營銷渠道管理TCL的案例

營銷渠道管理TCL的案例渠道管理價值與啟示目錄12渠道環(huán)境分析3渠道的設(shè)計與選擇渠道的績效評估與控制4渠道的管理目錄56渠道管理價值與啟示

一、公司概述1公司簡介2公司產(chǎn)品3企業(yè)理念TCL即TheCreativeLife三個英文單詞首字母的縮寫，意為創(chuàng)意感動生活。（TCL最早含義即TodayChinaLion三個英文單詞首字母的縮寫，意為今日中國雄獅。）TCL集團(tuán)股份創(chuàng)辦于1981年，總部位于中國南部的廣東省惠州市。1999年，公司開始了國際化經(jīng)營的探索，在新興市場開拓推廣自主品牌，在歐美市場并購成熟品牌，成為中國企業(yè)國際化進(jìn)程中的領(lǐng)頭羊。目前，TCL已形成多媒體、通訊、華星光電和TCL家電四大產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，以及系統(tǒng)科技事業(yè)本部、泰科立集團(tuán)、新興業(yè)務(wù)群、投資業(yè)務(wù)群、翰林匯公司、房地產(chǎn)六大業(yè)務(wù)板塊。TCL已經(jīng)迅速發(fā)展成為中國電子信息產(chǎn)業(yè)中的佼佼者。公司簡介公司簡介

TCL集團(tuán)旗下主力產(chǎn)業(yè)在中國、美國、法國、新加坡等國家設(shè)有研發(fā)總部和十幾個研發(fā)分部。在中國、波蘭、墨西哥、泰國、越南等國家擁有近20個制造加工基地。未來TCL將建立完善的貼近消費(fèi)者的洞察系統(tǒng)，并貫穿于企業(yè)活動整體流程中，形成以產(chǎn)品力、營銷力、體驗(yàn)力為核心的TCL品牌驅(qū)動力，將整體品牌形象向“年輕化、時尚化、國際化”方向提升，并進(jìn)一步強(qiáng)化創(chuàng)新和消費(fèi)體驗(yàn)。TCL主營業(yè)務(wù)分布圖公司產(chǎn)品企業(yè)愿景：成為受人尊敬和最具創(chuàng)新能力的全球領(lǐng)先企業(yè)。企業(yè)使命：為顧客創(chuàng)造價值，為員工創(chuàng)造機(jī)會，為股東創(chuàng)造效益。為社會承擔(dān)責(zé)任企業(yè)精神：敬業(yè)，誠信，團(tuán)隊(duì)，創(chuàng)新。企業(yè)理念企業(yè)理念企業(yè)價值觀：誠信盡職，公平公正，變革創(chuàng)新，知行合一，整體至上經(jīng)營策略：打造TCL的“三個能力”：技術(shù)能力、工業(yè)能力、全球化運(yùn)營能力企業(yè)理念品牌核心驅(qū)動力——三力一系統(tǒng)：建立完善的貼近消費(fèi)者的洞察系統(tǒng)，并貫穿于企業(yè)活動整體流程中，形成以產(chǎn)品力、營銷力、體驗(yàn)為核心的TCL品牌驅(qū)動力。二、渠道環(huán)境分析1宏觀環(huán)境分析（PEST分析）2SWOT分析2競爭環(huán)境分析PEST政治法律隨著我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，我國法律對專利技術(shù)的保護(hù)越來越完善。各國也普遍有保護(hù)專利技術(shù)的法律，這對各企業(yè)的研發(fā)成果進(jìn)行了肯定，也有利于研發(fā)人員開發(fā)更好的技術(shù)和產(chǎn)品。另一方面我國國務(wù)院相繼召開常委會議，審議并原則通過了汽車、電子信息等十大產(chǎn)業(yè)調(diào)整振興規(guī)劃。這也有利于TCL的發(fā)展。國際對在外辦廠和對外銷售商品質(zhì)檢有著不同的要求，但一般政策較為嚴(yán)格。全國實(shí)施了“家電下鄉(xiāng)”、“節(jié)能產(chǎn)品惠民工程”、“家電以舊換新”等多項(xiàng)家電惠民政策。PEST經(jīng)濟(jì)

發(fā)展至21世紀(jì)，經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平較高，人均可支配收入以及家庭收入也提高了。收入的變化，使得消費(fèi)者支出模式也會相應(yīng)的變化。恩格爾系數(shù)漸小，生活水平提高，對電器的需求量增加，市場擴(kuò)大，所以家電的市場需求增大，家電的生產(chǎn)量也增大，質(zhì)量等都在提升。PEST社會文化

人們的受教育程度不斷增加，精神生活更加豐富多彩，價值觀發(fā)生改變，尤其是青少年的個性化需求。較以前的人，現(xiàn)在的人更舍得把錢花在使生活更舒適的產(chǎn)品上。這也給家電廠商一次發(fā)展的機(jī)會。PEST科學(xué)技術(shù)

科技的更新速度會越來越快，先進(jìn)的科技總是會被大家追捧，而過時的科技也會逐漸被取代?？萍辑h(huán)境的發(fā)展會高度影響TCL產(chǎn)業(yè)的科技質(zhì)量，科技環(huán)境越高，TCL的技術(shù)創(chuàng)新和質(zhì)量越高。潛在的進(jìn)入者替代品購買商

波特五種競爭力模型供應(yīng)商供應(yīng)商的討價還價能力新進(jìn)入者的威脅購買商的討價還價能力替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅行業(yè)內(nèi)的競爭者現(xiàn)有企業(yè)間的競爭者替代品的威脅在家電行業(yè)，基本上沒有傳統(tǒng)意義上的替代品威脅，其替代威脅更多是來自產(chǎn)品本身的更新?lián)Q代和技術(shù)革新。近年來，大的小家電品牌都非常注意自身的技術(shù)力量的研發(fā)，緊追信息時代技術(shù)的步伐，不斷提高技術(shù)水平，積極研發(fā)不同個性化需求的產(chǎn)品，提高自身產(chǎn)品競爭力。供應(yīng)商的議價力量隨著產(chǎn)能越來越集中，中小品牌面對供應(yīng)商的議價能力會隨之降低，而大品牌的議價能力則相應(yīng)的持續(xù)提高?？鐕髽I(yè)可以采取面向全球的聯(lián)合招標(biāo)來降低成本。采購商通過整合全國乃至全球各個工廠的采購訂單，通過采購的量取得價格的空間。對產(chǎn)品質(zhì)量要求嚴(yán)格的采購商會通過對供應(yīng)商的嚴(yán)格考核提升供應(yīng)商的產(chǎn)品附加值，使得供應(yīng)商在其所在行業(yè)中增加競爭力和對供應(yīng)商的上游產(chǎn)業(yè)的議價能力。行業(yè)內(nèi)部競爭者

目前，國內(nèi)市場上的國際家電品牌主要為一線陣營的有：索尼、飛利浦、惠而浦、三星、松下、博朗、伊萊克斯、三洋等。二線陣營的有：特福、德龍、偉嘉、LG等。臺資、港資或其他合資品牌有：尚朋堂、惠康、威馬等。國內(nèi)小家電品牌，一線品牌有：美的、格蘭仕、海爾、格力、海信等。二線品牌有：愛美特、西貝樂、九陽、龍的、飛科、超人、東菱等。新進(jìn)入者的威脅家電市場環(huán)境高度成熟，橫向營銷和縱向營銷的空間更加細(xì)分。TCL與各品牌之間的競爭從以前常用的“價格戰(zhàn)”、“廣告戰(zhàn)”、“促銷戰(zhàn)”等單維度的競爭手段，逐步被“供應(yīng)鏈競爭”、“顧客忠誠競爭”、“網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略競爭”等渠道競爭手段所替代。媒體對新生品牌的報道一般都是冷處理，除非新進(jìn)入者自己做廣告，再配合相應(yīng)宣傳。再有，渠道成本也持續(xù)攀高，很難一下子建立起全面的分銷渠道。在市場原本就較低的利潤率下，投資周期也相比拉長，進(jìn)入市場的門檻也變相提高。差異化的產(chǎn)品在短時間內(nèi)很難出現(xiàn)，短期內(nèi)不會出現(xiàn)強(qiáng)有力的新進(jìn)入者。購買者的議價力量隨著購買的消費(fèi)越來越理性化，購買者相信他們熟知的品牌，也知道要貨比三家。通過網(wǎng)絡(luò)搜索，能夠得到購買者所需的詳盡信息，家電行業(yè)目前的制造和銷售成本都非常透明，行業(yè)的規(guī)范化發(fā)展也為購買者提供了公平交易的平臺。銷售量增長后終端賣場的議價能力也隨之大幅提高，對廠家在價格和服務(wù)方面提出了更高要求。另外，隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的成熟和不斷普及，大規(guī)模定制、網(wǎng)上訂購等方式是目前滿足客戶個性化需求的有益嘗試。網(wǎng)上銷售、會員直銷等先進(jìn)銷售方式的逐步開展，家電產(chǎn)品的價格決定機(jī)制仍將不斷改變。SWOT分析S完善的營銷網(wǎng)絡(luò)渠道。

快速的產(chǎn)品分銷能力。網(wǎng)絡(luò)兼容，有利于企業(yè)多元化。

具備一定的信息技術(shù)基礎(chǔ)。專業(yè)化的銷售隊(duì)伍和忠實(shí)的客戶資源。物流體系的改造和升級。W渠道產(chǎn)品鏈單一，平臺分銷能力未得到有效釋放。

“高成本、低利潤”運(yùn)作模式尚未得到徹底改變。

為適應(yīng)未來多品牌、跨行業(yè)產(chǎn)品分銷戰(zhàn)略，急需儲備大量合格專業(yè)人才。O實(shí)現(xiàn)渠道多品牌、跨行業(yè)產(chǎn)品分銷戰(zhàn)略。國內(nèi)家電業(yè)的渠道整合給TCL的成長帶來機(jī)會。消費(fèi)者的消費(fèi)品位走高。突破傳統(tǒng)分銷模式，向以電子商務(wù)為基礎(chǔ)的分銷渠道型企業(yè)轉(zhuǎn)化。T企業(yè)的技術(shù)含量不高，成為規(guī)模擴(kuò)張和產(chǎn)業(yè)升級的瓶頸。

面臨“國內(nèi)競爭國際化”挑戰(zhàn)。國內(nèi)市場的不規(guī)范和信用缺失使TCL的機(jī)會成本增加。

三、渠道的設(shè)計與選擇1TCL渠道網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)3TCL營銷渠道的選擇4對TCL營銷渠道實(shí)施的建議

2TCL分銷渠道組織形態(tài)TCL渠道網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)1、計劃、儲運(yùn)部門，負(fù)責(zé)物流管理2、財務(wù)、審計部門，負(fù)責(zé)資金流管理3、信息部，負(fù)責(zé)IT建設(shè)和管理4、服務(wù)中心，負(fù)責(zé)售后服務(wù)5、品牌中心，負(fù)責(zé)統(tǒng)一的品牌規(guī)劃6、市場推廣中心，負(fù)責(zé)有計劃地市場推廣7、產(chǎn)品協(xié)調(diào)事業(yè)部門總部機(jī)構(gòu)

TCL渠道網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)區(qū)域分支機(jī)構(gòu)

分公司經(jīng)營部基層辦事處銷售片區(qū)（一）銷售片區(qū)經(jīng)過試點(diǎn)后的逐步調(diào)整，目前確定的銷售片區(qū)共七個，分別是西南(成都)、西北(西安)、東北(沈陽)、華北(北京)、華東(南京)、華南(廣州)、華中(鄭州)。（二）分公司片區(qū)下轄分公司。TCL目前共有35個分公司，基本上每個省1個分公司，一般在省會城市。也有分公司不設(shè)在省會城市的，個別省份分公司不止一個，如廣東有3個分公司。目前，每個分公司的年銷售額規(guī)模在人民幣3-5億元，最高達(dá)到9億元人民幣。（三）經(jīng)營部分公司下轄經(jīng)營部，一般設(shè)在地級城市或較發(fā)達(dá)的縣級城市，目前TCL共有200家經(jīng)營部，每家經(jīng)營部的年銷售額規(guī)模在5000萬人民幣左右。（四）基層辦事處基層辦事處是針對小的區(qū)域市場的分支機(jī)構(gòu)。TCL的分公司和經(jīng)營部都是獨(dú)立的法人單位，就規(guī)模來說，TCL銷售系統(tǒng)的這些分支機(jī)構(gòu)在當(dāng)?shù)厥亲钣杏绊懙募译娊?jīng)銷商之一，其中一些分公司在當(dāng)?shù)厣探绲闹瘸^了當(dāng)?shù)氐纳碳移髽I(yè)。TCL分銷渠道組織形態(tài)市場人員集中力量攻占區(qū)域中心城市，在主要城市建立分公司和連鎖專賣店。以城市為中心迅速向周邊城市輻射，在地市中有選擇地建立經(jīng)營部或辦事處，并發(fā)展連鎖專賣店或加盟連鎖店。迅速產(chǎn)生影響?；葜菘偛拷y(tǒng)一招聘市場開拓人員，然后集中培訓(xùn)后派駐各區(qū)域市場。以城市為聚點(diǎn)向農(nóng)村市場滲透。TCL分銷渠道組織形態(tài)

TCL堅決在發(fā)展過程中較早砍掉大戶，轉(zhuǎn)而扶植中小經(jīng)銷商，較早實(shí)現(xiàn)銷售中心的進(jìn)一步下移，建立在三級市場的經(jīng)營部，實(shí)現(xiàn)市場的精耕細(xì)作，從而解決了困擾許多企業(yè)的廠商之間的諸多矛盾。在區(qū)域市場的發(fā)展過程中，TCL一直牢牢主導(dǎo)著市場，控制并在每一個階段都敏銳地感受著市場的變動。TCL營銷渠道的選擇（1）主要銷售渠道家電連鎖經(jīng)營賣場現(xiàn)在已經(jīng)成為家電產(chǎn)品銷售的最大渠道。TCL也把主要精力和大部分的資源投入在這些渠道上，并針對各個門店的銷售特點(diǎn),逐步選擇進(jìn)入。將TCL家電產(chǎn)品在市場的定位傳達(dá)給供應(yīng)商和消費(fèi)者，達(dá)到重點(diǎn)投入、以點(diǎn)帶面的效果。然后，隨著市場的拓展，逐步進(jìn)入城市中各分銷商圈的各個門店。這樣基本包涵了主要銷售渠道以及整個商圈的覆蓋。對消費(fèi)檔次較低的各個門店以及連鎖渠道中的弱勢門店選擇放棄。這樣能夠避免高檔商品在低端店鋪陳列的弊端，維護(hù)了TCL產(chǎn)品的高端形象。為了順利推進(jìn)渠道鋪設(shè)，TCL采用了一體化捆綁進(jìn)入的方式。小家電產(chǎn)品和家電產(chǎn)品同時入場，和不同品牌的同類產(chǎn)品放在一個區(qū)域的展廳中，并單獨(dú)規(guī)劃出小家電的展區(qū)。這樣還能具有整體品牌效果。由于家電產(chǎn)品的銷售量在各個商場中都是名列前茅，有資格和賣場經(jīng)營方談判增加面積，這樣小家電產(chǎn)品就可以前期順利進(jìn)場。在有了一定的經(jīng)營規(guī)模后也可以從種類產(chǎn)區(qū)中獨(dú)立出來。（2）次要銷售渠道非連鎖客戶和重點(diǎn)商場（如大型百貨商場的家電賣場、城鎮(zhèn)農(nóng)村個體家電經(jīng)營單位等）雖然占據(jù)市場份額不足20%，但這些家電銷售渠道是也不容忽視。TCL對這些客戶采取每縣（區(qū)）一店的策略，主推經(jīng)營。即在一個獨(dú)立市場內(nèi)，選擇一家客戶經(jīng)營TCL產(chǎn)品，不再增加其他客戶，確保經(jīng)銷商的獨(dú)家經(jīng)銷，但是該經(jīng)銷商必須積極主推TCL的產(chǎn)品，確定將TCL產(chǎn)品成為自己店內(nèi)的第一品牌，否則不能給予經(jīng)銷權(quán)。（3）新興銷售渠道1）建材及家居賣場配合賣場內(nèi)廚房區(qū)或相對應(yīng)產(chǎn)品的賣場區(qū)域進(jìn)行布置，陳列與環(huán)境相配套的TCL小家電產(chǎn)品作為生活裝飾品,這對絕大部分處于裝修期的消費(fèi)者都具有無法阻擋的魅力。2）網(wǎng)絡(luò)或電視購物網(wǎng)絡(luò)購買行為和網(wǎng)絡(luò)銷售額的快速增長，力量不容忽視。3）建立旗艦直營店建立旗艦直營店是以概念店的形式推出品牌，維護(hù)高端的品牌形象。在家電產(chǎn)品陸續(xù)推出以后，可以在直營店的店面陳列中加入小家電產(chǎn)品，用以配合整體環(huán)境的需要，又能夠展示小家電所有的新品，一舉兩得。同時能夠進(jìn)一步強(qiáng)化品牌形象和影響力。小家電產(chǎn)品在不同的渠道中會有不同的價格，TCL應(yīng)該嚴(yán)格控制好各個渠道中的產(chǎn)品價格，以確保各自的利潤和品牌在市場上所體現(xiàn)出的一致性。選擇渠道成員的六大標(biāo)準(zhǔn)(1)行銷意識是否先進(jìn)，往往決定渠道成員的發(fā)展前途。(2)實(shí)力認(rèn)證考察渠道成員店面規(guī)模、倉儲規(guī)模、運(yùn)力、網(wǎng)絡(luò)知名度等(3)市場能力認(rèn)證細(xì)分為了解渠道成員現(xiàn)經(jīng)營品牌表現(xiàn)、業(yè)務(wù)、批發(fā)階次等(4)口碑調(diào)查選擇經(jīng)銷商時也要了解渠道成員在同行(其他批發(fā)戶)同業(yè)(其他合作廠家)中的口碑，從而了解渠道成員的商業(yè)道德水準(zhǔn)。(5)管理能力細(xì)分為了解經(jīng)銷商人流、物流、資金流管理現(xiàn)狀，要求渠道成員建立基本管理程序等系列。(6)合作意愿合作意愿不佳的渠道成員，實(shí)力、網(wǎng)絡(luò)再雄厚也不能為TCL所用。營銷渠道實(shí)施建議

1一、對一級市場改進(jìn)市場管理

1.掌握主動，把握機(jī)會2.品牌供應(yīng)多元化戰(zhàn)略2二、對二三級市場控制力1.優(yōu)化營銷渠道，提高分銷能力（1）加強(qiáng)物流建設(shè)（2）加強(qiáng)資金流建設(shè)（3）加強(qiáng)信息流建設(shè)（4）加強(qiáng)客戶資源管理（5）加強(qiáng)人力資源管理與建設(shè)2.增強(qiáng)對市場分銷渠道系統(tǒng)的掌控（1）廠家和商家利益結(jié)合（2）發(fā)展縣級區(qū)域代理商3三、大力拓展三四級市場1.加強(qiáng)對營銷渠道的管理（1）充分利用商業(yè)資本來加強(qiáng)對渠道的管理（2）加強(qiáng)信息化建設(shè)戰(zhàn)略（3）渠道管理整合戰(zhàn)略2.四級市場加強(qiáng)價格監(jiān)控，維持價格優(yōu)勢3.自建全國性家電連鎖渠道4.與渠道成員構(gòu)建戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系渠道管理1.營銷渠道成員激勵

2.營銷渠道權(quán)利與控制3.營銷渠道沖突解決

4、營銷渠道平衡與維護(hù)渠道管理渠道激勵的三大法寶輔導(dǎo)支援措施營銷渠道成員激勵

1渠道激勵的三大法寶:渠道激渠勵渠道目標(biāo)激勵渠道獎勵渠道工作設(shè)計銷售、費(fèi)用、渠道占有率價格優(yōu)惠、費(fèi)用支持、年終返利、渠道促銷經(jīng)營權(quán)物質(zhì)獎勵公開表彰、評優(yōu)評獎、學(xué)習(xí)培訓(xùn)、“助銷”決策參與等精神獎勵區(qū)域、領(lǐng)域、品類、經(jīng)銷權(quán)TCL每年都要組織幾次對經(jīng)銷商的培訓(xùn)，實(shí)際上，讓經(jīng)銷商掌握更多的分銷和經(jīng)營管理技能會比短期性的獎勵更為有效。企業(yè)對經(jīng)銷商進(jìn)行教育訓(xùn)練的方法是多種多樣。支援經(jīng)銷商從品牌的導(dǎo)入、到市場的培育、再到銷售網(wǎng)點(diǎn)開發(fā)和各種促銷活動的展開，做好基礎(chǔ)工作，按照既定的目標(biāo)進(jìn)行。TCL可以提供樣機(jī)支持和促銷員支持。代理商同時也希望廠家能夠派駐業(yè)務(wù)人員在當(dāng)?shù)亟o予指導(dǎo)和輔助，這樣與廠家的聯(lián)系和溝通會更直接。貨物上架費(fèi)(進(jìn)場費(fèi))數(shù)目日益見漲，從幾千元到幾萬元不等。代理商開發(fā)市場初期這部分的費(fèi)用相當(dāng)驚人，僅此一項(xiàng)便會有幾十萬甚至近百萬的投入，TCL在合理范圍內(nèi)給予報銷。輔導(dǎo)經(jīng)銷商(壟斷)支持人員支持架費(fèi)支持“輔導(dǎo)”和“支援”

批發(fā)商

交易規(guī)模

零售商

措施針對不同的經(jīng)銷商，TCL也采取不同的支持措施

給予經(jīng)營管理、促銷活動策劃方面的指導(dǎo)，并表明誠意，使經(jīng)銷商樂意合作重點(diǎn)則放在指導(dǎo)改進(jìn)店鋪陳列、公關(guān)、廣告策劃、促銷活動開展等方面。企業(yè)要根據(jù)經(jīng)銷商的交易規(guī)模、活動內(nèi)容或協(xié)助程度等因素來決定提供援助的項(xiàng)目或負(fù)擔(dān)費(fèi)用的比例。權(quán)利控制控制內(nèi)容列表營銷渠道權(quán)利與控制權(quán)利轉(zhuǎn)移渠道控制權(quán)TCL渠道權(quán)力建議營銷渠道權(quán)利與控制

具體內(nèi)容列表六種基本渠道權(quán)力分類涵義具體表現(xiàn)獎賞權(quán)渠道成員一方認(rèn)為另一方在按照他的要求完成某個任務(wù)后，所能給予其獎勵或有價值的回報的能力促銷支持給予同扣保讓供應(yīng)強(qiáng)迫權(quán)一方在沒有按照另一方的要求去做或沒有很好地完成任務(wù)時，另一方威脅撤叫某種資源，或終止合作意向的權(quán)力停止供應(yīng)貨物拒絕交流、更換經(jīng)銷商竄貨或轉(zhuǎn)入地下市場法定權(quán)合同效力和法律壁壘對渠道的控制特許經(jīng)營和各種合同的約定認(rèn)同權(quán)一方對另一方所產(chǎn)生的敬意并努力維護(hù)與其業(yè)已建立的良好關(guān)系而產(chǎn)生的影響力品牌吸引力專家權(quán)在市場和經(jīng)營中專有的知識和技術(shù)對渠道的影響規(guī)模經(jīng)濟(jì)技術(shù)與技術(shù)支持信息權(quán)信息權(quán)掌握成本、價格、行業(yè)、市場以及銷售信息在渠道中的影響力各種小對稱的信息2、渠道權(quán)力對角線轉(zhuǎn)移過程(1)渠道經(jīng)銷商自身經(jīng)濟(jì)實(shí)力逐步提高。(2)原有的渠道結(jié)構(gòu)賦予了渠道經(jīng)銷商更多的控制權(quán)。(3)產(chǎn)品供大于求的局面大大提升了制造商對渠道經(jīng)銷商的依賴性

1.制造商自建渠道重奪渠道控制權(quán)

2.大型家電連鎖企業(yè)異軍突起，直接對峙制造商渠道經(jīng)銷商經(jīng)過了前期的原始積累，逐漸掌握了渠道控制權(quán)，并要求重新分配渠道利益，從而掌握渠道權(quán)力。

渠道權(quán)力來源控制權(quán)總結(jié)渠道權(quán)利1、TCL一方面繼續(xù)加強(qiáng)產(chǎn)品質(zhì)量控制，提高售后服務(wù)水平等自身的內(nèi)功消除消費(fèi)者購買顧慮，更要塑造TCL這個品牌。2、加大新品的研發(fā)投入，使TCL成為業(yè)界的技術(shù)領(lǐng)跑者，而不是跟隨者。

3、對渠道經(jīng)銷商的激勵機(jī)制也是加強(qiáng)渠道權(quán)力重要的一環(huán)，除了TCL傳統(tǒng)的諸如年終返利等措施，可以考慮多種激勵手段并用的辦法，達(dá)到控制渠道經(jīng)銷商，實(shí)現(xiàn)TCL既定目標(biāo)的作用。加強(qiáng)TCL渠道權(quán)力建議渠道的平衡與維護(hù)1、渠道產(chǎn)品組合與渠道價格控制.2、渠道的平衡與維護(hù)3、相互制衡和平共處4、產(chǎn)品的競爭組合1、產(chǎn)品的競爭組合.2、渠道產(chǎn)品及品牌創(chuàng)新1)完善細(xì)節(jié)，執(zhí)行到位2)創(chuàng)立售后服務(wù)新模式渠道產(chǎn)品組合與渠道價格控制渠道產(chǎn)品及品牌創(chuàng)新渠道產(chǎn)品售后服務(wù)TCL的渠道促銷建立渠道戰(zhàn)略聯(lián)盟渠道的團(tuán)隊(duì)建設(shè)渠道產(chǎn)品組合與渠道價格控制最低限價價格體系產(chǎn)品的競爭組合產(chǎn)品的競爭組合總結(jié)AB1）控制低價保持市場價格穩(wěn)定。2）重點(diǎn)地區(qū)、主要經(jīng)銷商可以直接與公司的營銷中心合作實(shí)施極差價格體系統(tǒng)一的價格策略多價格管理平臺

1）TCL集團(tuán)貫穿通訊終端產(chǎn)品,多媒體影音終端產(chǎn)品2）TCL多媒體產(chǎn)品按區(qū)域銷售構(gòu)成1）TCL通訊將繼續(xù)堅持高,中,低端結(jié)合的多元化產(chǎn)品策略。2）重點(diǎn)拓展鄉(xiāng)鎮(zhèn)加盟店網(wǎng)絡(luò)。3）開發(fā)高端智能手機(jī)1、完善細(xì)節(jié)，執(zhí)行到位1）TCL成立“幸福快車”服務(wù)連鎖2）確定服務(wù)的承諾內(nèi)容3）確定服務(wù)規(guī)范

觀念上實(shí)現(xiàn)了由“售后服務(wù)”向“售后銷售”的升華。設(shè)直屬服務(wù)站的地區(qū)不再設(shè)任何特約維修站2、創(chuàng)立售后服務(wù)新模式.Descriptionoftheproducts渠道產(chǎn)品售后服務(wù)1)慎用強(qiáng)制性權(quán)力2)增強(qiáng)渠道感召權(quán)力。(3)積極發(fā)展家電連鎖企業(yè)的替代者。4）發(fā)展可控性網(wǎng)絡(luò)，渠道促銷的目標(biāo)與原因中小企業(yè)的升級換代。“異質(zhì)化”，引領(lǐng)消費(fèi)者購買需求?？梢宰叱鰞r格戰(zhàn)的泥潭。

渠道維護(hù)1）檢驗(yàn)渠道承載2）借機(jī)拓寬三四級市場相互制衡和平共處TCL渠道客情關(guān)系維護(hù)客戶關(guān)系不牢固建立渠道戰(zhàn)略聯(lián)盟1.TOM在線與TCL移動通信公司共同宣布建立戰(zhàn)略聯(lián)盟.2.渠道的團(tuán)隊(duì)建設(shè)

1日韓企業(yè)對產(chǎn)品是抽檢，TCL對產(chǎn)品進(jìn)行全檢。2.

TCL表明企業(yè)可以把握機(jī)會通過收購國外品牌進(jìn)入國際市場。1.部分零售商實(shí)際上是多個品牌／廠家共用的零售終端。2.沒有直接掌控的終端店面，就構(gòu)不成真正意義上的渠道公司。渠道維護(hù)中間商對下游經(jīng)銷商的管理能力有限，管理是松散的，一些中間商利用營銷政策的不完善一些經(jīng)銷把企業(yè)的促銷品私吞獨(dú)占。

經(jīng)銷商與代表區(qū)域的選擇上隨意性大，分布不均勻，也為市場的混亂埋下了伏筆。

由于對經(jīng)銷商的控制力有限，沒有更多有效的辦法。同級經(jīng)銷商之間相互獨(dú)立，沒有形成利益相關(guān)、效益共享網(wǎng)絡(luò)體系，秩序混亂的現(xiàn)象。渠道沖突的表現(xiàn)

通過K/3BOS平臺強(qiáng)大的配置功能，為TCL家電提供了一個多達(dá)9種策略的價格管理平臺，可以隨時調(diào)整K/３系統(tǒng)的價格管理功能，有效地滿足了TCL家電在復(fù)雜環(huán)境下對市場價格的快速應(yīng)變需求。解決方案

從2003年開始，TCL使用金蝶K/3的銷售與分銷系統(tǒng)進(jìn)行集中式管理，全國各地30多個分公司都可以通過k/3系統(tǒng)及時準(zhǔn)確查詢整個事業(yè)部的產(chǎn)品銷售及回款情況。

從某種程度講，渠道發(fā)生適度的沖突又未嘗不是一件好事。其一，有可能一種新的渠道運(yùn)作模式將取代舊有模式，從長遠(yuǎn)來看，這種創(chuàng)新對消費(fèi)者是有利的；其二，完全沒有渠道沖突和客戶碰撞的廠家，其渠道的覆蓋與市場開拓肯定有瑕疵。

1)正視渠道沖突

對渠道無論進(jìn)行怎樣好的設(shè)計與管理，總會有某些沖突，最基本的原因就是各個獨(dú)立的業(yè)務(wù)實(shí)體的利益總不可能一致。渠道沖突管理2)渠道沖突的基本類型

就渠道沖突的類型而言，主要有三種：一是不同品牌的同一條渠道之爭；二是同一品牌內(nèi)部的渠道之爭；三是渠道上游與下游之爭。

渠道沖突類型沖突類型分析1.不同品牌的同一條渠道之爭1.該渠道對持有不同品牌的廠商來說都很重要，都勢在必得，目的是盡快進(jìn)入市場；

2.廠商為爭奪同一條渠道，都會許諾比對方更優(yōu)惠的條件來吸引中間商；

3.上游供應(yīng)商之間的沖突為中間商獲得最大利益提供了空間，使中間商處于更為有利的談判地位；

4.中間商可能同時代理多家品牌，但現(xiàn)實(shí)往往很難使所有品牌廠商都滿意；

5.不同中間商對一家二級經(jīng)銷商或代理商的爭奪也可能造成彼此之間的沖突。2.同一品牌的渠道內(nèi)部沖突1.廠商開拓了一定的目標(biāo)市場后，中間商將在目標(biāo)市場上大興“圈地運(yùn)動”，爭奪更多的市場份額，爭取廠商更多的青睞；

2.沖突的原因大多是廠商沒有對目標(biāo)市場的中間商數(shù)量做合理規(guī)劃，使固定區(qū)域內(nèi)“刺猬”增多，產(chǎn)生互相傾軋現(xiàn)象；也可能是廠商對現(xiàn)有的中間商銷售能力不滿意，實(shí)施開放政策，有意放水，以增加渠道活力；

3.竄貨與低價出貨是沖突最常見的方式。3.渠道上下游沖突1.許多分銷商從自身利益出發(fā)，采取直銷與分銷相結(jié)合的方式，不可避免地要從下游經(jīng)銷商處爭奪客戶，挫傷下游渠道的積極性；

2.下游經(jīng)銷商實(shí)力增強(qiáng)后，不甘心目前的等級體系，希望更上一層樓，向上游渠道挑戰(zhàn)；

3.誰給二級經(jīng)銷商供貨是渠道上下游沖突的核心。廠商出于產(chǎn)品推廣的需要，可能越過一級經(jīng)銷商直接向二級經(jīng)銷商供貨，使上下游渠道產(chǎn)生芥蒂。竄貨的類型、原因及危害

竄貨的類型、原因、表現(xiàn)及危害類型11.惡性竄貨，即經(jīng)銷商為牟取非正常利潤，蓄意向非轄區(qū)傾銷貨物。

2.自然性竄貨，一般發(fā)生在轄區(qū)臨界處或物流過程中，非經(jīng)銷商惡意所為。

3.良性竄貨，所選擇的經(jīng)銷商流通性很強(qiáng)，貨物經(jīng)常流向非目標(biāo)市場。類型21.同一市場內(nèi)部的竄貨：如甲乙相互倒貨，或?qū)⒇浳锏钩鍪袌觥?/p>

2.不同市場之間的竄貨：主要是兩個同級別的總經(jīng)銷之間相互倒貨或同一公司不同分公司在不同市場上的倒貨。

3.交叉市場之間的竄貨：即經(jīng)銷區(qū)域重疊。原因1.多拿回扣，搶占市場。

2.銷售區(qū)域割據(jù)中，市場發(fā)育不均衡，某些市場趨向飽和，供求關(guān)系矢衡。

3.供貨商給予中間商的優(yōu)惠政策不同。

4.供應(yīng)商對中間商的銷貨情況把握不準(zhǔn)。

5.轄區(qū)銷貨不暢，造成積壓，廠家又不予退貨，經(jīng)銷商只好拿到暢銷市場銷售。

6.運(yùn)輸成本不同，自己提貨，成本較低，有竄貨空間。

7.廠家規(guī)定的銷售任務(wù)過高，迫使經(jīng)銷商去竄貨。

8.市場報復(fù)，目的是惡意破壞對方市場，往往發(fā)生在廠家換客戶階段，或因廠家違約，這是最惡劣的。表現(xiàn)1.分公司為完成銷售指標(biāo)，取得業(yè)績，往往將貨銷售給需求量大的兄弟分公司，造成分公司之間的竄貨。

2.中間商之間的竄貨：甲乙兩地供求關(guān)系不平衡，貨物可能在兩地低價拋貨，走量流轉(zhuǎn)。

3.為減少損失，經(jīng)銷商低價傾銷過期或即將過期的產(chǎn)品。

4.更為惡劣的竄貨現(xiàn)象是經(jīng)銷商將假冒偽劣產(chǎn)品與正品混同銷售，掠奪份額。危害1.一旦價格混亂，將使中間商利潤受損，導(dǎo)致中間商對廠家產(chǎn)生不信任感，對經(jīng)銷其產(chǎn)品失去信心，甚至拒售。

2.供應(yīng)商對假貨或竄貨現(xiàn)象監(jiān)控不力，地區(qū)差價懸殊，使消費(fèi)者怕假貨、怕吃虧上當(dāng)而不敢問津。

3.損害品牌形象，使先期投入無法得到合理的回報。

4.競爭品牌會乘虛而入，取而代之。第一、TCL通過加強(qiáng)生產(chǎn)能力，吸引各方精英加盟C倉業(yè)，帶來研發(fā)能力的不斷提升，增強(qiáng)了自身的渠道感召力。第二、TCL自從推出“顧客至上，服務(wù)周到，誠信服務(wù)，未修好一律不收維修費(fèi)?！钡姆?wù)宗旨以來，獲得了廣大消費(fèi)者以及渠道銷售商的認(rèn)同。第三、TCL實(shí)行股權(quán)激勵政策，對渠道經(jīng)銷商按業(yè)績許以經(jīng)濟(jì)激勵，從而有效預(yù)防了由于渠道經(jīng)銷商的短期行為和利益不能得到保障而引發(fā)的渠道沖突。第四、TCL在利用渠道合法權(quán)力對不同的渠道進(jìn)行合理的區(qū)域劃分，家電連鎖企業(yè)重點(diǎn)關(guān)注一級市場，傳統(tǒng)分銷渠道承擔(dān)二、三級市場，不同的渠道經(jīng)銷商能獲得足夠的銷售額和利潤，避免了渠道成員由于渠道分工上產(chǎn)生的爭執(zhí)和沖突。處理方法是：營銷渠道沖突解決

TCL以下方面來增強(qiáng)渠道權(quán)力，使商家產(chǎn)生合作行為，從而提高商家的滿意度、減少渠道沖突

設(shè)計渠道沖突化解惡性沖突一體化營銷渠道戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系渠道沖突解決①增加固定區(qū)域內(nèi)的經(jīng)銷商數(shù)量，制造內(nèi)部競爭，降低反控制力②適度的倒貨可以促進(jìn)市場進(jìn)早進(jìn)入火爆狀態(tài)，對提高市場占有率是有幫助的。保證對渠道的控制力和加強(qiáng)對中間商的忠誠度①

TCL與原材料供應(yīng)商的戰(zhàn)略合作是實(shí)施后向一體化最為關(guān)鍵的部分。②

TCL擁有強(qiáng)大的分銷系統(tǒng)③實(shí)現(xiàn)共同采購、分銷和促銷①方面為經(jīng)銷商提供全力支持②技術(shù)、市場等多方面為他們的業(yè)務(wù)發(fā)展提供支持和指導(dǎo).加強(qiáng)信息化建設(shè)家電行業(yè)對信息流通的速度要求非常高，企業(yè)信息化的建設(shè)不僅僅是那些看的見的結(jié)果，庫存周轉(zhuǎn)，資金周轉(zhuǎn)，運(yùn)營成本降低，這是信息流速加快的基礎(chǔ)功能.

在高速流轉(zhuǎn)的信息面前，做出正確的決策，改進(jìn)營銷方式，成功推進(jìn)組織。市場前進(jìn)是信息化強(qiáng)大的應(yīng)用功能的體現(xiàn)。

信息使?fàn)I銷人員接觸和管理的范圍更加廣闊，所以對這個環(huán)境下的營銷人員提出了更的綜合素質(zhì)要求。

①確定廠家“適當(dāng)”的存貨量無論是廠家，還是經(jīng)銷商，都希望保持適當(dāng)?shù)拇尕浟?，以備不時之需。然而，存貨量到什么程度才是“適當(dāng)”的，確定起來卻并非易事。要有重組的存貨量，以滿足客戶的訂貨需求；要考慮訂貨成本和存貨成本，從成本角度看，廠家保持100%的存貨水平并不符合經(jīng)濟(jì)原則，要考慮渠道成員各自的存貨政策。②確定訂購點(diǎn)為防止斷貨，廠家必須確定當(dāng)庫存下降到什么程度時，必須發(fā)出新的訂單，保證適當(dāng)存貨，著要求廠家應(yīng)首先確定訂購點(diǎn)。訂購點(diǎn)并不是隨便確定的，進(jìn)貨決策不當(dāng)，多則積壓，增加庫存成本，少則無法救急，使廠家喪失市場。訂購點(diǎn)的確定主要受訂購前置時間、使用率、服務(wù)水平、競爭策略等因素影響，

存貨管理

營銷渠道評估與創(chuàng)新1、對銷售額的貢獻(xiàn)

2、對利潤的貢獻(xiàn)

3、分銷商的能力

4、分銷商的順從度

5、分銷商的適應(yīng)能力

6．對增長的貢獻(xiàn)

渠道評估和調(diào)整考慮到渠道運(yùn)作環(huán)境、消費(fèi)者需求的變化及渠道長期運(yùn)作中積淀的惰性，對渠道進(jìn)行定期或不定期的評估和調(diào)整是很有必要的。

中間商績效評估

1）分銷商是否實(shí)現(xiàn)新銷售量、確定競爭地位和經(jīng)濟(jì)增長率

2）跟這一領(lǐng)域內(nèi)的競爭對手相比，此分銷商是否已經(jīng)為廠家爭取了一個較高的市場滲透率3）分銷商從廠家獲得的收益是否比其他競爭性分銷商在同領(lǐng)域獲取的收益高

2．對利潤的貢獻(xiàn)。

1）確定廠家為分銷商服務(wù)的成本花費(fèi)是否合理，并確定此分銷商從廠家獲取的業(yè)務(wù)總量?

2）分銷商的持續(xù)要求是否已經(jīng)導(dǎo)致廠家的利潤不充足？

3）廠家為支持分銷商投入的時間、精力、人力數(shù)量是否使廠家從分銷商處獲取的利潤不充足？

對銷售額的貢獻(xiàn)中間商績效評估

1)分銷商是否具備成功經(jīng)營業(yè)務(wù)的經(jīng)營才干

2）分銷商是否對廠家的產(chǎn)品和服務(wù)的特色有充分的了解

3）分銷商和其下游成員是否對競爭者的產(chǎn)品和服務(wù)有充分的了解

分銷商的順從度

1）分銷商在參與廠家各項(xiàng)計劃及活動方面是否經(jīng)常遇到困難？

2）分銷商是否總是服從廠家的各種安排？

3）分銷商是否頻繁地違反與廠家達(dá)成的協(xié)議中的條款？

分銷商的能力中間商績效評估

1）分銷商能否把握其范圍內(nèi)的發(fā)展趨勢，并及時調(diào)整其經(jīng)營活動

2）分銷商是否有較強(qiáng)的創(chuàng)新能力

3)分銷商是否積極參與其范圍內(nèi)的各種競爭活動

對增長的貢獻(xiàn)。

1）分銷商是否已經(jīng)成為或?qū)⒊蔀閺S家的主要收益來源