A公司與O公司案例分析

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問題

1.Acme和Omega的結構特點是什么？Acme的結構特點：

Acme公司保存了Copitronics時的基本結構，保存了原工廠的大部分員工。其結構屬于職能性結構，是將職能劃分部門的方法應用到整個組織范圍。Acme就是依照營銷、運營、財務、生產、研發(fā)等職能來組織的。

總裁FredTaylorVP市場營銷VP運營VP人員VP財物控制人員工廠經理生產以下五大特點：

研發(fā)設計購買運輸工程1、根據離職的經理對于工作缺乏靈活性和多樣性的反饋，可推斷在該企業(yè)高層中過分集權化，也就是決策權大多數集中在總裁Taylor一個人身上，這樣則降低了組織的熱心。這是由于高層的經理與底層的工人們不一樣，他們收到過高水平的技能和訓練，以及來自其他團隊成員的支持，使正規(guī)化和嚴密的管理控制成為不必要。

2、工人們一般都很滿意現在的工作，表示Acme的低層是一種機械式組織，其特征是：高度專門化、高度正規(guī)化、有限的信息溝通、基層員工很少參與決策等。這種組織適合低層員工文化水平較低、工作較為重復機械的特點。

3、Acme組織結構屬于職能性結構，這樣的結構有利于專業(yè)化分工；有利于維護高層行政指揮的權威以及組織的統(tǒng)一性；各部門只負責一種類型的業(yè)務活動，有利于技術水平提高?？墒沁@樣的組織結構也出現了一些問題，從材料上我們可以了解到Taylor與各部門聯系比較緊湊，可是他們忽略了部門與部門之間的溝通，因此在后期引起了整個生產體系的糟糕與沒有效率。

4、總裁繞過中層管理人員和各部門負責人進行信息的傳遞。根據“命令統(tǒng)一〞的原則，這本身屬于一種越級行為?？墒轻槍X的合同，要求小批量、高質量、高速度，出于效率和速度的考慮，這樣的方式是有利的，這樣避免了幾層傳遞后信息的失真以及不及時。

5、結構屬于剛性結構,即適合于大批量的生產。

Omega的結構特點：Omega公司雇傭了新總裁和新的工程師，并保存了少數Copitronics人員。很明顯，Omega公司重新組建了一個不同于原公司的組織。其結構屬于團隊組織結構，整個組織有工作群體活或團隊組成的結構。這樣結構的優(yōu)點有：

1、員工參與更多，并得到了授權；2、減少了職能部門之間的障礙；

3、適合于組織中具有特定的期限和工作績效標準的某些任務，或者任務是獨特、不常見的，需要跨職能界限的專門技能；

4、作為對官僚結構的補充，既提高了標準化的效率，又加強了靈活性，是一種自我管理的團隊。

而這種結構也存在弊端：指揮鏈不明了及團隊工作有壓力。因此，Simon花了好多的時間在理解和溝通問題上。

2.結構在Omega最初的成功和Acme最終的成功中扮演了怎樣的角色？Omega最初的成功：

首先，Omega使用基于團隊的結構來適應新項目。由于是生產100個原型元器件的小產量任務，團隊之間比較簡單對各看法及生產進行調理并達到統(tǒng)一。這樣團隊結構使每個成員在接受新項目之后始終都了解團隊的工作并為之負責。團隊對新項目還表現出很大的適應性，靈活性，能更快接受新了思想，和新的工作方法和信息，在工作中使每個人都能有效地理解和溝通解決問題，這也使得為正確完成新項目節(jié)省了好多時間。再者，我們認為在GX設計錯誤的背景下，Omega選擇對了設計生產的方式，避免了一定的損失并按時交貨。最終，Omega最初的成

功也與Acme的失敗有關，由于Acme其各部門聯系不緊湊，加之GX設計的錯誤，重組的過程中造成了某些部件損壞和未能按時交貨。Acme最終的成功：

Acme這種職能組織結構形式使職責規(guī)范明確，專業(yè)分工簡單，采取大規(guī)模生產，管理權力高度集中，也很便利于最高領導層對整個企業(yè)實施嚴格的控制。組織規(guī)模對Acme能夠達到數量、質量和成本的生產目標起到了很大的作用，由于生產專業(yè)化水平的提高等原因,使公司形成了一種規(guī)模經濟使企業(yè)的單位成本下降,從而形成企業(yè)的長期平均成本隨著產量的增加而遞減的經濟。也使得在和OMEGA的最終競爭中起到了很大作用。一旦合同簽訂，由于它的結構模式屬于剛性結構,適合大批量的生產,所以最終獲得了GX公司的親睞。而Omega企業(yè)沒有一個嚴格的組織結構，規(guī)模小而且生產成本更高，很難適應和應對大批量的生產。

3．你認為Acme應當采取什么樣的組織結構形式？

Acme這種職能型組織結構的缺點是各職能部門簡單形成本位主義，傾選擇對自己部門最有利而不是對項目最有利的決策；組織缺乏彈性，跨部門協(xié)作困難；信息溝通交流不順暢，所以任何組織都不可能根據單一的標準來設計管理組織，而必需同時利用兩個或兩個以上的部門化方式。我們認為Acme應當采取綜合標準與矩陣型結構。

矩陣型結構，是這樣一種組織，它從各職能部門中抽調專家，分派他們在一個或多個由項目經理領導的項目小組中工作，項目完成后，專家再返回

各自的部門。這樣，在橫軸的傳統(tǒng)職能部門基礎上增加了縱軸坐標的結果，就將職能部門化和產品部門化的因素交織在了一起，因此稱為矩陣。它的獨特之處在于，它設計了雙重指揮鏈，即員工有兩個上司：他們所屬職能部門經理和他們所工作的產品或項目小組經理。為使矩陣型結構有效運作，項目經理和職能經理必需經常保持溝通，并協(xié)調他們對所屬共同員工所提的工作要求，共同解決沖突。矩陣式組織優(yōu)點：

（1）將企業(yè)的橫向與縱向關系相結合，有利于協(xié)作生產。

（2）針對特定的任務進行人員配置有利于發(fā)揮個體優(yōu)勢，集眾家之長，提高項目完成的質量，提高勞動生產率。

（3）各部門人員的不定期的組合有利于信息交流，增加相互