銷售人員薪酬設(shè)計(jì)方案

/銷售人員薪酬設(shè)計(jì)方案銷售人員工資格來是企業(yè)關(guān)注的重點(diǎn)，它關(guān)系到銷售人員的工作熱忱和工作的主動(dòng)性，干脆或間接地影響著企業(yè)的生存和發(fā)展。以下是幾種模型供參考。一、數(shù)字比例法數(shù)字比例法是指將業(yè)務(wù)員的銷售提成按規(guī)定的比例在個(gè)人、小團(tuán)體、大團(tuán)體之間進(jìn)行重新支配。其中小團(tuán)體和大團(tuán)體的范圍依據(jù)公司的實(shí)際狀況進(jìn)行確定。例如：小團(tuán)體為辦事處，大團(tuán)體為銷售大區(qū)；小團(tuán)體為部門，大團(tuán)體為分公司。數(shù)字比例法強(qiáng)調(diào)的是團(tuán)隊(duì)精神。在確定個(gè)人、小團(tuán)體、大團(tuán)體之間比例時(shí)必需綜合考慮員工的工作的獨(dú)立性和結(jié)構(gòu)性，假如工作體現(xiàn)高獨(dú)立性、低結(jié)構(gòu)性，應(yīng)多考慮個(gè)人價(jià)值，放大個(gè)人比例，如721比例。假如工作體現(xiàn)低獨(dú)立性、高結(jié)構(gòu)性，應(yīng)多考慮團(tuán)隊(duì)合作所體現(xiàn)的價(jià)值，放大小團(tuán)體和大團(tuán)體的比例，如442比例、433比例。按計(jì)算方法不同，數(shù)字比例法分為：提成法、個(gè)人目標(biāo)提成法、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)提成法。提成法：以個(gè)人的實(shí)際銷售額作為提成基數(shù)計(jì)算提成額，再按規(guī)定的比例對提成額進(jìn)行支配。提成法舉例：某銷售公司下設(shè)財(cái)務(wù)部：2人，辦公室：2人，銷售一部：甲、乙；銷售二部：丙、丁，本月銷售額：甲：20000元，乙30000元，丙：20000元，?。?0000元。提成比例10%，運(yùn)用比例為5：3：2。甲（個(gè)人干脆利益）：20000*10%*5/（5+2+3）=1000元甲（部門支配利益）：20000*10%*3/（5+3+2）/2=300元甲（公司支配利益）：20000*10%*2/（5+3+2）/8=50元甲的干脆利益=1000+300+50=1350元乙（個(gè)人干脆利益）：30000*10%*5/（5+3+2）=1500元乙（部門支配利益）：30000*10%*3/（5+3+2）/2=450元乙（公司支配利益）：30000*10%*2/（5+3+2）/8=75元乙的干脆利益=1500+450+75=2025丙（個(gè)人干脆利益）：20000*10%*5/（5+2+3）=1000元丙（部門支配利益）：20000*10%*3/（5+3+2）/2=300元丙（公司支配利益）：20000*10%*2/（5+3+2）/8=50元丙的干脆利益=1000+300+50=1350元?。▊€(gè)人干脆利益）：10000*10%*5/（5+3+2）=500元?。ú块T支配利益）：10000*10%*3/（5+3+2）/2=150元?。ü局淅妫?0000*10%*2/（5+3+2）/8=25元丁的干脆利益=500+150+25=675元

乙、丙、丁轉(zhuǎn)移給甲的利益：450+75+50+25=600元

甲、丙、丁轉(zhuǎn)移給乙的利益：300+50+50+25=425元

甲、乙、丁轉(zhuǎn)移給丙的利益：50+75+150+25=300元

甲、乙、丙轉(zhuǎn)移給丁的利益：50+75+300+50=475元

甲的總利益=1350+600=1950元

乙的總利益=2025+425=2450元

丙的總利益=1350+300=1650元

丁的總利益=675+475=1150元

個(gè)人目標(biāo)提成法：依據(jù)個(gè)人實(shí)力及市場狀況確定個(gè)人銷售目標(biāo)，以實(shí)際銷售額扣除銷售目標(biāo)額為提成基數(shù)計(jì)算提成額，再按規(guī)定的比例對提成額進(jìn)行支配。個(gè)人銷售額達(dá)不到目標(biāo)，不計(jì)提個(gè)人干脆利益，但不影響其他人轉(zhuǎn)移的利益。

團(tuán)隊(duì)目標(biāo)提成法：不影響個(gè)人干脆利益的計(jì)提，在進(jìn)行團(tuán)體支配以團(tuán)體實(shí)際銷售額扣除銷售目標(biāo)額為提成基數(shù)計(jì)算提成額，再按規(guī)定的比例對提成額進(jìn)行支配。團(tuán)體銷售額達(dá)不到目標(biāo)，不計(jì)提團(tuán)體干脆利益，但不影響個(gè)人干脆利益及其他人轉(zhuǎn)移的利益。

數(shù)字法的優(yōu)點(diǎn)：考慮了外部環(huán)境對員工完成目標(biāo)的影響，避開員工在預(yù)料自己的任務(wù)無法完成時(shí)消極怠工，既敬重了個(gè)人價(jià)值又兼顧了團(tuán)隊(duì)利益，體現(xiàn)了內(nèi)部公允性。缺點(diǎn)：員工的工資計(jì)算比較困難，二、底薪+等級提成法

底薪提成法：銷售人員的工資由底薪和提成工資組成。提成工資按等級分別計(jì)算，該方法是目前運(yùn)用最廣的方法之一。優(yōu)點(diǎn)：設(shè)計(jì)簡潔，計(jì)算便利，保證了銷售人員的生活保障，有確定的激勵(lì)作用。缺點(diǎn)：銷售人員簡潔造成個(gè)人英雄主義，同事之間合作意識比較弱，追求短期效應(yīng)。底薪和提成等級合理性確定比較困難。

某公司底薪、銷售額、工資計(jì)提比例如下圖：底

薪月銷售額工資計(jì)提比例1000元0~~10000元1%10000~~25000元1.5%25000~~35000元2%35000元以上3%

業(yè)務(wù)員甲本月銷售額為28000元。其工資=1000+10000*1%+（25000-10000）*1.5%+（28000-25000）*2%=1385元

三、提成法等級提成法：銷售人員只有提成工資沒有底薪。和底薪+提成法相比，其計(jì)算方法更簡潔。由于沒底薪，對銷售人員的壓力較大。某公司銷售額、工資計(jì)提比例如下圖：月銷售額工資計(jì)提比例10000元以下5%10000~~25000元5.5%25000~~35000元6%35000元以上7%

業(yè)務(wù)員甲本月銷售額為28000元。

其工資=28000*6%=1680元

四、浮動(dòng)工資法浮動(dòng)工資法：以銷售人員連續(xù)三個(gè)月的銷售總額為基數(shù)目標(biāo)，確定其工資標(biāo)準(zhǔn)。支付其后面三個(gè)月的工資，將后面三個(gè)月的實(shí)際銷售額和前面三個(gè)月的總銷售額進(jìn)行比較，按規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整工資，以調(diào)整后的工資支付以下三個(gè)月的工資，以此類推。某公司工資調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)如下圖，業(yè)務(wù)員A2002年1月1日進(jìn)入該公司在1-3月的銷售額為20000元，4-6月銷售額為25000元，6-9月銷售額為35000元，9-12月銷售額為30000元。業(yè)務(wù)員A從2002年1月到2003年3月的工資額為：

1200*6+（1200+100）*3+1500*3+（1500-150）*3=19650元銷售額基數(shù)工資標(biāo)準(zhǔn)（元）銷售額增減幅度（元）工資增減（元）0—30000元12001000-3000503000-60001006000以上20030000-50000元15001000-2000502000-40001504000以上30050000-70000元2000500-10001001000-20002002000以上30070000元以上2600500-30002003000-70004507000以上600

浮動(dòng)工資法的優(yōu)點(diǎn)：擴(kuò)大對銷售人員的考核周期，減弱不確定因素對員工收入的影響，提高銷售人員的主動(dòng)性。缺點(diǎn)：浮動(dòng)工資的調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)難以限制，不適用于季節(jié)性產(chǎn)品的銷售行業(yè)。鑒于這種客觀狀況，中小企業(yè)可以接受人力資源薪酬細(xì)分策略，這個(gè)策略是由市場細(xì)分概念延長而來的，又被稱作“針對性薪酬設(shè)計(jì)”。這種方法建立在了解員工需求和實(shí)力的基礎(chǔ)上，使得薪酬支配更趨合理，它包括以下幾點(diǎn)：1、了解員工的相關(guān)狀況傳統(tǒng)的公司薪酬設(shè)計(jì)，往往過分依靠員工的工作績效，顯得沒有親和力，經(jīng)常會(huì)引起一些員工在思想上的抵觸，這和公司的企業(yè)文化和凝合力是南轅北轍的。銷售人員的薪資標(biāo)準(zhǔn)大多數(shù)接受基本工資加提成獎(jiǎng)金的方案，這種支配制度對于單身員工而言，還是可以接受的，因?yàn)閱紊韱T工的生存環(huán)境相對輕松。而已婚的這些銷售人員，由于處于生命周期的家庭階段，他們擔(dān)負(fù)著子女的生活教化支出，日常家庭開支等等，尤其是男士，由于受到傳統(tǒng)理念的影響，往往是把全部問題都自己扛，一個(gè)人要養(yǎng)活幾口人。所以，很有必要了解員工的生存狀況為合理進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)取得依據(jù)。2、施行等額月薪差額提成公司的銷售人員由于處于不同的家庭和生命周期，其所要支付的各項(xiàng)消費(fèi)支出是有很大出入的，因此不同年齡階段的銷售人員對薪酬的志向值也有偏差，因?yàn)椴糠咒N售人員是有家庭的。他們擔(dān)負(fù)著供應(yīng)家庭開支的重任，假如和單身的業(yè)務(wù)人員實(shí)行一樣的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，也很難籠絡(luò)人心。而這部分學(xué)歷低、有家庭的銷售人員恰恰又是公司的銷售主力，來自家庭負(fù)擔(dān)的壓力使得他們更加努力、敬業(yè)。假如這些因素公司沒有很好考慮，而是一味追求學(xué)歷的完備，以此得出基本工資標(biāo)準(zhǔn)，遭受這些銷售主力以跳槽來抗議也很正常。建議實(shí)行工資考核評定方法，即全部新銷售人員，第一個(gè)月基本工資一樣，以月尾他所完成的銷售總額來確定今后的基本工資，撇開學(xué)歷的限制，賜予一個(gè)公允競爭的氛圍；另外，依據(jù)業(yè)務(wù)量的大小劃分提成比例，比如5萬元的提成比例1%，10萬元為1.5%，15萬元為2%。要留意的是，必需把回款時(shí)間考慮進(jìn)去，現(xiàn)款和壓款的提成比例必需有差別，這樣公司利益才能保障，也會(huì)更有效的激發(fā)銷售人員挑戰(zhàn)自我，提升總體銷售業(yè)績。3、幫助選擇不同的產(chǎn)品銷售組合基于銷售人員的專長、洞察力和偏好以及其他相關(guān)的特性，細(xì)分銷售力氣須要確定相同的細(xì)分部分，并針對這些細(xì)分設(shè)計(jì)不同的點(diǎn)戰(zhàn)略。一個(gè)針對薪金的細(xì)分戰(zhàn)略也是特殊重要的。為了貫徹這一戰(zhàn)略而又同時(shí)避開實(shí)踐中的不同等，就要運(yùn)用一個(gè)有多種選擇權(quán)的、依靠個(gè)人自我選擇策略的薪金機(jī)制。在這個(gè)機(jī)制中各類人員可以選擇最適合他們須要的一項(xiàng)工作，并且公司可以幫助分析他們的優(yōu)勢所在，找出適合他們的細(xì)分市場。對于有多種產(chǎn)品組合的公司，這些人可以選擇不同的產(chǎn)品銷售組合，以擴(kuò)大業(yè)務(wù)量來增加收入。沒有眾多產(chǎn)品組合的公司確定要彌補(bǔ)這方面的不足，哪怕某些產(chǎn)品微利甚至零利潤，這樣銷售人員就不會(huì)擔(dān)憂失去合同而去兼職了。4、以嘉獎(jiǎng)代替部分薪酬由于每個(gè)銷售人員的須要和利益尋求點(diǎn)不同，可以考慮用其它嘉獎(jiǎng)代替部分薪酬發(fā)放。例如，未婚的這部分銷售人員，也有中專學(xué)歷者，他們對技能和在某方面形成專長特殊渴求，公司可以考慮給他們更多的產(chǎn)品培訓(xùn)和專業(yè)技能學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)；而市場營銷專業(yè)的部分銷售人員，有時(shí)則更渴望能按自己對于市場的一些見解來操作它，只要是可行的、合理的，具有競爭成本的，其實(shí)公司不妨給他們這個(gè)機(jī)會(huì)，這比給他們更高的薪酬或許更加具有吸引力。5、銷售人員的80/20支配法則既然銷售部門的80%的銷售任務(wù)是由20%的銷售主力完成的，那么為什么不在他們的薪酬支配上也貫徹這一法則呢？其實(shí)這樣更有利于銷售主力對公司的忠實(shí)，同時(shí)也使他們有更多的收入可以用來支付公司所不能報(bào)銷的業(yè)務(wù)開支，為他們獲得更優(yōu)質(zhì)量的定單供應(yīng)救濟(jì)。同時(shí)，也可以給那些在業(yè)務(wù)上不予重視的銷售人員一個(gè)警醒，讓他們知道，收入的差別是由實(shí)力和努力造成的，而不是所謂的學(xué)歷。銷售人員的薪酬設(shè)計(jì)須要依據(jù)自身企業(yè)的狀況，以人為原來制定，這樣主動(dòng)性才會(huì)調(diào)動(dòng)起來，我們也就不用整日去發(fā)布聘請信息了?？桃夥抡談e人的支配制度只會(huì)使企業(yè)消化不良，從而阻滯了公司業(yè)務(wù)建立具有公允性和競爭力的薪酬制度公允是實(shí)現(xiàn)薪酬達(dá)到滿足和激勵(lì)目的的重要成分之一，企業(yè)的每一個(gè)員工都希望自己付出和回報(bào)是成正比的，這樣他們才會(huì)覺得自己的付出是值得的，才能夠使自己得到滿足，并且會(huì)增加對企業(yè)的信任，提高工作的主動(dòng)性和熱忱。企業(yè)還須要不斷的將自己的薪酬水平和市場薪酬水平進(jìn)行比較，使企業(yè)在本地區(qū)同行業(yè)甚至整個(gè)市場中保持競爭力，在留住企業(yè)核心員工的同時(shí)能夠吸引更多的優(yōu)秀人才。合理發(fā)展薪酬的短期激勵(lì)和長期激勵(lì)短期激勵(lì)一般來說是指工資加獎(jiǎng)金，或者是年薪制，其激勵(lì)的重點(diǎn)主要是當(dāng)期的經(jīng)營業(yè)績，長期激勵(lì)是指企業(yè)可以給員工發(fā)放股票，或者是對其個(gè)人職業(yè)發(fā)展的激勵(lì)，目前大部分企業(yè)都側(cè)重于短期激勵(lì)，對員工的長期激勵(lì)相對較少，但是員工假如片面追求短期利益，將會(huì)對企業(yè)長期的發(fā)展產(chǎn)生不良的影響。由于許多決策往往須要幾年之后才能顯現(xiàn)，假如沒有相應(yīng)的長期激勵(lì),就可能誘發(fā)員工的短期行為而損害企業(yè)的根本利益。因此企業(yè)須要合理的限制好長期激勵(lì)和短期激勵(lì)的比重。實(shí)行薪酬透亮化有些企業(yè)認(rèn)為薪酬的透亮化會(huì)使員工管理陷入一種惡性循環(huán)中，影響員工之間的和諧，和影響整個(gè)企業(yè)的內(nèi)部關(guān)系，事實(shí)上實(shí)行薪酬透亮化只是旨在向員工傳達(dá)一個(gè)信息，使薪酬高的員工知道自己的努力沒有白費(fèi)，也使薪酬低的人能夠發(fā)覺自己的不足，并予以改正。薪酬的透亮化要建立在公允，公正，公開的基礎(chǔ)之上，才能夠不引起員工之間的沖突，其詳細(xì)可以包括以下做法：讓員工參和薪酬的制定,在制定薪酬制度時(shí)除各部門領(lǐng)導(dǎo)外，也應(yīng)當(dāng)有確定數(shù)量的員工代表，讓他們來反映員工的看法看法；發(fā)布文件向員工詳細(xì)的說明工資制度制定的過程；制定好的工資制度要確保每一個(gè)員工都明白，盡可能的不要產(chǎn)生誤會(huì)；還可以設(shè)立一個(gè)員工反饋信箱，隨時(shí)解答員工在薪金上的疑問，處理員工投訴。固定薪酬和浮動(dòng)薪酬相結(jié)合人恒久須要變更來發(fā)展自己，假如員工的工資長時(shí)間固定不變，那么這確定會(huì)大大的削減員工的工作主動(dòng)性，因此企業(yè)須要經(jīng)常的變更員工的工資來達(dá)到激勵(lì)的作用，要將固定薪酬和浮動(dòng)薪酬結(jié)合起來，這樣就可以起到不斷激勵(lì)員工的作用。實(shí)現(xiàn)薪酬，績效和職業(yè)發(fā)展掛鉤單純的高薪只能滿足企業(yè)員工的物質(zhì)需求，不能滿足精神上的，只有和績效，職業(yè)發(fā)展相結(jié)合的薪酬才能夠充分調(diào)動(dòng)員工的主動(dòng)性，滿足員工的精神需求。設(shè)計(jì)符合員工需求的福利薪酬現(xiàn)代企業(yè)中，員工的華蜜指數(shù)也應(yīng)當(dāng)成為人力資源管理一部分，企業(yè)在吸引人才的同時(shí)必需也要關(guān)注員工的華蜜工作指數(shù)，因此設(shè)立一個(gè)完善健