學(xué)習(xí)單元七考核與評(píng)估

學(xué)習(xí)單元七考核與評(píng)估第1頁，共63頁，2023年，2月20日，星期四職業(yè)素養(yǎng)：1.改變一般績(jī)效考核的思維定勢(shì)2.提升績(jī)效考核的理念3.樹立持續(xù)改進(jìn)的思想4.完善績(jī)效考評(píng)的制度能力目標(biāo)：1.了解績(jī)效考核的模式2.掌握績(jī)效改進(jìn)的方法3.分析績(jī)效考評(píng)中存在的問題4.建立績(jī)效考評(píng)體系第2頁，共63頁，2023年，2月20日，星期四學(xué)習(xí)任務(wù)一績(jī)效考核

7.1.1學(xué)習(xí)導(dǎo)入MLK公司是一家機(jī)械加工企業(yè)，現(xiàn)有員工千余人，成立于上世紀(jì)60年代，注冊(cè)資本2億元人民幣，現(xiàn)公司已轉(zhuǎn)制成為股份制企業(yè)。

由于公司前身是國企，雖然經(jīng)過改制，只是投資方發(fā)生轉(zhuǎn)換，但公司自身的管理理念滯后，管理體制不正規(guī)，現(xiàn)代企業(yè)制度也沒有真正建立起來。特別是體現(xiàn)在人力資源管理問題上，公司并沒有一套行之有效的人力資源管理體系，缺少現(xiàn)代的激勵(lì)、考核措施。

公司意識(shí)到這些問題，相應(yīng)制定了公司的中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略。在人力資源管理方面，下大力氣轉(zhuǎn)變以往的“人才上不去，庸才下不去”的狀況，在公司內(nèi)部以崗位責(zé)任制為基礎(chǔ)，采取記分制績(jī)效考核手段，基于以績(jī)效考核為核心的集團(tuán)內(nèi)部人員流動(dòng)機(jī)制，建立了一套人力資源考核與管理體系。

第3頁，共63頁，2023年，2月20日，星期四公司年度績(jī)效考核主要分為兩大類型：表現(xiàn)考評(píng)和目標(biāo)考評(píng)。

1.年度表現(xiàn)評(píng)估

每年的12月初開始啟動(dòng)，對(duì)每個(gè)員工本年度的工作態(tài)度，工作質(zhì)量，工作能力等方面進(jìn)行綜合考評(píng)。由上級(jí)經(jīng)理按照規(guī)定的表格內(nèi)容結(jié)合員工的表現(xiàn)進(jìn)行客觀的考評(píng)。考評(píng)者和被考評(píng)人需要進(jìn)行面對(duì)面的溝通，最終打出合理的分值?？荚u(píng)結(jié)果分為5個(gè)不同的等級(jí)。此結(jié)果會(huì)成為次年調(diào)薪方案的重要因素。

2.年度目標(biāo)考核

每年年初公司最高領(lǐng)導(dǎo)會(huì)給部門經(jīng)理設(shè)置部門年度目標(biāo)，部門經(jīng)理根據(jù)部門目標(biāo)設(shè)置個(gè)人目標(biāo)。次年1月對(duì)設(shè)置的目標(biāo)達(dá)成情況進(jìn)行考核?？己说慕Y(jié)果分為3等：沒有達(dá)成目標(biāo)低限，賦值0；達(dá)成目標(biāo)，賦值1，達(dá)成或超過目標(biāo)最高值，賦值1.5。這三等考核結(jié)果直接和年底獎(jiǎng)金掛鉤。從某種程度上刺激員工的積極工作積極性。

第4頁，共63頁，2023年，2月20日，星期四雖然公司建立了這套績(jī)效考品體系，但在具體實(shí)踐過程中，公司負(fù)責(zé)人力資源的老總卻遇到許多困擾，大致可以歸納為以下幾個(gè)方面：1、績(jī)效考核工作在實(shí)施過程中難以落到實(shí)處，“雷聲大，雨點(diǎn)小”，各部門的考核者樂于充當(dāng)好好先生，應(yīng)付了事；2、在考核過程中，公司員工缺少參與的積極性，抵觸情緒很強(qiáng)，不少員工甚至質(zhì)疑：是否績(jī)效考核就是通過反復(fù)地填表、交表來挑員工的毛?。?、考核的過程繁瑣，耽誤正常的工作時(shí)間，推行過程中往往又因?yàn)榈貌坏礁邔拥淖銐蛑С侄枇χ刂兀?、另外，考核過程和結(jié)果的公正性難以保證，大多數(shù)員工對(duì)于考核的結(jié)果都心懷不滿，怨聲四起，同事的關(guān)系也往往因考核而變得緊張，不利于公司的日常工作開展。

問題：

1.

MLK從國有企業(yè)轉(zhuǎn)制成股份企業(yè)，這類企業(yè)在績(jī)效考核變革中最可能遇到哪些問題？

2.

表現(xiàn)考評(píng)與目標(biāo)考評(píng)的主要差異是什么？在使用中，兩種方式應(yīng)如何有效配置？

3.針對(duì)MLK現(xiàn)在面臨的問題，您有何好的建議？第5頁，共63頁，2023年，2月20日，星期四7.1.2相關(guān)知識(shí)

7.1.2.1績(jī)效考核的概念績(jī)效考核是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，涉及到戰(zhàn)略目標(biāo)體系及其目標(biāo)責(zé)任體系、指標(biāo)評(píng)價(jià)體系、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)及評(píng)價(jià)方法等內(nèi)容，其核心是促進(jìn)企業(yè)獲利能力的提高及綜合實(shí)力的增強(qiáng)，其實(shí)質(zhì)是做到人盡其才，使人力資源作用發(fā)揮到極致。明確這個(gè)概念，可以明確績(jī)效考核的目的及重點(diǎn)。企業(yè)制定了戰(zhàn)略發(fā)展的目標(biāo)，為了更好的完成這個(gè)目標(biāo)需要把目標(biāo)分階段分解到各部門各人員身上，也就是說每個(gè)人都有任務(wù)。績(jī)效考核就是對(duì)企業(yè)人員完成目標(biāo)情況的一個(gè)跟蹤、記錄、考評(píng)。績(jī)效考核：收集、分析、傳遞有關(guān)個(gè)人在其工作崗位上的工作行為、表現(xiàn)和工作結(jié)果等方面信息的過程。績(jī)效考核是檢測(cè)產(chǎn)品結(jié)果和顧客需求的滿意程度。

第6頁，共63頁，2023年，2月20日，星期四7.1.2.2績(jī)效考核原則1.公平原則公平是確立和推行人員考績(jī)制度的前提。不公平，就不可能發(fā)揮考績(jī)應(yīng)有的作用。

2.嚴(yán)格原則考績(jī)不嚴(yán)格，就會(huì)流于形式，形同虛設(shè)?？伎?jī)不嚴(yán)，不僅不能全面地反映工作人員的真實(shí)情況，而且還會(huì)產(chǎn)生消極的后果?？伎?jī)的嚴(yán)格性包括：要有明確的考核標(biāo)準(zhǔn)；要有嚴(yán)肅認(rèn)真的考核態(tài)度；要有嚴(yán)格的考核制度與科學(xué)而嚴(yán)格的程序及方法等。

3.單頭考核的原則對(duì)各級(jí)職工的考核，都必須由被考核者的“直接上級(jí)”進(jìn)行。直接上級(jí)相對(duì)來說最了解被考核者的實(shí)際工作表現(xiàn)(成績(jī)、能力、適應(yīng)性)，也最有可能反映真實(shí)情況。間接上級(jí)(即上級(jí)的上級(jí))對(duì)直接上級(jí)作出的考評(píng)評(píng)語，不應(yīng)當(dāng)擅自修改。第7頁，共63頁，2023年，2月20日，星期四4.結(jié)果公開原則考績(jī)的結(jié)論應(yīng)對(duì)本人公開，這是保證考績(jī)民主的重要手段。這樣做，一方面，可以使被考核者了解自己的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)、長(zhǎng)處和短處，從而使考核成績(jī)好的人再接再厲，繼續(xù)保持先進(jìn)；也可以使考核成績(jī)不好的人心悅誠服，奮起上進(jìn)。另一方面，還有助于防止考績(jī)中可能出現(xiàn)的偏見以及種種誤差，以保證考核的公平與合理。

5.結(jié)合獎(jiǎng)懲原則依據(jù)考績(jī)的結(jié)果，應(yīng)根據(jù)工作成績(jī)的大小、好壞，有賞有罰，有升有降，而且這種賞罰、升降不僅與精神激勵(lì)相聯(lián)系。而且還必須通過工資、獎(jiǎng)金等方式同物質(zhì)利益相聯(lián)系，這樣，才能達(dá)到考績(jī)的真正目的。第8頁，共63頁，2023年，2月20日，星期四

6.客觀考核的原則人事考評(píng)應(yīng)當(dāng)根據(jù)明確規(guī)定的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，針對(duì)客觀考評(píng)資料進(jìn)行評(píng)價(jià)，盡量避免滲入主觀性和感情色彩。

7.反饋的原則考核的結(jié)果(評(píng)語)一定要反饋給被考評(píng)者本人，否則就起不到考核的教育作用。在反饋考評(píng)結(jié)果的同時(shí)，應(yīng)當(dāng)向被考核者就評(píng)語進(jìn)行說明解釋，肯定成績(jī)和進(jìn)步，說明不足之處，提供今后努力的參考意見等等。

8.差別的原則考核的等級(jí)之間應(yīng)當(dāng)有鮮明的差別界限，針對(duì)不同的考核評(píng)語在工資、晉升、使用等方面應(yīng)體現(xiàn)明顯差別，使考評(píng)帶有刺激性，鼓勵(lì)職工的上進(jìn)心。第9頁，共63頁，2023年，2月20日，星期四7.1.2.3.三種典型的績(jī)效考核模式1..和自己的目標(biāo)比對(duì)每個(gè)崗位設(shè)定獨(dú)立的工作目標(biāo)或計(jì)劃，在績(jī)效周期末，依據(jù)各自的目標(biāo)達(dá)成情況進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，計(jì)發(fā)獎(jiǎng)金?！昂妥约旱哪繕?biāo)比”的考核模式，能夠較好地細(xì)化責(zé)任和目標(biāo)，區(qū)分不同的崗位和不同的級(jí)別，設(shè)定不同的目標(biāo)，分別進(jìn)行考核，體現(xiàn)不同崗位職責(zé)的差異性，更適合于以崗位為管理基礎(chǔ)、倡導(dǎo)分工精細(xì)的工作文化的企業(yè)。在這類企業(yè)中，崗位職責(zé)穩(wěn)定且明確，人崗匹配較好（即任職者通常是勝任崗位要求的），崗位目標(biāo)相對(duì)獨(dú)立且明確。同時(shí)，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定，目標(biāo)比較容易設(shè)定。通常，內(nèi)部基礎(chǔ)管理比較好的、相對(duì)成熟的大企業(yè)多選用這種考核模式。第10頁，共63頁，2023年，2月20日，星期四

2..和別人比業(yè)績(jī)根據(jù)共同的評(píng)價(jià)要素，對(duì)不同崗位或人員進(jìn)行考核評(píng)估，相互比較，確定考核等級(jí)，計(jì)發(fā)獎(jiǎng)金?！昂蛣e人比業(yè)績(jī)”的考核模式，更適合于崗位職責(zé)和人員能力差不多或人崗匹配度較差的情況。這種情況下，即使高級(jí)別的人也不見得比低級(jí)別的人能干，因此更強(qiáng)調(diào)以產(chǎn)出結(jié)果論英雄。這類企業(yè)不希望在考核方面投入過多精力，只要能夠評(píng)出表現(xiàn)明顯優(yōu)秀和表現(xiàn)明顯較差的就能激勵(lì)員工，無需細(xì)化每個(gè)崗位的目標(biāo)計(jì)劃，只需從質(zhì)量、時(shí)間、效果、成本等角度，設(shè)定不同類別崗位的產(chǎn)出評(píng)價(jià)要素。比如職能類人員、業(yè)務(wù)類人員、生產(chǎn)類人員、管理者，分別設(shè)定不同的5～8項(xiàng)考核要素，設(shè)定每項(xiàng)考核要素的打分標(biāo)準(zhǔn)，之后對(duì)每個(gè)人員的工作進(jìn)行評(píng)估即可。這種考核模式，類似跳高比賽，不管誰來跳，標(biāo)準(zhǔn)都是一樣的，只看跳的成績(jī)，不分級(jí)別，不考慮運(yùn)動(dòng)員的不同情況。通過這種考核，逐步區(qū)分優(yōu)秀者，淘汰不合格者。第11頁，共63頁，2023年，2月20日，星期四

3..和別人比貢獻(xiàn)先設(shè)定團(tuán)隊(duì)的總體目標(biāo)，事后總結(jié)總體目標(biāo)的達(dá)成情況，團(tuán)隊(duì)成員都圍繞團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵目標(biāo)成果進(jìn)行工作總結(jié)，主管則對(duì)每個(gè)成員為團(tuán)隊(duì)總成果做出的貢獻(xiàn)度進(jìn)行考核評(píng)估，按每個(gè)成員的貢獻(xiàn)度比例計(jì)發(fā)獎(jiǎng)金?！昂蛣e人比貢獻(xiàn)”的模式，更適合于團(tuán)隊(duì)式工作和階段性目標(biāo)的情況。團(tuán)隊(duì)的總體目標(biāo)比較明確，每個(gè)成員都圍繞總體目標(biāo)展開工作，強(qiáng)調(diào)成員間的相互密切配合。團(tuán)隊(duì)成員間雖然可能有能力差異，但并不代表實(shí)際工作中，能力強(qiáng)的就一定比能力相對(duì)差的人貢獻(xiàn)大。比如在研發(fā)項(xiàng)目小組、工程類項(xiàng)目小組、咨詢?nèi)藛T的項(xiàng)目小組中，通常是知識(shí)型工作者為主，以任職者的能力為管理基礎(chǔ)，而非崗位。實(shí)際運(yùn)作中，通常以小部門或小團(tuán)隊(duì)為工作單位，每個(gè)工作小組的人數(shù)通常在10人以下，成員的相互補(bǔ)臺(tái)配合非常重要。第12頁，共63頁，2023年，2月20日，星期四不同的考核模式，實(shí)際使用時(shí)的技術(shù)要點(diǎn)也有所區(qū)別?！昂妥约旱哪繕?biāo)比”的考核模式，關(guān)鍵是設(shè)定好目標(biāo)，需要企業(yè)和管理者較強(qiáng)的目標(biāo)設(shè)定和管理能力?！昂蛣e人比業(yè)績(jī)”的考核模式，關(guān)鍵是設(shè)計(jì)好通用的考核要素，要求管理者具有公正評(píng)估比較的意識(shí)和能力?！昂蛣e人比貢獻(xiàn)”的模式，關(guān)鍵是團(tuán)隊(duì)總體目標(biāo)的設(shè)定和考核，對(duì)下則要發(fā)揮管理者的調(diào)動(dòng)能力。同一個(gè)組織，針對(duì)不同類別人員，也可組合使用不同的考核模式，比如職能部門實(shí)行“和別人比貢獻(xiàn)”，業(yè)務(wù)人員則實(shí)行“和別人比業(yè)績(jī)”考核。總之，企業(yè)在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，需要認(rèn)真分析組織和人員的特點(diǎn)，在此基礎(chǔ)上有針對(duì)性地選擇、甚至創(chuàng)造有效的考核模式，實(shí)現(xiàn)提升業(yè)績(jī)、有效區(qū)分的管理目的。第13頁，共63頁，2023年，2月20日，星期四【課堂訓(xùn)練】惠信科技是一家成立三年的高科技公司，工作人員全部約100人。目前高科技產(chǎn)業(yè)普遍缺乏作業(yè)人員，而人員的流動(dòng)率又高。該公司由于開始進(jìn)入成長(zhǎng)期，因業(yè)務(wù)擴(kuò)展急需召募人員。為迅速取得所需的人力，該公司以較高的起薪來聘用新人?？剂康揭延腥藛T的薪資水準(zhǔn)可能會(huì)因?yàn)槠鹦降恼{(diào)高而低于新進(jìn)人員，惠信的人事經(jīng)理建議公司的高階主管，在調(diào)高新進(jìn)人員的起薪時(shí)，同時(shí)調(diào)高已有人員的薪資。但不少高階主管認(rèn)為如此一來，將增加公司的人力支出，使公司的產(chǎn)品價(jià)格提升，喪失競(jìng)爭(zhēng)力。而且固定成本一旦增加，亦不利于財(cái)務(wù)調(diào)度與周轉(zhuǎn)。主管們考慮以提供獎(jiǎng)金或紅利的方式來彌補(bǔ)較低的薪資水準(zhǔn)。旦考慮到由于公司正在成長(zhǎng)階段，個(gè)別人員績(jī)效不易精確評(píng)估。第14頁，共63頁，2023年，2月20日，星期四而且良好的績(jī)效評(píng)估制度并非短期可以建立，如果沒有公正的績(jī)效評(píng)估，以績(jī)效差異作為獎(jiǎng)金或紅利多寡的判斷依據(jù)，恐會(huì)造成不公平現(xiàn)象，引起員工的不滿。如果不以績(jī)效作為依據(jù)，一律給予相同的獎(jiǎng)金或紅利，亦可能造成不公平。其次，獎(jiǎng)金或分紅制度難免會(huì)鼓勵(lì)員工彼此間的相互競(jìng)爭(zhēng)，不利于公司中已經(jīng)培養(yǎng)出的合作與團(tuán)隊(duì)文化。此外，獎(jiǎng)金或分紅永遠(yuǎn)無法彌補(bǔ)已有員工在薪資上低人一等的感受與心態(tài)?；菪诺母唠A主管考慮到這些因素，遲遲無法采取行動(dòng)，而員工們認(rèn)為公司「喜新厭舊」，對(duì)舊的員工「不公平」。因此，士氣逐漸低落，公司的業(yè)務(wù)發(fā)展有逐漸減緩的征兆。

問題：（一）說明工作情緒中「公平」的意義。員工感受不公平時(shí)會(huì)有什么樣的反應(yīng)？（二）如果惠信只能以提高起薪來征募急需的人力，而你是惠信的高階主管或人事經(jīng)理，你將如何突破上述的困境？為什么？第15頁，共63頁，2023年，2月20日，星期四7.1.2.4績(jī)效考核的方法

1.圖尺度考核法（GraphicRatingScale，GRS）：是最簡(jiǎn)單和運(yùn)用最普遍的績(jī)效考核技術(shù)之一，一般采用圖尺度表填寫打分的形式進(jìn)行。

2.交替排序法（AlternativeRankingMethod，ARM）：是一種較為常用的排序考核法。其原理是：在群體中挑選出最好的或者最差的績(jī)效表現(xiàn)者，較之于對(duì)其績(jī)效進(jìn)行絕對(duì)考核要簡(jiǎn)單易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分別挑選、排列的“最好的”與“最差的”，然后挑選出“第二好的”與“第二差的”，這樣依次進(jìn)行，直到將所有的被考核人員排列完全為止，從而以優(yōu)劣排序作為績(jī)效考核的結(jié)果。交替排序在操作時(shí)也可以使用績(jī)效排序表。第16頁，共63頁，2023年，2月20日，星期四3.配對(duì)比較法（PairedComparisonMethod，PCM）：是一種更為細(xì)致的通過排序來考核績(jī)效水平的方法，它的特點(diǎn)是每一個(gè)考核要素都要進(jìn)行人員間的兩兩比較和排序，使得在每一個(gè)考核要素下，每一個(gè)人都和其他所有人進(jìn)行了比較，所有被考核者在每一個(gè)要素下都獲得了充分的排序。

4.強(qiáng)制分布法（ForcedDistributionMethod，F(xiàn)DM）：是在考核進(jìn)行之前就設(shè)定好績(jī)效水平的分布比例，然后將員工的考核結(jié)果安排到分布結(jié)構(gòu)里去。第17頁，共63頁，2023年，2月20日，星期四5.關(guān)鍵事件法（CriticalIncidentMethod，CIM）：是一種通過員工的關(guān)鍵行為和行為結(jié)果來對(duì)其績(jī)效水平進(jìn)行績(jī)效考核的方法，一般由主管人員將其下屬員工在工作中表現(xiàn)出來的非常優(yōu)秀的行為事件或者非常糟糕的行為事件記錄下來，然后在考核時(shí)點(diǎn)上（每季度，或者每半年）與該員工進(jìn)行一次面談，根據(jù)記錄共同討論來對(duì)其績(jī)效水平做出考核。

6.行為錨定等級(jí)考核法（BehaviorallyAnchoredRatingScale，BARS）：是基于對(duì)被考核者的工作行為進(jìn)行觀察、考核，從而評(píng)定績(jī)效水平的方法。第18頁，共63頁，2023年，2月20日，星期四7.目標(biāo)管理法（ManagementbyObjectives，MBO）：目標(biāo)管理法是現(xiàn)代更多采用的方法，管理者通常很強(qiáng)調(diào)利潤(rùn)、銷售額和成本這些能帶來成果的結(jié)果指標(biāo)。在目標(biāo)管理法下，每個(gè)員工都確定有若干具體的指標(biāo)，這些指標(biāo)是其工作成功開展的關(guān)鍵目標(biāo)，它們的完成情況可以作為評(píng)價(jià)員工的依據(jù)。

8.敘述法：在進(jìn)行考核時(shí)，以文字?jǐn)⑹龅姆绞秸f明事實(shí)，包括以往工作取得了哪些明顯的成果，工作上存在的不足和缺陷是什么。第19頁，共63頁，2023年，2月20日，星期四9.360°考核法：在考核時(shí)，通過同事評(píng)價(jià)、上級(jí)評(píng)價(jià)、下級(jí)評(píng)價(jià)、客戶評(píng)價(jià)以及個(gè)人評(píng)價(jià)來評(píng)定績(jī)效水平的方法。360度考核法,是愛德華＆埃文等在20世紀(jì)80年代提出，后經(jīng)1993年美國《華爾街時(shí)報(bào)》與《財(cái)富》雜志引用后，開始得到廣泛關(guān)注與應(yīng)用。它是一種從不同角度獲取組織成員工作行為表現(xiàn)的觀察資料，然后對(duì)獲得的資料進(jìn)行分析評(píng)估的方法，它包括來自上級(jí)、同事、下屬及客戶的評(píng)價(jià)，同時(shí)也包括被評(píng)者自己的評(píng)價(jià)。第20頁，共63頁，2023年，2月20日，星期四適用范圍：協(xié)作性和流程性強(qiáng)的行業(yè)企業(yè)；中層干部和職能服務(wù)部門業(yè)績(jī)考核；員工能力素質(zhì)培養(yǎng)。優(yōu)點(diǎn)：提高考核的全面性公正性、員工參與感強(qiáng)、強(qiáng)調(diào)對(duì)內(nèi)外部客戶的服務(wù)，提升組織運(yùn)行效率、對(duì)員工的能力素質(zhì)進(jìn)行全面考核。缺點(diǎn)：考核成本高、容易流于形式。第21頁，共63頁，2023年，2月20日，星期四360績(jī)效考核流程一、績(jī)效計(jì)劃：確定考核對(duì)象、確定考核內(nèi)容、設(shè)計(jì)考核表單；二、考核實(shí)施：確定考核周期；三、進(jìn)行考核：確定打分人選和權(quán)重、組織考核；四、反饋與溝通：上級(jí)與被考核人針對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行溝通確認(rèn)、提出改進(jìn)建議；五、結(jié)果運(yùn)用：考核結(jié)果應(yīng)用。第22頁，共63頁，2023年，2月20日，星期四【課堂訓(xùn)練】陳平是昆侖電子公司的生產(chǎn)總監(jiān)，他平時(shí)總是盡個(gè)人所能幫助他的員工，如幫員工渡過“經(jīng)濟(jì)危機(jī)”，幫員工減少離職損失，為此他倍受下屬愛戴。

快到年底了，陳平的一個(gè)工人王霞卻經(jīng)常不來上班。據(jù)了解，王霞的丈夫在去年得了重病，至今仍在家休養(yǎng)，前不久，他的獨(dú)生子又得肺炎住院，這對(duì)于績(jī)臺(tái)高筑的王霞來說，無疑于雪上加霜。

終于到了年度績(jī)效評(píng)價(jià)的時(shí)候了，陳平?jīng)Q定盡可能地幫助王霞。雖然，王霞在各方面都不突出，但實(shí)際上陳平在每一項(xiàng)考核上都給她評(píng)價(jià)為“優(yōu)秀”。由于公司的報(bào)酬制度與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)緊密掛鉤，所以除了正常的生活補(bǔ)貼及福利提高之外，王霞有資格得到豐厚的憑績(jī)獎(jiǎng)金，還有可能加薪。

第23頁，共63頁，2023年，2月20日，星期四由于陳平的車間在本年度已超額完成了分配的定額，陳平在表格中的工作數(shù)量和工作質(zhì)量情況的位置記為“優(yōu)秀”。而在合作態(tài)度上則填上了良好或一般。由于張明在工作中經(jīng)?！巴话l(fā)奇想”，有“偷懶”現(xiàn)象，陳平勸說無效，于是陳平在張明的工作態(tài)度欄下填上了較差，但在表格的評(píng)價(jià)欄中沒有具體記錄原因，也沒有任何說明。當(dāng)填到趙杰的評(píng)價(jià)表時(shí)，陳平升起一股負(fù)罪感。他知道趙杰被調(diào)離現(xiàn)職與自己有關(guān)，因而，為了避免面臨的尷尬，便給趙杰較高的分?jǐn)?shù)。

陳平把績(jī)效評(píng)價(jià)表疊好時(shí)，臉上露出了輕松的微笑。一年一度的考核難關(guān)終于過去了。陳平的考核合理嗎？他應(yīng)該怎樣做？第24頁，共63頁，2023年，2月20日，星期四學(xué)習(xí)任務(wù)二績(jī)效改進(jìn)

7.2.1學(xué)習(xí)導(dǎo)入隨著國家宏觀調(diào)控力度的逐步加大，以及一大批發(fā)電項(xiàng)目的相繼投產(chǎn)，電力供應(yīng)將趨于平衡甚至供大于求，電網(wǎng)建設(shè)與電力市場(chǎng)開拓刻不容緩，特別是受電價(jià)政策的影響，電網(wǎng)經(jīng)營(yíng)形勢(shì)不容樂觀。伴隨著電力體制改革的不斷深入，供電企業(yè)推行高績(jī)效管理，強(qiáng)化目標(biāo)計(jì)劃落實(shí)能力，提升精細(xì)化管理水平，不斷改善員工和組織的績(jī)效以建設(shè)成為高績(jī)效組織，呈現(xiàn)日益突出的重要性和迫切性。

為了提高適應(yīng)環(huán)境變化的能力、實(shí)現(xiàn)國家電網(wǎng)公司"一強(qiáng)三優(yōu)"（電網(wǎng)堅(jiān)強(qiáng)、資產(chǎn)優(yōu)良、服務(wù)優(yōu)質(zhì)、業(yè)績(jī)優(yōu)秀）現(xiàn)代公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，國家電網(wǎng)公司一屆一次職工代表大會(huì)暨2006年工作會(huì)議把"促使公司安全保障能力、資源配置能力、金融運(yùn)作能力、資產(chǎn)盈利能力、科技創(chuàng)新能力和風(fēng)險(xiǎn)防范能力顯著提高，管理現(xiàn)代化水平、優(yōu)質(zhì)服務(wù)水平、隊(duì)伍建設(shè)水平和品牌價(jià)值水平顯著提高"作為"十一五"發(fā)展的總體目標(biāo)之一，并把堅(jiān)持集團(tuán)化運(yùn)作、集約化發(fā)展、精細(xì)化管理作為2006年的工作重點(diǎn)之一。

第25頁，共63頁，2023年，2月20日，星期四

B電業(yè)局是隸屬于A省電力公司的中一型供電企業(yè)，現(xiàn)有在職員工2800余人，下轄13個(gè)職能部室，5個(gè)縣電力局，4個(gè)專業(yè)管理所，5個(gè)代管縣電力公司，1個(gè)省電力公司控股的有限責(zé)任公司，1個(gè)多經(jīng)公司，是集輸、配、承裝、承試于一體的為社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展服務(wù)的供電企業(yè)。

為了實(shí)現(xiàn)國家電網(wǎng)公司"十一五"發(fā)展的總體目標(biāo)及落實(shí)2006年的工作重點(diǎn)，A省電力公司積極貫徹國家電網(wǎng)公司會(huì)議精神，把"創(chuàng)新管理手段，提升服務(wù)形象"作為今后一個(gè)時(shí)期內(nèi)的工作重點(diǎn)之一。這就要求B電業(yè)局在管理模式和手段上進(jìn)行不斷創(chuàng)新，切實(shí)提高人力資源管理工作水平。

第26頁，共63頁，2023年，2月20日，星期四

B電業(yè)局存在的主要問題自上世紀(jì)90年代全系統(tǒng)開展三項(xiàng)制度改革以來，B電業(yè)局雖然取得了一些成績(jī)，但企業(yè)用人制度、薪酬管理、績(jī)效管理等方面還存在一定的問題，"大鍋飯"和"平均主義"依然困擾著該電業(yè)局，這些問題將嚴(yán)重影響員工的工作積極性、降低員工對(duì)企業(yè)滿意度，從而影響組織績(jī)效。

B電業(yè)局部分下屬單位已經(jīng)開始了在績(jī)效管理方面的嘗試，并制定了一些績(jī)效考核制度，如《B電業(yè)局變電檢修管理所日常工作考核辦法》、《B電業(yè)局××電力局2006年臺(tái)區(qū)綜合管理考核辦法（試行稿）》、《B電業(yè)局××電力局崗位績(jī)效工資考核實(shí)施細(xì)則》等。但是，這些制度本身只是針對(duì)單一方面進(jìn)行考核，而且制度之間缺乏有效接口，難以進(jìn)行統(tǒng)一。同時(shí)，制度本身的可操作性也存在一定問題。針對(duì)B電業(yè)局的情況，如何改進(jìn)呢？第27頁，共63頁，2023年，2月20日，星期四7.2.2相關(guān)知識(shí)7.2.2.1.績(jī)效改進(jìn)的涵義績(jī)效改進(jìn)是指確認(rèn)工作績(jī)效的不足和差距，查明產(chǎn)生的原因，制定并實(shí)施有針對(duì)性的改進(jìn)計(jì)劃和策略，不斷提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的過程。即指采取一系列行動(dòng)提高員工的能力和績(jī)效。第28頁，共63頁，2023年，2月20日，星期四7.2.2.2績(jī)效改進(jìn)的基本步驟績(jī)效改進(jìn)的形式多種多樣，但其過程大致上可以分為以下幾個(gè)步驟：首先，分析員工的績(jī)效考核結(jié)果，找出員工績(jī)效中存在的問題；其次，針對(duì)存在的問題，制定合理的績(jī)效改進(jìn)方案，并確保其能夠有效的實(shí)施，如個(gè)性化的培訓(xùn)等；再次，在下一階段的績(jī)效輔導(dǎo)過程中，落實(shí)實(shí)施已經(jīng)制定的績(jī)效改進(jìn)方案，盡可能為員工的績(jī)效改進(jìn)提供知識(shí)、技能等方面的幫助。第29頁，共63頁，2023年，2月20日，星期四7.2.2.3績(jī)效改進(jìn)的方法1.分析工作績(jī)效差距（1）目標(biāo)比較法:將考評(píng)期內(nèi)員工的實(shí)際工作表現(xiàn)與績(jī)效計(jì)劃的目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比，尋求工作績(jī)效的差距和不足的方法。（2）水平比較法：將考評(píng)期內(nèi)員工的實(shí)際業(yè)績(jī)與上一期的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行比較，衡量和比較其進(jìn)步或差距的方法。（3）橫向比較法：在各部門或單位間，各員工間進(jìn)行橫向比較。第30頁，共63頁，2023年，2月20日，星期四2.查明產(chǎn)生差距的原因（1）個(gè)人體力條件：性別、年齡、智力、能力、經(jīng)驗(yàn)、閱歷（2）心理?xiàng)l件：個(gè)性、態(tài)度、興趣、動(dòng)機(jī)、價(jià)值觀、認(rèn)識(shí)論（3）企業(yè)外部環(huán)境：資源、市場(chǎng)、客戶、對(duì)手、機(jī)遇、挑戰(zhàn)（4）企業(yè)內(nèi)部環(huán)境：資源、組織、文化、人力資源制度第31頁，共63頁，2023年，2月20日，星期四3.改進(jìn)工作績(jī)效的策略（1）預(yù)防性策略與制止性策略：預(yù)防性策略是在作業(yè)前明確告訴員工應(yīng)該如何行為。制止性策略是及時(shí)跟蹤員工的行為，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題予以糾正。（2）正向激勵(lì)策略與負(fù)向激勵(lì)策略：正向激勵(lì)策略主要通過鼓勵(lì)手段，負(fù)向激勵(lì)策略主要通過懲罰手段（3）組織變革策略與人事調(diào)整策略：針對(duì)考核中反應(yīng)出的問題，及時(shí)對(duì)組織結(jié)構(gòu)、作業(yè)方式、人員配置等方面進(jìn)行調(diào)整。第32頁，共63頁，2023年，2月20日，星期四4.績(jī)效管理中的矛盾沖突與解決方法（1）員工自我矛盾：?jiǎn)T工一方面希望得到真實(shí)評(píng)價(jià)，另一方面又希望得到表揚(yáng)（2）主管自我矛盾：過松無法完成改進(jìn)目的，過嚴(yán)影響關(guān)系（3）組織目標(biāo)矛盾：組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)沖突第33頁，共63頁，2023年，2月20日，星期四【課堂訓(xùn)練】

張經(jīng)理剛剛與一名員工討論完績(jī)效評(píng)估，她感到非常生氣。她對(duì)另一位主管說：“我今早給劉杰進(jìn)行了績(jī)效評(píng)估，因?yàn)槲矣浀盟袉T工的評(píng)估今天已是最后一天，所以我把他叫到會(huì)場(chǎng)外。我簡(jiǎn)直不能相信他的反應(yīng)。他說他沒時(shí)間準(zhǔn)備，也不期望我舉例證明他的種種不是。他的反應(yīng)確確實(shí)實(shí)在指責(zé)我處理一些問題的立場(chǎng)。我告訴他，我不喜歡他某些工作方式，并且好心好意教他如何改正這些缺點(diǎn)。我所得到的卻只是耍性子和沉默不語。他本應(yīng)該對(duì)我給他的工作反饋表示謝意，但我想現(xiàn)在的人并不真正在乎去改善什么工作吧！平時(shí)，劉杰是個(gè)不錯(cuò)的員工，但這次績(jī)效評(píng)確實(shí)讓他沮喪。不管怎樣，你能說出他究竟出了什么問題嗎？問題：1.張經(jīng)理在本案例中存在什么問題？

2.你主張如何改進(jìn)，寫出建議第34頁，共63頁，2023年，2月20日，星期四7.2.2.4績(jī)效改進(jìn)的運(yùn)用實(shí)際工作中，通過以下措施，可以切實(shí)幫助各級(jí)主管制定對(duì)員工的績(jī)效改進(jìn)方案。

1.廣泛開展培訓(xùn)工作，將培訓(xùn)重點(diǎn)放在各級(jí)主管人員之上。2.通過公布績(jī)效管理制度，明確相關(guān)的獎(jiǎng)懲措施，從制度上保證績(jī)效改進(jìn)的實(shí)施。第35頁，共63頁，2023年，2月20日，星期四7.2.2.5制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃績(jī)效評(píng)估要同員工的生涯規(guī)劃、企業(yè)的培訓(xùn)計(jì)劃有機(jī)地結(jié)合起來，而不僅僅局限于員工的薪資、獎(jiǎng)金、升免。評(píng)估過程中要體現(xiàn)公正、公平、公開，能真實(shí)地反映員工的工作實(shí)績(jī)，同時(shí)應(yīng)盡量地避免績(jī)效評(píng)估的負(fù)面影響。評(píng)估之后，對(duì)被評(píng)估人進(jìn)行評(píng)估意見的反饋是很重要的，因?yàn)檫M(jìn)行績(jī)效評(píng)估的一個(gè)主要目的就是：改進(jìn)績(jī)效。所以，主管和員工應(yīng)合力安排績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。第36頁，共63頁，2023年，2月20日，星期四【課堂訓(xùn)練】

A公司一生產(chǎn)主機(jī)板的公司，成立歷史有10年，資本額約為12億，員工人數(shù)約有200人，與其同業(yè)相較之下，此公司規(guī)模較小，歷史較短、成長(zhǎng)快而且獲利能力較高。此公司乃是由7個(gè)原先同在一家大計(jì)算機(jī)公司工作的工程師脫離原公司所創(chuàng)辦的。A司剛開始的資本額只有3千萬，在十年內(nèi)的資本額擴(kuò)展十分快速。由于其產(chǎn)品市場(chǎng)的高度成長(zhǎng)、經(jīng)營(yíng)者的卓越管理及工程師團(tuán)隊(duì)的先進(jìn)技術(shù)能力，近幾年來，公司的經(jīng)營(yíng)績(jī)效十分卓越，每股稅后盈余由剛成立的前五年(1988-1992年)的平均4元，提高到1993年到1994年的平均12元，近兩年(1995-1996年)的平均更高達(dá)33元。A司的股票于1996上市以來，股價(jià)漲幅達(dá)300%，每股的交易市價(jià)已達(dá)700元，A公司的總市值于短時(shí)間內(nèi)上漲數(shù)倍。第37頁，共63頁，2023年，2月20日，星期四

(一)A公司因1996年經(jīng)營(yíng)績(jī)效卓著，董事會(huì)于該年度終了時(shí)，決定提撥盈余給200名員工作為年終獎(jiǎng)金，但尚未決定以何種方式來發(fā)放盈余。若全部以現(xiàn)金發(fā)放工，則每名員工平均約可得三十萬元，若全部折算為股票來發(fā)放，則每名員工約可得市值近千萬元的股票。請(qǐng)?jiān)u估以上兩種不同盈余分配方式對(duì)公司可能造成的利弊得失。

(二)由于A公司的成功多半憑借的是工程師團(tuán)隊(duì)的技術(shù)及合作能力，因此如何繼續(xù)維持工程師團(tuán)隊(duì)的合作與穩(wěn)定性為公司持續(xù)成長(zhǎng)的關(guān)鍵。如果你是A公司的高階主管，針對(duì)工程師團(tuán)隊(duì)，擬定你的領(lǐng)導(dǎo)方式，并說明理由。

(三)由于工程師的研發(fā)需透過團(tuán)隊(duì)合作，沖量個(gè)人績(jī)效有其困難，然而就實(shí)際考量，A公司的高階主管認(rèn)為仍有必要針對(duì)個(gè)別工程師的績(jī)效予以評(píng)估，作為升遷與加薪的依據(jù)，如果你是人力資源主管，擬定一套適用于工程師的績(jī)效考核方法。第38頁，共63頁，2023年，2月20日，星期四7.2.2.6選取待改進(jìn)方面的原則

1.重審績(jī)效不足的方面。主管的評(píng)價(jià)是否都合乎事實(shí)？也許主管沒有真正察覺員工發(fā)生問題的缺點(diǎn)；也許主管認(rèn)為的缺點(diǎn)事實(shí)上卻是員工的優(yōu)點(diǎn)。

2.從員工愿意改進(jìn)之處著手改進(jìn)。這可能激發(fā)員工改進(jìn)工作的動(dòng)機(jī)，因?yàn)閱T工通常不會(huì)選取他根本不想改進(jìn)的地方著手。

3.從易出成效的方面開始改進(jìn)。立竿見影的經(jīng)驗(yàn)總使人較有成就感，也有助于再繼續(xù)其他方面的改進(jìn)。

4.以所花的時(shí)間、精力和金錢而言，選擇最合適的方面進(jìn)行改進(jìn)。第39頁，共63頁，2023年，2月20日，星期四2.2.7績(jī)效改進(jìn)的四個(gè)要點(diǎn)績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃設(shè)計(jì)的目的在于使員工改變其行為。為了使改變能實(shí)現(xiàn)，必須符合四個(gè)要點(diǎn)：

1.意愿。員工自己想改變的愿望。

2.知識(shí)和技術(shù)。員工必須知道要做什么，并知道應(yīng)如何去做。

3.氣氛。員工必須在一種鼓勵(lì)他改進(jìn)績(jī)效的環(huán)境里工作。而造就這種工作的氣氛，最重要的因素就是主管。員工可能因畏懼失敗而不敢嘗試改變，這時(shí)，需要由主管去協(xié)助他們，幫他們建立信心。

4.獎(jiǎng)勵(lì)。如果員工知道行為改變后會(huì)獲得獎(jiǎng)賞，那么他較易去改變行為。獎(jiǎng)勵(lì)的方式可分為物質(zhì)和精神兩方面：物質(zhì)方面包括加薪、獎(jiǎng)金，或其他福利；精神方面則包括自我的滿足、表揚(yáng)、加重責(zé)任、更多的自由與授權(quán)。此外，社會(huì)是在動(dòng)態(tài)發(fā)展著的，績(jī)效評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)與刻度也應(yīng)作相應(yīng)地調(diào)整，才能對(duì)員工的工作績(jī)效切實(shí)起到改進(jìn)、保持、發(fā)展的作用。第40頁，共63頁，2023年，2月20日，星期四學(xué)習(xí)任務(wù)三考核項(xiàng)目評(píng)估7.3.1學(xué)習(xí)導(dǎo)入B公司的一個(gè)被辭退的員工把企業(yè)告到了勞動(dòng)仲裁部門，在仲裁申請(qǐng)中，該員工稱自己工作如何努力，表現(xiàn)如何優(yōu)秀，而企業(yè)如何無情，自己被辭退又是如何之冤枉，說了自己一大堆好話，企業(yè)一大堆的不是。對(duì)于這樣一份仲裁申請(qǐng)，勞動(dòng)部門本著維護(hù)弱者利益的原則，馬上立案，并進(jìn)入企業(yè)做了調(diào)查。

調(diào)查結(jié)果大出仲裁人員所料，實(shí)際上被辭退的員工的口碑非常壞，遲到早退，曠工打架，壞事做了不少，工作成績(jī)也一塌糊涂。但是，為了順利地把這個(gè)員工推出門去，又不想開罪于他，很多經(jīng)理都在該員工的業(yè)績(jī)考核表上填上了“優(yōu)秀”的字樣，就這樣，這個(gè)員工帶著優(yōu)秀的光環(huán)跑遍了公司的所有部門，直到最后無處可去。

看完這個(gè)案例，我們有這樣幾個(gè)疑問：這個(gè)企業(yè)沒有績(jī)效管理體系嗎？這個(gè)企業(yè)的績(jī)效管理做得完善嗎？經(jīng)理們做得稱職嗎？為什么一個(gè)普通的辭退行為最后會(huì)演變成勞資糾紛？這能避免嗎？

第41頁，共63頁，2023年，2月20日，星期四7.3.2相關(guān)知識(shí)7.3.2.1考核項(xiàng)目評(píng)估的意義

1.考核項(xiàng)目評(píng)估定位——總結(jié)

這里的總結(jié)有以下含義：

（1）對(duì)過去一個(gè)績(jī)效周期內(nèi)管理者與員工的工作進(jìn)行總結(jié)這些總結(jié)包括：制定考核指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候，員工是否參與？員工的意見是否得到了充分的表達(dá)？雙方在考核指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)上的分歧是否已經(jīng)達(dá)成一致？在績(jī)效周期內(nèi)，管理者是否主動(dòng)與員工溝通績(jī)效問題？是否提供了必要的幫助和輔導(dǎo)，影響績(jī)效目標(biāo)達(dá)成的障礙是否被明確識(shí)別，并被及時(shí)清除？員工是否主動(dòng)與管理者溝通績(jī)效問題，管理者提出的建設(shè)性改進(jìn)意見是否得到了執(zhí)行？等等。

第42頁，共63頁，2023年，2月20日，星期四（2）對(duì)過去一個(gè)績(jī)效周期內(nèi)員工的績(jī)效指標(biāo)達(dá)成情況進(jìn)行總結(jié)在進(jìn)行考核的時(shí)候，管理者不是對(duì)員工打一個(gè)分?jǐn)?shù)，把表格交給人力資源部就完成任務(wù)了，其實(shí)，管理者還有比打分更重要的工作要做，那就是與員工進(jìn)行一對(duì)一的績(jī)效面談。

績(jī)效考核要想發(fā)揮作用，績(jī)效面談必須做。在績(jī)效面談中，管理者要將自己對(duì)員工的表現(xiàn)的打分情況告訴員工，并將每項(xiàng)內(nèi)容員工的具體表現(xiàn)告訴員工，這當(dāng)中，既有好的表現(xiàn)，也有差的表現(xiàn)，這兩種表現(xiàn)都要反饋。

對(duì)于員工好的表現(xiàn)，反饋要具體，而不能只是籠統(tǒng)地說很好。要告訴員工，他的這種表現(xiàn)為什么好，好在哪里，不能僅僅說，"王輝，你這幾項(xiàng)工作表現(xiàn)很好，我很欣賞".這樣無原則的表揚(yáng)對(duì)員工一點(diǎn)作用沒有，反倒可能引起員工的反感，認(rèn)為那是虛偽的表現(xiàn)，所以，對(duì)于好的表現(xiàn)泛泛而談是沒有作用的。

第43頁，共63頁，2023年，2月20日，星期四（3）對(duì)績(jī)效管理體系的運(yùn)行進(jìn)行總結(jié)一個(gè)好的績(jī)效管理體系一定是一個(gè)不斷完善和提高的管理體系，一定是一個(gè)不斷螺旋上升的管理體系，而要做到這一點(diǎn)，管理者就不能被動(dòng)按照考核的體系的要求亦步亦趨，就一定要在其中發(fā)揮積極作用，對(duì)績(jī)效管理體系的運(yùn)行情況進(jìn)行總結(jié)。

第44頁，共63頁，2023年，2月20日，星期四【課堂訓(xùn)練】王原勝對(duì)這次薪資的調(diào)整，不滿意極了。因?yàn)樗J(rèn)為自已與劉少華比，實(shí)際上并沒有得到應(yīng)有的鼓勵(lì)。王原勝來到這家公司已有十多年的歷史，比劉少華多了五年的年資。這次公司薪資的調(diào)整，王原勝只比劉少華多出幾佰塊錢。然而，論年資、職級(jí)、工作表現(xiàn)，王原勝從未遲到早退，工作態(tài)度也甚為積極。至于劉少華在工作表現(xiàn)上，成績(jī)平平；只是能言善道，虛浮不實(shí)，善于做表面功夫。最近，部門主管發(fā)現(xiàn)王原勝工作態(tài)度消沉了許多，乃找來面談。部門主管：王原勝，你最近怎么了？你的工作績(jī)效似乎退步了！有什么問題嗎？王原勝：沒什么啦！只是我覺得這次調(diào)薪好象不太公平！第45頁，共63頁，2023年，2月20日，星期四部門主管：怎么說？王原勝：論資歷、工作表現(xiàn)，我都不該比劉少華多出幾佰塊錢。我認(rèn)為

加薪除了應(yīng)以底薪的比率調(diào)整外，還要考慮個(gè)人的努力程度、績(jī)效和對(duì)公司的貢獻(xiàn)等。按理說，我應(yīng)該可以調(diào)整得更多。我感覺到這不是一次公平合理的調(diào)薪。

部門主管：好的！我去查查看，然后給你答復(fù)。不過，我的建議是做人不必太計(jì)較，而且工作的目的，并不完全在于薪資的高低；有時(shí)候表現(xiàn)一些成就欲，也是蠻好的，你認(rèn)為呢？

由于這次的談話并沒有滿意的結(jié)果，且似乎有被責(zé)怪的意味，王原勝并沒有改善他的工作態(tài)度。如果你是主管，會(huì)如何處理這個(gè)情況？第46頁，共63頁，2023年，2月20日，星期四2.考核項(xiàng)目評(píng)估目的的定位——改善

企業(yè)為什么要實(shí)施考核項(xiàng)目評(píng)估？實(shí)施考核項(xiàng)目評(píng)估會(huì)給企業(yè)帶來什么收益？很多企業(yè)對(duì)這一點(diǎn)沒有清醒的認(rèn)識(shí)。很多企業(yè)認(rèn)為實(shí)施績(jī)效就是為了解決工資發(fā)放的問題，這是企業(yè)實(shí)施績(jī)效考核目的的焦點(diǎn)所謂，不夸張地說，至少80%的企業(yè)都是抱著這個(gè)目的去操作績(jī)效考核的。

第47頁，共63頁，2023年，2月20日，星期四如果把考核項(xiàng)目評(píng)估的目的定位于改善員工的績(jī)效，進(jìn)而改善企業(yè)的績(jī)效，我們?cè)诓僮骺?jī)效管理的時(shí)候，就必須重視績(jī)效管理系統(tǒng)的建設(shè)，建立起"制定績(jī)效計(jì)劃，設(shè)定績(jī)效目標(biāo)→績(jī)效溝通與輔導(dǎo)→績(jī)效考核與反饋→績(jī)效改善與提高"這樣的管理流程，強(qiáng)調(diào)員工的參與，強(qiáng)調(diào)雙向溝通，強(qiáng)調(diào)績(jī)效管理過程的溝通與輔導(dǎo)，使績(jī)效考核成為完整績(jī)效管理系統(tǒng)的一部分，而不是單獨(dú)存在的環(huán)節(jié)。

當(dāng)我們把績(jī)效考核放到績(jī)效管理系統(tǒng)進(jìn)行整體操作的時(shí)候，考核項(xiàng)目評(píng)估就是不僅僅是個(gè)填表打分的簡(jiǎn)單動(dòng)作，而是一個(gè)總結(jié)和提高的過程，考核項(xiàng)目評(píng)估就會(huì)還原到本質(zhì)，真正發(fā)揮作用。

第48頁，共63頁，2023年，2月20日，星期四【課堂訓(xùn)練】在明星公司的業(yè)務(wù)檢討會(huì)上，總經(jīng)理陳天利痛陳公司營(yíng)業(yè)衰退情形，他說：「今年以來公司營(yíng)業(yè)情況真教人心寒，第一季的營(yíng)業(yè)額居然降到一億元邊緣，比去年同期衰退了將近五成，僅達(dá)成今年?duì)I業(yè)額年度目標(biāo)的8.3﹪，希望在座能徹底探究營(yíng)業(yè)衰退原因，提出因應(yīng)對(duì)策，否則長(zhǎng)此以往，公司營(yíng)運(yùn)情況必定不堪設(shè)想。

營(yíng)業(yè)部經(jīng)理廖有元表示：「今年第一季營(yíng)業(yè)額確實(shí)減退很多，但有幾項(xiàng)事實(shí)不容忽視：今年第一季是淡季，歷年第一季的營(yíng)業(yè)額通常也只占全年?duì)I業(yè)額的15﹪左右；今年第一季春節(jié)假期較往年為長(zhǎng)，本公司的營(yíng)業(yè)當(dāng)然大受影響；去年上半年正值景氣繁榮階段，今年經(jīng)濟(jì)景氣普遍低迷，企劃部門所做的營(yíng)業(yè)目標(biāo)卻依然依據(jù)成長(zhǎng)的樂觀估計(jì)所訂定；本公司產(chǎn)品的式樣業(yè)已過時(shí)，雖然營(yíng)業(yè)人員使勁九牛二虎之力，也難以拓展市場(chǎng)。研究發(fā)展部經(jīng)理胡高提出他的看法：「本公司的研究發(fā)展一向不落人后，新產(chǎn)品推出速度也比同業(yè)領(lǐng)先，以去年來說，本公司即有五種新產(chǎn)品問世。第49頁，共63頁，2023年，2月20日，星期四

財(cái)務(wù)部經(jīng)理王元博說：「去年推出五種新產(chǎn)品，有兩種是失敗產(chǎn)品，造成不少虧損，可見推出新產(chǎn)品不一定符合成本效益原則；而且新產(chǎn)品的推出多集中在五、六月份，時(shí)效上落后了很多。個(gè)人認(rèn)為本公司應(yīng)該努力于現(xiàn)有產(chǎn)品的促銷，更重要的是預(yù)測(cè)與計(jì)劃工作必需加強(qiáng)，以免浪費(fèi)大量資源于沒有潛力的產(chǎn)品上。

企劃部經(jīng)理劉希林抗議說：「企劃部門所作的一切預(yù)測(cè)工作及營(yíng)業(yè)計(jì)劃都按照營(yíng)業(yè)目標(biāo)并非特別高，何況同業(yè)中也有少數(shù)公司營(yíng)運(yùn)仍持續(xù)成長(zhǎng)著。另外，請(qǐng)別忽略了企劃部全體人員只有三名的事實(shí)，我們?nèi)松偈路?，又要承?dān)公司成敗之責(zé)，似乎不公平，本人認(rèn)為如要促使公司業(yè)績(jī)成長(zhǎng)，重點(diǎn)仍在營(yíng)業(yè)部。

問題：

就個(gè)案資料，您認(rèn)為明星公司營(yíng)業(yè)額減退原因?yàn)楹?？如何改善營(yíng)業(yè)？

第50頁，共63頁，2023年，2月20日，星期四

3.考核項(xiàng)目評(píng)估作用的定位——系統(tǒng)

最后，談?wù)効己隧?xiàng)目評(píng)估作用的定位。正如前面所講很多企業(yè)只是把考核項(xiàng)目評(píng)估的作用定位于發(fā)放工資，這是不完整的，甚至是功利的。所以，我們必須系統(tǒng)地看待考核項(xiàng)目評(píng)估的作用。

對(duì)考核項(xiàng)目評(píng)估作用的定位有以下幾個(gè)方面：

（1）改善員工的績(jī)效這是績(jī)效考核的最根本的作用，必須首先改善員工的績(jī)效，然后才可能改善員工的收入和聲譽(yù)。

（2）為員工培訓(xùn)提供信息通過績(jī)效考核的總結(jié)過程，找到員工績(jī)效中存在的不足，結(jié)合企業(yè)的要求，為員工制定合理的培訓(xùn)計(jì)劃，幫助員工改善績(jī)效。

（3）為員工的職業(yè)生涯管理提供信息單純的職務(wù)等級(jí)的晉升的天花板已經(jīng)讓很多企業(yè)意識(shí)到，必須找出更好的辦法，使員工獲得職務(wù)之外的晉升，才能更好地激勵(lì)員工，留住人才，因此職業(yè)生涯管理成為人力資源的熱點(diǎn)，績(jī)效考核可以為職業(yè)生涯管理提供信息。

（4）為員工的薪酬管理提供信息眾所周知，績(jī)效考核可以為員工工資標(biāo)準(zhǔn)的確定以及工資晉級(jí)晉檔降級(jí)降檔提供信息。第51頁，共63頁，2023年，2月20日，星期四7.3.2.2考核項(xiàng)目評(píng)估的程序1.人力資源部負(fù)責(zé)編制考評(píng)實(shí)施方案，設(shè)計(jì)考評(píng)工具，擬定考評(píng)計(jì)劃，對(duì)各級(jí)考評(píng)者進(jìn)行培訓(xùn)，并提出處理考評(píng)結(jié)果的應(yīng)對(duì)措施，供考評(píng)委員會(huì)決策。

2.各級(jí)主管組織員工撰寫述職報(bào)告并進(jìn)行自評(píng)。

3.所有員工對(duì)本人在考評(píng)期間內(nèi)的工作業(yè)績(jī)及行為表現(xiàn)（工作態(tài)度、工作能力）進(jìn)行總結(jié)，核心是對(duì)照企業(yè)對(duì)自己的職責(zé)和目標(biāo)要求進(jìn)行自我評(píng)價(jià)。

4.部門主管根據(jù)受評(píng)人日常工作目標(biāo)完成程度、管理日志記錄、考勤記錄、統(tǒng)計(jì)資料、個(gè)人述職等，在對(duì)受評(píng)人各方面表現(xiàn)充分了解的基礎(chǔ)上，負(fù)責(zé)進(jìn)行客觀、公正的考核評(píng)價(jià)，并指出對(duì)受評(píng)人的期望或工作建議，交部門上級(jí)主管審核。第52頁，共63頁，2023年，2月20日，星期四

5.主管負(fù)責(zé)與下屬進(jìn)行績(jī)效面談。當(dāng)直接主管和員工就績(jī)效考核初步結(jié)果談話結(jié)束后，員工可以保留自己的意見，但必須在考評(píng)表上簽字。員工若對(duì)自己的考評(píng)結(jié)果有疑問，有權(quán)向上級(jí)主管或考評(píng)委進(jìn)行反映或申訴。對(duì)于派出外地工作的員工，反饋面談?dòng)稍搯T工所在地的直接主管代為進(jìn)行。

6.人力資源部負(fù)責(zé)收集、匯總所有考評(píng)結(jié)果，編制考評(píng)結(jié)果一覽表，報(bào)公司考評(píng)委員會(huì)審核。

7.考評(píng)委員會(huì)聽取各部門的分別匯報(bào)，對(duì)重點(diǎn)結(jié)果進(jìn)行討論和平衡，糾正考評(píng)中的偏差，確定最后的評(píng)價(jià)結(jié)果。

8.人力資源部負(fù)責(zé)整理最終考評(píng)結(jié)果，進(jìn)行結(jié)果兌現(xiàn)，分類建立員工績(jī)效考評(píng)檔案。第53頁，共63頁，2023年，2月20日，星期四

9.各部門主管就績(jī)效考評(píng)的最終結(jié)果與下屬面談溝通，對(duì)受評(píng)人的工作表現(xiàn)達(dá)成一致意見，肯定受評(píng)人的優(yōu)點(diǎn)所在，同時(shí)指出有待改進(jìn)的問題和方向，雙方共同制定可行的績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃和個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，提高個(gè)人及組織績(jī)效。

10.人力資源部對(duì)本次績(jī)效考評(píng)成效進(jìn)行總結(jié)分析，并對(duì)以后的績(jī)效考評(píng)提出新的改進(jìn)意見和方案，規(guī)劃新的人力資源發(fā)展計(jì)劃。第54頁，共63頁，2023年，2月20日，星期四7.3.2.3考核項(xiàng)目評(píng)估應(yīng)注意的問題

1.考核目的要開展績(jī)效考核工作，首要回答的問題就是為什么要開展績(jī)效考核工作，這個(gè)問題不加以明確，勢(shì)必使績(jī)效考核陷于盲目。第55頁，共63頁，2023年，2月20日，星期四

2.目標(biāo)責(zé)任體系（1）從目標(biāo)到責(zé)任人績(jī)效考核不是孤立事件，它與企業(yè)人力資源管理、經(jīng)營(yíng)管理、組織架構(gòu)和發(fā)展戰(zhàn)略都具有相關(guān)聯(lián)系，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)通過目標(biāo)責(zé)任體系和組織結(jié)構(gòu)體系分解到各個(gè)事業(yè)單元，與對(duì)應(yīng)的責(zé)任人掛鉤。

第56頁，共63頁，2023年，2月20日，星期四（2）從出發(fā)點(diǎn)到終點(diǎn)因目標(biāo)不是獨(dú)立部門可完成的，從任務(wù)出發(fā)點(diǎn)到終點(diǎn)，通過企業(yè)每一環(huán)節(jié)的優(yōu)秀業(yè)績(jī)，保證整體業(yè)績(jī)的最優(yōu)。因此應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)流程圖，明確部門間的協(xié)作關(guān)系，并對(duì)協(xié)作部門相互間的配合提出具體要求。（3）對(duì)目標(biāo)責(zé)任的一致認(rèn)可對(duì)工作目標(biāo)的分解，要組織相關(guān)責(zé)任人多次研討，分析可能性，避免執(zhí)行阻力，直到目標(biāo)由考核者和被考核者達(dá)成一致，這時(shí)以責(zé)任書的方式統(tǒng)一發(fā)布，并要明確獎(jiǎng)懲條件，由責(zé)任書發(fā)出者與責(zé)任書