組織理論與變革演示文稿

組織理論與變革演示文稿現(xiàn)在是1頁(yè)\一共有104頁(yè)\編輯于星期二（優(yōu)選）組織理論與變革現(xiàn)在是2頁(yè)\一共有104頁(yè)\編輯于星期二(一)

組織的概念1、組織的含義2、組織的要素3、組織的分類4、組織的基本作用?，F(xiàn)在是3頁(yè)\一共有104頁(yè)\編輯于星期二(一)、組織的概念1、組織的含義組織,英語(yǔ)為Organization，來(lái)源于器官(Organ)，因?yàn)槠鞴偈亲猿上到y(tǒng)的具有特定功能的細(xì)胞結(jié)構(gòu)，后來(lái)又逐漸演變?yōu)閷Ｖ溉巳憾?，運(yùn)用于社會(huì)管理之中。在我國(guó)漢語(yǔ)中，組織的原始意義是編織的意思?，F(xiàn)在是4頁(yè)\一共有104頁(yè)\編輯于星期二最早的流水線_威尼斯軍用造船廠水城的船廠因地制宜修建，沿河兩岸按造船工序排列建造船塢，船體制造由始至終流水進(jìn)行，每完成一道工序，就向前推進(jìn)到下一個(gè)船塢，這就是現(xiàn)代工業(yè)生產(chǎn)流水線的由來(lái)和雛形?，F(xiàn)在是5頁(yè)\一共有104頁(yè)\編輯于星期二1、組織的含義靜態(tài)的組織觀點(diǎn)____組織就是指社會(huì)集團(tuán)、指一套人與人、人與工作的關(guān)系的系統(tǒng)或模式。___主要分析社會(huì)各種組織的斷面結(jié)構(gòu)，側(cè)重于對(duì)組織中職責(zé)權(quán)限的分配、部門層級(jí)的關(guān)系等問(wèn)題進(jìn)行研究現(xiàn)在是6頁(yè)\一共有104頁(yè)\編輯于星期二1、組織的含義動(dòng)態(tài)的組織____組織是一個(gè)動(dòng)態(tài)系統(tǒng)，社會(huì)組織是一個(gè)不斷處于發(fā)展運(yùn)動(dòng)中的社會(huì)機(jī)體，運(yùn)動(dòng)中的組織反映出的各種信息，遠(yuǎn)較靜態(tài)組織中的信息更豐富，更有用.現(xiàn)在是7頁(yè)\一共有104頁(yè)\編輯于星期二1、組織的含義從心理學(xué)的觀點(diǎn)來(lái)分析___認(rèn)為組織不僅是責(zé)權(quán)分配系統(tǒng)，或組織活動(dòng)的運(yùn)動(dòng)過(guò)程，或是一種不斷適應(yīng)環(huán)境而成長(zhǎng)的有機(jī)體，同時(shí)也是組織成員根據(jù)自己特定的地位，扮演一定的角色，并由此構(gòu)成的等級(jí)體系的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。現(xiàn)在是8頁(yè)\一共有104頁(yè)\編輯于星期二1、組織的含義組織就是存在于特定社會(huì)環(huán)境中，由人群構(gòu)成的，為了達(dá)到共同目標(biāo)，通過(guò)責(zé)權(quán)分配和層次結(jié)構(gòu)所構(gòu)成的一個(gè)完整的有機(jī)體。

現(xiàn)在是9頁(yè)\一共有104頁(yè)\編輯于星期二1、組織的含義___所有的組織都存在于特定的社會(huì)環(huán)境之中，組織的形態(tài)、功能、結(jié)構(gòu)、管理活動(dòng)都將受到環(huán)境的影響，有時(shí)是決定性的影響。人是組織的主體，人群中存在著復(fù)雜的人際關(guān)系、存在著分工和合作，正是這些關(guān)系使得組織能夠在運(yùn)行中保持較高的效率。任何組織都有一定的目標(biāo),不論這個(gè)目標(biāo)是明確的，還是隱含的，目標(biāo)總是組織存在的前提。組織要有不同的權(quán)力層次的責(zé)任制度。組織是一個(gè)有生命力的有機(jī)體，組織會(huì)成長(zhǎng)、發(fā)展、衰落、消亡現(xiàn)在是10頁(yè)\一共有104頁(yè)\編輯于星期二2、組織的要素（1）組織的有形要素（2）組織的無(wú)形要素現(xiàn)在是11頁(yè)\一共有104頁(yè)\編輯于星期二（1）組織的有形要素1)實(shí)現(xiàn)組織預(yù)期目標(biāo)所需實(shí)施的工作。2)確定實(shí)施工作的人員。3)確定必備的物質(zhì)條件。4)確定權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)?，F(xiàn)在是12頁(yè)\一共有104頁(yè)\編輯于星期二（2）組織的無(wú)形要素1)共同的目標(biāo)。2)工作的主動(dòng)性與積極性。3)良好的溝通網(wǎng)絡(luò)和制度。4)和諧的人際關(guān)系。5)有效配合與通力協(xié)作。現(xiàn)在是13頁(yè)\一共有104頁(yè)\編輯于星期二3、組織的分類（1）帕森斯的社會(huì)功能分類說(shuō)，應(yīng)按社會(huì)作用和社會(huì)效益進(jìn)行以經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)為導(dǎo)向的組織以政治為導(dǎo)向的組織整合組織模型維持組織現(xiàn)在是14頁(yè)\一共有104頁(yè)\編輯于星期二3、組織的分類（2）艾桑尼的人員分類說(shuō)，根據(jù)人員的順從程度標(biāo)準(zhǔn)對(duì)組織進(jìn)行分類強(qiáng)制型組織。如監(jiān)獄、精神病院、戰(zhàn)俘營(yíng)功利型組織。各種工商企業(yè)等。正規(guī)組織。政黨、機(jī)關(guān)、學(xué)校等。現(xiàn)在是15頁(yè)\一共有104頁(yè)\編輯于星期二3、組織的分類（3）.布勞的實(shí)惠分類說(shuō)，以組織內(nèi)部人員受惠程度作為組織分類標(biāo)準(zhǔn)互利組織如工會(huì)、政黨團(tuán)體、宗教團(tuán)體服務(wù)組織如醫(yī)院、大學(xué)、福利機(jī)構(gòu)等。企業(yè)組織如工廠、企業(yè)、銀行、各種公司公益組織警察機(jī)關(guān)、行政機(jī)關(guān)、軍事組織現(xiàn)在是16頁(yè)\一共有104頁(yè)\編輯于星期二3、組織的分類（4）按組織內(nèi)部是否有正式分工關(guān)系分類正式組織是為了有效地實(shí)現(xiàn)某一共同目標(biāo)，對(duì)組織內(nèi)各成員職責(zé)范圍和相互關(guān)系用方針政策、規(guī)則、章程、組織圖等明文規(guī)定而構(gòu)成的組織體系。這種職能關(guān)系對(duì)于各成員具有強(qiáng)制性。正式組織以效率邏輯為重要標(biāo)準(zhǔn)，要求組織內(nèi)各成員為了提高效率，必須確保形式上的協(xié)作；同時(shí)要以盡量小的投入，獲得盡量大的產(chǎn)出?，F(xiàn)在是17頁(yè)\一共有104頁(yè)\編輯于星期二3、組織的分類非正式組織是在正式組織之中，由于個(gè)人之間的相互接觸、交互影響形成的自由結(jié)合體，它不具有特定的目的，而是具有偶發(fā)性或自然形成的。非正式組織是一種社會(huì)產(chǎn)物，是永遠(yuǎn)不會(huì)消失的。非正式組織可以是一個(gè)獨(dú)立的團(tuán)體，比如學(xué)術(shù)沙龍、文化沙龍、業(yè)余俱樂(lè)部等，也可以是—種存在于正式組織之中的無(wú)名而有實(shí)的團(tuán)體?，F(xiàn)在是18頁(yè)\一共有104頁(yè)\編輯于星期二3、組織的分類（5）按組織的社會(huì)職能分類經(jīng)濟(jì)組織政治組織文化組織群眾組織宗教組織現(xiàn)在是19頁(yè)\一共有104頁(yè)\編輯于星期二4、組織的基本作用亞里士多德：整體大于各個(gè)部分的總和。人力匯集作用人力放大作用現(xiàn)在是20頁(yè)\一共有104頁(yè)\編輯于星期二（5）按組織的社會(huì)職能分類政治性組織一種為了某個(gè)階級(jí)的政治利益而服務(wù)的社會(huì)組織立法機(jī)關(guān)司法機(jī)關(guān)行政機(jī)關(guān)政黨監(jiān)獄軍隊(duì)

現(xiàn)在是21頁(yè)\一共有104頁(yè)\編輯于星期二（5）按組織的社會(huì)職能分類文化組織一種人們之間相互溝通思想、聯(lián)絡(luò)感情，傳遞知識(shí)和文化的社會(huì)組織文化性組織一般不追求經(jīng)濟(jì)效益，屬于非盈利組織各類學(xué)校研究機(jī)關(guān)藝術(shù)團(tuán)體圖書館藝術(shù)館博物館展覽館紀(jì)念館報(bào)刊出版單位影視電臺(tái)機(jī)關(guān)現(xiàn)在是22頁(yè)\一共有104頁(yè)\編輯于星期二（5）按組織的社會(huì)職能分類經(jīng)濟(jì)組織一種專門以追求社會(huì)物質(zhì)財(cái)富的社會(huì)組織它存在于生產(chǎn)、交換、分配、消費(fèi)等不同領(lǐng)域工廠、工商企業(yè)、銀行、財(cái)團(tuán)、保險(xiǎn)公司現(xiàn)在是23頁(yè)\一共有104頁(yè)\編輯于星期二（6）按組織的規(guī)模程度去分類小型的組織中型的組織大型的組織同是企業(yè)組織，就有小型企業(yè)、中型企業(yè)和大型企業(yè)；同是醫(yī)院組織，就有個(gè)人診所、小型醫(yī)院和大型醫(yī)院；現(xiàn)在是24頁(yè)\一共有104頁(yè)\編輯于星期二（二）組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計(jì)1、組織設(shè)計(jì)的概念和意義

2、組織設(shè)計(jì)的原則

3、組織結(jié)構(gòu)的基本類型

現(xiàn)在是25頁(yè)\一共有104頁(yè)\編輯于星期二1、組織設(shè)計(jì)的概念和意義（1）組織設(shè)計(jì)是管理者在一定組織中建立最有效相互關(guān)系的一種合理化的、有意識(shí)的過(guò)程；（2）這個(gè)過(guò)程既包括對(duì)組織外部要素的協(xié)調(diào)，又包括對(duì)組織內(nèi)部要素的協(xié)調(diào)；現(xiàn)在是26頁(yè)\一共有104頁(yè)\編輯于星期二1、組織設(shè)計(jì)的概念和意義（3）組織設(shè)計(jì)的結(jié)果是形成組織結(jié)構(gòu)；（4）組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)容工作職務(wù)的專門化部門的劃分直線指揮系統(tǒng)與職能參謀系統(tǒng)的相互關(guān)系；建立職權(quán)、指揮系統(tǒng)、控制幅度和集權(quán)分權(quán)開發(fā)最有效的協(xié)商手段現(xiàn)在是27頁(yè)\一共有104頁(yè)\編輯于星期二2、組織設(shè)計(jì)原則

（1）目標(biāo)至上、職能領(lǐng)先原則（2）分工與協(xié)作的原則（3）有效的管理層級(jí)和幅度的原則（4）統(tǒng)一指揮原則

（5）權(quán)責(zé)對(duì)等原則（6）因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合的原則

（7）集權(quán)與分權(quán)相平衡的原則（8）動(dòng)態(tài)原則（9）執(zhí)行與監(jiān)督權(quán)分離的原則（10）協(xié)調(diào)有效原則（11）穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合原理

現(xiàn)在是28頁(yè)\一共有104頁(yè)\編輯于星期二2、組織設(shè)計(jì)原則（1）目標(biāo)至上、職能領(lǐng)先原則（2）分工與協(xié)作的原則

新五官爭(zhēng)功現(xiàn)在是29頁(yè)\一共有104頁(yè)\編輯于星期二（3）有效的管理層級(jí)和幅度的原則所謂管理層次，就是在職權(quán)等級(jí)鏈上所設(shè)置的管理職位的級(jí)數(shù)

管理幅度指一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者直接指揮和監(jiān)督下級(jí)的數(shù)目，稱為管理寬度或管理跨度。美國(guó)管理學(xué)家格丘納斯（）在對(duì)管理層次進(jìn)行分析時(shí)指出，“當(dāng)向經(jīng)理匯報(bào)的人數(shù)以算術(shù)級(jí)數(shù)增加時(shí)，它們之間的最大關(guān)系數(shù)是以幾何數(shù)增加的”計(jì)算公式是：c=N[2N-1+（N-1）]。其中C是關(guān)系數(shù)；N是指下屬人數(shù)?，F(xiàn)在是30頁(yè)\一共有104頁(yè)\編輯于星期二（3）管理層次與管理幅度的反比關(guān)系一般來(lái)說(shuō)，“當(dāng)組織規(guī)模一定時(shí)，管理幅度與管理層次成反比關(guān)系。公式：管理幅度×管理層次=組織規(guī)?！?/p>

現(xiàn)在是31頁(yè)\一共有104頁(yè)\編輯于星期二影響有效管理幅度的大小的因素工作能力，主管工作能力強(qiáng)：可縮短占用時(shí)間；下屬工作能力強(qiáng)，可提高效率工作內(nèi)容和性質(zhì)

a、主管所處的管理層次b、下屬工作的相似性c、計(jì)劃的完善程度d、非管理事務(wù)的多少工作條件a、助手的配備情況b、信息手段的配備情況

c、工作地點(diǎn)的接近性現(xiàn)在是32頁(yè)\一共有104頁(yè)\編輯于星期二管理層次與管理規(guī)模的關(guān)系工作環(huán)境環(huán)境越不穩(wěn)定，管理幅度越受限管理幅度管理幅度一定，管理層次與組織規(guī)模成正比。組織規(guī)模一定，管理層次與管理幅度成反比管理層次一定，管理幅度與組織規(guī)模成正比。通常：上層管理主要負(fù)責(zé)戰(zhàn)略決策，以3-5人為宜中層管理主要負(fù)責(zé)日常業(yè)務(wù)決策，以5-10人為宜下層管理主要負(fù)責(zé)執(zhí)行性日常管理，10-15人為宜

現(xiàn)在是33頁(yè)\一共有104頁(yè)\編輯于星期二管理幅度與層次

現(xiàn)在是34頁(yè)\一共有104頁(yè)\編輯于星期二2、組織設(shè)計(jì)原則（4）統(tǒng)一指揮原則

（5）權(quán)責(zé)對(duì)等原則（6）因事設(shè)崗與因人設(shè)崗相結(jié)合的原則現(xiàn)在是35頁(yè)\一共有104頁(yè)\編輯于星期二因事設(shè)崗(因崗設(shè)人)理論上是組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的基本原則現(xiàn)實(shí)中濫用變成因人設(shè)崗機(jī)構(gòu)龐雜、人浮于事

因崗設(shè)人需要兩個(gè)前提：所需的人才方便容易地找到組織戰(zhàn)略準(zhǔn)確地分解落實(shí)為部門職責(zé)和各個(gè)崗位職責(zé)現(xiàn)在是36頁(yè)\一共有104頁(yè)\編輯于星期二因人設(shè)崗優(yōu)勢(shì)可發(fā)揮一些特殊人才的作用可降低人才流失率可為企業(yè)分散風(fēng)險(xiǎn)現(xiàn)在是37頁(yè)\一共有104頁(yè)\編輯于星期二因人設(shè)崗與因崗設(shè)人的選擇從流動(dòng)性方面流動(dòng)較快，而又采取因人設(shè)崗的原則，每一個(gè)新的員工補(bǔ)充到崗位上時(shí)，會(huì)造成崗位職責(zé)調(diào)整過(guò)于頻繁，調(diào)整的時(shí)間成本大，對(duì)組織的影響較大。中高層管理人員或資深技術(shù)人員的流動(dòng)性較弱一般員工的流動(dòng)性較強(qiáng)。從組織規(guī)模組織規(guī)模較小，組織內(nèi)的崗位數(shù)量少，崗位調(diào)整的成本低，這時(shí)可能會(huì)采用因人設(shè)崗。當(dāng)組織規(guī)模較大，組織內(nèi)崗位的數(shù)量多，進(jìn)行崗位調(diào)整的成本高，則更多是采用因崗設(shè)人的原則總的原則因人設(shè)崗并不是普遍適用的原則、方法而是在特殊時(shí)期、對(duì)特定的人所采取的一種特殊方法現(xiàn)在是38頁(yè)\一共有104頁(yè)\編輯于星期二柳傳志：投資用人三駕馬車因人設(shè)事

現(xiàn)在是39頁(yè)\一共有104頁(yè)\編輯于星期二（７）集權(quán)與分權(quán)相平衡的原則所謂分權(quán)，就是現(xiàn)代企業(yè)組織為發(fā)揮低層組織的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，而把生產(chǎn)管理決策權(quán)分給下屬組織，最高領(lǐng)導(dǎo)層只集中少數(shù)關(guān)系全局利益和重大問(wèn)題的決策權(quán)。分權(quán)管理的主要表現(xiàn)形式?jīng)Q策權(quán)部門化，即在企業(yè)中建立一種具有半自主權(quán)的內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)。通過(guò)向下層層授權(quán)，使每一部門都擁有一定的權(quán)力和責(zé)任?，F(xiàn)在是40頁(yè)\一共有104頁(yè)\編輯于星期二（７）集權(quán)與分權(quán)相平衡的原則評(píng)價(jià)分權(quán)程度的標(biāo)志主要有四個(gè)：決策的頻度。組織中較低管理層次制定決策的頻度或數(shù)目越大，則分權(quán)程度越高；決策的幅度。組織中較低層次決策的范圍越廣，涉及的職能越多，則分權(quán)程度越高；決策重要性，決策的重要性可以從兩個(gè)方面來(lái)衡量，一是決策的影響程度；二是決策涉及的費(fèi)用。對(duì)決策的控制程度。如果高層次對(duì)較低層次的決策沒(méi)有任何控制，則分權(quán)程度極高?，F(xiàn)在是41頁(yè)\一共有104頁(yè)\編輯于星期二（７）集權(quán)與分權(quán)相平衡的原則分權(quán)制的優(yōu)缺點(diǎn)比較權(quán)力的分散可以通過(guò)兩個(gè)途徑來(lái)實(shí)現(xiàn)：組織設(shè)計(jì)中的權(quán)力分配與主管人員在工作中的授權(quán)。制度分權(quán)與授權(quán)的結(jié)果雖然相同，都是使較低層次的管理人員行使較多的決策權(quán)，即權(quán)力的分散化，然而實(shí)際上，這兩者是有重要區(qū)別的?，F(xiàn)在是42頁(yè)\一共有104頁(yè)\編輯于星期二（７）集權(quán)與分權(quán)相平衡的原則制度分權(quán)——是在組織設(shè)計(jì)時(shí)，考慮到組織規(guī)模和組織活動(dòng)的特征，在工作分析、崗位形成和部門設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上，根據(jù)各管理崗位工作任務(wù)的要求，規(guī)定必要的職責(zé)和權(quán)限。授權(quán)——是擔(dān)任一定管理職務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者在實(shí)際工作中，為充分利用專門人才的知識(shí)和技能，或出現(xiàn)新增業(yè)務(wù)的情況下，將部分解決問(wèn)題、處理新增業(yè)務(wù)的權(quán)力委任給某個(gè)或某些下屬?，F(xiàn)在是43頁(yè)\一共有104頁(yè)\編輯于星期二（７）集權(quán)與分權(quán)相平衡的原則——過(guò)分集權(quán)或過(guò)分分權(quán)的弊端：1）降低決策的質(zhì)量和速度：影響正確性和及時(shí)性2）降低組織的適應(yīng)能力3）致使高層管理者陷入日常管理事務(wù)中，難以集中精力處理企業(yè)發(fā)展中的重大問(wèn)題。4）降低組織成員的工作的工作熱情。

現(xiàn)在是44頁(yè)\一共有104頁(yè)\編輯于星期二分權(quán)的途徑制度分權(quán)是將權(quán)利分配給某個(gè)職位，根據(jù)整個(gè)組織結(jié)構(gòu)，決定因此權(quán)利的性質(zhì)、范圍和程度授權(quán)是將權(quán)力委任個(gè)給某個(gè)下屬，因此不僅考慮工作要求，還要考慮下屬能力。制度分權(quán)主要是一條組織工作的原則，而授權(quán)是管理中的一種領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。制度分權(quán)相對(duì)穩(wěn)定，授權(quán)可以是長(zhǎng)期的也可是臨時(shí)的，長(zhǎng)期授權(quán)可能制度化，但授權(quán)并不意味著放棄權(quán)力?，F(xiàn)在是45頁(yè)\一共有104頁(yè)\編輯于星期二制度分權(quán)實(shí)例——香港廉政公署香港是目前世界上公認(rèn)最廉潔的地方之一。國(guó)際反貪組織“透明國(guó)際”近日公布清廉指數(shù)，香港在全球180個(gè)國(guó)家和地區(qū)中排名第12。現(xiàn)在是46頁(yè)\一共有104頁(yè)\編輯于星期二香港廉政公署法。有效的法律及健全的法制。獨(dú)立。廉署獨(dú)立性受法律保障資源。對(duì)貪污“零容忍”政策，并在資源上全力支持廉署。根據(jù)法律規(guī)定，廉署執(zhí)行其反貪職責(zé)及相關(guān)權(quán)力的，但同時(shí)也受到嚴(yán)謹(jǐn)?shù)谋O(jiān)察和制衡多個(gè)獨(dú)立咨詢委員會(huì)嚴(yán)密監(jiān)察委員會(huì)成員由行政長(zhǎng)官委任并向他負(fù)責(zé)貪污問(wèn)題咨詢委員審查貪污舉報(bào)咨詢委員會(huì)防止貪污咨詢委員會(huì)小區(qū)關(guān)系市民咨詢委員會(huì)廉政公署事宜投訴委員會(huì)則負(fù)責(zé)審查市民對(duì)廉政公署或該署人員所作的投訴、監(jiān)察處理投訴的工作及建議廉政專員采取適當(dāng)?shù)母M(jìn)行動(dòng)立法會(huì)及傳媒現(xiàn)在是47頁(yè)\一共有104頁(yè)\編輯于星期二怎樣授權(quán)——史坦普定理成功的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不僅是授權(quán)高手，更是控權(quán)的高手故事：國(guó)王與猴子現(xiàn)象：做銷售的，把客戶和核心的銷售團(tuán)隊(duì)帶走；做財(cái)務(wù)的，利用職權(quán)，中飽私囊、攜款潛逃；做技術(shù)的，帶走企業(yè)核心技術(shù)跳槽?，F(xiàn)在是48頁(yè)\一共有104頁(yè)\編輯于星期二怎樣授權(quán)首要原則就是將權(quán)力授給能夠勝任工作的人始終要保持理性、客觀、公正的看待問(wèn)題要學(xué)會(huì)適當(dāng)?shù)膶徱曌晕乙獙W(xué)會(huì)借助機(jī)制、組織的力量，做到授權(quán)而不失控現(xiàn)在是49頁(yè)\一共有104頁(yè)\編輯于星期二職權(quán)與知識(shí)相結(jié)合的原則

擴(kuò)大職能部門的功能的方法：1、強(qiáng)制性磋商2、贊同性職權(quán)3、功能性的職權(quán)現(xiàn)在是50頁(yè)\一共有104頁(yè)\編輯于星期二（８）動(dòng)態(tài)原則——彈性結(jié)構(gòu)原則傳統(tǒng)理論強(qiáng)調(diào)組織結(jié)構(gòu)明確、穩(wěn)定和角色可替換性近代理論認(rèn)為應(yīng)具有彈性，即一個(gè)組織的部門結(jié)構(gòu)、人員和職責(zé)職位都可以變動(dòng)使部門結(jié)構(gòu)具有彈性，根據(jù)任務(wù)和完成目標(biāo)需要，定期審查組織內(nèi)任何一個(gè)部門存在的必要性，若干工作小組、技改小組、升本辦;使職位具有彈性，按任務(wù)和目標(biāo)需要設(shè)立崗位，不按人設(shè)崗；干部定期更換；一專多能，一人多崗；多種用工制度現(xiàn)在是51頁(yè)\一共有104頁(yè)\編輯于星期二(9)執(zhí)行與監(jiān)督權(quán)分離的原則財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)日常財(cái)務(wù)管理、成本核算審計(jì)部專門監(jiān)督財(cái)務(wù)部執(zhí)行部門和監(jiān)督部門分設(shè)不能既當(dāng)裁判員又當(dāng)運(yùn)動(dòng)員現(xiàn)在是52頁(yè)\一共有104頁(yè)\編輯于星期二2、組織設(shè)計(jì)原則（10）協(xié)調(diào)有效原則（11）穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合原則——越是能在組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性與適應(yīng)性之間取得平衡，就越能保證組織的正常運(yùn)行

現(xiàn)在是53頁(yè)\一共有104頁(yè)\編輯于星期二英國(guó)著名歷史學(xué)家帕金森通過(guò)長(zhǎng)期的調(diào)查研究而揭示出來(lái)的機(jī)構(gòu)或公司管理人員持續(xù)膨脹的規(guī)律?，F(xiàn)在是54頁(yè)\一共有104頁(yè)\編輯于星期二一個(gè)不稱職的官員怎么才有出路？第一是申請(qǐng)退職，把位子讓給能干的人；第二是讓一位能干的人來(lái)協(xié)助自己工作；第三是任用兩個(gè)水平比自己更低的人當(dāng)助手。這第一條路是萬(wàn)萬(wàn)走不得的，因?yàn)槟菢訒?huì)喪失許多權(quán)利；第二條路也不能走，因?yàn)槟莻€(gè)能干的人會(huì)成為自己的對(duì)手；看來(lái)只有第三條路最適宜。于是，兩個(gè)平庸的助手分擔(dān)了他的工作，他自己則高高在上發(fā)號(hào)施令，他們不會(huì)對(duì)自己的權(quán)利構(gòu)成威脅。兩個(gè)助手既然無(wú)能，他們就上行下效，再為自己找兩個(gè)更加無(wú)能的助手。如此類推，就形成了一個(gè)機(jī)構(gòu)臃腫，人浮于事，相互扯皮，效率低下的領(lǐng)導(dǎo)體系?，F(xiàn)在是55頁(yè)\一共有104頁(yè)\編輯于星期二舉例當(dāng)官的A君感到工作很累很忙時(shí)，一定要找比他級(jí)別和能力都低的C先生和D先生當(dāng)他的助手，把自己的工作分成兩份分給C、D，自己掌握全面。C和D還要互相制約，不能和自己競(jìng)爭(zhēng)。當(dāng)C工作也累也忙時(shí)，A就要考慮給C配二名助手；為了平衡，也要給D配兩名助手，于是一個(gè)人的工作就變成七個(gè)人干，A君的地位也隨之抬高。七個(gè)人會(huì)給彼此制造許多工作，比如一份文件需要七個(gè)人共同起草圈閱，每個(gè)人的意見都要考慮、平衡，絕不能敷衍塞責(zé)，下屬們產(chǎn)生了矛盾，他要想方設(shè)法解決；升級(jí)調(diào)任、會(huì)議出差、戀愛插足、工資住房、培養(yǎng)接班人……哪一項(xiàng)不需要認(rèn)真研究，工作愈來(lái)愈忙，甚至七個(gè)人也不夠了……

現(xiàn)在是56頁(yè)\一共有104頁(yè)\編輯于星期二帕金森用英國(guó)海軍部人員統(tǒng)計(jì)證明：1914年皇家海軍官兵14.6萬(wàn)人，而基地的行政官員、辦事員3249人到1928年，官兵降為10萬(wàn)人，但基地的行政官員、辦事員卻增加到4558人，增加40%。

現(xiàn)在是57頁(yè)\一共有104頁(yè)\編輯于星期二3、組織結(jié)構(gòu)基本類型（1）直線式（2）職能式（3）直線職能（4）事業(yè)部式（5）矩陣式現(xiàn)在是58頁(yè)\一共有104頁(yè)\編輯于星期二廠長(zhǎng)車間主任車間主任班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)直線制組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)在是59頁(yè)\一共有104頁(yè)\編輯于星期二1、直線型組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：組織中各種職位是按垂直系統(tǒng)直線排列的，各級(jí)主管負(fù)責(zé)人對(duì)所屬單位的一切問(wèn)題負(fù)責(zé)，因此領(lǐng)導(dǎo)必須是萬(wàn)能博士式的人物。優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單，權(quán)力集中、責(zé)任分明，聯(lián)系簡(jiǎn)捷，決定迅速，命令統(tǒng)一；缺點(diǎn)：它要求主管人員通曉多種知識(shí)技能，親自處理各種業(yè)務(wù)，當(dāng)組織規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，個(gè)人的知識(shí)能力就會(huì)感到無(wú)法應(yīng)付這種類型的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)用范圍有限，一般只適用于那些沒(méi)有必要按職能實(shí)行專業(yè)化管理的小型組織，或應(yīng)用于現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)管理。

現(xiàn)在是60頁(yè)\一共有104頁(yè)\編輯于星期二廠長(zhǎng)職能科室職能科室職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任職能組職能組班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)職能制組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)在是61頁(yè)\一共有104頁(yè)\編輯于星期二2、職能型組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：按職能分工實(shí)行專業(yè)化的管理辦法來(lái)代替直線型的全能管理者，即在上層主管下面設(shè)立職能機(jī)構(gòu)和人員，把相應(yīng)的管理職責(zé)和權(quán)力交給這些機(jī)構(gòu)，各職能機(jī)構(gòu)在自己的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)可以向下級(jí)下達(dá)命令和指示，直接指揮下屬優(yōu)點(diǎn)：能夠適應(yīng)現(xiàn)代生產(chǎn)技術(shù)比較復(fù)雜和管理分工較細(xì)，能夠充分發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理作用；減輕了上層主管人員的負(fù)擔(dān)，使他們可以集中注意力實(shí)現(xiàn)自己的職責(zé)?，F(xiàn)在是62頁(yè)\一共有104頁(yè)\編輯于星期二缺點(diǎn)：多頭領(lǐng)導(dǎo)，易造成管理混亂，不利于明確劃分職責(zé)與職權(quán)；各職能機(jī)構(gòu)往往從本單位的業(yè)務(wù)出發(fā)考慮工作，不能很好地配合，橫向聯(lián)系差；對(duì)環(huán)境發(fā)展的適應(yīng)性也差，不夠靈活；強(qiáng)調(diào)專業(yè)化，使主管人員忽略了相關(guān)專業(yè)以外的知識(shí)，不利于培養(yǎng)上層管理者。現(xiàn)在是63頁(yè)\一共有104頁(yè)\編輯于星期二廠長(zhǎng)職能科室職能科室職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任職能組職能組班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)直線職能制組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)在是64頁(yè)\一共有104頁(yè)\編輯于星期二3、直線職能型組織結(jié)構(gòu)設(shè)置了兩套系統(tǒng)，一套是按命令統(tǒng)一原則設(shè)立的直線指揮系統(tǒng)，另一套是按專業(yè)化原則設(shè)立的職能管理系統(tǒng)。職能管理系統(tǒng)中的職能人員是直線指揮人員的參謀和助手。只能對(duì)下級(jí)機(jī)構(gòu)進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，而不能對(duì)它們進(jìn)行直線指揮和下達(dá)命令?，F(xiàn)在是65頁(yè)\一共有104頁(yè)\編輯于星期二總經(jīng)理人事處計(jì)劃處供應(yīng)處設(shè)備處財(cái)務(wù)處研究開發(fā)部電池事業(yè)部經(jīng)理微型電池事業(yè)部經(jīng)理汽車用電池事業(yè)部經(jīng)理銷售科財(cái)務(wù)科電瓶廠電木廠銷售科干電池廠手電筒廠工業(yè)用電池廠生產(chǎn)計(jì)劃科微型電池廠微型電池研究室銷售服務(wù)部事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)在是66頁(yè)\一共有104頁(yè)\編輯于星期二4、事業(yè)部制——斯隆模型分權(quán)的事業(yè)部制的管理原則是“集中政策，分散經(jīng)營(yíng)”。在總公司的領(lǐng)導(dǎo)下，按照產(chǎn)品或地區(qū)劃分為許多事業(yè)部。這些事業(yè)部一般都是獨(dú)立核算單位，又稱利潤(rùn)中心特點(diǎn)：總公司只保留預(yù)算、重要人事任免和重大問(wèn)題的決策等權(quán)力，其他權(quán)力則盡量下放給事業(yè)部。各事業(yè)部對(duì)總公司負(fù)有完成利潤(rùn)計(jì)劃的責(zé)任，但對(duì)該事業(yè)部?jī)?nèi)部的經(jīng)營(yíng)管理則具有較大的獨(dú)立性

現(xiàn)在是67頁(yè)\一共有104頁(yè)\編輯于星期二事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)——優(yōu)點(diǎn)便于組織專業(yè)化和實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)部的協(xié)作；最高管理部門可以擺脫日常行政事務(wù)，成為堅(jiān)強(qiáng)有力的決策機(jī)構(gòu)各事業(yè)部自成系統(tǒng)、獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算，可以發(fā)揮靈活性和主動(dòng)性；各事業(yè)部之間有比較、有競(jìng)爭(zhēng)，可以促進(jìn)事業(yè)的發(fā)展；生產(chǎn)與銷售可以直接聯(lián)系，供求關(guān)系可以很快得到反饋；培養(yǎng)和訓(xùn)練管理人才的較好的組織形式?，F(xiàn)在是68頁(yè)\一共有104頁(yè)\編輯于星期二缺點(diǎn)：機(jī)構(gòu)重復(fù)，容易造成管理人員浪費(fèi)；由于各個(gè)事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，使各事業(yè)部之間人員互換困難，相互支援差；各事業(yè)部經(jīng)理考慮問(wèn)題容易從本部門出發(fā)，忽視整個(gè)企業(yè)的整體利益。

現(xiàn)在是69頁(yè)\一共有104頁(yè)\編輯于星期二職能部門(1)職能部門(2)職能部門(3)職能部門(4)A項(xiàng)目小組B項(xiàng)目小組C項(xiàng)目小組總經(jīng)理矩陣制結(jié)構(gòu)現(xiàn)在是70頁(yè)\一共有104頁(yè)\編輯于星期二5、矩陣制組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：加強(qiáng)了各職能部門的橫向聯(lián)系，具有較大的機(jī)動(dòng)性和適應(yīng)性；按一定的任務(wù)要求，把具有各種專長(zhǎng)的有關(guān)人員調(diào)集到一起，有利于發(fā)揮技術(shù)人員的潛力，有利于攻克復(fù)雜的技術(shù)難題；有利于把組織的垂直聯(lián)系與橫向聯(lián)系更好地組合起來(lái)；有利于人才的培養(yǎng)和互相學(xué)習(xí)；對(duì)市場(chǎng)上激烈競(jìng)爭(zhēng)的適應(yīng)力較強(qiáng)。現(xiàn)在是71頁(yè)\一共有104頁(yè)\編輯于星期二缺點(diǎn)：由于項(xiàng)目小組是臨時(shí)性的，所以穩(wěn)定性較差由于這種結(jié)構(gòu)實(shí)行縱向和橫向雙重領(lǐng)導(dǎo)，如果處理不當(dāng)，就會(huì)出現(xiàn)扯皮現(xiàn)象或使小組成員會(huì)感到無(wú)所適從現(xiàn)在是72頁(yè)\一共有104頁(yè)\編輯于星期二二、組織變革（一）組織行為合理化的標(biāo)準(zhǔn)（二）組織發(fā)展與變革的內(nèi)容和過(guò)程

現(xiàn)在是73頁(yè)\一共有104頁(yè)\編輯于星期二（一）組織行為合理化的標(biāo)準(zhǔn)1、組織結(jié)構(gòu)合理化2、組織運(yùn)行要素的有效性

3、組織氣氛的和諧性

現(xiàn)在是74頁(yè)\一共有104頁(yè)\編輯于星期二1、組織結(jié)構(gòu)合理化

(1)組織目標(biāo)設(shè)置的合理性與適應(yīng)性

(2)組織管理層次與管理幅度的合理性

(3)組織權(quán)責(zé)體系的合理界定與授權(quán)行為的合理性

(4)組織結(jié)構(gòu)的功能優(yōu)化

現(xiàn)在是75頁(yè)\一共有104頁(yè)\編輯于星期二(1)組織目標(biāo)設(shè)置的合理性與適應(yīng)性

1）組織目標(biāo)的一致性2）組織目標(biāo)的協(xié)調(diào)性3）組織目標(biāo)的適應(yīng)性4）組織目標(biāo)的可行性5）組織目標(biāo)的可操作性6）組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)度7）組織目標(biāo)的大眾參與性現(xiàn)在是76頁(yè)\一共有104頁(yè)\編輯于星期二(2)組織管理層次與管理幅度的合理性1）權(quán)威的有效性。2）監(jiān)控的有效性。3）組織內(nèi)部信息溝通的靈敏程度。4）管理層次與管理幅度的平衡程度

現(xiàn)在是77頁(yè)\一共有104頁(yè)\編輯于星期二

(3)組織權(quán)責(zé)體系的合理界定與授權(quán)行為的合理性

衡量組織權(quán)責(zé)體系合理性的指標(biāo)：組織內(nèi)權(quán)力結(jié)構(gòu)的層次性與有序性。內(nèi)部同級(jí)交叉權(quán)利的沖突程度。

組織的權(quán)力類型是否符合維持組織現(xiàn)狀和組織發(fā)展的需要。組織內(nèi)責(zé)、權(quán)、利的一致性。組織成員擔(dān)負(fù)責(zé)任的相對(duì)程度。組織授權(quán)行為的合理性。組織授權(quán)行為的認(rèn)可度。組織成員對(duì)組織權(quán)威的認(rèn)可度。

現(xiàn)在是78頁(yè)\一共有104頁(yè)\編輯于星期二(4)組織結(jié)構(gòu)的功能優(yōu)化1）正確認(rèn)定組織目標(biāo)的能力。2）有效地達(dá)成組織目標(biāo)的能力。3）組織的社會(huì)責(zé)任能力。

現(xiàn)在是79頁(yè)\一共有104頁(yè)\編輯于星期二2）有效地達(dá)成組織目標(biāo)的能力第一，時(shí)間指標(biāo)，即組織是延期、如期還是提前達(dá)到了預(yù)定的目標(biāo)。第二，質(zhì)量和數(shù)量指標(biāo)。第三，效益指標(biāo)。第四，組織成員的滿意度?，F(xiàn)在是80頁(yè)\一共有104頁(yè)\編輯于星期二3）組織的社會(huì)責(zé)任能力第一，組織的目標(biāo)應(yīng)與社會(huì)發(fā)展的需要相一致。第二，能維護(hù)和改善組織的生存環(huán)境。

現(xiàn)在是81頁(yè)\一共有104頁(yè)\編輯于星期二2、組織運(yùn)行要素的有效性(1)領(lǐng)導(dǎo)行為的有效性(2)組織決策的合理性

(3)激勵(lì)措施的有效性

(4)控制行為的有效性

現(xiàn)在是82頁(yè)\一共有104頁(yè)\編輯于星期二3、組織氣氛的和諧性

(1)組織成員的認(rèn)同感

(2)組織成員的協(xié)同性

(3)組織成員參與意識(shí)的強(qiáng)弱

(4)組織內(nèi)部人際關(guān)系的和諧程度

現(xiàn)在是83頁(yè)\一共有104頁(yè)\編輯于星期二現(xiàn)實(shí)問(wèn)題1、某省高校教師幸福感與組織氣氛工作倦怠的關(guān)系對(duì)433名高校教師進(jìn)行問(wèn)卷測(cè)試。結(jié)果：幸福感、工作倦怠和組織氣氛之間有著顯著相關(guān)性，工作倦怠對(duì)學(xué)校組織氣氛影響幸福感具有不完全中介效應(yīng)。結(jié)論學(xué)校組織氣氛可直接影響教師的幸福感，但更主要的是通過(guò)影響工作倦怠這一中介變量影響教師的幸福感。是什么使幸福感缺失？現(xiàn)在是84頁(yè)\一共有104頁(yè)\編輯于星期二一切在增多，幸福除外

第二次世界大戰(zhàn)以來(lái)歐美民眾生活變化的曲線圖，你會(huì)發(fā)現(xiàn)所繪制的曲線多呈向上走勢(shì)?？梢哉f(shuō)幾乎每一項(xiàng)體現(xiàn)社會(huì)福利的客觀指數(shù)，如人均收入、“實(shí)際”收入水平、人均壽命、住房面積、小轎車的人均擁有量、每年撥打的電話次數(shù)、每年旅行的次數(shù)、所獲得的最高學(xué)位、智商分?jǐn)?shù)等，都在增長(zhǎng)。然而人們的內(nèi)心，幸福指數(shù)在近50年來(lái)沒(méi)有任何增長(zhǎng)，認(rèn)為自己“非常幸?！钡娜丝诒壤?0世紀(jì)40年代以來(lái)一直在下降。歐美人擁有的一切都在增多，而幸福除外?，F(xiàn)在是85頁(yè)\一共有104頁(yè)\編輯于星期二耶魯大學(xué)政治學(xué)教授羅伯特·蘭的《市場(chǎng)民主制度下幸福的喪失》。蘭教授的研究發(fā)現(xiàn)，在1950年，約60%的美國(guó)人說(shuō)自己是“幸?！钡?，此后這個(gè)比例除偶爾起伏之外幾乎沒(méi)有大變動(dòng)，同時(shí)認(rèn)為自己“非常幸?！钡拿绹?guó)人的比例卻由1950年的7.5%降至今天的6%。而且還在繼續(xù)下降。此外，最突出的變化是抑郁癥患者的增多。大約有1/4的歐美人，一生中至少要經(jīng)歷一次抑郁癥，其中約有10%的人每年至少要發(fā)作一次抑郁癥，一種讓人臥床不起的精神萎靡狀態(tài)。還有數(shù)百萬(wàn)的人雖然沒(méi)有明顯的抑郁癥的癥狀，卻困惑憂慮，感受不到生命應(yīng)有的快樂(lè)與滿足?，F(xiàn)在是86頁(yè)\一共有104頁(yè)\編輯于星期二幸福感？滿意感，…快樂(lè)感，…價(jià)值感，是較高層次感覺(jué)，有價(jià)值的目標(biāo)不同年齡不同階層不同收入水平幸福感是每個(gè)人的主觀感受衡量幸福感的標(biāo)準(zhǔn)是不一樣的現(xiàn)在是87頁(yè)\一共有104頁(yè)\編輯于星期二工作倦怠根據(jù)國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)，工作倦怠包括情緒衰竭、玩世不恭和成就感低落三個(gè)指標(biāo)。調(diào)查4000名在職人士的調(diào)查報(bào)告顯示分別有70％、39.2％、13％的受訪者上述一項(xiàng)、兩項(xiàng)和三項(xiàng)指標(biāo)出現(xiàn)工作倦怠。

工作倦怠其實(shí)是一種枯竭綜合征現(xiàn)在是88頁(yè)\一共有104頁(yè)\編輯于星期二最易發(fā)情緒衰竭職業(yè)教師、醫(yī)生、記者、律師、IT從業(yè)人員、設(shè)計(jì)師公務(wù)員雖然工作和收入穩(wěn)定，卻也是工作倦怠的高發(fā)人群現(xiàn)在是89頁(yè)\一共有104頁(yè)\編輯于星期二組織氣氛

組織氣氛就是組織內(nèi)部的一般人際環(huán)境。良好氣氛的要素·領(lǐng)導(dǎo)質(zhì)量·公平獎(jiǎng)酬·適當(dāng)?shù)男湃巍ず侠淼墓ぷ鲏毫Αど舷碌臏贤āC(jī)會(huì)·工作使命感·合理的控制管理·責(zé)任·員工的參與現(xiàn)在是90頁(yè)\一共有104頁(yè)\編輯于星期二現(xiàn)實(shí)問(wèn)題3、組織中的格雷欣法則劣幣驅(qū)逐良幣規(guī)律-當(dāng)金銀市場(chǎng)比價(jià)與法定比價(jià)發(fā)生偏差時(shí)，法定價(jià)值過(guò)低的金屬鑄幣就會(huì)退出流通，而法定價(jià)值過(guò)高的貨幣則會(huì)充斥市場(chǎng)“奸錢日繁，正錢日亡”

達(dá)爾文的“優(yōu)勝劣汰”規(guī)則失效？現(xiàn)在是91頁(yè)\一共有104頁(yè)\編輯于星期二劣幣驅(qū)逐良幣的意大利作家卡爾維諾寫道：在一個(gè)人人都偷竊的