排隊論與服務(wù)過程管理

排隊論與服務(wù)過程管理第1頁，共26頁，2023年，2月20日，星期五排隊論與服務(wù)過程管理排隊特征管理排隊的建議排隊模型實例電話中心的人員配置優(yōu)化IBM信用處理的工作流程設(shè)計第2頁，共26頁，2023年，2月20日，星期五排隊系統(tǒng)的組成客戶到達(dá)服務(wù)人員服務(wù)系統(tǒng)出口排隊第3頁，共26頁，2023年，2月20日，星期五排隊的實例在飯店等候服務(wù)航空公司旅客驗票及領(lǐng)取登機(jī)牌的柜臺通過電話網(wǎng)絡(luò)撥打的電話汽車裝配工廠或晶片制造廠（排隊網(wǎng)絡(luò)）電話中心辦公室里等待處理的文書第4頁，共26頁，2023年，2月20日，星期五客戶服務(wù)人員來源人員來源有限的無限的例如：公司只有3臺機(jī)器時，需要維修的機(jī)器數(shù)量。例如：排隊等候公共汽車的乘客人數(shù)第5頁，共26頁，2023年，2月20日，星期五服務(wù)方式服務(wù)方式確定不變的隨機(jī)的例如：從汽車裝配生產(chǎn)線下來的產(chǎn)品。例如：人們花時間購物。第6頁，共26頁，2023年，2月20日，星期五排隊構(gòu)成的例子單隊單服務(wù)員單隊多服務(wù)員多隊多服務(wù)員串聯(lián)式排隊網(wǎng)絡(luò)工作車間式排隊網(wǎng)絡(luò)第7頁，共26頁，2023年，2月20日，星期五管理排隊的建議為你的客戶確定一個可以接受的等候時間。在客戶等候時，盡量轉(zhuǎn)移他們的注意力。告訴你的客戶將要做的事情。不要讓客戶見到那些不直接給客戶提供服務(wù)的雇員。將客戶分類.第8頁，共26頁，2023年，2月20日，星期五管理排隊的建議(續(xù))對你的服務(wù)人員進(jìn)行培訓(xùn)，使他們熱情友好。鼓勵客戶在生意清淡的時期也來光顧。告訴客戶可能的等待時間。對消除排隊等候現(xiàn)象進(jìn)行長遠(yuǎn)思考。第9頁，共26頁，2023年，2月20日，星期五一個簡單的排隊模型客戶到達(dá)率:單服務(wù)員服務(wù)速率:服務(wù)員使用率:平均系統(tǒng)內(nèi)的人數(shù)為:第10頁，共26頁，2023年，2月20日，星期五簡單的排隊模型第11頁，共26頁，2023年，2月20日，星期五實例：M/M/1模型隨著使用率接近100%，系統(tǒng)內(nèi)的平均人數(shù)趨于無限多。平均等候時間也是如此。出現(xiàn)這種現(xiàn)象的原因是由于用戶到達(dá)時間和服務(wù)時間的隨機(jī)性；此現(xiàn)像存在于普遍的排隊系統(tǒng)中。使系統(tǒng)有額外的能力是非常重要的。減少系統(tǒng)的隨機(jī)性可以提高系統(tǒng)的系統(tǒng)效率；如，只要有可能，就應(yīng)使用約時系統(tǒng)，使用戶到達(dá)的間隔時間保持一定。第12頁，共26頁，2023年，2月20日，星期五Little

公式

L=系統(tǒng)中的平均顧客數(shù)；l=單位時間里平均到來顧客；W=系統(tǒng)中的平均等待時間。買一送三第13頁，共26頁，2023年，2月20日，星期五電話(服務(wù))中心第14頁，共26頁，2023年，2月20日，星期五電話中心美國共有35萬多個電話中心。對電話中心的投資已達(dá)到250億美元，年增長率為20%。在美國所有的客戶與企業(yè)相互交往中，有70%發(fā)生在電話中心。電話中心雇傭了超過3%的美國勞動力（150萬人）第15頁，共26頁，2023年，2月20日，星期五電話中心實例：美國一個業(yè)績突出的銷售電話中心主要從事以下業(yè)務(wù)：每天平均處理15,000個電話。每個電話的平均持續(xù)時間為4分鐘，但不同電話的持續(xù)時間有巨大的差別。雇員使用率非常高（超過90%）。幾乎沒有忙音。平均等待時間幾秒鐘。放棄率極低。第16頁，共26頁，2023年，2月20日，星期五電話中心：超越傳統(tǒng)的排隊假設(shè)一個電話中心的顧客光顧率為每小時1599人，平均服務(wù)時間為3.75分鐘，N＝100個服務(wù)員。使用率為99.9%；平均等待時間＝1小時如果N＝101，那么平均等待時間＝3分鐘如果N＝105（95%）使用率，平均等待時間＝23秒；大約50%的人等待時間少于2秒鐘。第17頁，共26頁，2023年，2月20日，星期五電話中心：超越傳統(tǒng)的排隊同一個電話中心，現(xiàn)在假設(shè)顧客的平均耐心時間為5分鐘。N=100時的使用率為96%，有50%的人會立即得到服務(wù)；平均等待時間為11秒；放棄率為4%。N=104時的使用率為93.5%，有70%的人會立即得到服務(wù)；平均等待時間為5秒；放棄率為1.8%。第18頁，共26頁，2023年，2月20日，星期五優(yōu)化電話中心的人員配置為提供可接受的服務(wù)質(zhì)量，應(yīng)該安排多少名雇員？假設(shè)某個電話中心制定的服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)為：需要等待的顧客不能超過1%。那么意味著顧客時間的估價與雇員時間的估價比值是多少？第19頁，共26頁，2023年，2月20日，星期五優(yōu)化人員配置模型參數(shù)（需要評估的參數(shù)）：

l:顧客光顧率（每小時到達(dá)的人數(shù)）

m:服務(wù)率（每小時服務(wù)的人數(shù)）

c:雇員成本（美元/每名雇員每小時）

a:等待成本（美元/每名顧客每小時）第20頁，共26頁，2023年，2月20日，星期五服務(wù)質(zhì)量（續(xù)）考慮前面提到的業(yè)績突出的電話中心。假設(shè)忙期每小時有1800個電話。90%的利用率意味著N*＝133；這樣。這樣,顧客每等一小時的價值，就相當(dāng)于每名雇員1小時收入的3倍。有15%的顧客需等待。只有5%的顧客等待時間超過20秒?！捌骄鶓?yīng)答速度”:ASA＝2.7秒。第21頁，共26頁，2023年，2月20日，星期五服務(wù)質(zhì)量（續(xù)）假設(shè)一個電話中心想達(dá)到這樣一個目標(biāo)：需等待的顧客不超過1%。這就是說，顧客時間的價值相當(dāng)于雇員時間價值的75倍。只有在極端情況下（如緊急電話中心），這才可能合理。第22頁，共26頁，2023年，2月20日，星期五服務(wù)質(zhì)量一種普遍的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)是：80%顧客的等待時間都應(yīng)少于20秒。假設(shè)有一個大型電話中心，每分鐘平均接100個電話，每個電話耗時4分鐘。20:80規(guī)則意味著:N*＝411。第23頁，共26頁，2023年，2月20日，星期五電話中心的其它問題運(yùn)作模型：優(yōu)先服務(wù)放棄再試管理問題：不是接電話，是聯(lián)系。將電話中心遷到總部。使看門人變成找點子的人。保持通話第24頁，共26頁，2023年，2月20日，星期五接電話并記下請求信用部：檢查信用商務(wù)慣例部：貸款條例