績效面談方法步驟有哪些2篇

1/1績效面談的方法步驟有哪些(菁選2篇)績效面談的方法步驟有哪些1真誠

真誠是面談的心理基礎(chǔ)，管理者在面對(duì)員工的時(shí)候，既不可過于謙遜，更不能夸大其詞。通過績效面談，管理者要讓員工真實(shí)地感受你確實(shí)是滿意他的表現(xiàn)，你的表揚(yáng)確實(shí)是你的真情流露，而不是“套近乎”，扯關(guān)系，同時(shí)，通過面談也要讓員工感受到你確實(shí)是在幫助他們進(jìn)步，而不是走形式，應(yīng)付了事。只有這樣，員工才會(huì)把你的表揚(yáng)和建議當(dāng)成激勵(lì)，在以后的工作中更加賣力，通俗地說，你的表揚(yáng)和溢美之詞一定要“值錢”，不是什么都表揚(yáng)，也不是隨時(shí)隨處都表揚(yáng)，而是在恰當(dāng)之處表揚(yáng)，表揚(yáng)要真誠，發(fā)自肺腑。

具體

我們知道，籠統(tǒng)地說一個(gè)人表現(xiàn)很好，沒有任何價(jià)值，這樣的話誰都會(huì)說，員工不會(huì)從中獲得任何有價(jià)值的信息。因此，在表揚(yáng)和激勵(lì)員工的時(shí)候，一定要具體，要對(duì)員工所做的某件事有針對(duì)性地提出你的表揚(yáng)。比如，員工為了趕一份計(jì)劃書而加了一夜的班，這時(shí)你不能僅僅說員工加班很辛苦，表現(xiàn)很好之類的話，而是要把員工做的具體事特別點(diǎn)出，比如：“小王，你加了一夜的班趕計(jì)劃書，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)你的敬業(yè)精神很贊賞，對(duì)計(jì)劃書的編寫很滿意，結(jié)構(gòu)很清晰，邏輯很嚴(yán)謹(jǐn)，體現(xiàn)了你的文字水*和理解能力。”這樣，小王就會(huì)感受到不僅加班受到了表揚(yáng)，而且計(jì)劃書也獲得了通過，得到了賞識(shí)，相比較，后面的話可能對(duì)小王更有激勵(lì)作用。

建設(shè)性

管理者對(duì)員工的績效表現(xiàn)提出自己的意見和建議的時(shí)候，不能僅僅指出了問題就停止了，那樣對(duì)員工沒有任何幫助。所以，管理者在指出員工績效表現(xiàn)存在改善空間的時(shí)候，也一定要給出自己的改進(jìn)建議。比如：“小王，我發(fā)現(xiàn)你的時(shí)間管理技能需要提升，在過去的一個(gè)績效周期內(nèi)，你有5次不能按時(shí)完成工作計(jì)劃，導(dǎo)致工作被動(dòng)，因?yàn)槟愕挠?jì)劃延期，使得工作流程多次中斷，其他部門對(duì)你的工作也有一些抱怨，我想你在時(shí)間管理方面的技能需要提升。我這里剛好有一個(gè)時(shí)間管理的課件，我回頭發(fā)給你，你可以自己學(xué)習(xí)一下，如有疑問可以直接找我交流。另外，我也請(qǐng)你列一個(gè)時(shí)間管理技能提升計(jì)劃，我們可以一起來做好這個(gè)工作，我的任務(wù)就是幫助你獲得提升，所以不要有什么顧慮，需要幫助盡管和我說，我發(fā)現(xiàn)了問題也會(huì)直接給你指出來。希望在很短的時(shí)間里，你可以學(xué)會(huì)時(shí)間管理的技巧，學(xué)會(huì)合理安排時(shí)間，把時(shí)間用在關(guān)鍵的地方?！?/p>

績效面談的方法步驟有哪些2第一步：引導(dǎo)下屬認(rèn)同問題的存在

當(dāng)我們問大多數(shù)HR從業(yè)者做績效面談首先應(yīng)從哪里開始時(shí)，或許他們會(huì)給你一個(gè)無辜的表情，或許他們會(huì)給你一大堆的理論，或許他們會(huì)說“當(dāng)然是找問題”，那我們接著問“接下來呢?”他們往往會(huì)說，“問他原因，告訴他如何改正!”如果這樣說，問題就出現(xiàn)了，很顯然在這里忽略了一個(gè)最為關(guān)鍵的環(huán)節(jié)——你的下屬他認(rèn)同問題的存在嗎?這其實(shí)是績效面談中首先要探討的問題。

當(dāng)一名主管發(fā)現(xiàn)有下屬總是拖延或是不上交每天的工作日?qǐng)?bào)時(shí)，于是告訴下屬不交日?qǐng)?bào)是一個(gè)很不好的'遲延行為，并多次要求其準(zhǔn)時(shí)遞交工作日?qǐng)?bào)，但結(jié)果往往不盡人意，于是主管決定進(jìn)行一次績效面談。在面談過程中下屬會(huì)告訴你：“我們?cè)谕粋€(gè)辦公室，我每天都做了什么你是知道的，我覺得沒有必要每天都準(zhǔn)時(shí)上報(bào)工作日?qǐng)?bào)?！庇谑侵鞴芑卮鸬溃骸笆堑?，我們是在一個(gè)辦公室內(nèi)，我也知道一些你做的工作，同時(shí)我也知道其他同事的一些工作，但是假如你是主管，你會(huì)清楚我和其他同事的各項(xiàng)工作內(nèi)容以及我們的進(jìn)程如何嗎?而如果你不能全面了解整個(gè)部門的工作進(jìn)度，又怎能把握整體績效狀況，并提出績效改進(jìn)建議呢?”此時(shí)我們有理由相信下屬一定會(huì)改進(jìn)了，因?yàn)樗姓J(rèn)了的問題的存在。

但在很多時(shí)候，讓員工承認(rèn)問題的存在不是一件容易的事情，特別是面子觀念已經(jīng)深入我們的骨髓。所以，我們需要更多委婉表達(dá)的方式來讓下屬在心理上承認(rèn)問題的存在，但也并不一定需要下屬跟你說“我錯(cuò)了，我知道改進(jìn)了”，只要下屬在表情、手勢(shì)，或以其他的信息告訴你他承認(rèn)問題的存在就可以了。當(dāng)然，讓下屬承認(rèn)問題的存在可能會(huì)花掉你預(yù)備時(shí)間的多半，也很可能會(huì)使你失去耐心，但千萬不要失去耐心，因?yàn)檫@是面談的關(guān)鍵，只有對(duì)方認(rèn)同了問題的存在，才為后面的面談奠定基礎(chǔ)，否則整個(gè)面談將變得毫無用處。

如何引導(dǎo)下屬認(rèn)同問題的存在呢?可以從兩個(gè)方面進(jìn)行：一是讓他知道如果他長此以往，會(huì)對(duì)本部門或是其他部門，乃至整個(gè)公司產(chǎn)生什么不好的后果;二是如果他拒絕改正，對(duì)他個(gè)人將產(chǎn)生什么樣的后果，比如晉升、加薪或是被開除，畢竟誰也不會(huì)放棄對(duì)自己有好處的選擇，更不會(huì)選擇自我毀滅。

第二步：討論問題解決的方式

當(dāng)下屬認(rèn)同問題的存在后，你們可能就會(huì)高高興興地結(jié)束此次面談，并滿意地對(duì)下屬說“好了，你現(xiàn)在知道問題的存在了，那你回去好好改進(jìn)吧，希望你能給我滿意的績效”，下屬也激情高昂地給你承諾一定改進(jìn)績效，但結(jié)果卻往往令你吃驚：一是他的績效確實(shí)改進(jìn)了，但不是你想要的方式，或是出現(xiàn)了你不愿看到的結(jié)果;二是結(jié)果差強(qiáng)人意。為什么?因?yàn)槟汶m然知道了問題的存在，卻沒有與其討論問題解決的方式，這也是績效面談第二步要做的事情。

員工小林在每次做的會(huì)議紀(jì)要中總是有一些錯(cuò)別字，經(jīng)理為了使其改進(jìn)而進(jìn)行了一次績效面談，小林也承認(rèn)問題的存在。經(jīng)理緊接著問他打算如何改進(jìn)，于是小林找出了四種改進(jìn)方法：一是減慢打字的速度;二是在做會(huì)議紀(jì)要時(shí)找一個(gè)相對(duì)空閑的時(shí)間，以免被別人干擾;三是每完成一個(gè)要點(diǎn)，就反過來檢查一遍;四是將容易打錯(cuò)的字匯總，同時(shí)記憶以便加深印象。這樣看起來還不錯(cuò)，但是否這樣就可以結(jié)束面談了呢?其實(shí)還不行，因?yàn)檫@只是明確了可能會(huì)有助于問題解決的一些方法，而這些方法不一定都有用，或是不一定都要用到，還需要將可能用到改進(jìn)中的一種或兩種方法特別提出來，并確定用這種方法進(jìn)行改進(jìn)才行。

另外，在談?wù)摻鉀Q方案的時(shí)候，要盡可能讓員工自己提出方案來;當(dāng)他們不能提供時(shí)，可以引導(dǎo)他們思考，讓你想得到的想法從他們的口中說出來，因?yàn)槿绻悄阍诟嬖V他解決的方法，可能會(huì)制約他想象的空間和解決問題的能力，從而不再思考而是等待你的指示;也可能因?yàn)槭悄銢Q定的而導(dǎo)致員工不喜歡，不是因?yàn)槟愕姆椒ú粔蚝枚撬麄儾幌肴プ觥?/p>

第三步：限定改進(jìn)的期限

在做好了以上兩步后，還要給下屬一個(gè)改進(jìn)的期限。如果你想讓下屬今天就能做出一些改進(jìn)，那就得與下屬說好是今天，而不是到明天中午，這是正式面談一個(gè)必要且重要的收尾工作，否則你將得到的是下屬無窮盡推遲改進(jìn)的理由。比如在第二步中我們談到的例子，如果你不給他一個(gè)改進(jìn)的期限，在下一次做會(huì)議紀(jì)要時(shí)小林可能還會(huì)出現(xiàn)錯(cuò)別字，而當(dāng)你問他為什么時(shí)，他會(huì)說“哎呀，你不知道這兩天我做了多少事，而且這個(gè)會(huì)議紀(jì)要要得那么急，我根本沒有時(shí)間去修改啊，下次啊，下次一定改正……”

第四步：給予持續(xù)的監(jiān)督與指導(dǎo)

通常來說，員工只會(huì)做你檢查的事，不會(huì)做你期望的事，這源于人性，不可避免;但是作為今天的管理者需要明白的是，檢查與信任沒有關(guān)系，檢查重于信任，檢查就是執(zhí)行力，這也是進(jìn)行績效面談第四步的關(guān)鍵。

上級(jí)與下屬在績效改進(jìn)上達(dá)成目標(biāo)一致后的一段時(shí)間里，上級(jí)往往會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)問題，就是該員工績效面談的前幾天會(huì)有一定的改進(jìn)，但卻沒有持續(xù)改進(jìn)，甚至三個(gè)月后你可能會(huì)發(fā)現(xiàn)其績效根本沒有變化，或是某些方面比以前表現(xiàn)得更差了。于是你開始責(zé)備下屬，結(jié)果就是下屬一臉無辜的樣子看著你，讓你不知該怎么辦。

錯(cuò)在哪里?錯(cuò)在你沒有監(jiān)督，沒有持續(xù)地監(jiān)督，或許你是偶爾監(jiān)督，下屬也是偶爾改進(jìn)，最后又回到原來他不良的表現(xiàn)上。監(jiān)督讓你知道員工是否在正確地做事，以及在特定時(shí)間內(nèi)的進(jìn)度等，如此引導(dǎo)，你將得到一名績效良好的員工，但還需要關(guān)注以下兩點(diǎn)：

其一，監(jiān)督并不是要記錄表現(xiàn)，以此作為評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)。記錄不是目的、不是初衷，我們需要的是如何改進(jìn)員工的績效，這也是我們?cè)谶@里提出監(jiān)督的目的。

其二，讓員工知道你監(jiān)督的目的，不要讓他誤認(rèn)為你是在懷疑或是不相信他的能力，力爭(zhēng)在監(jiān)督與信任沒有關(guān)系這個(gè)觀點(diǎn)上達(dá)成共識(shí)，沒有監(jiān)督可能會(huì)使員工走向自我毀滅。

第五步：及時(shí)激勵(lì)改進(jìn)績效的行為

通過持續(xù)的監(jiān)督，通常會(huì)使員工的績效得到很大的提升，但是作為管理者如果希望下屬持續(xù)改進(jìn)，還要走好最后一步——及時(shí)激勵(lì)任何一個(gè)提高績效的行為，激勵(lì)任何一個(gè)目標(biāo)達(dá)成的行為，否則你可能會(huì)前功盡棄。在這一環(huán)節(jié)，我們應(yīng)該特別關(guān)注以下幾個(gè)方面：

一是激勵(lì)要及時(shí)。一個(gè)優(yōu)秀的表現(xiàn)你不要放在三月以后給員工獎(jiǎng)勵(lì)，也不要等下年初調(diào)薪的時(shí)候給予體現(xiàn)，這樣的激勵(lì)在員工眼中是看不到的，也是沒有效果的，幾個(gè)月后當(dāng)你給他獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，可能他會(huì)很茫然，因?yàn)榫驮讵?jiǎng)勵(lì)的前幾天，你還在說他這個(gè)或那個(gè)需要改進(jìn)。

二是激勵(lì)要不吝給予。比如，一個(gè)員工在面談之前一個(gè)月遲到八次，而面談之后每月只遲到兩次，這時(shí)你不要去糾纏他還有兩次遲到，而應(yīng)更多地去關(guān)注他已經(jīng)改進(jìn)了六次，并對(duì)這六次給予激勵(lì)，這樣定會(huì)推動(dòng)他繼續(xù)持續(xù)地改進(jìn)。

三是激勵(lì)要把握合理的度。激勵(lì)不是無休止的，當(dāng)績效面談后通過監(jiān)督已經(jīng)使員工在接下來的幾個(gè)月里都不再遲到，如果這時(shí)你每個(gè)星期都還在以沒有遲到的表現(xiàn)很好來激勵(lì)員工，你可能會(huì)得到一句不冷不熱的回答——“為什么要表揚(yáng)我，我一直很準(zhǔn)時(shí)啊!”

四是激勵(lì)語言和方式的多樣化、具體化。當(dāng)你看到員工表現(xiàn)在持續(xù)改善時(shí)，激勵(lì)或表揚(yáng)的方式也需要?jiǎng)?chuàng)新，總是一句“有進(jìn)步”或“表現(xiàn)不錯(cuò)”，說久了，顯然會(huì)失去新意和鼓舞性。如果能把員工的進(jìn)步具體細(xì)化來說，會(huì)顯得更真誠和貼切。

績效面談的方法步驟有哪些擴(kuò)展閱讀績效面談的方法步驟有哪些（擴(kuò)展1）——績效考核的過程步驟有哪些

績效考核的過程步驟有哪些1員工的績效考評(píng)過程一般可以分成以下若干階段：第一階段是建立績效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)。建立績效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)的一項(xiàng)基礎(chǔ)工作?？冃Э荚u(píng)標(biāo)準(zhǔn)的確定也是以職務(wù)分析為基礎(chǔ)，職務(wù)分析的結(jié)果決定了績效考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)。

第二、第三階段分別為確定績效考評(píng)的內(nèi)容和實(shí)施績效考評(píng)。一般來說，員工績效考評(píng)的內(nèi)容主要側(cè)重于工作實(shí)績和行為表現(xiàn)兩個(gè)方面，由有關(guān)人員對(duì)被考評(píng)員工的實(shí)際成績和表現(xiàn)做客觀的記錄，并確定在不同的指標(biāo)上的成績水*。

績效考評(píng)的第四階段是確定評(píng)語及改進(jìn)措施。該階段對(duì)被考評(píng)員工工作綜合評(píng)定，確定最后的評(píng)價(jià)等級(jí)，并指出其優(yōu)缺點(diǎn)和制定改進(jìn)方案。

績效考核的過程步驟有哪些2第一步確定考核周期

依據(jù)企業(yè)經(jīng)營管理的實(shí)際情況，確定合適的考核周期，工作考核一般以月度為考核周期。每個(gè)周期進(jìn)行一次例行的重點(diǎn)工作績效考核。對(duì)需要跨周期才可能完成的工作，也應(yīng)列入工作計(jì)劃，進(jìn)行考核。可以實(shí)行時(shí)段與終端相結(jié)合的考核方法，在開展工作的考核周期，考核工作的進(jìn)展情況，在完成工作的考核周期，考核工作的終端結(jié)果。

第二步編制工作計(jì)劃

按照考核周期，作為考核對(duì)象的職能部門、業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)和工作責(zé)任人，于周期期初編制所在部門或崗位的工作計(jì)劃，對(duì)納入考核的重點(diǎn)工作內(nèi)容進(jìn)行簡要描述。每一項(xiàng)重點(diǎn)工作都要明確設(shè)置工作完成的時(shí)間指標(biāo)和質(zhì)效指標(biāo)。同時(shí)按照預(yù)先設(shè)定的計(jì)分要求，設(shè)置每一項(xiàng)重點(diǎn)工作的考核分值。必要時(shí)，附加開展重點(diǎn)工作的保障措施。周期工作計(jì)劃應(yīng)按照時(shí)間要求編制完成，并報(bào)送考核執(zhí)行人確認(rèn)，然后付諸實(shí)施。

第三步校正量效化指標(biāo)

績效考核強(qiáng)調(diào)要求重點(diǎn)工作的開展和完成必須設(shè)置量效化指標(biāo)，量化指標(biāo)是數(shù)據(jù)指標(biāo)，效化指標(biāo)是成效指標(biāo)。重點(diǎn)工作的量效化指標(biāo)，反映了重點(diǎn)工作的效率要求和價(jià)值預(yù)期。另外，在實(shí)際工作的操作中，并不是所有的工作結(jié)果或成效，都可以用數(shù)據(jù)指標(biāo)進(jìn)行量化的.，而效化指標(biāo)則比較難以設(shè)置和確定，需要一定的專業(yè)素質(zhì)和及時(shí)的信息溝通。因此，考核執(zhí)行人應(yīng)會(huì)同考核對(duì)象，對(duì)重點(diǎn)工作的量效化指標(biāo)進(jìn)行認(rèn)真校正并最終確定，保障重點(diǎn)工作的完成質(zhì)效。

第四步調(diào)控考核過程

在管理運(yùn)轉(zhuǎn)中，存在并發(fā)生著不確定性因素，容易造成工作變數(shù)，考核也是如此。當(dāng)工作的變化、進(jìn)展和預(yù)置的計(jì)劃發(fā)生沖突時(shí)，首先應(yīng)該對(duì)變化的事物進(jìn)行分析，準(zhǔn)確識(shí)別變化的原因和走向，然后對(duì)工作計(jì)劃和考核指標(biāo)作出及時(shí)、適當(dāng)?shù)恼{(diào)整改進(jìn)。

第五步驗(yàn)收工作成效

每個(gè)周期期末，在設(shè)定的時(shí)間內(nèi)，考核執(zhí)行人依據(jù)預(yù)置或調(diào)整的周期工作計(jì)劃，對(duì)考核對(duì)象的重點(diǎn)工作完成情況，進(jìn)行成效驗(yàn)收。按照每項(xiàng)工作設(shè)置的量效化指標(biāo)和考核分值，逐項(xiàng)核實(shí)工作成效，逐項(xiàng)進(jìn)行評(píng)分記分，累計(jì)計(jì)算考核對(duì)象該考核周期重點(diǎn)工作完成情況的實(shí)際得分，并就工作的績效改進(jìn)做出點(diǎn)評(píng)。

第六步考核結(jié)果運(yùn)用

考核的目的是改進(jìn)績效、推進(jìn)工作、提高效率。考核對(duì)象重點(diǎn)工作完成情況的實(shí)際得分即為考核結(jié)果。如何運(yùn)用考核結(jié)果，會(huì)直接影響考核的激勵(lì)作用。要切實(shí)結(jié)合企業(yè)管理資源的實(shí)際情況，充分考慮企業(yè)文化的負(fù)載能力，在這個(gè)基礎(chǔ)上選擇和確定考核結(jié)果的運(yùn)用方式。在這里簡說幾種考核結(jié)果的運(yùn)用方法。

一是考薪掛鉤，就是考核結(jié)果與薪資收入并軌，按照考核得分，計(jì)算薪資實(shí)際收入。這個(gè)薪資可能是職能職務(wù)薪酬或崗位工資，也可以使獨(dú)立設(shè)立的績效工資，還可能是效益獎(jiǎng)金。

二是考職掛鉤，把考核結(jié)果與考核對(duì)象的職位掛鉤?？己藢?duì)象由于主觀因素，在較長時(shí)間內(nèi)不能按計(jì)劃完成重點(diǎn)工作或者不適于承擔(dān)所在崗位的工作職責(zé)，應(yīng)合理地調(diào)整其崗位或職務(wù)，避免重點(diǎn)工作遭受損失。

三是信息整合，通過考核，可以反映、整合并有效利用多個(gè)方面的考核信息。有資源配置信息、崗位設(shè)置信息、管理損耗信息、工作問題信息和人才信息等等?？己私Y(jié)果的信息運(yùn)用，能夠?yàn)槠髽I(yè)的工作決策、管理運(yùn)轉(zhuǎn)和人才的培養(yǎng)使用，提供重要的信息支持。

績效面談的方法步驟有哪些（擴(kuò)展2）——績效考核的方法與步驟有哪些

績效考核的方法與步驟有哪些11、目標(biāo)管理法

目標(biāo)管理法是指主管人員和下屬共同參與制定雙方同意的目標(biāo)使組織目標(biāo)得以確定和滿足的一種方法。這些目標(biāo)是詳細(xì)的、可測(cè)量的、受時(shí)間控制的，而且結(jié)合在一個(gè)行動(dòng)計(jì)劃中。在以雙方確定的客觀績效標(biāo)準(zhǔn)為中心的績效測(cè)評(píng)期間，每一進(jìn)步的取得和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是可以測(cè)量和監(jiān)控的。

目標(biāo)管理是參與管理的一種形式。目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)者同時(shí)也是目標(biāo)的制定者，即由上級(jí)與下級(jí)在一起共同確定目標(biāo)。首先確定出總目標(biāo)，然后將總目標(biāo)分解，逐級(jí)展開，通過上下協(xié)商，制定出企業(yè)各部門直至每個(gè)員工的目標(biāo)。

目標(biāo)管理重視結(jié)果，強(qiáng)調(diào)自主、自覺，但這并不等于領(lǐng)導(dǎo)可以放手不管，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)目標(biāo)實(shí)施過程的管理是不可缺少的。

在對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程進(jìn)行管理的過程中，領(lǐng)導(dǎo)要對(duì)下屬的工作進(jìn)行定期檢查，利用雙方經(jīng)常接觸的機(jī)會(huì)和信息反饋渠道自然地進(jìn)行;領(lǐng)導(dǎo)要向下級(jí)通報(bào)進(jìn)度，便于互相協(xié)調(diào);領(lǐng)導(dǎo)還要幫助下級(jí)解決工作中遇到的難題，當(dāng)出現(xiàn)意外、不可測(cè)事件等情況嚴(yán)重影響組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)時(shí)，適時(shí)地修改原定目標(biāo)。

2、相對(duì)比較法

序列比較法

序列比較法是對(duì)按員工工作成績的好壞進(jìn)行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模塊，但是不確定要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。將相同職務(wù)的所有員工在同一考核模塊中進(jìn)行比較，根據(jù)他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在后。最后，將每位員工幾個(gè)模塊的排序數(shù)字相加，就是該員工的考核結(jié)果?？倲?shù)越小，績效考核成績?cè)胶谩?/p>

相對(duì)比較法

相對(duì)比較法是對(duì)員工進(jìn)行兩兩比較，任何兩位員工都要進(jìn)行一次比較。兩名員工比較之后，相對(duì)較好的員工記“1”，相對(duì)較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢后，將每個(gè)人的得分相加，總分越高，績效考核的成績?cè)胶谩?/p>

強(qiáng)制比例法

強(qiáng)制比例法是指根據(jù)被考核者的業(yè)績，將被考核者按一定的比例分為幾類進(jìn)行考核的方法。

3、絕對(duì)評(píng)價(jià)法

目標(biāo)管理法

目標(biāo)管理是通過將組織的整體目標(biāo)逐級(jí)分解直至個(gè)人目標(biāo)，最后根據(jù)被考核人完成工作目標(biāo)的情況來進(jìn)行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應(yīng)該對(duì)需要完成的工作內(nèi)容、時(shí)間期限、考核的標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致。在時(shí)間期限結(jié)束時(shí)，考核人根據(jù)被考核人的工作狀況及原先制定的考核標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行考核。

關(guān)鍵績效指標(biāo)法

關(guān)鍵績效指標(biāo)法是以企業(yè)年度目標(biāo)為依據(jù)，通過對(duì)員工工作績效特征的分析，據(jù)此確定反映企業(yè)、部門和員工個(gè)人一定期限內(nèi)綜合業(yè)績的關(guān)鍵性量化指標(biāo)，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行績效考核。

等級(jí)評(píng)估法

等級(jí)評(píng)估法根據(jù)工作分析，將被考核崗位的工作內(nèi)容劃分為相互獨(dú)立的幾個(gè)模塊，在每個(gè)模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，將標(biāo)準(zhǔn)分為幾個(gè)等級(jí)選項(xiàng)，如“優(yōu)、良、合格、不合格”等，考核人根據(jù)被考核人的實(shí)際工作表現(xiàn)，對(duì)每個(gè)模塊的完成情況進(jìn)行評(píng)估。總成績便為該員工的考核成績。

*衡記分卡

*衡記分卡從企業(yè)的財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、學(xué)習(xí)和成長四個(gè)角度進(jìn)行評(píng)價(jià)，并根據(jù)戰(zhàn)略的要求給予各指標(biāo)不同的權(quán)重，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)的綜合測(cè)評(píng)，從而使得管理者能整體把握和控制企業(yè)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

4、描述法

全視角考核法

全視角考核法，即上級(jí)、同事、下屬、自己和顧客對(duì)被考核者進(jìn)行考核的一種考核方法。通過這種多維度的評(píng)價(jià)，綜合不同評(píng)價(jià)者的意見，則可以得出一個(gè)全面、公正的評(píng)價(jià)。

重要事件法

重要事件是指考核人在*時(shí)注意編寫被考核人的“重要事件”，這里的“重要事件”是指那些會(huì)對(duì)部門的整體工作績效產(chǎn)生積極或消極的重要影響的事件，對(duì)這些表現(xiàn)要形成書面記錄，根據(jù)這些書面記錄進(jìn)行整理和分析，最終形成考核結(jié)果。

績效定量管理法正是在不同的時(shí)期和不同的工作狀況下，通過對(duì)數(shù)據(jù)的科學(xué)處理，及時(shí)、準(zhǔn)確地考核，協(xié)調(diào)落實(shí)收入、能力、分配關(guān)系。

績效考核的方法與步驟有哪些21、通過績效管理實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)。

2、通過績效管理改善公司整體運(yùn)營管理對(duì)于公司整體而言，可以作為公司整體運(yùn)營管理改善的基礎(chǔ)。通過整體績效管理，可以發(fā)現(xiàn)公司運(yùn)營狀況，及時(shí)了解發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施過程中存在的問題，并通過修正策略，跟蹤行動(dòng)計(jì)劃和績效結(jié)果，從而保證發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

3、通過績效管理提高員工培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃對(duì)于個(gè)人而言，可以作為員工培訓(xùn)發(fā)展、職業(yè)規(guī)劃的基礎(chǔ)。持續(xù)的建立績效檔案，可以了解員工長期的績效表現(xiàn)，因而可以針對(duì)性的開發(fā)培訓(xùn)計(jì)劃，提高員工績效能力。

績效面談的方法步驟有哪些（擴(kuò)展3）——績效考核的步驟與方法有哪些

績效考核的步驟與方法有哪些11.績效考核的準(zhǔn)備階段：這一階段的主要任務(wù)是制訂績效考核計(jì)劃和做好技術(shù)準(zhǔn)備工作。

2.績效考核的實(shí)施階段：這一階段的主要任務(wù)是績效溝通與績效考核評(píng)價(jià)。

績效溝通?？冃贤ㄊ侵竾@員工工作績效問題而進(jìn)行的上下級(jí)的交流、討論和協(xié)商，它貫穿于績效考核的整個(gè)周期內(nèi)和整個(gè)過程中。

績效考核評(píng)價(jià)。

3.績效考核結(jié)果的反饋。

4.績效考核結(jié)果的運(yùn)用。

績效考核的步驟與方法有哪些21、目標(biāo)管理法

目標(biāo)管理法是指主管人員和下屬共同參與制定雙方同意的目標(biāo)使組織目標(biāo)得以確定和滿足的一種方法。這些目標(biāo)是詳細(xì)的、可測(cè)量的、受時(shí)間控制的，而且結(jié)合在一個(gè)行動(dòng)計(jì)劃中。在以雙方確定的客觀績效標(biāo)準(zhǔn)為中心的績效測(cè)評(píng)期間，每一進(jìn)步的取得和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是可以測(cè)量和監(jiān)控的。

目標(biāo)管理是參與管理的一種形式。目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)者同時(shí)也是目標(biāo)的制定者，即由上級(jí)與下級(jí)在一起共同確定目標(biāo)。首先確定出總目標(biāo)，然后將總目標(biāo)分解，逐級(jí)展開，通過上下協(xié)商，制定出企業(yè)各部門直至每個(gè)員工的目標(biāo)。

目標(biāo)管理重視結(jié)果，強(qiáng)調(diào)自主、自覺，但這并不等于領(lǐng)導(dǎo)可以放手不管，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)目標(biāo)實(shí)施過程的管理是不可缺少的。

在對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程進(jìn)行管理的過程中，領(lǐng)導(dǎo)要對(duì)下屬的工作進(jìn)行定期檢查，利用雙方經(jīng)常接觸的機(jī)會(huì)和信息反饋渠道自然地進(jìn)行;領(lǐng)導(dǎo)要向下級(jí)通報(bào)進(jìn)度，便于互相協(xié)調(diào);領(lǐng)導(dǎo)還要幫助下級(jí)解決工作中遇到的難題，當(dāng)出現(xiàn)意外、不可測(cè)事件等情況嚴(yán)重影響組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)時(shí)，適時(shí)地修改原定目標(biāo)。

2、相對(duì)比較法

序列比較法

序列比較法是對(duì)按員工工作成績的好壞進(jìn)行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的`模塊，但是不確定要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。將相同職務(wù)的所有員工在同一考核模塊中進(jìn)行比較，根據(jù)他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在后。最后，將每位員工幾個(gè)模塊的排序數(shù)字相加，就是該員工的考核結(jié)果?？倲?shù)越小，績效考核成績?cè)胶谩?/p>

相對(duì)比較法

相對(duì)比較法是對(duì)員工進(jìn)行兩兩比較，任何兩位員工都要進(jìn)行一次比較。兩名員工比較之后，相對(duì)較好的員工記“1”，相對(duì)較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢后，將每個(gè)人的得分相加，總分越高，績效考核的成績?cè)胶谩?/p>

強(qiáng)制比例法

強(qiáng)制比例法是指根據(jù)被考核者的業(yè)績，將被考核者按一定的比例分為幾類進(jìn)行考核的方法。

3、絕對(duì)評(píng)價(jià)法

目標(biāo)管理法

目標(biāo)管理是通過將組織的整體目標(biāo)逐級(jí)分解直至個(gè)人目標(biāo)，最后根據(jù)被考核人完成工作目標(biāo)的情況來進(jìn)行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應(yīng)該對(duì)需要完成的工作內(nèi)容、時(shí)間期限、考核的標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致。在時(shí)間期限結(jié)束時(shí)，考核人根據(jù)被考核人的工作狀況及原先制定的考核標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行考核。

關(guān)鍵績效指標(biāo)法

關(guān)鍵績效指標(biāo)法是以企業(yè)年度目標(biāo)為依據(jù)，通過對(duì)員工工作績效特征的分析，據(jù)此確定反映企業(yè)、部門和員工個(gè)人一定期限內(nèi)綜合業(yè)績的關(guān)鍵性量化指標(biāo)，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行績效考核。

等級(jí)評(píng)估法

等級(jí)評(píng)估法根據(jù)工作分析，將被考核崗位的工作內(nèi)容劃分為相互獨(dú)立的幾個(gè)模塊，在每個(gè)模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，將標(biāo)準(zhǔn)分為幾個(gè)等級(jí)選項(xiàng)，如“優(yōu)、良、合格、不合格”等，考核人根據(jù)被考核人的實(shí)際工作表現(xiàn)，對(duì)每個(gè)模塊的完成情況進(jìn)行評(píng)估?？偝煽儽銥樵搯T工的考核成績。

*衡記分卡

*衡記分卡從企業(yè)的財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、學(xué)習(xí)和成長四個(gè)角度進(jìn)行評(píng)價(jià)，并根據(jù)戰(zhàn)略的要求給予各指標(biāo)不同的權(quán)重，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)的綜合測(cè)評(píng)，從而使得管理者能整體把握和控制企業(yè)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

4、描述法

全視角考核法

全視角考核法，即上級(jí)、同事、下屬、自己和顧客對(duì)被考核者進(jìn)行考核的一種考核方法。通過這種多維度的評(píng)價(jià)，綜合不同評(píng)價(jià)者的意見，則可以得出一個(gè)全面、公正的評(píng)價(jià)。

重要事件法

重要事件是指考核人在*時(shí)注意編寫被考核人的“重要事件”，這里的“重要事件”是指那些會(huì)對(duì)部門的整體工作績效產(chǎn)生積極或消極的重要影響的事件，對(duì)這些表現(xiàn)要形成書面記錄，根據(jù)這些書面記錄進(jìn)行整理和分析，最終形成考核結(jié)果。

績效定量管理法正是在不同的時(shí)期和不同的工作狀況下，通過對(duì)數(shù)據(jù)的科學(xué)處理，及時(shí)、準(zhǔn)確地考核，協(xié)調(diào)落實(shí)收入、能力、分配關(guān)系。

績效面談的方法步驟有哪些（擴(kuò)展4）——騰訊績效考核制定的方法有哪些

騰訊績效考核制定的方法有哪些1第一條考核目標(biāo)的制定

1、公司級(jí)績效目標(biāo)以公司年度經(jīng)營計(jì)劃及年度經(jīng)營管理目標(biāo)責(zé)任狀為基礎(chǔ)，包括銷售收入、凈利潤、工期、質(zhì)量、安全、成本、招商指標(biāo)及其他節(jié)點(diǎn)指標(biāo)。

2、部門級(jí)績效目標(biāo)以公司級(jí)績效目標(biāo)進(jìn)行分解落實(shí)，員工級(jí)績效目標(biāo)以部門級(jí)目標(biāo)進(jìn)行分解，結(jié)合本職位的職位說明書職責(zé)設(shè)定。

3、目標(biāo)在公司經(jīng)營情況發(fā)生調(diào)整時(shí)，可根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行修訂。

4、上級(jí)與下級(jí)應(yīng)就績效目標(biāo)進(jìn)行溝通并達(dá)成共識(shí)，共同探討達(dá)成績效目標(biāo)的措施，根據(jù)工作的重要性和緊急程度確定工作安排的優(yōu)先次序。

5、每位員工根據(jù)上述要求，擬定本人月度目標(biāo)計(jì)劃和年/季度績效目標(biāo)，與上司溝通并經(jīng)上司核準(zhǔn)后執(zhí)行。

6、月度計(jì)劃總結(jié)：每月末，員工對(duì)比計(jì)劃根據(jù)實(shí)際完成情況，進(jìn)行總結(jié)，上司作回顧溝通。

7、季度目標(biāo)評(píng)價(jià)：每季度末，上級(jí)和下級(jí)根據(jù)目標(biāo)計(jì)劃完成情況進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，對(duì)結(jié)果進(jìn)行溝通、指導(dǎo)、評(píng)價(jià)。填寫《績效考核表》并將考評(píng)結(jié)果匯總至人事部門，交管理層進(jìn)行評(píng)估*衡以及反饋。

第二條考核操作流程

1、績效計(jì)劃

各部門管理領(lǐng)導(dǎo)計(jì)劃：各部分分管領(lǐng)導(dǎo)在規(guī)定時(shí)間前將各部門月度計(jì)劃發(fā)至集團(tuán)經(jīng)營管理部;月度例會(huì)上討論確定各部門的《月度工作計(jì)劃表》，月度例會(huì)次日17：30前，經(jīng)營管理部負(fù)責(zé)將各部門的《月度工作計(jì)劃表》發(fā)至各分管領(lǐng)導(dǎo)處及人力部人事主管處;

各部門經(jīng)理/副經(jīng)理計(jì)劃：程序如下員工計(jì)劃。

員工計(jì)劃：月度例會(huì)后2日17：30前，各級(jí)員工需將個(gè)人的《月度工作計(jì)劃表》發(fā)至上級(jí)主管處，各上級(jí)主管需及時(shí)與下屬進(jìn)行溝通、確認(rèn)后，在限期內(nèi)將下屬的《月度工作計(jì)劃表》發(fā)至下屬本人及人事主管處。

2、計(jì)劃調(diào)整

計(jì)劃增加：可經(jīng)雙方確認(rèn)后，在月末總結(jié)時(shí)列于總結(jié)表內(nèi);

計(jì)劃刪改：因客觀不可抗情況造成原計(jì)劃任務(wù)取消或重要指標(biāo)變更，被考核人需于當(dāng)月20日前填寫計(jì)劃刪改申請(qǐng)，報(bào)各部門分管領(lǐng)導(dǎo)處，如系分管領(lǐng)導(dǎo)關(guān)鍵任務(wù)的調(diào)整，則需上報(bào)總裁批準(zhǔn)，否則此項(xiàng)以未完成計(jì)。

3、績效總結(jié)

各部門分管領(lǐng)導(dǎo)總結(jié)：各分管領(lǐng)導(dǎo)在規(guī)定時(shí)間前將月度總結(jié)發(fā)至集團(tuán)經(jīng)營管理部;

經(jīng)營管理部負(fù)責(zé)準(zhǔn)備各分管領(lǐng)導(dǎo)《月度計(jì)劃總結(jié)考核表》的復(fù)印件，供考核委員會(huì)考核人考核時(shí)使用，各考核人需將考核評(píng)分表于月度例會(huì)次日17：30前交至人事部人事主管處;

部門經(jīng)理與員工總結(jié)：需在次月5日17：30前將個(gè)人的《月度計(jì)劃總結(jié)考核表》自評(píng)后發(fā)至上級(jí)主管處，上級(jí)主管需及時(shí)與下屬進(jìn)行溝通、考評(píng)，并在次月7日17：30前將溝通確認(rèn)的總結(jié)考核表發(fā)至下屬本人及人事主管處;

4、績效溝通

績效溝通要對(duì)照《月度計(jì)劃表》和《崗位說明書》進(jìn)行，主要為肯定成績，指出不足、提出改進(jìn)意見，幫助員工制定改進(jìn)措施并反饋下月度的《計(jì)劃表》等;溝通方式以面談為主，如無條件，亦可視情況采取電話溝通等方式;

人事部對(duì)績效溝通的執(zhí)行情況不定期進(jìn)行抽樣檢查，對(duì)沒有按規(guī)定執(zhí)行績效溝通的`管理人員，視情況給予通報(bào)批評(píng)和考核成績降級(jí)的處理;

如下屬對(duì)上級(jí)主管所定之計(jì)劃、或評(píng)價(jià)結(jié)果、或溝通過程存有異議，可在次月7日前向人事部提交書面說明并按申訴程序執(zhí)行;

對(duì)考核結(jié)果含D及以下的員工，必須在績效面談時(shí)如實(shí)通知其考核結(jié)果、說明原因及處理意見，對(duì)上述內(nèi)容必須保留書面記錄，并由員工本人簽字確認(rèn)。

5、績效匯總與績效工資計(jì)算

次月10日17：30前，人事部負(fù)責(zé)對(duì)績效考核數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總，編制《月度中心考核結(jié)果匯總表》并發(fā)至總裁、各分管領(lǐng)導(dǎo)處;

次月20日17：30前，人事部負(fù)責(zé)計(jì)算出各員工的績效工資總額，并制表交財(cái)務(wù)部發(fā)放。

6、外派至各子公司的人員的績效考核

外派人員所的考核參照集團(tuán)相關(guān)級(jí)別人員考核方式操作;

7、季度考核的操作流程參照月度考核。

騰訊績效考核制定的方法有哪些2績效目標(biāo)，是指員工未來績效所要達(dá)到的目標(biāo)，它可以幫助員工關(guān)注那些對(duì)于組織更為重要的項(xiàng)目，激發(fā)為達(dá)到目標(biāo)而做的行動(dòng)計(jì)劃準(zhǔn)備，績效目標(biāo)也叫績效計(jì)劃。

企業(yè)的各級(jí)管理者應(yīng)該對(duì)下屬制定績效目標(biāo)和計(jì)劃。計(jì)劃又可分為年度計(jì)劃、月份計(jì)劃和周計(jì)劃。年度計(jì)劃應(yīng)保證企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的落實(shí)，月份計(jì)劃要保證年度計(jì)劃的落實(shí)，員工也應(yīng)制定相應(yīng)的月度計(jì)劃和周計(jì)劃。企業(yè)的總目標(biāo)被轉(zhuǎn)換為每一級(jí)部門的具體目標(biāo)，最后到個(gè)人目標(biāo)。而個(gè)人績效目標(biāo)的制訂又來自于個(gè)人的工作計(jì)劃。

企業(yè)的績效目標(biāo)分解就是企業(yè)依據(jù)整體戰(zhàn)略目標(biāo)、年度發(fā)展計(jì)劃，通過指標(biāo)和目標(biāo)值層層分解的方式將企業(yè)的預(yù)計(jì)總體業(yè)績傳遞給各個(gè)部門、分廠、各個(gè)職位的員工，并就考核指標(biāo)、權(quán)重、考核方式及目標(biāo)值等問題達(dá)成一致，使各部門、分廠、各職位員工對(duì)其工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)做到熟悉和理解。在目標(biāo)分解過程中，由于各部門、分廠的業(yè)務(wù)范圍和職責(zé)不同，在績效目標(biāo)分解過程中，就要充分考慮各部門、分廠在各自業(yè)務(wù)、職責(zé)范圍內(nèi)的地位及上幾個(gè)考核周期內(nèi)的績效結(jié)果，以提高績效目標(biāo)分解的客觀性與準(zhǔn)確性。

績效面談的方法步驟有哪些（擴(kuò)展5）——藥廠的績效考核方法有哪些

藥廠的績效考核方法有哪些1一、考核原則

1、業(yè)績考核+行為考核。

2、定量做到嚴(yán)格以公司收入業(yè)績?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)，定性做到公*客觀。

3、考核結(jié)果與員工收入掛鉤。

二、考核標(biāo)準(zhǔn)

1、業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)為公司當(dāng)月的營業(yè)收入指標(biāo)和目標(biāo)。公司將會(huì)每年度確定調(diào)整一次。

2、行為考核標(biāo)準(zhǔn)：

a、執(zhí)行遵守公司工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司規(guī)定的行為表現(xiàn);

b、履行本部門工作的行為表現(xiàn);

c、完成工作任務(wù)的行為表現(xiàn);

d、遵守國家法律法規(guī)、社會(huì)公德的行為表現(xiàn);

e、其它

其中：當(dāng)月行為表現(xiàn)合格者為60分以上，行為表現(xiàn)良好者為80分以上，行為表現(xiàn)優(yōu)秀者為滿分100分。如當(dāng)月能有少數(shù)突出表現(xiàn)者，突出表現(xiàn)者可以最高加到120分。

如當(dāng)月有觸犯國家法律法規(guī)、嚴(yán)重違反公司規(guī)定、發(fā)生工作事故、發(fā)生工作嚴(yán)重失誤者，行為考核分?jǐn)?shù)一律為0分。

三、考核方法

1、員工考核時(shí)間：每月第一周，具體時(shí)間不固定。

2、員工考核結(jié)果公布時(shí)間：月第二周的第一個(gè)工作日。

3、員工考核掛鉤收入的額度：管理層為20%的月工資，市場(chǎng)部為20%的月工資，其他部門為15%的月工資。其中：

員工工資掛鉤管理層市場(chǎng)部其他部門

業(yè)績考核額度20%15%7.5%

行為考核額度05%7.5%

4、員工考核掛鉤收入的計(jì)算方法：

不同部門的業(yè)績考核額度：a;

不同部門的.行為考核額度：b;

當(dāng)月業(yè)績考核指標(biāo)：c;

當(dāng)月公司營業(yè)收入：x;

當(dāng)月員工行為考核的分?jǐn)?shù)：y;

當(dāng)月員工考核掛鉤收入的實(shí)際所得：zz=a*+b*y

5、員工考核掛鉤收入的浮動(dòng)限度：市場(chǎng)部為當(dāng)月工資的80%~140%，管理層、其他部門為當(dāng)月工資的85%~120%。

6、員工掛鉤收入的發(fā)放：每月員工考核掛鉤收入的額度暫不發(fā)放，每季度發(fā)放三個(gè)月的員工考核掛鉤收入的實(shí)際所得。

四、考核程序

1、業(yè)績考核：按考核標(biāo)準(zhǔn)由財(cái)務(wù)行政部根據(jù)當(dāng)月公司營業(yè)收入情況統(tǒng)一執(zhí)行。

2、行為考核：部門員工的行為考核由部門經(jīng)理會(huì)同業(yè)務(wù)副總經(jīng)理進(jìn)行，部門正副經(jīng)理的行為考核由管理層進(jìn)行。

五、考核結(jié)果

1、業(yè)績考核結(jié)果每月公布一次，部門行為考核結(jié)果每月公布一次。

2、員工行為考核結(jié)果每月通知到被考核員工個(gè)人，員工之間不應(yīng)互相打聽。

3、每月考核結(jié)果除了與員工當(dāng)月收入有掛鉤以外，其綜合結(jié)果也是公司決定員工調(diào)整工資級(jí)別、職位升遷和人事調(diào)動(dòng)的重要依據(jù)。

4、如對(duì)當(dāng)月考核結(jié)果有異議，請(qǐng)?jiān)诳己私Y(jié)果公布之日起一周內(nèi)向人力資源部提出。

藥廠的績效考核方法有哪些2一、績效考核的目標(biāo)定位

1.評(píng)價(jià)

對(duì)員工的工作態(tài)度、工作業(yè)績和工作能力進(jìn)行評(píng)估，為確定績效工資、工資等級(jí)、工資調(diào)整提供依據(jù);為升職、調(diào)職、開除等職位變動(dòng)提供依據(jù)。

2.培訓(xùn)

從績效水*入手分析員工的優(yōu)缺點(diǎn)，作為培訓(xùn)計(jì)劃制訂的依據(jù);讓員工了解自己的優(yōu)缺點(diǎn)，作為自我改善的指標(biāo)。

3.溝通

讓員工了解公司對(duì)他們工作及他們本身的關(guān)心;溝通組織與個(gè)人的目標(biāo)，讓公司和員工了解對(duì)彼此的期望，逐漸達(dá)成一致，以增加相互的理解和信任。

二、績效考核的實(shí)施原則

1.明確公開原則

績效考核標(biāo)準(zhǔn)、考核程序、考核責(zé)任都應(yīng)當(dāng)有明確的規(guī)定，而且在實(shí)施當(dāng)中應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格遵守這些規(guī)定。同時(shí)考核標(biāo)準(zhǔn)、程序和對(duì)考核責(zé)任者的規(guī)定在企業(yè)應(yīng)對(duì)全體員工公開。這樣才能使員工對(duì)績效考核工作產(chǎn)生信任感，對(duì)考核結(jié)果也能保持理解接受的態(tài)度。

2.公正客觀原則

考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)盡量客觀，根據(jù)客觀考核資料進(jìn)行考核，讓事實(shí)說話，盡量避免摻入主觀色彩和感情因素。

3.直線考核與集體評(píng)議結(jié)合原則

對(duì)各級(jí)員工的考核，都必須由其直接上級(jí)參與，因?yàn)橹苯由霞?jí)相對(duì)于其他人最了解被考核者的實(shí)際工作表現(xiàn)，并且對(duì)其工作負(fù)有指導(dǎo)培養(yǎng)和領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，也最有可能反映真實(shí)情況。集體評(píng)議機(jī)制可以在一定程度上彌補(bǔ)直線考核可能存在的主觀性等其他考核中常見的偏差，使考核更為公正客觀。

4.量化原則

為了使考核的標(biāo)準(zhǔn)明確具體，便于操作，降低人為因素的干擾，應(yīng)在必要和可行的前提下盡量使考核的標(biāo)準(zhǔn)量化。

績效面談的方法步驟有哪些（擴(kuò)展6）——運(yùn)輸公司績效考核方法有哪些

運(yùn)輸公司績效考核方法有哪些1一、背景隨著社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的建立和逐步完善，運(yùn)輸市場(chǎng)由封閉轉(zhuǎn)向開放，現(xiàn)已形成國家、集體、個(gè)體多種經(jīng)濟(jì)成份與多種經(jīng)營方式并存的全社會(huì)辦運(yùn)輸?shù)男赂窬帧Ｍ瑫r(shí)，隨著我國國有企業(yè)改革的深入，原有的自營物流運(yùn)輸體系逐步向公路運(yùn)輸?shù)谌匠羞\(yùn)。后的大型企業(yè)擺脫了自營運(yùn)輸?shù)姆N種限制，手中的選擇權(quán)將發(fā)揮更大的作用，在物流成本最小化的目標(biāo)驅(qū)動(dòng)下，企業(yè)面臨了如何科學(xué)正確選擇和評(píng)價(jià)物流服務(wù)提供商的難題。

二、綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的建立對(duì)物流運(yùn)輸環(huán)節(jié)運(yùn)輸企業(yè)的評(píng)價(jià)，是一個(gè)典型的多指標(biāo)、多層次的綜合評(píng)價(jià)問題。本著全面性和客觀性兼顧、定性與定量相結(jié)合的原則，從物流效益最大化出發(fā)，評(píng)判承運(yùn)商時(shí)，可將涉及的因素按屬性分兩個(gè)層次建立起多因素評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。第一層次是合作關(guān)系、業(yè)務(wù)能力、基礎(chǔ)設(shè)施、水*。它們是衡量承運(yùn)商綜合水*的主要因素。第二層次是對(duì)上述指標(biāo)進(jìn)一步評(píng)價(jià)而細(xì)分的因數(shù)集。具體指標(biāo)如下：

1.合作關(guān)系

合同執(zhí)行情況：對(duì)雙方有合作經(jīng)歷的，根據(jù)運(yùn)輸企業(yè)過去與本企業(yè)的合同執(zhí)行狀況，對(duì)雙方還未有合作經(jīng)歷的，參考運(yùn)輸企業(yè)過去與其他服務(wù)企業(yè)的合同執(zhí)行情況。同業(yè)評(píng)價(jià)：根據(jù)運(yùn)輸企業(yè)在成品油運(yùn)輸行業(yè)中的誠信度、知名度。與運(yùn)輸服務(wù)需求配合程度。

2.業(yè)務(wù)能力

價(jià)格：企業(yè)選擇物流業(yè)務(wù)外包，一般以降低企業(yè)成本，提高經(jīng)濟(jì)效益為目的。價(jià)格指標(biāo)包括三方面，運(yùn)輸價(jià)格，即根據(jù)投標(biāo)單位公路里程整車報(bào)價(jià)或公路里程單位重量/體積報(bào)價(jià)。緊急訂單處理費(fèi)用，即緊急情況下或前置時(shí)間較短情況下非計(jì)劃內(nèi)訂單處理費(fèi)用報(bào)價(jià);非工作時(shí)間運(yùn)行費(fèi)用：即計(jì)劃外非工作時(shí)間運(yùn)輸費(fèi)用報(bào)價(jià)。

服務(wù)種類：考核分?jǐn)?shù)的多少應(yīng)該根據(jù)物流服務(wù)的多少以及對(duì)于企業(yè)的意義而決定。

訂單處理時(shí)間：承運(yùn)商接到運(yùn)輸通知單到派遣運(yùn)輸車輛的時(shí)間。

運(yùn)輸效率指標(biāo)：主要是油罐車?yán)眯手笜?biāo)，包括多個(gè)方面的指標(biāo)，下面是其中主要的幾種：①時(shí)間利用指標(biāo)：包括車輛工作率與完好率指標(biāo)。車輛工作率指一定時(shí)期內(nèi)運(yùn)營車輛總天數(shù)中工作天數(shù)所占的比重;完好率是指一定時(shí)期內(nèi)運(yùn)營車輛總天數(shù)中車輛技術(shù)狀況完好天數(shù)所占的比重。②里程利用率：是一定時(shí)期內(nèi)車輛總行程中載重行程所占的比重，反映了車輛的實(shí)載和空載程度，可以用來評(píng)價(jià)運(yùn)輸組織的水*高低。③載重量利用指標(biāo)，是反映車輛載重能力利用程度的指標(biāo)，包括噸位利用率和實(shí)載率。噸位利用率按照一定時(shí)期內(nèi)全部營運(yùn)車輛載重行程載重量的利用程度來計(jì)算。運(yùn)輸質(zhì)量：可以從性、可達(dá)性、可靠性、聯(lián)運(yùn)水*以及客戶滿意度等方面選擇衡量指標(biāo)。①性指標(biāo)，包括運(yùn)輸損失率、貨損貨差率、事故頻率和行駛間隔里程等指標(biāo)。②可靠性指標(biāo)：是反映運(yùn)輸工作質(zhì)量的指標(biāo)，它可以促進(jìn)企業(yè)采用先進(jìn)的運(yùn)輸技術(shù)，做好運(yùn)輸調(diào)度，保證貨物流轉(zhuǎn)的及時(shí)性。正點(diǎn)運(yùn)輸率是評(píng)價(jià)運(yùn)輸可靠性的主要指標(biāo)。運(yùn)輸成本與經(jīng)濟(jì)