(huì)認(rèn)為給員工提高薪酬卑微如螻蟻、堅(jiān)強(qiáng)似大象共享知識(shí)分享快樂共享知識(shí)分享快樂和福利待遇，就體現(xiàn)出對(duì)員工的關(guān)懷，員工的意見就會(huì)少。不可否認(rèn)，提高薪酬和福利待遇是員工所追求的，一個(gè)效益好的企業(yè)都是人們所向往的。但是，薪酬和福利的提高并不能必然帶來企業(yè)效益的增長(zhǎng)；并不能必然帶來員工積極性的提高；并不能必然帶來企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的提升；并不能必然帶來企業(yè)凝聚力的增強(qiáng)。一個(gè)凝聚力強(qiáng)的企業(yè)是最讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手懼怕的，同樣也是讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所欽佩的。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不在乎你在業(yè)務(wù)種類上的花樣翻新，不在乎你推出這套餐那套餐的所謂優(yōu)惠，他們看重是你這個(gè)企業(yè)的員工所迸發(fā)的工作干勁和拼搏精神，看重的是你這個(gè)企業(yè)的員工所體現(xiàn)出的榮辱觀和團(tuán)隊(duì)精神。凝聚力的增強(qiáng)必然帶來競(jìng)爭(zhēng)力的提高，而凝聚力的增強(qiáng)則需要企業(yè)的各級(jí)管理者從工作上、思想上、精神上、心理上、生活上全方位的關(guān)心、體貼企業(yè)的員工，幫助他們解決實(shí)際問題和困難，消除后顧之憂。要求員工“以企業(yè)為家”，首先必須要給員工“家”的感覺。（三）必須尊重理解員工。一個(gè)好的激勵(lì)機(jī)制的建立并能得到有效的實(shí)施，必須要以尊重和理解員工為前提。尊重理解員工，就是要尊重他們的人格，尊重他們的權(quán)利，尊重他們的個(gè)性，理解他們的需求，理解他們的偏好，理解他們的喜怒哀樂，以高尚的品德和民主的作風(fēng)與員工平等相處。作為企業(yè)的各級(jí)管理者不能把員工僅僅當(dāng)作某個(gè)崗位上做工的人，認(rèn)為只要對(duì)他們嚴(yán)格管理就行了，更不能對(duì)員工盛氣凌人、頤指氣使。尊重理解員工，與他們平等相處，不但不會(huì)降低管理者的威信，反而會(huì)在無形之中極大提高管理者的威望。企業(yè)的各級(jí)管理者要明白，你們坐上了這個(gè)位子，不是因?yàn)槟銈儽绕胀▎T工的能力有多強(qiáng)，不是因?yàn)槟銈儽缺拔⑷缦N蟻、堅(jiān)強(qiáng)似大象共享知識(shí)分享快樂共享知識(shí)分享快樂卑微如螻蟻、堅(jiān)強(qiáng)似大象卑微如螻蟻、堅(jiān)強(qiáng)似大象普通員工的知識(shí)有多廣，不是因?yàn)槟銈儽绕胀▎T工的智商有多高。如今你們能坐在這個(gè)位子上，只能說是在當(dāng)時(shí)你們趕上了“好機(jī)遇”、撞上了“好運(yùn)氣”，碰上了“好領(lǐng)導(dǎo)”；你們的發(fā)號(hào)施令能產(chǎn)生效果，關(guān)鍵在于這個(gè)位子所體現(xiàn)出的權(quán)力。山外有山，天外有天，智慧來源于集體，智慧來源于群眾。企業(yè)的各級(jí)管理者必須要擺正自己的位置，端正自己的心態(tài)，對(duì)員工以誠(chéng)相待、平等相處，尊重理解員工，把“以人為本”的理念落實(shí)到各項(xiàng)具體工作中，就能得到員工的認(rèn)同，就能贏得員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)，就能產(chǎn)生向心力和凝聚力，企業(yè)的發(fā)展就有了源泉和動(dòng)力。（四）必須正確對(duì)待員工。正確對(duì)待員工，使員工真切感受到企業(yè)的溫暖而心甘情愿地為企業(yè)的發(fā)展做出奉獻(xiàn)，這是任何一個(gè)企業(yè)的管理者都明白的道理。但在現(xiàn)實(shí)中，正確對(duì)待員工成了被束之高閣的一句空話，一方面企業(yè)把正確對(duì)待員工當(dāng)作口號(hào)（如要正確認(rèn)清和對(duì)待員工在企業(yè)中的主人公地位，要客觀分析和對(duì)待員工在工作中的失誤，要認(rèn)真聽取和對(duì)待員工的意見和建議等）而充斥在各類文件、領(lǐng)導(dǎo)講話和報(bào)告中，具體到如何落實(shí)就不得而知了；另一方面企業(yè)在遇到具體情況時(shí)，總是強(qiáng)調(diào)員工要正確對(duì)待自己，要正確對(duì)待個(gè)人的得失，而從不強(qiáng)調(diào)和要求管理者如何正確對(duì)待自己、對(duì)待員工。關(guān)于正確對(duì)待員工的問題，其他方面我也就不多說了，我只想談?wù)勅绾握_對(duì)待員工的牢騷和抱怨，這個(gè)問題有可能是被各級(jí)管理者所忽視的。員工的牢騷或抱怨一般有以下幾個(gè)方面：1、薪酬待遇。主要表現(xiàn)為勞務(wù)工對(duì)同工同酬的呼聲以及正式工感到自己的付出與所得不成正比；2、工作壓力。競(jìng)爭(zhēng)給企業(yè)帶來了壓力，而這種壓力最終落到了員工的身上。最主要的表現(xiàn)就是全員營(yíng)銷。有篇文章引用了電信員工自編的打油詩就很形象的說明了問題：盯住目標(biāo)，全員營(yíng)銷，親戚朋友掏腰包；小舅子丈母娘，全家跟著電信忙；3、員工關(guān)系。主要認(rèn)為績(jī)效考核不公平，工作分擔(dān)不均，領(lǐng)導(dǎo)用人有失公允、偏聽偏信、任人唯親等。牢騷和抱怨是人的一種正常的心理宣泄，如果管理者不給予足夠的重視并加以認(rèn)真對(duì)待和化解，它將會(huì)加重員工的心理負(fù)擔(dān)，影響其他員工的情緒，進(jìn)而阻礙企業(yè)的健康發(fā)展?；鈫T工的牢騷和抱怨的辦法，一是要建立暢通的意見反饋渠道；二是要全面詳細(xì)的了解事情的起因；三是管理者要做到與員工的平等溝通：四是要果斷處理及時(shí)化解；五是要總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，不斷改進(jìn)工作。以上所列舉的企業(yè)在人力資源管理工作中存在的三個(gè)方面的問題和誤區(qū)，只是根據(jù)我多年來從事基層人力資源管理工作過程中所感到比較突出和普遍的現(xiàn)象。企業(yè)在人力資源管理工作中還存在著其他方面的問題或誤區(qū)，例如：沒能正確認(rèn)識(shí)和把握“以人為本”與企業(yè)管理的關(guān)系，“以人為本”的理念同企業(yè)管理具體工作相脫節(jié)，導(dǎo)致員工隊(duì)伍不穩(wěn)定，企業(yè)效益逐年下滑?！耙匀藶楸尽逼鋵?shí)不是一個(gè)新理念，在十九世紀(jì)中期西方現(xiàn)代企業(yè)開始強(qiáng)調(diào)使用專業(yè)人才，注重分工合作就體現(xiàn)出“以人為本”理念的雛形。而作為中國(guó)的企業(yè)，越來越重視并強(qiáng)調(diào)“以人為本”的企業(yè)管理理念，不過也就是改革開放以來近三十年的時(shí)間。因此，作為中國(guó)企業(yè)的管理者來說，“以人為本”不僅是一門理論研究的新知識(shí)，更是管共享知識(shí)分享快樂理實(shí)踐的新課題?！耙匀藶楸尽钡钠髽I(yè)管理理念在許多企業(yè)尤其是那些國(guó)有壟斷企業(yè)被高喊了十幾年，但如何將“以人為本”的理念轉(zhuǎn)化為具體的企業(yè)管理實(shí)踐中，卻很少有人關(guān)注。在這些企業(yè)里“以人為本”成了一句空洞的宣傳口號(hào)，一方面可能是這些企業(yè)的管理者們確實(shí)對(duì)“以人為本”的企業(yè)管理理念認(rèn)識(shí)不足，沒有掌握其精神實(shí)質(zhì)和豐富內(nèi)涵；另一方面也有可能是這些企業(yè)的管理者們對(duì)“以人為本”的企業(yè)管理理念不以為然，根本就沒有想過如何將“以人為本”的理念和原則貫穿于企業(yè)管理活動(dòng)的全過程。在企業(yè)，“以人為本”不僅僅是一個(gè)理念上的問題，更是一個(gè)在企業(yè)管理工作中去如何實(shí)踐的問題。由于把“以人為本”的理念同企業(yè)的具體管理工作相脫節(jié)，因此在許多情況下，企業(yè)的一些做法相互矛盾、相互抵觸。如企業(yè)一方面在強(qiáng)調(diào)要“以人為本”，一方面卻在頻繁進(jìn)行著所謂“減員增效”，這種自相矛盾做法就讓人很難理解。企業(yè)經(jīng)營(yíng)形勢(shì)好的時(shí)候，很少聽到企業(yè)的管理者強(qiáng)調(diào)“以人為本”；當(dāng)企業(yè)暫時(shí)遇到經(jīng)營(yíng)上的困難而無法實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)指標(biāo)時(shí)，就開始為下一步的“減員增效”而大造輿論，大談特談要“以人為本”。這不由得使人產(chǎn)生這樣的疑慮，企業(yè)在這個(gè)時(shí)候所強(qiáng)調(diào)的并不是真正意義上的“以人為本”，而是把員工這個(gè)“人”當(dāng)成企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本，當(dāng)成完成利潤(rùn)指標(biāo)的阻礙，減去了這個(gè)“成本”，消除了這個(gè)阻礙，企業(yè)的利潤(rùn)指標(biāo)自然而然地也就完成了。認(rèn)為人力資源管理工作是人力資源部門一家的事，從而形成人力資源部門在企業(yè)的人力資源管理中“單兵作戰(zhàn)”的局面。在一些企業(yè)普遍存在著這么一種錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)，就是一說到人力資源管理卑微如螻蟻、堅(jiān)強(qiáng)似大象共享知識(shí)分享快樂共享知識(shí)分享快樂卑微如螻蟻、堅(jiān)強(qiáng)似大象卑微如螻蟻、堅(jiān)強(qiáng)似大象方面的工作，企業(yè)的各級(jí)管理者中有不少人會(huì)自然而然的認(rèn)為這是人力資源部門的事，尤其是實(shí)行了部門責(zé)任制和個(gè)人責(zé)任制后，這樣現(xiàn)象尤為突出。按照現(xiàn)代管理的觀點(diǎn)，企業(yè)的各級(jí)管理者都應(yīng)該成為人力資源管理者，他們對(duì)人力資源工作負(fù)有共同的責(zé)任，只不過在具體的人力資源管理活動(dòng)上分工不同。在現(xiàn)實(shí)中，企業(yè)的人力資源管理工作與企業(yè)的各級(jí)管理者日常的工作也是緊密相關(guān)的，如與下屬進(jìn)行良好的溝通，了解下屬的思想動(dòng)態(tài)，指導(dǎo)協(xié)調(diào)下屬的工作，聽取下屬的想法、意見和建議，幫助下屬解決工作中的問題等，這些都屬于人力資源管理工作的范疇。尤其是對(duì)下屬和員工的績(jī)效考核上，它都是由企業(yè)各級(jí)管理者具體組織實(shí)施的。因此我們可以說，人力資源管理存在于企業(yè)的各個(gè)地方、各個(gè)部門，在現(xiàn)代企業(yè)管理制度下，企業(yè)的各級(jí)管理者在人員管理方面的工作擴(kuò)展了，他們都應(yīng)是人力資源的管理者，而人力資源部門的角色是整個(gè)人力資源管理過程中的協(xié)調(diào)者和推動(dòng)者。在員工培訓(xùn)方面的隨意性大，針對(duì)性差，缺乏追蹤與評(píng)估，很多情況下都屬于“任務(wù)指標(biāo)培訓(xùn)”，也就說培訓(xùn)的目的是為了完成上級(jí)的考核指標(biāo)。企業(yè)每年都會(huì)舉辦若干期各類培訓(xùn)班，參加培訓(xùn)的員工為數(shù)也不少，但這樣的培訓(xùn)大都是為了完成上級(jí)的考核指標(biāo)而進(jìn)行的，目的性不純。企業(yè)花費(fèi)錢物，主辦單位花費(fèi)精力，員工花費(fèi)時(shí)間，而對(duì)培訓(xùn)后效果的追蹤和評(píng)估就沒人過問了。我個(gè)人理解，企業(yè)對(duì)員工的培訓(xùn)主要應(yīng)體現(xiàn)在兩個(gè)方面的內(nèi)容，一是應(yīng)急式的培訓(xùn)，也就是對(duì)新知識(shí)、新業(yè)務(wù)的培訓(xùn)，俗稱“救火式培訓(xùn)”，這種培訓(xùn)著眼于當(dāng)前；另一種培訓(xùn)是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)對(duì)員工進(jìn)行的培訓(xùn)，這種培訓(xùn)的主要目的一方面是要為企業(yè)培養(yǎng)人才，提高員工整體素質(zhì)，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)積蓄能量；另一方面也是為員工謀劃設(shè)計(jì)好職業(yè)生涯，考慮員工的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，這種培訓(xùn)著眼于將來。這兩種培訓(xùn)相比，后者的重要性遠(yuǎn)大于前者，也是企業(yè)在員工培訓(xùn)上最為突出的薄弱環(huán)節(jié)。員工培訓(xùn)是企業(yè)人力資源管理的一項(xiàng)經(jīng)常性和具有高瞻性的工作，要使培訓(xùn)能夠成為促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略意圖的實(shí)施，為企業(yè)帶來價(jià)值和創(chuàng)造利潤(rùn)，就必須要做到未雨綢繆，依據(jù)企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略和長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)而制定出中長(zhǎng)期的培訓(xùn)計(jì)劃和規(guī)劃，為企業(yè)順利實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)起到推動(dòng)作用。要做到使員工培訓(xùn)工作具有針對(duì)性和高瞻性，前提是必須要做好培訓(xùn)設(shè)計(jì)。一般來講，培訓(xùn)設(shè)計(jì)應(yīng)掌握以下要點(diǎn)：首先要了解企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略和長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)；其次是要分析對(duì)人才的要求是什么；第三是要摸清現(xiàn)有人員的基本情況；最后是設(shè)計(jì)出針對(duì)性較強(qiáng)的培訓(xùn)方案。以上談了企業(yè)在人力資源管理工作中存在的一些問題或誤區(qū)，那么，這些問題或誤區(qū)產(chǎn)生的根本原因又是什么呢？我認(rèn)為，最根本的原因有兩個(gè)方面，一是認(rèn)識(shí)上的問題；二是管理上的問題。關(guān)于認(rèn)識(shí)上的問題，前面已經(jīng)說的比較多了，在這里也就不做重復(fù)了。關(guān)于管理上的問題，如果我們認(rèn)真的分析一下，就不難看出目前企業(yè)所碰到的問題其實(shí)質(zhì)就是一個(gè)管理問題。首先，“以人為本”的理念之所以在今天受到人們?cè)絹碓蕉嗟闹匾?，是因?yàn)槠髽I(yè)的興衰成敗歸根到底取決于企業(yè)中“人”的因素，是因?yàn)椤耙匀藶楸尽钡睦砟钤谙喈?dāng)大的程度上有助于企業(yè)化解在人事管理上遇到的新困難；第二，如今高新技術(shù)的日新月異，通信領(lǐng)域的迅猛發(fā)展，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日趨殘酷等，這些都是企業(yè)所面臨的極大挑戰(zhàn)，同時(shí)企業(yè)在人的管理上也不可避免的感到了壓力。在人的管理上如果處理不當(dāng)所造成的負(fù)面影響和產(chǎn)生的負(fù)面作用將會(huì)直接阻礙企業(yè)的發(fā)展，所以如何理解和執(zhí)行“以人為本”就成為企業(yè)管理工作的中心。第三，企業(yè)的管理者應(yīng)看到，本企業(yè)所面臨的困難，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也同樣面臨，關(guān)鍵在于企業(yè)的管理者用什么理念、用什么方法來對(duì)企業(yè)進(jìn)行有效的管理。這個(gè)問題的答案是顯而易見的，那就是必須要真正堅(jiān)持和貫徹“以人為本”的原則，在實(shí)施企業(yè)管理中做到有效地利用人力資源，主動(dòng)積極地去挖掘人才、培養(yǎng)人才、選擇人才。因此，“以人為本”不單單是一個(gè)理念上的問題，已成為一個(gè)具體的企業(yè)管理實(shí)踐的問題。三、如何做好企業(yè)基層單位的人力資源管理工作關(guān)于如何做好企業(yè)基層單位的人力資源管理工作，我相信凡是從事這項(xiàng)工作的人員都有著自己的認(rèn)識(shí)和做法。從大的方面來說，要做好人力資源管理工作首先必須要加強(qiáng)自身的學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)黨和國(guó)家有關(guān)的方針政策，學(xué)習(xí)人力資源管理的基本理論知識(shí)；二是要在人力資源管理的具體工作中切實(shí)樹立“以人為本”的理念，真正貫徹“以人為本”的原則；三是要在實(shí)際工作中進(jìn)行磨練，不斷增長(zhǎng)業(yè)務(wù)能力和實(shí)際操作能力，等等。但今天我所要談的如何做好企業(yè)基層單位人力資源管理工作，將拋開以上所說的那些大的道理和原則，而是根據(jù)本人多年來對(duì)從事這項(xiàng)工作的點(diǎn)滴經(jīng)驗(yàn)和粗淺體會(huì)的總結(jié)，從另外一個(gè)角度談?wù)勅绾巫龊闷髽I(yè)基層單位人力資源管理工作。本人多年來從事企業(yè)基層單位人力資源管理工作的經(jīng)驗(yàn)和體會(huì)可以用八個(gè)字來概括，即：心細(xì)、寬容、謙卑、多思。共享知識(shí)分享快樂（一）人力資源管理工作的對(duì)象是“人”，它直接涉及到每一個(gè)員工，關(guān)系著每一個(gè)員工的切身利益，因此從事人力資源管理工作的人員必須要本著高度負(fù)責(zé)的精神和一絲不茍的態(tài)度，在具體工作中要做到“心細(xì)”。1、工作過程要細(xì)工作具體而繁瑣，這是企業(yè)基層單位人力資源管理工作的一個(gè)突出特點(diǎn)，對(duì)此我也是深有感觸。198年9剛接觸這項(xiàng)工作時(shí)，我對(duì)人力資源管理（當(dāng)時(shí)叫做人事、勞資）方面的知識(shí)是一無所知，感到一頭霧水而無從下手。為了盡快進(jìn)入角色，我一方面查閱學(xué)習(xí)有關(guān)這方面的資料，一方面遇到不懂得問題隨時(shí)向上級(jí)業(yè)務(wù)部門的同志請(qǐng)教，經(jīng)過大約一年左右的時(shí)間我逐步掌握了人事、勞資管理的基本工作流程和操作技能，并對(duì)一些相關(guān)的專業(yè)術(shù)語也有了基本的了解和掌握，工作開始步入正軌。在這里，我真誠(chéng)的感謝當(dāng)時(shí)上級(jí)勞資、人事部門的相關(guān)同志對(duì)我的指導(dǎo)、扶持和關(guān)懷，如果沒有他們熱情而無私的幫助，我還將會(huì)摸索更長(zhǎng)的時(shí)間。入門難的問題在一個(gè)比較短的時(shí)間內(nèi)解決了，接下來就要靠自己的努力了，正所謂“師傅領(lǐng)進(jìn)門，修行在個(gè)人”。在以后的工作中，我一方面按時(shí)完成具體的工作任務(wù)，一方面在工作實(shí)踐中不斷的進(jìn)行探索，經(jīng)過一個(gè)比較長(zhǎng)的時(shí)間后我漸漸領(lǐng)悟出這么一個(gè)道理，要想扎實(shí)有效的作好本職工作，就必須要做到“工作過程要細(xì)”。“工作過程要細(xì)”主要有以下幾個(gè)方面：（1）計(jì)劃要細(xì)。雖然基層的人力資源管理工作具體、凌亂、單調(diào)而又繁瑣，但還是有規(guī)律可循的。根據(jù)本人的經(jīng)驗(yàn)和做法，我認(rèn)為從事這卑微如螻蟻、堅(jiān)強(qiáng)似大象共享知識(shí)分享快樂共享知識(shí)分享快樂卑微如螻蟻、堅(jiān)強(qiáng)似大象卑微如螻蟻、堅(jiān)強(qiáng)似大象方面工作的人員不妨在每個(gè)月初制定一個(gè)較為詳細(xì)的計(jì)劃表放在自己的辦公桌上，對(duì)每月必須要做的工作合理進(jìn)行一下安排，如績(jī)效考核結(jié)果匯總安排在什么時(shí)間？需要幾天？報(bào)表統(tǒng)計(jì)安排在什么時(shí)間？需要幾天？登記員工個(gè)人工資保險(xiǎn)臺(tái)帳安排在什么時(shí)間？需要幾天？等等。這樣做的好處一是可以隨時(shí)提醒自己在什么時(shí)間該做什么事情，避免因一時(shí)的忙碌而耽誤工作；二是可以分出當(dāng)月各項(xiàng)工作的輕重緩急程度，進(jìn)行合理的時(shí)間分配；三是可以在工作相對(duì)不忙的空隙學(xué)習(xí)相關(guān)的法律法規(guī)、政策規(guī)定以及專業(yè)知識(shí)，給自己充充電。（2）實(shí)施要細(xì)。所謂實(shí)施要細(xì)，是指在做每一項(xiàng)具體工作時(shí)要認(rèn)真細(xì)致，這是保證工作質(zhì)量的前提。例如，為了保證工資報(bào)表的準(zhǔn)確無誤，我們可以在年初對(duì)本單位全體員工的固定工資收入部分做一個(gè)詳細(xì)準(zhǔn)確的統(tǒng)計(jì)表，形成一個(gè)固定的數(shù)字，然后交給財(cái)務(wù)部門，這樣一來，每月我們只需將變化的部分（如績(jī)效工資、夜班補(bǔ)助、加班費(fèi)等）統(tǒng)計(jì)核對(duì)就行了。這樣做的好處一是可以保證統(tǒng)計(jì)報(bào)表數(shù)字的準(zhǔn)確；二是可以保證與財(cái)務(wù)部門的統(tǒng)計(jì)數(shù)字一致；三是可以隨時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并及時(shí)糾正。需要注意的是，不論是固定工資收入部分還是每月都有變動(dòng)的部分，除了交給財(cái)務(wù)部門外，自己必須留有備份（包括財(cái)務(wù)部門打印的全部員工的月工資單）作為原始資料存檔。（3）核對(duì)要細(xì)。各類統(tǒng)計(jì)報(bào)表填寫完畢后必須要進(jìn)行全面認(rèn)真的核對(duì)，這是避免出現(xiàn)差錯(cuò)的最后一個(gè)環(huán)節(jié)，最后一道防線，也是一個(gè)人良好工作習(xí)慣的表現(xiàn)。我們有些人力資源管理人員對(duì)最后的核對(duì)工作重要性認(rèn)識(shí)不足，或是在核對(duì)過程中認(rèn)真程度不高，或是核對(duì)的方式方法欠缺，這些都是產(chǎn)生差錯(cuò)的一個(gè)重要原因。核對(duì)工作實(shí)際上就是一個(gè)重復(fù)性的工作，雖然枯燥、繁瑣，但必須要用“心”去做。還是以全部員工的工資收入統(tǒng)計(jì)為例，這里有兩個(gè)關(guān)口可以把住，一是用自己留存的備份資料做出統(tǒng)計(jì)匯總數(shù)，然后與財(cái)務(wù)部門打印的全部員工的工資單匯總數(shù)進(jìn)行比照，看有沒有出入；二是將登記的員工個(gè)人月繳費(fèi)工資臺(tái)帳匯總數(shù)與上述兩方面的匯總數(shù)進(jìn)行比照，看有沒有出入。自從事勞資工作的第一個(gè)月我就開始進(jìn)行原始資料的備份存檔，這項(xiàng)工作我一直延續(xù)到200年59月離開工作崗位。在我負(fù)責(zé)勞資工作的這十幾年，本單位任何一個(gè)員工都可以查到他在任何一年、任何月份詳細(xì)的工資性收入以及變動(dòng)情況，包括員工個(gè)人的工資調(diào)整情況、崗位變動(dòng)及工資變動(dòng)情況、某月的獎(jiǎng)金（績(jī)效工資）發(fā)放數(shù)額、某月的各項(xiàng)補(bǔ)貼等。由于有了這些全面詳盡的資料，給我的日常工作帶來了極大便利的同時(shí)，還使我可以通過對(duì)這些原始資料的分析，看出社會(huì)的進(jìn)步、企業(yè)的發(fā)展對(duì)員工工資收入所產(chǎn)生的影響以及員工工資增長(zhǎng)的幅度與企業(yè)利潤(rùn)增長(zhǎng)幅度的關(guān)系如何。2、思考問題要細(xì)思考問題也就是我們所俗稱的“動(dòng)腦筋”。具有較為深厚扎實(shí)的理論知識(shí)儲(chǔ)備是具備思考能力的一個(gè)重要前提，知識(shí)來源于勤奮學(xué)習(xí)，而能力則來源于實(shí)踐鍛煉。由于企業(yè)基層單位人力資源管理工作的特點(diǎn)決定了它的定位是被動(dòng)性的，因此有些從事這方面工作的人員已習(xí)慣于這種被動(dòng)的工作和被動(dòng)的學(xué)習(xí)，因而也就更談不上動(dòng)腦筋去思考問題了。基層人力資源管理工作看似被動(dòng)，但從事這項(xiàng)工作的人員決不能因此而抱有消極和被動(dòng)的態(tài)度，否則將會(huì)嚴(yán)重影響到單位的工作甚至個(gè)人的職業(yè)生涯。主動(dòng)和被動(dòng)雖然只是一字之差，其結(jié)果卻是大相徑庭。這是因?yàn)椋海?）消極和被動(dòng)的態(tài)度是提高和加強(qiáng)自身素質(zhì)的最大阻礙。消極和被動(dòng)的工作態(tài)度會(huì)使人們滿足于現(xiàn)狀而不思進(jìn)取，認(rèn)為只要能應(yīng)付了當(dāng)前的工作就行了，結(jié)果造成個(gè)人的知識(shí)水平和工作能力在原有的程度上停滯不前，長(zhǎng)久下去必然會(huì)落后于時(shí)代的發(fā)展，最終將會(huì)被淘汰。（2）消極和被動(dòng)的態(tài)度是不能保證工作的質(zhì)量和提升工作的效率。消極和被動(dòng)的工作態(tài)度會(huì)使人們的責(zé)任心下降，主動(dòng)性缺失，對(duì)工作馬馬虎虎，敷衍了事，得過且過，其結(jié)果必然會(huì)影響到本單位整體績(jī)效水平的下降。有的人會(huì)問，既然企業(yè)基層單位的人力資源管理工作已經(jīng)定位是被動(dòng)的，再去動(dòng)腦筋去思考問題對(duì)工作又有何意義呢？根據(jù)多年來實(shí)際工作的經(jīng)驗(yàn)和體會(huì)，對(duì)這個(gè)問題我想談一談個(gè)人的一些看法。一個(gè)善于動(dòng)腦筋思考問題的人，他的思維能力肯定要超過不善于動(dòng)腦筋的人。人與其他生命最根本的區(qū)別就在于具有豐富和發(fā)達(dá)的大腦組織，進(jìn)而產(chǎn)生思維能力和動(dòng)手能力，最顯著的特點(diǎn)就是具有創(chuàng)造性。一個(gè)不善于動(dòng)腦筋并缺乏思維能力而導(dǎo)致思想僵化的人，在現(xiàn)實(shí)中大概有那么兩種，一種是在醫(yī)學(xué)上被稱之為“植物人”，大腦思維已完全停止，只剩下一個(gè)還具有生命特征的軀體：另一種就是我們?cè)谏钪谐Ｒ姷哪欠N毫無主見，呆板教條，任人擺布的人，被人們稱之為有生命的“工具”。那么究竟動(dòng)腦筋思考問題對(duì)做好企業(yè)基層單位的人力資源管理工作有何意義呢？我想主要有以下幾個(gè)方面：（1）能夠以積極主動(dòng)的態(tài)度面對(duì)工作。一個(gè)善于動(dòng)腦思考的人，大都是思想活躍、不“安分守己”、不因循守舊的人，這種人在面對(duì)工作時(shí)常常持有樂觀的心態(tài)，顯現(xiàn)出十分的自信，他們不會(huì)機(jī)械呆板的照章行事，而是能夠?qū)⒐ぷ鲀?nèi)容同本單位的實(shí)際相聯(lián)系，通過思考分析后找到工作的切入點(diǎn)。更為重要的是，這種人在工作中遇到問題、困難或挫折時(shí)不會(huì)退避三舍，不會(huì)束手無策，而是敢于面對(duì)現(xiàn)實(shí)，查找分析原因，采取有效措施，解決問題困難。這種積極主動(dòng)面對(duì)工作的態(tài)度，正是從事人力資源管理工作的人員所應(yīng)具備的。人力資源管理工作的對(duì)象是“人”，而“人”所表現(xiàn)出的變數(shù)則無法預(yù)先做到精確的判斷和掌控，任何的突發(fā)事情和突然變故都是有可能發(fā)生的。，可以肯定的說，一個(gè)不善于動(dòng)腦思考又缺乏積極主動(dòng)性的人，是不能夠應(yīng)對(duì)工作中的突發(fā)事情和變故而做好工作的。（2）能夠采用行之有效的方法完成工作。一個(gè)善于動(dòng)腦思考的人還表現(xiàn)在完成工作的效率和質(zhì)量上。一項(xiàng)工作如果按部就班可能需要用三天的時(shí)間才能完成，但采取了靈活有效的方法可能只需要一天的時(shí)間，而且還能確保工作的質(zhì)量。在企業(yè)基層工作的人們可能對(duì)各類報(bào)表、臺(tái)帳的登記和統(tǒng)計(jì)過程的費(fèi)時(shí)、繁瑣是深有體會(huì)吧，登記完這些報(bào)表、臺(tái)帳恐怕需要好幾天的時(shí)間。在這里，以員工個(gè)人月收入臺(tái)帳、員工個(gè)人月繳費(fèi)工資臺(tái)帳為例，把我個(gè)人的一些經(jīng)驗(yàn)和做法簡(jiǎn)單地給大家做一介紹，希望能對(duì)大家的工作起到一點(diǎn)作用。做法是：1、年初就將這些報(bào)表、臺(tái)帳通過電腦作一鏈接，把員工個(gè)人收入臺(tái)帳的月收入總額鏈接到員工個(gè)人繳費(fèi)工資臺(tái)帳上的月繳費(fèi)工資總額；2、設(shè)定好員工個(gè)人繳費(fèi)工資臺(tái)帳上的繳費(fèi)比例（8%），并按當(dāng)?shù)卣块T公布的上年度社會(huì)平均工資數(shù)設(shè)定出上限（300）和下限（60）%的范圍；3、這時(shí)只要登記完員工個(gè)人月收入臺(tái)帳，員工個(gè)人繳費(fèi)工資臺(tái)帳上的員工個(gè)人月繳費(fèi)工資總額、月基本養(yǎng)老保險(xiǎn)繳納金額也都自然生成。這樣做的直接效果是，登記一次等于做出了兩本臺(tái)帳，并得出多個(gè)單項(xiàng)和匯總數(shù)字，為填寫其他臺(tái)帳和報(bào)表提供了便利。如果進(jìn)一步將這些單項(xiàng)的和匯總的數(shù)字與其他一些有關(guān)聯(lián)的報(bào)表、臺(tái)帳（如人工成本報(bào)表、保險(xiǎn)報(bào)表等）鏈接，工作起來將會(huì)感到更加的便利和簡(jiǎn)捷。（3）能夠采取有針對(duì)性的措施改進(jìn)工作。動(dòng)腦思考的目的，一是可以培養(yǎng)和提高人們的思維能力，具體的說也就是發(fā)現(xiàn)問題、分析問題的能力；二是為了找到解決問題的有效辦法，這是最根本的目的。為了不斷改進(jìn)我們的工作，就需要對(duì)一段時(shí)間或是一定時(shí)期內(nèi)的工作進(jìn)行總結(jié)。對(duì)于總結(jié)的作用大家都不陌生，簡(jiǎn)單的說可以用三個(gè)方面來概括，即：總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，發(fā)揚(yáng)成績(jī)；反思過去，展望未來；互通信息，共同提高。對(duì)于總結(jié)而言，它不僅僅是簡(jiǎn)單的通過數(shù)字或數(shù)據(jù)的羅列對(duì)成績(jī)的肯定，更重要的是通過總結(jié)對(duì)工作中出現(xiàn)的問題進(jìn)行全面客觀的分析，認(rèn)真查找原因，提出解決的辦法和改進(jìn)的措施?？偨Y(jié)的過程也就是一個(gè)回顧過去的過程，一個(gè)善于動(dòng)腦思考的人會(huì)通過總結(jié)的形式對(duì)自己的工作進(jìn)行認(rèn)真的分析，尤其是對(duì)存在的問題和不足，往往會(huì)在吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的基礎(chǔ)上制定出有針對(duì)性的措施和辦法加以改進(jìn)，這種人的工作績(jī)效肯定是呈逐年上升的趨勢(shì)。如何培養(yǎng)和提高個(gè)人的思維能力呢？解決這個(gè)問題唯一的辦法就是要刻苦學(xué)習(xí)，汲取各種知識(shí)養(yǎng)分，加強(qiáng)實(shí)踐鍛煉，總結(jié)積累經(jīng)驗(yàn)。特別要提醒注意的是，由于企業(yè)基層單位的人力資源管理工作十分具體，因而在思考問題時(shí)一定要做到細(xì)致，在沒有弄清問題的前因后果時(shí)，卑微如螻蟻、堅(jiān)強(qiáng)似大象卑微如螻蟻、堅(jiān)強(qiáng)似大象共享知識(shí)分享快樂切不可輕易就下定論，莽撞行事。3、資料收集要細(xì)企業(yè)基層單位人力資源管理的一項(xiàng)十分重要和突出的工作，就是收集、整理和記錄各類相關(guān)資料，建立健全各類統(tǒng)計(jì)臺(tái)帳，這是做好這項(xiàng)工作的必然要求和基本前提。從事過企業(yè)基層單位人力資源管理工作的人們都會(huì)認(rèn)識(shí)到，要能夠圓滿順利的完成工作任務(wù)，就必須要擁有和掌握一整套內(nèi)容齊全、數(shù)字準(zhǔn)確的統(tǒng)計(jì)資料，這些統(tǒng)計(jì)資料所體現(xiàn)出的重要性是不言而喻的。作為一個(gè)從事企業(yè)基層單位人力資源管理工作的人員都需要收集哪些基本資料呢？根據(jù)個(gè)人的工作體會(huì)和經(jīng)驗(yàn)，我認(rèn)為主要是對(duì)員工個(gè)人基本情況的收集，收集的范圍應(yīng)包括在崗員工、內(nèi)退員工以及離退休人員。從現(xiàn)實(shí)情況看，企業(yè)一般都建有本單位人員花名冊(cè)以及相關(guān)的員工個(gè)人信息資料庫，但由于花名冊(cè)或信息資料庫所能統(tǒng)計(jì)的內(nèi)容還是有一定的局限性，工作起來還是感到略有不便，這時(shí)我們就可以根據(jù)實(shí)際需要不妨再另外制作一些單項(xiàng)的資料統(tǒng)計(jì)表或臺(tái)帳，例如：?jiǎn)T工個(gè)人（包括在崗員工、內(nèi)退員工以及離退休人員）歷年收入情況以及變動(dòng)情況統(tǒng)計(jì)表；員工個(gè)人的學(xué)歷情況以及繼續(xù)教育情況統(tǒng)計(jì)表；各個(gè)部門的人員配備以及人員結(jié)構(gòu)情況統(tǒng)計(jì)表；人員調(diào)動(dòng)以及崗位變動(dòng)情況統(tǒng)計(jì)表；員工個(gè)人績(jī)效考核結(jié)果統(tǒng)計(jì)匯總表；員工個(gè)人專業(yè)技術(shù)職務(wù)變動(dòng)情況統(tǒng)計(jì)表；歷次競(jìng)爭(zhēng)上崗結(jié)果統(tǒng)計(jì)匯總表；員工個(gè)人獎(jiǎng)懲情況統(tǒng)計(jì)表；員工個(gè)人勞動(dòng)合同、崗位協(xié)議簽訂情況統(tǒng)計(jì)表等。以上所說的這些統(tǒng)計(jì)表中如果個(gè)別項(xiàng)目之間有關(guān)聯(lián)，我們就可以將這些有關(guān)聯(lián)的內(nèi)容作一鏈接，盡可能減少一些繁瑣或重復(fù)登記。制作這些統(tǒng)計(jì)表將是一件十分費(fèi)時(shí)和費(fèi)力的工作，但共享知識(shí)分享快樂一經(jīng)建起它的重要作用將會(huì)充分的顯現(xiàn)出來，使我們倍感工作起來的方便、快捷和適用。對(duì)于這些統(tǒng)計(jì)資料的收集渠道和方法，我認(rèn)為主要有三個(gè)：一是通過認(rèn)真查看員工的個(gè)人檔案資料；二是通過在日常工作中對(duì)變化的情況隨時(shí)作好記錄；三是通過在平時(shí)與員工聊天談話時(shí)對(duì)一些情況的了解與核對(duì)。在收集這些資料的過程中一定要做到準(zhǔn)確細(xì)致，尤其是那些重要而又關(guān)鍵的情況和數(shù)據(jù)一定要反復(fù)核對(duì)，如員工的出生日期、參加工作時(shí)間、名字是否同音又同字、個(gè)人繳費(fèi)年限（含視同繳費(fèi)年限）、歷年養(yǎng)老保險(xiǎn)繳費(fèi)金額、歷年工資增長(zhǎng)變動(dòng)情況等。對(duì)有些剛剛從事人力資源管理工作的人們，在收集、整理、統(tǒng)計(jì)以及核對(duì)員工的基本情況時(shí)，還應(yīng)掌握一些基本原則和相關(guān)規(guī)定，如員工的出生日期應(yīng)以本人檔案中最早的記載為準(zhǔn)；員工參加工作的時(shí)間應(yīng)以招工手續(xù)中勞動(dòng)部門蓋章批準(zhǔn)的時(shí)間為準(zhǔn)、當(dāng)過兵的員工參加工作的時(shí)間應(yīng)以當(dāng)?shù)匚溲b部蓋章批準(zhǔn)的時(shí)間為準(zhǔn)、分配的大中專院校畢業(yè)生按國(guó)家規(guī)定是以當(dāng)年的8月1日為參加工作的時(shí)間；姓名是以身份證上姓名的字音為準(zhǔn)等。如果由于工作上的粗心而造成員工基本情況的誤差，將會(huì)給員工個(gè)人在今后（如辦理退休以及核算養(yǎng)老金等）帶來相當(dāng)大的麻煩或利益上的損害。7、如何與挑剔型的領(lǐng)導(dǎo)相處有的領(lǐng)導(dǎo)喜歡挑剔和指責(zé)下屬。一般來講，這種領(lǐng)導(dǎo)有兩種類型：一類是領(lǐng)導(dǎo)自身水平較高，他認(rèn)為你應(yīng)該把他交代的事情做好，因?yàn)樗偸橇?xí)慣于以自己的水平衡量下屬；再一類就是屬于嫉妒心強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)，共享知識(shí)分享快樂他們從不會(huì)承認(rèn)別人的優(yōu)點(diǎn)（起碼不會(huì)在公開場(chǎng)合表揚(yáng)你），不重視或不尊重下屬的勞動(dòng)成果，很少設(shè)身處地地考慮和關(guān)心下屬的難處。在他們看來，如果找不出下屬的毛病，就顯示不出自己的水平高。與這種類型的領(lǐng)導(dǎo)相處，需要注意的是：（1）全面準(zhǔn)確地了解領(lǐng)導(dǎo)所交辦的工作事項(xiàng)，決不能虛應(yīng)了事，不予以重視，而是要詳細(xì)問清領(lǐng)導(dǎo)對(duì)這項(xiàng)工作有何要求、需要注意的地方以及完成的期限等，盡可能避免在以后產(chǎn)生不必要的誤解和工作上的被動(dòng)。（2）假如你的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)你是處處刁難，有可能是擔(dān)心將來你會(huì)取代他的位置。在這種情形下，你應(yīng)該做的是盡自己最大的努力使他安心，讓他明白你是一個(gè)忠誠(chéng)的下屬并定期向他匯報(bào)，使領(lǐng)導(dǎo)完全了解和掌握你的工作情況，爭(zhēng)取獲得領(lǐng)導(dǎo)的信任。（3）多匯報(bào)。這里所說的多匯報(bào)是讓領(lǐng)導(dǎo)知道你在干什么、怎么辦的，在匯報(bào)的過程中除了要強(qiáng)調(diào)所遇到的困難和問題，更要重點(diǎn)說明你是如何克服困難和解決問題的。（4）在工作中經(jīng)常保持一種謙虛的態(tài)度去請(qǐng)教他，哪怕是你已經(jīng)完全掌握的和清楚的，這種做法會(huì)使領(lǐng)導(dǎo)有一種自我滿足感，使他感到在你的工作成績(jī)中有他的一份心血和功勞，這時(shí)他便不會(huì)輕易否定你。8、如何與缺乏信任型的領(lǐng)導(dǎo)相處有的領(lǐng)導(dǎo)在安排下屬做事時(shí)，總是要以一種婆婆媽媽的口吻對(duì)你是千叮嚀萬囑咐，告訴你這該怎么辦，那又該怎么辦，這也要注意，那也要小心。他們以為用這樣的方式方法便可以提醒下屬加倍注意，殊不知卻事與愿違，下屬聽了這些話心里是很不舒服，既然你不信任我，共享知識(shí)分享快樂那干嘛還要我干。遇到這樣的領(lǐng)導(dǎo)，你可以嘗試下列的做法：（1）做那些你肯定能做的很漂亮、很成功的小事，決不能嫌其微小、卑鎖，因?yàn)橐粋€(gè)人的能力提高都是從小事做起，經(jīng)過日積月累的鍛煉，才能做成大事。有些領(lǐng)導(dǎo)也會(huì)用從小事做起的辦法去考驗(yàn)下屬，如果你認(rèn)為這是大材小用而對(duì)小事不重視，那么領(lǐng)導(dǎo)便會(huì)更加認(rèn)為你是一個(gè)無用之才，會(huì)更加不信任你。（2）不抱怨，努力克服困難。當(dāng)自尊心受到刺傷時(shí)，你必須要用堅(jiān)強(qiáng)的信念和毅力去克服困難，決不能直接在領(lǐng)導(dǎo)面前表示抱怨和委屈，要相信逆境更能出人才，用自信代替自尊，用毅力代替退卻，將領(lǐng)導(dǎo)的不信任化為促使你進(jìn)取的動(dòng)力。9、如何與官僚主義作風(fēng)的領(lǐng)導(dǎo)相處這種類型的領(lǐng)導(dǎo)在企業(yè)中可以說是比比皆是，主要的表現(xiàn)是：脫離實(shí)際，脫離群眾，不關(guān)心下屬及員工的切身利益，只知道高高在上發(fā)號(hào)施令而